Koro – Mit Lebensmitteln in Großpackungen zum Millionen-Umsatz

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und zwar geht es heute um KoRo. Wer sich mal in der Influencer-Welt ein bisschen bewegt oder in Drogerien, so in den feinen Lebensmittelecken unterwegs ist, kommt um KoRo gar nicht mehr herum. Ich finde das ein super spannendes Unternehmen, die auch schon richtig Cash schieben. Also so roundabout 50 Millionen Euro Jahresumsatz, habe ich mir sagen lassen. Mal gucken, was die beiden Jungs dazu sagen.

Wir werden heute also über die Entstehung von KoRo reden, was es eigentlich genau für ein Unternehmen ist. Wir werden über Online-First versus stationärer Handel natürlich reden, das liegt bei dem Thema irgendwie nahe. Und klar, wir reden über Marketing, speziell Influencer und Social Marketing. Und natürlich will ich auch wissen, was kommt eigentlich von den Jungs und Mädels noch so und wie haben sie das Ganze finanziert. So, und wenn ich sage, die Jungs, also heute on air sind es wirklich Jungs, aber im Team haben sie bestimmt auch ganz viele Mädels. Das sind einmal der liebe Konstantinos Kallios und Piran Asci. Hallo ihr beiden, schön, dass ihr da seid.

Piran Asci: Ja, Joel, danke für die Einladung.

Joel Kaczmarek: Ja, fangen wir mal an mit euch. Wie ging es denn los? Also vielleicht stellt ihr euch mal beide vor, sagt, was ihr persönlich so gemacht habt vorher, wie man dazu kommt, irgendwie Lebensmittel zu verkaufen als junger Mensch. Ich habe schon gemerkt, wir haben ganz viele Schnittstellen hier, so geolokal. Also ich glaube, das wird heute eine coole Folge.

Constantinos Calios: Ja, Vielleicht fange ich am besten mal an. Also mein Name ist Constantinos Calios, kurz Costa und Teilnamensgeber von KoRo. So können wir, glaube ich, einen guten Einstieg finden. KoRo ist gegründet worden im Jahr 2014 mal. Bevor wir überhaupt an den Lebensmittelsektor denken konnten, haben wir was ganz anderes gemacht. Ich habe nämlich damals zusammen mit dem Robert, deswegen auch KoRo, so ist der Name entstanden, KoRo dann gegründet. Hintergrund war einfach der, ich habe damals Jura studiert und ich habe sehr gerne Jura studiert, es hat immer super viel Spaß gemacht und ich wollte immer Richter werden, einfach weil in meinem Verständnis damals alle Richter irgendwie ungerecht waren, was das auch wieder heißt.

Dann irgendwann habe ich gemerkt, da kam so ein Wendepunkt, wo ich festgestellt habe, hey, das macht super viel Spaß, aber ich kann mir nicht vorstellen, in 30 Jahren auf meiner Veranda zu sitzen und irgendwie Recht zu finden und so, sondern Das wird dann doch irgendwann eintönig und möchte was anderes machen, möchte mich irgendwie austoben, was Eigenes machen. Ich habe mit dem Robert relativ lange darüber gebrainstormt. Und irgendwann haben wir dann festgestellt, hey, es gibt verschiedene Konzepte, verschiedene Ansätze. Und ein ganz spannender Ansatz war eben das Counter-Prinzip. Sprich, so ein Aldi, so ein Lidl, wie machen wir das eigentlich? Das ist ja natürlich logischerweise ein relativ riesiges Unternehmen mittlerweile. Aber wir mussten da trotzdem irgendwie da reinkommen. Und haben dann einen spannenden Ansatz gefunden von einem Professor an der FU Berlin, der Professor Faltin. Ich habe es noch gedacht.

Joel Kaczmarek: Ja, lustig. Entschuldigung, die Teekampagne, ne?

Constantinos Calios: Richtig. Der hat nämlich ein sehr spannendes Buch geschrieben, das heißt „Kopf schlägt Kapital“. Und da beschreibt er eben, wie man auf Basis von Komponenten oder Kampagnen sozusagen eine Firma gründet. Das hat er mit der Teekampagne ja bewiesen. Die ist ja heute auch einer der größten Importeure für Darjeeling-Tee in Europa. Und das haben wir uns angeschaut, fanden das super spannend, auch weil wir dann gemerkt haben, da kann man halt relativ günstig auch reinkommen, weil man ja mit Komponenten arbeitet und so.

Und haben dann irgendwie Alles Geld, was wir hatten, zusammengelegt, haben dann angefangen, das so ein bisschen zu adaptieren, haben aber gemerkt, wir wollen das nicht so wissenschaftlich machen, wie der Professor das denkt. Tenor war damals so hier, kein PayPal und solche Sachen, wo wir gesagt haben, nee, nee, wir wollen das schon groß machen, wir wollen schon nicht eine Tee-Kampagne bauen, wir wollen dann wirklich 500, wenn nicht mehr, Tee-Kampagnen bauen und das auch sozusagen groß denken und haben dann alle möglichen Leute kontaktiert, alle möglichen Segmente abgecheckt und sind dann quasi auf die größte Innovation der Welt gekommen, Waschmittel, ja. Wir haben nämlich im Raum Köln Lieferanten gefunden, die quasi von den großen Herstellern, unter anderem den Dalli-Werken, Überproduktion einkaufen an Waschmitteln und Spülmaschinentabs. Dann sind mal so beschädigte Produkte falsch etikettiert und sowas. Die füllen das dann quasi um in Großpackungen, vertreiben das dann quasi weiter. Und das war so das KoRo-Ur-Prinzip.

Und so haben wir angefangen, haben das dann relativ gut entwickelt. Erst mal ein Jahr über Ebay, Amazon verkauft, dann Webshop aufgebaut und so weiter, bis wir gemerkt haben, wir werden kopiert. Dachten, okay, gut, kopiert, gut. Preis ist der einzige USP in dem Sinne. Funktioniert irgendwie nicht, wenn jemand ankommt, der mehr Geld hat als du. Dann hat meine Frau Michelle irgendwann gesagt, ich ernähre mich ja vegetarisch, lass uns mal schauen, vielleicht können wir irgendwie Rohstoffe finden oder im Lebensmittelbereich zu schauen, irgendwie Datteln oder Cranberries und solche Sachen. Das ist schon relativ teuer. und haben dann tatsächlich eine Anfrage gestellt und dann festgestellt, hey, es gibt Lieferanten dafür, die machen das auch in diesem Großpackungskonzept.

Natürlich nicht 10 Kilo, sondern dann eben irgendwie 500 Gramm. bis ein Kilo war dann die Großpackung. Haben dann so ein Sortiment aufgenommen mit so 20 Nüssen und Trockenfrüchten als ersten Test. Hatten dann so einen ganz lustigen Webshop. Der war so relativ clean aufgebaut, für Waschmittel ausgelegt. Da kamen dann so Trockenfrüchte dazu. War so beides so ganz lustig drin. Haben dann gemerkt, Trockenfrüchte und Nüsse funktionieren deutlich besser als irgendwie die Waschmittel. Haben es dann tatsächlich dann umgebaut irgendwann. Das war auch gleichzeitig so die Zeit, wo das Thema Influencer-Marketing gerade aufgekommen ist. So in der Zeit war, glaube ich, damals noch nicht so bekannt, so wie heute eigentlich selbstverständlich ist. Ein Influencer kriegt irgendwie Geld für ein Placement. War das damals so, hey, komm, schick mir ein 50-Euro-Warenpaket, ich kann das mal machen. So haben wir quasi mal angefangen. Wir hatten damals so in der Fitnessszene die ersten Influencer rund um Karl S., Ralf Settele und so weiter. Und das Gute an dem Ganzen war, wir haben denen Ware geschickt und der Umsatz ist dann nachhaltig oben geblieben. Es war ja nicht so, dass die quasi ein Placement gemacht haben und dann wieder alles wieder quasi bei Null war oder bei nichts, quasi wenig. Sondern der Umsatz ist dann nachhaltig auf einem Niveau geblieben.

Die Leute sind dann bei uns geblieben, weil die festgestellt haben, hey, die verfolgen ja auch klare Ziele. Die sagen halt, okay, Preis und Qualität sind sozusagen die USPs dann in dem Sinne. Das hat ganz gut funktioniert. So die ersten anderthalb Jahre sind wir sehr, sehr schnell gewachsen, haben Influencer auch aufgebaut. aufgebaut, diesen Kanal entdeckt und voll reingegangen in diese ganze Thematik, bis der Robert irgendwann gesagt hat, er will irgendwie was anderes machen und haben dann gesagt, okay, gut, wie führen wir das eigentlich weiter? Bis ich dann eine relativ coole Nachricht gekriegt habe von einem gewissen Pirat. Da dachte ich, okay, sprechen wir mal. Ich muss eben sozusagen jemanden finden, der dann den Robert als. Und so bin ich auf Pi angekommen und dann haben wir gemeinsam quasi Chore neu aufgebaut. Das war dann nie so ein Überunterordnungsverhältnis, das war eher so ein partnerschaftliches Verhältnis, aber das wird er gleich glaube ich selber erzählen.

So fing es eigentlich dann nochmal an, haben dann irgendwann Investoren mitgefunden und beteiligt und das dann nochmal größer gedacht und gemacht, dass es so ein so die Gründungsgeschichte und haben es dann auch sauber aufgeteilt in der Geschäftsführung. Also was ich jetzt noch mache oder was ich gerade mache in meinem Tätigkeitsfeld ist, ich kümmere mich quasi um alles, was operativ irgendwie im Tagesgeschäft anfällt. Also ich bin zuständig für Operations, Kundenservice, Prozessoptimierung, also alles, was so kleinere Optimierungen im Tagesgeschäft eben sind, so die Stage-Themen. Und ich bin zuständig für Qualitätsmanagement, was auch ein wichtiges Thema bei KoRo ist. Wir sind da jetzt IFS-Broker zertifiziert auf höherem Niveau. War sehr viel Arbeit, aber ich bin da sehr stolz drauf. Genau, das ist so das, was ich gerade mache.

Joel Kaczmarek: Ja, ich war die ganze Zeit schon gespannt, wann Piran reinkommt. Ich dachte, es sei so eine Startup-Story mit, der war eigentlich Hausmeister oder Paketbote und sagte, ich finde eure Idee cool, habe ich ja alles schon gehört. Ich glaube, bei Ebay war das damals so, dass die Postboten mitgründen wollten. Piran, wenn ich jetzt gerade lerne, du hast dem Kollegen immer eine E-Mail geschrieben, was ist denn so dein Background, wie bist du denn dazu gekommen?

Piran Asci: Also mein Background ist eigentlich ein ganz anderer. Ich habe Mathematik studiert und hatte mit Food gar nicht so viel am Hut. Wollte eigentlich noch meinen Doktor machen und vielleicht irgendwie im Finance-Bereich irgendwann tätig werden. Aber ich hatte so eine Uni-Phase, in der ich wirklich viel Fitness gemacht habe und diese ganzen Fitness-Influencer auch geguckt habe und geschaut habe, wie man sich ernährt und habe das Kochen gelernt und pipapo. Und ich fand das ganze Thema spannend. und Unternehmertum fand ich auch sehr spannend. und Genau, da war ich tatsächlich KoRo-Kunde. Ich fand es cool, dass ich bei einem Online-Shop einfach große Mengen bestellen kann und immer ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis habe. Ich habe, glaube ich, mit Juildatteln, Cranberries, Papaya und was auch immer bestellt. Dann habe ich irgendwann meinen gesamten Bekannten- und Verwandtschaftskreis da in den Bann gerissen, bei KoRo zu bestellen und dachte dann irgendwann, wie kann das denn sein, dass ich daran eigentlich keine Kohle verdiene, obwohl ich den Jungs so viel Umsatz bringe.

Und da habe ich Costa geschrieben, hey, schick doch mal einen Affiliate-Link oder irgendwas, dass ich ein bisschen was daran verdienen kann. Und dann hat er mir tatsächlich so einen Link geschickt. Und so sind wir halt erstmalig eigentlich in Kontakt gekommen. Haben so ein paar Mal geschrieben. In der Zeit habe ich auch so einen Wettbewerb mitgemacht. Der heißt irgendwie Fundpreneur-Wettbewerb. Musste man an der Uni in sieben Wochen sein eigenes Unternehmen gründen und so weiter. Und da habe ich quasi Costa und Robert eingeladen zur Finalveranstaltung, weil es da noch so einen Publikumspreis gab. Und je mehr Leute da abstimmen, desto besser. Und diesen Wettbewerb haben wir dann tatsächlich gewonnen und bin danach mit Costa einfach in Kontakt geblieben. Da ging es um so eine App, da konnte man irgendwie Foto hochladen, Empfänger, Absender, sowas wie Urlaubsgruß, nur halt, dass es wirklich über so eine dezentrale Studenten-Crew dann auch geschrieben wird, auf eine Postkarte gedruckt wird und das dann versandt wird. Das heißt, die Omi hat nicht mehr erkannt, ob das sozusagen eine Fake-Handschrift ist oder ob es wirklich deine Handschrift ist oder nicht. Das war ganz cool, aber es waren halt vier Jungs, mit denen wir das gemacht haben, drei Freunde. Das hat dann irgendwann nicht mehr funktioniert. Der eine wollte das nicht mehr mitmachen, also haben wir es irgendwann gelassen. Und mit Costa bin ich aber in Kontakt geblieben und er hat irgendwann gesagt, ja, wir haben da irgendwie so ein bisschen Bedarf bei Cashflow-Prozessen, bei Buchhaltungsautomatisierung, so Excel-Hokus-Pokus.

Und dann dachte ich, ja cool, hab meinen Prof gefragt, ob ich das Werkstudium irgendwie anrechnen kann als Praktiker. Und dann habe ich da erstmalig eigentlich als Werkstudent gestartet. Ich glaube, das war Anfang Februar 2015, wenn ich mich nicht täusche. So hat das alles irgendwie angefangen und seinen Lauf genommen. Und dann irgendwann habe ich halt einfach gemerkt, irgendwie mit Costa und Robert läuft das nicht ganz so perfekt. Costa hat deutlich mehr gemacht, Robert wollte aus privaten Gründen raus. Die Seedphasen-Investoren haben da ihr großes Geld gewittert und dachten, sie platzieren keinen Geschäftsführer, den sie gut kontrollieren können. und Costa wollte das natürlich selbstverständlich nicht. und Robert hat gegen die Firma geklagt, der sollte als Bad-Lieber rausgehen, also war keine schöne Situation, also wir skippen diesen Part auch immer ganz gerne, wenn wir darüber im Detail sprechen. Aber es war halt tatsächlich einfach keine leichte Situation. Das Unternehmen war teilweise gelähmt. Ich war als Werkstudent da und habe mein Studium noch weitergemacht. Und dann habe ich gegen Sommer 2015 mit Costa mal so ein bisschen überlegt, ich könnte da irgendwie reinkommen. Ich hatte so ein bisschen Geld angespart, was ich über den Verkauf von Pokémon und Yu-Gi-Oh! Karten damals erwirtschaftet habe.

Dann habe ich mir gedacht, das könnte ich investieren, das ist alles, was ich habe. und die Siedwasen-Investoren haben uns dann irgendwie groß zum Steakessen irgendwie hier verabredet in der Nähe, hier in Berlin-Mitte und haben es ehrlich gesagt relativ lustig gefunden und haben das aber so ein bisschen abgespielt, abgeschmettert, haben gesagt, nee, wollen sie nicht und wollten da quasi einen eigenen Geschäftsführer irgendwie platzieren. Und ich habe da irgendwie weiter munter vor mich hin studiert, ein halbes Jahr später haben wir uns da nochmal hingesetzt, das war Anfang 2016, haben lange hart verhandelt, es war tatsächlich der Ralf Settele noch bei uns im Cap Table, das ist eben der ehemalige Geschäftspartner vom KLS, dem sozusagen veganen Fitnessbaron da, haben dann irgendwie verhandelt und haben dann aber auch einen ganz guten Deal zusammen auch mit Robert gefunden. Also wir haben uns wirklich an einen Tisch gesetzt und das war wirklich ein Game-Changer, dass wir am 1. Mai mit Costa und Robert saßen wir da und haben uns in die Augen geblickt und haben einfach versucht, konstruktiv eine Lösung zu finden. Letztendlich haben Costa und ich die Seed-Phasen-Investoren und Robert rausgekauft. Dann war ich irgendwann Ende Mai pünktlich zum Vater werden von Costa. Mit seinem ersten Sohn wurde ich dann Geschäftsführer und dann haben wir eine tagesgenaue Cashflow-Planung gemacht. Also das war wirklich eine heiße Zeit. Wir waren bei minus 100.000 Bankbestand, 100.000 Konto-Rent, das heißt 10.000 Puffer am Abend. Eine Million Euro Jahresumsatz gemacht mit 10.000 Bankpuffer quasi. Ich habe 18.000 Euro für die Anteile gezahlt. Dann haben wir noch in Summe 30.000 Euro, Costa und ich, nochmal reingegeben in die Firma, weil wir dachten, der Umsatz geht 30 Prozent zurück, ging aber 50 Prozent im Sommer zurück. Tronkenfrüchte, Nüsse, war halt nicht so ein Sommerthema. Michelle war da gerade im Mutterschaftsurlaub, hat quasi trotzdem gearbeitet und das war wirklich so ein tagesgenaues Ding. Haben dann die Firma quasi profitabel gedreht von anderthalb Millionen Euro Umsatz in 2015 auf eine Million in 2016, aber schwarze Null quasi und haben dann angefangen Investoren zu suchen.

Joel Kaczmarek: Ihr seid ja geil. Ihr gefällt mir ja beide. Also ich hätte sofort jemand zum Geschäftsführer gemacht, der mit Pokémon und Yu-Gi-Oh! Karten Geld verdient. Hallo? Sofort. Das ist doch

Constantinos Calios: Oder?

Joel Kaczmarek: Meine Rede.

Constantinos Calios: Meine Rede.

Joel Kaczmarek: Ja klar. Das ist so sympathisch. Und wer sowas zu Geld macht, der macht alles zu Geld. Ich bitte euch.

Piran Asci: Witzigerweise, wir hatten dann im Sommer 2016 einfach gar keine Kohle für Marketing, auch nicht für Influencer-Marketing oder so. Es dauerte mal ein, zwei Monate, bis sich das zurückspielt. Und die ein, zwei Monate hatten wir nicht. Da kam gerade Pokémon Go raus. Da haben wir so ein paar Pokémon gefangen und dachten, eigentlich könnten wir doch mal versuchen, als erster alle Pokémon zu fangen auf Pokémon Go. Also wenn du Piran Asci Pokémon-Tricks bei Google eingibst, ich war der erste Mensch auf diesem Planeten, der als erstes alle Pokémon gefangen hat bei Pokémon. Und dann sind wir an die Presse, an die BILD gegangen, haben gesagt, ja, wir sind die Ersten, haben das. Und mit den Superfrüchten, Superfoods von KoRo haben wir es geschafft, alle Pokémon zu fangen. Und das hat wirklich auch Umsatz gebracht. Das war echt stark. Mit so einem großen KoRo-T-Shirt und so, das findet man jetzt noch.

Joel Kaczmarek: Krass, ihr seid ja kreativ. Da weiß man ja gar nicht, wo man anfangen soll mit den Fragen, aber rein sachlich, also ihr habt ja so einen wilden Ritt hinter euch, hat es euch da nicht in den Finger gejuckt, mal zu sagen, ihr liquidiert die Firma und fangt nochmal neu sozusagen clean an? Also da, was du gerade beschrieben hast, da würden ja vielen Leuten irgendwie der Arsch auf Grundeis gehen.

Constantinos Calios: Das krasse ist halt, also tatsächlich, das ist eine Sache, da waren wir beide immer Konsens, ja, stand eigentlich nie zur Debatte. Einmal war das immer irgendwie eine Motivation da. Ich glaube, das juckt einen ja noch in den Fingern, weil ich meine, wenn ich irgendwas liquidiere, wir müssen vielleicht drüber reden, in Deutschland bist du halt irgendwie abgebrannt, in Amerika, weiß ich nicht, bewundern sie dich dafür, dass du was aufgebaut hast. Die sagen so, nee, du bist abgebrannt, dein Lebenslauf ist scheiße. Das willst du natürlich auch nicht, deswegen sagst du halt, nee, ich baue das irgendwie sauber durch. Das war das eine Thema. Das andere Thema war aber auch, muss man ja eben sagen, hat Piran auch eben erzählt, der Umsatz und Kundenbasis, die wir halt hatten dadurch, ja, durch die klare Kommunikation, durch die Fokussierung auf eigene Marke und so weiter, auch vielleicht, wenn es noch nicht so groß war wie heute, die war halt da. Das heißt, die Tendenz oder das Potenzial, was man halt dann auch gesehen hat, was man halt ausprobiert. ausschöpfen kann, wenn man es gut macht. Das haben wir halt gesehen. Also wir haben wirklich eine Million gemacht an Umsatz und dann hat man halt die schwarze Null geschrieben, halt total überschuldet, irgendwie 1000 Ratenzahlungen und so. Aber wir wussten halt, wenn das Thema durch ist und so weiter und wir theoretisch keinen Investor finden und irgendwie sagen, gut, irgendwann sind die Schulden bezahlt, wir machen es einfach ganz klein weiter, zahlen uns halt was aus, studieren eben weiter oder machen was komplett anderes so. Das hat sich dann schon gelohnt. Das war schon so eine Sache, wo wir einfach gesehen haben, Leute bestellen ja auch regelmäßig. Wir haben ja auch Stammkunden und eine hohe Stammkundenquote. Damals noch 40 Prozent, heute ein bisschen mehr sogar. Stand das tatsächlich einfach auch rein sachlich nicht zur Debatte, wer es auch Quatsch gewesen ist zu liquidieren.

Joel Kaczmarek: Was hat eure Schulden eigentlich sozusagen ausgemacht? War das Warenvorfinanzierung oder was war das eigentlich?

Constantinos Calios: Naja, das war eher so ein Mix. Also Warenvorfinanzierung haben wir immer so, ich sag mal, aus dem Cashflow bedient. Das hat sich so von der Kalkulation immer irgendwie hingehauen. Ja, es war halt eher so das Thema Haftungsübernahme für irgendwie entstandene Anwaltskosten zum Beispiel. Weil, wie gesagt, das war ja damals eine verklagte Firma. Es sind Dinge gelaufen, wo wir, glaube ich, heute eine andere Erfahrung auch haben als Geschäftsführer, wo wir halt sagen würden, nee, erstmal würde ich so eine Verträge nicht unterschreiben oder zweitens würde ich halt einfach anders handeln. Das haben wir damals so nicht gesehen, war uns nicht bewusst und deswegen mussten wir da vieles noch an Altlasten abbezahlen und das haben wir dann gemacht.

Joel Kaczmarek: Ja, krasser Ritt. Also beeindruckende Geschichte. Das ist ja wirklich der nervige Scheiß. Also wenn du noch Kosten hast für Sachen, die dir nicht mal irgendwie was bringen, sondern wo du eigentlich nur Sachen abfederst. Wir können ja nochmal ein Stück weit aufarbeiten, dieses ganze Prinzip, was ihr meintet von der Tee-Kampagne. Lustigerweise, mein Team hat sich eure Seite angeguckt und gerade auch die Mädels meinten, ja, sprich die mal drauf an. Da steht auf der Webseite, haltbare Lebensmittel in effizienter Großpackung. So, das klingt irgendwie nicht sexy. Und ich habe sofort lustigerweise daran gedacht, hier, ach, wie Tee-Kampagne. Wusste aber gar nicht, dass ihr euch sozusagen davon habt inspirieren lassen. Seid ihr nicht mittlerweile an so einem lifestyleigen Moment, dass ihr das eigentlich drehen müsstet? Also dass ihr gar nicht mehr so in dieser Spreche seid? Und vielleicht könnt ihr es aber trotzdem auch nochmal erklären, was es mit dem Prinzip auf sich hat.

Piran Asci: Wir fanden einfach diese Idee cool, dass man halt Fokus aufs Produkt packt und jetzt nicht irgendwie mit horrenden Margen irgendein Lifestyle-Produkt oder so verkauft. Wenn man sich so ein bisschen die Bilder anguckt, kann das schon mal anders wahrgenommen werden. Das verstehen wir auf jeden Fall. Ich glaube, da muss man sich einfach weiterentwickeln, was ein bisschen trendy ist und cool ist. Outside-the-box-Denken, nicht dieses klassische Freisteller-Thema immer, sondern halt mal wirklich bei Amerika so ein bisschen was abgucken und dann auch mal hier pastellfarbige Hintergrundfarben und so weiter. Ich glaube, da sind wir schon deutlich weitergekommen, aber die Idee ist immer gleich geblieben. Also wir haben immer noch eine wahnsinnig hohe Flexibilität in der Verpackungsart und Größe und versuchen damit halt einfach radikal Handelsstufen zu überspringen. Und das ist bis heute immer noch der Fall.

Der einzige Unterschied, den wir für uns vornehmen, ist, der Fall-Team hat das ja immer in einer Kampagne gedacht, hat gesagt, gut, nur Tee, nur der Chilling-Tee. Und wir haben uns halt irgendwann gedacht, da kann ich doch kein holistisches Einkaufserlebnis irgendwie bieten. Wenn ich mit einem Rewe, DM oder Co. konkurrieren möchte oder konkurriere, brauche ich da einfach ein breiteres Sortiment. Aber immer noch mit der Denke, ich muss halt sehr stark vertikal integriert sein und kann nicht alles bei einem Großhändler einkaufen. Und das haben wir halt gemacht. Also wir haben eigentlich so ein Holding gebaut mit KoRo, wo wir verschiedene Kampagnen unter einem Dach versuchen zu vereinen. Das war ganz lustig. Wir hatten dann sozusagen ein Rebranding, wollten wir dann irgendwann vornehmen, weil wir kamen ja aus dieser Waschmittellinie. Das war alles irgendwie hellblau und sah irgendwie nach Spülmaschinentabs und Co. aus. Und dann sind wir hier zu der Agentur Sonnenstaub. Die haben auch viele Marken gemacht, wie Just Spices, MyMuesli haben sie viel beraten und Dörrwerk und so weiter und so fort.

Und dann meinte ich zu dem Peter, wir wollen ein richtig tolles Rebranding und Redesign machen. Wir können aber nur A7-Etiketten und schwarz-weiß. Und der hat mir immer wieder Schleifen geschickt mit toller Farbe und tollem sozusagen vollflächigen Design und so weiter. Und da haben wir uns fast schon gestritten. Und wir sind immer noch, glaube ich, der einzige Kunde bei ihm, der nicht als Referenz gelistet ist, weil er es so hässlich findet. Aber ich glaube, in dem Punkt sind wir halt einfach sehr radikal. Wir wollen halt Handelsstufen überspringen und das ist immer im Fokus gewesen und Design und Co. ist immer im Nachrang. Natürlich kann man da vielleicht heutzutage ein besseres Wording finden, ein besseres als irgendwie effiziente Großpackung, aber das ist auch das, was wir irgendwie fühlen. Wir haben ja auch ein großes Bild von Aldi und Albrecht, finden einfach die Idee klasse, dass man da mit Paletten irgendwie Geld spart und so und das haben wir bis heute irgendwie beibehalten.

Joel Kaczmarek: Und wie weit treibt ihr das voran? Also bei Falti nenne ich mich auch, ich habe den ein paar Mal auch besucht in seinem Labor für Entrepreneurship, dass der wirklich nach Indien gefahren ist. Es gibt so Dajiling-Anbaugebiete, wo der halt wirklich hingegangen ist und hat dann direkt da sein Tee eingekauft, per Container nach Hamburg geschifft und dann verkauft er ja wirklich so zweieinhalb Kilo Säcke von Tee teilweise und halt. im Prinzip drei Dinge, Zwischenhandel überspringen, krasser Fokus auf wirklich Hochwertigkeit und Großpackung, um es damit quasi effizienter zu machen, also die typischen BWL-Lehren eigentlich angewendet. Habt ihr das auch so weit getrieben oder habt ihr das leicht abgewandelt?

Constantinos Calios: Qualität ist ja immer auch ein bisschen dehnbar. Die Frage ist halt, was ist für dich so höchste Qualität? Die einen würden jetzt krass dogmatisch sagen, so immer Bio. Die anderen würden sagen, immer Fairtrade und so. Das ist halt so eine Sache, da sind wir sehr differenziert. Wir schauen halt wirklich auf Kontrolle quasi. Wir sind ja AFS-zertifiziert. Wir müssen also gucken. Es gibt ein gewisses Freigabenverfahren. Es gibt gewisse Sachen, die wir einhalten müssen an Standards. Es muss immer eine Rückstandskontrolle passieren. Wir dürfen also keinen Mist verkaufen. Es muss einfach phänomenal schmecken. Das heißt, so stellst du dir das vor, es kommen extrem viele Muster bei uns ins Büro, wo man wirklich sich durchtesten kann und auch muss.

Dann überzeugt das Produkt, was wirklich am besten schmeckt. Und wenn dieses Produkt dann eben mal kein Bio-Produkt ist oder nicht diese ganz, ganz krassen Zertifizierungen erfüllt oder dann mal konventionell ist, dann machen wir auch das. und schauen dann eben so, was ist bei den Lieferanten einfach auch möglich? Wie gehst du da verpackungstechnisch vor? Nächste Frage. Ich meine, wir haben auch Produkte, wenn du mal in unserem Shop durchguckst, wenn du mal in die Snack-Kategorie guckst, da gibt es so lustige Produkte mit so einem Müllbeutel, die haben noch nicht mal ein Etikett, ist aber halt original so vom Hersteller vorgegeben. Das ist eigentlich so ein bisschen so der Ansatz, dass wir halt versuchen zu sagen, wir versuchen uns eben nicht auf irgendeine Nische zu fokussieren. in dem Sinne, sondern pro Produkt passen wir uns eben in der Flexibilität an.

Joel Kaczmarek: Beschreibt mal eure Firma. Wie viele Menschen arbeiten für euch und wie viele davon sind Frauen?

Piran Asci: Für uns ungefähr 100 davon sind Frauen, wenn nicht 110.

Joel Kaczmarek: Echt? Also zwei Drittel weiblicher Anteil?

Piran Asci: Ja, das ist extrem krass. Also die Qualität der Bewerber, es bewerben sich einfach mehr Frauen, also haben wir einen größeren Frauenanteil bei den richtig guten Bewerbern. Wir machen halt Food und so ein bisschen lifestyle-lich und so wird das ja schon irgendwie wahrgenommen und nachhaltig und da bewerben sich halt auch extrem viele Frauen einfach.

Joel Kaczmarek: Weil ich hab die ganze Zeit so überlegt, ihr seid so zwei Jungs, die so ein bisschen, wie wir Männer so sind, verkopft daherkommen, analytisch, tack, tack, tack, tack, tack. Aber wenn ich meine Frau ansehe, die rennt halt wirklich in die Läden und beschwert sich bei dem Händler, warum wir sie nicht das Haselnussmus von irgendwie KoRo haben, warum da irgendwie nur Pistazie, Mandel und noch drei andere stehen. Das ist interessant, dass so intellektueller Fokus mit Emotionalität irgendwie zusammenkommt. Deswegen war ich da mal neugierig, ja. Was macht ihr denn mittlerweile eigentlich alles, muss man ja fast eher fragen, weil ich finde auch lustige Details machen es ja mal aus, finde ich, im Leben. Wenn man eure Webseite anguckt, die heißt irgendwie KoRodrogerie.de, also ihr betrachtet euch sogar schon selber als Drogerie. Ist das so ein Stück weit auch der Fokus, dass ihr sagt, ihr wollt eine richtig breite Produktpalette haben, online first, direkt zum Konsumenten und eigentlich den DMs und Müllers und Rossmanns dieser Welt perspektivisch auf der Lebensmittelebene Konkurrenz machen?

Constantinos Calios: Das ist so ein bisschen die Historie auch. Also muss man einfach auch ganz pragmatisch sagen, KoRo.de war einfach nicht frei. Gehört netten Herrn, mit dem wir auch in Kontakt standen und dann versuchen, händeringend diese Domain zu kaufen. Der möchte aber nicht. Das ist so ein Ingenieur, der irgendwie, weiß ich nicht, irgendwelche Entwicklungen für Porsche gemacht hat und so weiter. hat halt den Namen KoRo in seinem Nachnamen drin und so weiter. Deswegen haben wir dann irgendwie gesagt, okay, denken wir es um, nehmen wir es dann halt Drogerie und so weiter. Das ist so ein bisschen historisch gesehen, auch was das Thema Waschmittel angeht. Ich glaube, so eine Positionierung Food-Sektor ist noch sehr viel zu holen im Allgemeinen. Also es gibt noch viele Produkte, die noch bei uns dazukommen sollen im Food-Sektor, merken jetzt aber auch, neben dem ganzen Kern Food-Sektor gibt es auch viele andere interessante Segmente. Also Also Zubehör bauen wir gerade auf, Reiskocher, Mixer, solche Sachen. Gehen jetzt in Naturkosmetik rein, da gibt es noch viel zu holen. Dann geht es halt immer mehr in diese Richtung, tatsächlich Drogerie. Auf jeden Fall ein sehr spannender Bereich und auch mal wirklich so zu denken, okay, so ein DM, so ein Rossmann, vielleicht sind wir dann mal so groß wie die.

Joel Kaczmarek: Also ich meine, man kann ja mal eure Produktkategorien mal vorlesen von der Webseite. Ihr habt Nüsse, Trockenfrüchte, Superfoods, Snacks, Frühstück, Kochen und Backen, Supplements, Getränke und dann noch Non-Food. Und wenn ich alleine mal in Nüsse reingehe, das ist ja endlos. Mandelmus, Bio-Erdnussmus, Haselnussmus, Mandelmus, Cashewmus, Pistazienmus, Cashewkerne, Bio-Kiasamen. Erdnusskerne, Paranusskerne, Mandelkerne, Cashew. Ich erspare mal die ganze Liste, es geht noch ewig weiter. Ihr müsst ja eigentlich wirklich eine sehr, sehr große Komplexität mittlerweile drin haben, auch so in eurem Einkauf. Also ihr macht ja lange nicht mehr nur Waschmaschinentabs, sondern allein auf der Nussebene habt ihr wahrscheinlich schon 45 unterschiedliche Produkte oder so.

Piran Asci: Genau, wir haben insgesamt 850 Produkte im Sortiment und wollen Ende des Jahres so bei 1500 landen. Wir wollen also richtig, richtig in die Breite gehen. Das Sourcing-Team ist auch das größte Team bei uns. Also es sind 20, 25 Leute, die halt tagtäglich nach Lieferanten-Ausschau halten, den Markt kuratieren, Muster kriegen, probieren. Wir haben jeden zweiten Tag hier Tastings und dann wird quasi alles durchprobiert. Was ist der beste Senf? Was ist die beste Paranuss? Und, und, und. Und das ist eigentlich bei Food relativ gut machbar, weil Geschmack ist gar nicht so subjektiv, wie man sich das vorstellt. Wenn man zwei Produkte hat und eine Gruppe aus irgendwie fünf Leuten, dann akkumuliert sozusagen eines dieser beiden Produkte in der Regel die meisten Votes.

Wenn es halt sehr indifferent ist und da, weiß ich nicht, zwei Leute das eine oder drei Leute das andere Produkt gut finden von der gleichen Kategorie und beides Bio und so weiter, dann spielt der Preis für uns die größte Rolle. und wenn nicht der Geschmack. Also der Geschmack hat immer irgendwie Vorrang und dann quasi quasi im zweiten Schritt der Preis. Und ich glaube, was wir so ein bisschen perfektioniert haben, ist wirklich der Prozess zur Kuration des Marktes. Also wir schauen, dass wir jeden Lieferanten für ein bestimmtes Produkt anschreiben. Wir schauen, dass wir jedes Produkt, was es auf dem Markt gibt, was vergleichbar ist mit dem Produkt, was wir sourcen wollen, einkaufen und probieren und dagegen testen. Und wir schauen, dass wir irgendwie mit dieser Flexibilität in der Verpackungsart umgehen. und Größe möglichst mit dem Supplier eine Lösung finden, um da einen Preisvorteil vom Kunden rauszuholen innerhalb der Kategorie, die wir sourcen. Kostkompetenz, das ist halt nicht nur analytisches, sondern da muss man auch mal um die Ecke denken und ein bisschen fuchsig sein und den Lieferanten mal fragen.

Teilweise arbeiten wir mit Lieferanten zusammen, die Ferrero und Co. beliefern mit Haselnusskernen. Wir müssen halt fragen, ob wir uns am Ende so eine Palette abzwacken können, weil die Qualitäten sind gut, das ist alles irgendwie zertifizierte Ware. Wir brauchen es dann auch nicht irgendwie kompliziert abgepackt, sondern irgendwie eine Verpackungsart, die der Kunde noch so akzeptiert, die man quasi innerhalb des MHDs gut aufbrauchen kann. und da muss man immer so ein bisschen Kreativität auch mitbringen.

Joel Kaczmarek: Aber müsst du nicht eigentlich sehr strenge Regeln unterlegen sein, gerade was Food angeht? Ich meine, jetzt sind Trockenfrüchte dankbar, die werden jetzt nicht so schnell schlecht wie andere Lebensmittel und ihr habt auch nichts mit Kühlkette und so, aber habt ihr da nicht tierisch viele Auflagen eigentlich in Deutschland?

Constantinos Calios: Ja, du hast immer Auflage. Gerade in Europa ist es natürlich streng reglementiert. Das ist ja auch eine Kernkompetenz, die du dir quasi auch im Sourcing-Prozess irgendwo erwirbst. Du sprichst ja mit so vielen Leuten, das heißt, du bist dann schon irgendwann, hast ein tiefes Verständnis. Also wir brauchen halt wirklich ein tiefes Verständnis für das Produkt aufzubauen. Und so sehen ja auch unsere Produktbeschreibungen aus. Und um das halt auch transparent darzustellen, wir haben ja extra dafür ein Qualitätsmanagement geschaffen. Und die Zertifizierungen, die wir jetzt erworben haben, geben dir halt genau diesen Rahmen vor, auf den du prüfen musst. So in der Kombination funktioniert das eigentlich ganz gut. Also das wird auch immer wichtiger, wenn wir jetzt merken, wir müssen Produkte importieren, sind die Regularien und die Risikoabwägungen nochmal eine ganz andere, als wenn du einfach bei einem Importeur schon eingestellt bist. gekauft hast, da tasten wir uns jetzt ran. Also wir versuchen wirklich alles einfach von der Pike aufzubauen, uns das einfach beizubringen, sozusagen noch besser zu werden. Also klar, Sachen können auch schief gehen, hatten wir neulich auch, wir wollten Maulwellen importieren, gab es ein bisschen ein Thema mit der Analyse, ein bisschen ein Thema mit dem Grenzwert und so weiter. Gehört dazu, ist alles ein Learning. Ich glaube, da sind wir, glaube ich, ganz gut aufgestellt mittlerweile.

Joel Kaczmarek: Gut, wenn wir nicht so technokratisch, bleiben wir bei den spannenden Abenteuergeschichten hier, ihr habt ja gute Räubergeschichten. Bevor ich euch jetzt natürlich löchere zum Thema Influencer und Influencerinnen, sag doch nochmal einmal ganz kurz zusammenfassend, dass man auch mal einen Blick hat, wo seid ihr mittlerweile aktiv, also in welchen Märkten, weiß ich nicht, ist es nur in Anführungsstrichen Deutschland oder auch andere? oder habt ihr städte Schwerpunkte, was sind so eure Schwerpunkte, also wer kauft euch eigentlich, welche Märkte habt ihr und seid ihr weiterhin noch so Fitnessguys? oder sind das irgendwie Mütter, Frauen, was sind so eure Zielgruppen?

Piran Asci: Also aktiv sind wir in zehn europäischen Märkten. Wir haben jetzt vor kurzem noch Dänemark gelauncht, Finnland, Polen, UK, Niederlande, Frankreich, Italien, Spanien, Portugal. Weiß ich nicht, haben wir Portugal schon gestartet? Ja, ne?

Constantinos Calios: Ja.

Piran Asci: Das macht der Klogan bei uns. Wir haben noch einen Wirkengeschäftsführer, der 2020 dazu gekommen ist. Kernmarkt ist natürlich Dach. Nach wie vor. Aber Italien und Frankreich sind auch schon richtig stark. Spanien wächst jetzt auch sehr gut. Niederlande, UK, Finnland sind aktuell noch nicht ganz so stark. Polen läuft ehrlich gesagt nicht so gut, das muss man einfach offen sagen. Da sind wir aber auch noch in den Startlöchern. Also das ist nicht ganz so aufwendig, wie sich das die meisten vorstellen. Wir haben einen relativ skalierbaren Shop, da können wir quasi mit Knopfdruck den Shop übersetzen für andere Länder. Natürlich muss man da hier und da noch irgendwie korrigieren. Korrekturen vornehmen, gucken, was da die Regularien sind und so weiter und so fort. Aber man kann relativ schnell neue Märkte starten. Wir gehen da nicht mit so einer Vertriebsforce rein, dass wir versuchen, sofort in die Retailer und sowas zu kommen, sondern versuchen es erstmal über Online First, bei Influencer buchen, gucken, ob der Traffic konvertiert und dann gucken wir uns einfach an, was gut läuft.

Und Italien und Frankreich laufen halt auch deshalb so gut, weil dort die Preise für Lebensmittel in der Regel teurer sind als in Deutschland. Deutschland ist sozusagen Niedrigpreissegment Nummer eins mit Aldi und Lidl. Das ist halt super, super krass, aber auf der anderen Seite kann man auch sehr gut sourcen in Deutschland, weil halt alle diese Niedrigpreise von den ganzen Discountern gewohnt sind und dann eben relativ günstig auch in den anderen Ländern anbieten, also eigentlich ein ganz gutes Modell. Und von der Kundenstruktur her ist es fast schon 50-50. Also wir haben einen ganz kleinen Überhang Frauen versus Männer. Männer haben in der Regel ein bisschen besseren Customer Lifetime Value. Für uns definiert eigentlich der beste CRC, wo wir gerade Werbung machen und dann haben wir mal mehr Fitnessleute und mehr Yoga-Mamis und ich will jetzt gar nicht um Geschlecht reden oder so. Wir machen da auch keine Personas oder so, aber wir haben halt einen Peak zwischen den 20- bis 30-Jährigen. Fitness-Stilgruppen, die halt viel auf Instagram aktiv sind und früher auch aktiv waren und KoRo schon von den Urzeiten so ein bisschen kennen. Und dann haben wir noch einen Peak zwischen den 40- und 60-Jährigen. Da ein kleiner Überhang bei Frauen, die halt in der Regel ein bisschen höhere Warenkörbe haben und für die gesamte Familie einkaufen.

Joel Kaczmarek: Aber wenn du sagst, ihr macht Länder ganz schnell auf, das andere Thema ist ja Logistik. Also es ist ja gar nicht mal nur so, wie komme ich da an Kunden, sondern vor allem, wie kommt die Ware zum Kunden? Wie macht ihr das denn alles?

Constantinos Calios: Wir haben ein Lager in Brandenburg, in Falkensee. Da liegt die ganze Lagerlogistik, ist ein Dienstleister sozusagen, macht komplett das ganze Fulfillment. Und wir haben einfach einen ganz normalen Standardweg, entsprechende Verträge, Versanddienstleister und schicken das einfach zentral raus. Also sicherlich wird irgendwann der Punkt kommen, wo wir sagen, okay, gut, vielleicht dann vor Ort nochmal ein separates Lager aufbauen und versuchen, das möglichst clean zu machen und einfach, dass wir nicht irgendwie Cashflow verteilen und binden, sondern eine ganz einfache Struktur. Wenn du genug Masse hast, hast du irgendwann auch, sag ich mal, gute Versandpreise.

Joel Kaczmarek: Gut, dann nehmen wir uns doch mal mit in dieses ganze Influencer-Game. Also ich weiß, meine Frau hört sich immer hier so einen, wie heißt der Podcast? No Time To Eat. Da war so das erste Mal, wo sie, glaube ich, auf das ganze Zeug stieß und dann ist es ja gefühlt, kommst du ja um keine Influencerin rum, die nicht irgendwie schon mal euer Haselnussmus irgendwie vorstellt für irgendwie gesunde Ernährung und und und. Wie hat das für euch angefangen und was habt ihr so für Dynamiken und Mechaniken kennengelernt?

Piran Asci: Das hat tatsächlich schon Robert damals gestartet, relativ früh. Robert und Costa haben da einfach Pakete rausgeschickt an Influencer, dann ging der Umsatz hoch und dann ist er auf diesem Plateau einfach geblieben. Das heißt, es war wie so eine sozusagen Sprungfixe nach oben wachsende Kurve, war dann oben, dann nochmal nächstes Paket und damals hat man ja auch keine Fixbeträge und sowas gezahlt, ist er wieder hochgegangen. Das heißt, du konntest einfach per Regler deinen Umsatz nach oben schieben. Manchmal ärgern wir uns darüber, dass wir damals nicht noch aggressiver da reingegangen sind, weil das einfach sozusagen von den Zahlen her, von den Werten, auch von den Preisen, die man gezahlt hat, Das hat unglaublich spannend war. Ich meine, Joel, du merkst es sicher mit Podcast-Anfragen oder sozusagen Werbeanfragen für deinen Podcast und Co., was aktuell für Preise gezahlt werden und so. Das ist schon krass und das ist noch nie gesunken, sondern ging jetzt auch immer nach oben.

Ja, und genau so machen wir das nach wie vor. Also früher war es halt primär Facebook, YouTube, dann kam irgendwann Instagram dazu und jetzt ist es primär Instagram und Podcasts. Wir haben so einen Standard-Deal bei Instagram, das ist Weekly Stories, also bei 100.000 Abonnenten für Weekly Stories. Bei guter bis sehr guter Interaktion ungefähr 1.000 Euro, ganz grob zwischen 500 und 1.000 Euro. Wir versuchen eher ein bisschen unten anzusetzen, aber sozusagen das ist das, was so Wir gerade am Markt sehen, was man so verlangen kann. Was wir auch sehen, ist, dass es kein One-Shot-Ding ist. Also viele, die ins Influencer-Marketing gehen und dann einmal werben, ein Placement buchen und denken, danach gehen die Umsätze durch die Decke. Das funktioniert nicht. Brand-Building und so ein Influencer-Marketing, dieses Vertrauen muss erstmal gebildet werden zwischen Marke und Followerschaft. Das passiert in der Regel nach einem dritten Monat bei uns. Im ersten Monat sehen wir, okay, das ist noch nicht irgendwie ROI-positiv, im zweiten auch noch nicht, im dritten muss es dann ROI-positiv sein, sonst es verbessert sich dann mit der Zeit, aber es dauert halt eine gewisse Zeit, bis sich das Vertrauen da bildet und bis die Leute sagen, okay, ich kaufe mir mal einen Haselnussmus bei KoRo Online.

Joel Kaczmarek: jetzt mal so durchgehe, also ich staune ja, ich hätte gedacht, das ist teurer ehrlich gesagt, also wenn ich jetzt zum Beispiel mal die Sarah Tschernigow angucke, die hier dieses No Time To Eat macht, also die hat jetzt 30.000 Abonnenten oder ich hatte irgendwie Ina Aogo und Kim Gloster, also Ina hat 135.000 stand jetzt und Kim 370.000, dann würdest du sozusagen sagen, dass Kim für eine wöchentliche Story 3,7 Mal eure 500 bis 1.000 Euro kriegt, wenn die eure Produkte pusht, richtig verstanden? Oder machst du das nicht, das hat ja schon fast TKP, denke ich.

Piran Asci: Am Ende ist es immer so eine Baugefühlsfrage und ein gewisser Prozentsatz an Deals geht auch hops und funktioniert nicht. Und ein paar sehr gute Deals subventionieren dann quasi die ganzen Testings, die man macht. Also es ist immer noch sehr, sehr unternehmerisch und man kann nicht erwarten, dass quasi jeder Deal perfekt profitabel funktioniert. 20, 30 Prozent der Deals funktionieren einfach nicht und dann hat man irgendwie 5 Prozent sehr gut laufende Deals und die subventionieren quasi auch die Testings, die man irgendwie macht. Es ist immer noch bei jedem Vertrag, den wir irgendwie unterschreiben, eine gewissermaßen Bauchgefühlsentscheidung. Wir haben auch mal geguckt, Interaktionsrate und so korreliert das mit irgendwie Umsatz. Und es ist extrem schwierig. Es gibt die Influencer, denen Leute folgen, die ein hohes Durchschnittseinkommen haben oder sozusagen die sehr gebildet sind oder so. Da sind die Interaktionen eher kleiner. Aber das heißt nicht, dass der Umsatz irgendwie schlechter ist. Das sind einfach Leute, die nie irgendwas liken oder die nie irgendwie irgendwas kommentieren. Aber wenn da halt eine relevante Empfehlung läuft, dann gehen die halt trotzdem auf die Website und bestellen halt was. Du kannst dem Freund dann sagen, ist das ein guter Deal oder nicht. Du kannst halt mit einer höheren Wahrscheinlichkeit sagen, das wird vermutlich ein guter Deal werden. Und dann musst du aber gewissen unternehmerischen Mut haben und sagen, okay, da investiere ich jetzt mal irgendwie 3, 5 oder 10.000 Euro rein und guck mal, was da läuft.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch mal ganz ehrlich Erfahrungen austauschen zum Thema Influencer und Influencerinnen. Ich muss ja sagen, ich tue mich sehr schwer, die oft zu mögen, weil die sind zwar menschlich so im One-on-One oft sehr, sehr nett, aber wenn ich mir die so virtuell angucke, ist das immer so ein bisschen haarig, weil da bist du dann ganz schnell bei so Themen mit irgendwie Dubai finden die ganz geil und es müssen immer teure Marken sein und heute bewirbst du Marke A und morgen Marke B. Also ich sehe da nicht so richtig viel Treue. Und irgendwie dafür, dass diese Menschen viel Einfluss haben, kommt ja von Influence, tue ich mich manchmal schwer damit. Wenn man sich die Leute mal so anguckt, wofür die sonst oft stehen, das hat so ein bisschen so Söldnermentalität, oder?

Piran Asci: Wir arbeiten tatsächlich mit 90 bis 95 Prozent der Influence auf langfristiger Basis. Wir haben schon Partner, mit denen wir über fünf Jahre zusammenarbeiten. und die Umsätze gehen halt immer weiter nach oben, weil halt das Vertrauen schon da ist und sich halt über die Zeit halt auch bildet. Wir haben ehrlich gesagt auch keine guten Erfahrungen gemacht mit so One-Shots, also dass man sagt, hier poste was und dann machen wir nie wieder was. Das machen oft große Brands, die machen es dann kampagnenartig, haben dann einmal ein großes Werbebudget von mir aus in Kolgate und dann schreiben die auch ganz genau vor, da müssen jetzt 335 Zahnpastatuben im Hintergrund sein, deine Zähne müssen sichtbar sein, die müssen mindestens den Weisheitsgrad irgendwas haben und so weiter und so fort.

Und dann definieren sie auch noch die Cap. Natürlich zieht das so ein bisschen auch die Authentizität von dem Image-Influencer als solches. Das ist nicht mehr so leicht, sondern es geht eigentlich darum, die meisten schauen sich ja irgendwie Influencer an oder Talents an, weil sie irgendwas an denen spannend finden, interessant finden und uns geht es halt darum, irgendwie eine relevante Empfehlung irgendwo zu platzieren. Und das ist halt immens schwierig und das wird schwieriger, je professionalisierter der ganze Bereich ist. Und ja, also ich verstehe das Image, das ist halt nicht ganz so super. Ich bin auch kein Fan, ehrlich gesagt, von diesen 5% Gutscheincodes, die wir auch immer noch nutzen, um das Ganze trackbar, also für uns messbar zu machen. Das ist so, wie wenn ich dir sage, Joel, ey, ich kenne da einen super guten Burgerladen, geh da mal hin. Ach übrigens, hier mal ein 5% Gutscheincode. Dann denkst du, okay, gut, der kriegt irgendwie Kohle da, bestimmt ist da auch nicht gut der Burgerladen, da geh ich erst gar nicht erst hin. Es ist immer so ein bisschen so ein kleiner Zwiespalt, aber für uns ist es Stand jetzt immer noch die beste Marketingmöglichkeit, weil Fernsehwerbung, ich habe gar keinen Fernseher, aber selbst wenn ich einen hätte, wird Werbung immer direkt ausgeblendet.

Das heißt sozusagen, Werbung über Dritte finde ich immer noch oder Stand jetzt immer noch stärker im Relevanzcharakter der Empfehlung, als wenn ich als Marke direkt über mich sage, ich bin toll, kauf bei mir. Und wir suchen auch immer neue Möglichkeiten, ob wir das in Foren machen oder in kleinen Facebook-Gruppen oder so, da testen wir immer hier so kleine Geschichten, aber so at scale gibt es da für uns zumindest und jetzt noch keine gute Möglichkeit. Podcasts sind immer noch eine gute Alternative, weil da wird es teilweise abgegrenzt, also wird halt nicht als irgendwie Sellout oder ähnliches wahrgenommen, ist aber immer noch irgendwie nativ vom Sprecher eingesprochen, deswegen gibt es da immer noch einen gewissen Vertrauensbonus und damit haben wir massiv gute Erfahrungen gemacht.

Joel Kaczmarek: Hast du denn so Tipps und Tricks, also was du gelernt hast, was besonders gut konvertiert? Weil ich habe bei meinen Podcasts teilweise alles mal durchprobiert, gerade so in unserem Künstlerbereich, dass ich sagte, wir hatten irgendwie, ich glaube, wir waren anderthalb Stunden im Frühstücksfernsehen. Wir hatten irgendwie Storys bei Influencer mit viel Reichweite. Wir hatten Beiträge, klassische Geschichten auf Facebook, LinkedIn und Co. Und ich muss halt sagen, ich habe dieses Influencer-Game nie so richtig ans Laufen gekriegt. Das kann aber auch ein bisschen an dem Produkt Podcast liegen. Und ich habe aber für mich zum Beispiel festgestellt, dass Fotos auch viel besser funktionieren als Storys. Und ich wundere mich jedes Mal, warum eigentlich Influencer immer so darauf drängen, dass es nur Storys, Storys, Storys sein müssen, anstatt man auch mal ein Foto zum Beispiel hochlädt. Das kannst du ja auch mal löschen, wenn es dich nervt. Also hast du da für dich so einen Werkzeugkasten, wo du sagst, alles klar, so das kleine 1x1 des Funktionieren-Kriegens?

Piran Asci: Für uns funktionieren immer noch super stupide klassische Unboxings am besten. Ich kriege ein Paket, ich mache das auf, ich habe die gesamte Experience, ich sehe, wie die Produkte dort wirklich verpackt sind. Das ist wie, wenn ich beim Kumpel zugucke, wie der gerade ein Paket auspackt. und das funktioniert bei uns immer noch super. Tatsächlich funktionieren bei uns auch Storys besser als Fotos, weil sie nahbarer sind. Also ich bin halt viel privater an meinem Influencer irgendwie dran, als dass ich so ein bearbeitetes Foto habe und dann einfach nur durchdiskutiere. Feed scrolle. Und für Influencer ist es in der Regel auch besser, weil sie in der Regel nicht so viel Werbung auf ihrem Feed haben wollen. Und wenn sie dann Werbung in ihrem Feed zulassen, dann wollen sie ein extra Premium dafür haben. Aber am Ende liegt es auch am Produkt. Also wir haben auch gemerkt, dass mit der Sortimentsbreite, die wir zunehmen, die CRCs immer besser werden und wir theoretisch immer mehr zahlen können für Deals beim Influencer-Marketing, weil einfach die Conversion-Wahrscheinlichkeit damit steigt. Also weil ich dann genau die Kunden noch dazu kriege, die halt wegen des einen neuen Produktes bei uns doch noch bestellen. Also es muss halt auch irgendwo massentaugliches Modell sein, sonst habe ich da einfach zu großen Churn.

Joel Kaczmarek: Ja, ich glaube auch, wir sind wahrscheinlich mit Podcast einfach zu nischig und die hat man in seiner Podcast-App, von daher gut. Was spendet ihr so für Podcasts? Ist es auch so, dass ihr sagt Ernährung, Sport, Gesundheit oder worauf guckt ihr?

Piran Asci: Nee, tatsächlich haben wir da gar keine spezielle Nische, weil essen muss irgendwie jeder. Nicht nur die Leute, die irgendwie ernährungsaffin, sportaffin und ähnliches sind, ernähren sich irgendwie, sondern alle Menschen. Und teilweise holen wir die Leute über Preis-Leistung ab, dass wir sagen, Großpackung, guter Preis. Teilweise holen wir die Leute über sozusagen die Hochwertigkeit ab, dass wir sagen, essen jetzt Nussmusse, 100% Nüsse. Deswegen, wir gucken uns eher an, wie stark ist das Bond zwischen Followerschaft und Talent. Also wir haben auch Angel-Influencer-Channels, die ja irgendwie Angler sind und da über ihre Fischerei erzählen und dann sagen, sie nehmen irgendwie KoRo-Mangos mit zum Angeln, weil die lange halten und lecker schmecken oder KoRo-Studentenfutter, weil sie dann Kilo direkt mitnehmen können. Das funktioniert auch gut. Also das spielt gar keine Rolle, ob das jetzt irgendwie Food ist oder anderer Content.

Joel Kaczmarek: Und sonst, was macht ihr im Marketing insgesamt? Also ich tippe mal die Classics, also wahrscheinlich Social und Google oder was ist sonst so eure Klaviatur?

Piran Asci: Wir machen noch ein bisschen Retargeting, klassisch über Criteo und ein bisschen Retargeting über das Facebook-Network. Wir machen ein bisschen PPC auf Amazon, ein bisschen SEA. Das war es aber auch. Also 85% der Spendings gehen in Influencer und 15% ist halt kumuliert der Rest.

Joel Kaczmarek: Also habt ihr da für euch wirklich schon ein funktionierendes Modell gefunden. quasi, das ist wirklich so euer Nummer 1 Bringer?

Piran Asci: Ja, das ist bei uns immer noch am stärksten. Wir machen das auch so lange weiter, solange die CRCs dort besser sind als im klassischen Performance-Marketing.

Joel Kaczmarek: Apropos Amazon, verkauft ihr auch über Amazon eure Waren?

Piran Asci: Ja.

Joel Kaczmarek: Und Erfahrungsschatz, wie sieht der aus?

Piran Asci: Wir verkaufen immer ein Stück weit teurer als im Shop, weil wir keinen Abfluss von Shop auf Amazon haben wollen. Wir finden es als Neukundenmaschinerie extrem wichtig. Wir haben super viele Abbrecher, die auf Amazon kaufen und dann feststellen, dass wir auch einen Shop haben, dort günstiger verkaufen, stornieren und dann bei uns in den Shop reingehen und dort bestellen. Das wollen wir auch so beibehalten. Viele Deutsche insbesondere suchen bei Amazon schon primär nach Produkten, auch nach Lebensmittelprodukten. Und gerade unsere Packungsgrößen eignen sich ja auch eigentlich ganz gut, weil da muss ich halt immer bei Prime-Kosten und so weiter die Versandkosten pro Produkt draufrechnen. Und bei einem Kilogramm amortisiert sich das zumindest ein bisschen besser, als wenn ich dann 100 oder 200 Gramm Verpackung verkaufe. Also wir machen das, sehen das aber primär als Neukundenakquise-Kanal.

Joel Kaczmarek: Ja, ist lustig. Ich habe von Restaurants das gleiche über Lieferando gehört, dass die Lieferando nutzen und dann aber immer Gutscheine beilegen, was sie eigentlich nicht dürfen und sagen, hier, bestell mal direkt. Also ich verstehe schon, was du meinst. Ich glaube, das ist ein bisschen Nein, aber ich meine, ich glaube, es ist ein bisschen, man kann irgendwie nicht ohne, aber auch nicht so richtig gut mit. Also ich glaube, das Amazon-Game, da muss man schon wissen, was man tut und wofür man es einsetzt. Macht ihr denn eigentlich auch Abos? oder wie bei MyMüsli heißt es ja so schön Lieferpläne. Also gibt es bei euch auch das Modell, dass man sagt, das Haselnussmus oder die Mangopackung für den Angelausflug, den gibt es jetzt auch hier im monatlichen wiederkehrenden Lieferplan?

Constantinos Calios: Es ist ganz lustig, ja, weil Pirat und ich, es gibt so Themen, da sind wir immer einer Meinung. Jetzt ist ja noch ein dritter Geschäftsführer da, der Flo. Wir beide waren immer so Verfechter davon, so, ah nee, jetzt muss ich so ein Abo abschließen, hier muss ich es austauschen und so. Wir sind ja auch so effiziente Menschen. Wir sagen dann, hä, wie wickele ich das denn prozessual ab? und so. Und dann ist der Flo so ein richtiger Verfechter und sagt dann so, nee, und die Zahlen sind super, wir müssen das machen. Und tatsächlich jetzt, ich glaube, fangen wir damit an, Pirat, oder? Ja.

Piran Asci: Ja, jetzt testen wir das. Aber du, der Flo kommt halt von Rocket und sagt halt richtig geil, Customer Lifetime Value, wir holen uns den Kunden, dann spannen wir den um so ein Abo und dann kommt er da nicht mehr raus. Richtig geil. Und dann melken wir den, bis der CLV explodiert. Finden wir einfach eigentlich nicht so geil. Aber die denke schon. Aber wir verstehen auch, dass es zahlenweise irgendwie Sinn machen kann und bestimmten Cases auch irgendwie für den Kunden einen Convenience-Aspekt hat. Wir haben bei den Großpackungen uns dagegen entschieden, weil wir wenig Warenkäufer gesehen haben, die sich komplett gar nicht ändern. Wir gehen ja einmal im Sortiment voll in die Breite, aber manchmal sind auch bestimmte Produkte ausverkauft und so und da ist quasi die Komplexität für den Kunden, sein Abo auszutauschen, bestimmte Sachen Notification zu kriegen, größer als selber einfach in den Webshop zu gehen und neu zu bestellen. Aber was wir jetzt machen ist, weil wir so viele Großpackungen anbieten und nie was zum Probieren haben, machen wir sozusagen für konkret so ein Abo-Produkt, dass wir bestimmte Produkte in kleinen Packungen abfüllen und das dann auch als Abo vertreiben. So ein bisschen als Discovery-Modell, dass man sich so ein bisschen durch das KoRo-Sortiment so ein bisschen probieren kann.

Joel Kaczmarek: Verstehe. Naja, die Rocket-Denke ist mir nicht ganz unbekannt ansonsten. Gut, wie ist es mit stationärem Handel? Also ist ja auch spannend. Das war echt nicht gelogen. Meine Frau läuft immer zu Alnatura und sagt, hier, zack, wo ist hier Haselnuss? Warum gibt es das nicht? Müssen Sie in den größeren Alnatura gehen? Und man sieht euch ja immer öfter. Also auch sowas wie Müller. Was habt ihr denn mittlerweile schon an stationärem Geschäft ausgebaut?

Piran Asci: Also insgesamt haben wir jetzt ein bisschen über 600 Stores, in denen wir gelistet sind. Wir sind im DM Österreich mit gefriergetrockneten Früchten, Malnatura mit Nussmusen primär und ein paar Snacks, ein paar Edekas und kaufmännisch geführten Rewes. Und wir sprechen relativ konkret eigentlich mit fast allen größeren Retailern. Ein großer quasi Drogist ist wahrscheinlich im Juni geonboardet, Deutschland. Standweit bringt auch andere Herausforderungen mit sich, ganz andere Mengen. Es hat einen riesen Uplift auf online. Wir sehen aber auch, dass wir wirklich online es hinkriegen, die Leute zu mobilisieren, dass sie in die Läden gehen und die Produkte auch probieren vor Ort und versuchen immer strategisch das so zu machen, dass wir kleinere Verpackungen exklusiv über den Handel vertreiben, damit es irgendwie einen Mehrwert auch für den Händler gibt, KoRo zu listen und dann die Großpackungen halt irgendwie online machen. Bis jetzt funktioniert das ganz gut. Also wir glauben, dass man mit Kooperation immer stärker ist als mit einem kompletten Alleingang. Wenn ich meine Dattelhasen-Screen brauche und nicht drei Tage warten kann, dann muss es eine Option für den Kunden geben, dass er auch irgendwie in den DM Rossmann oder Alnatura um die Ecke geht und das kauft.

Joel Kaczmarek: Wie läuft sowas dann ab? Ich kenne immer so die Classics eigentlich. Früher war es ja so, Regalspace, super umkämpft, wer nicht gleich performt nach einer Woche, bam, knallhart raus. Listungsgebühren, super harte Einkaufskonditionen und und und. Also ist das noch so die typische Welt des Einzelhandels?

Piran Asci: Das ist immer noch so, Joel. Also wenn du nach einer Woche nicht performst, dann fliegst du da auch raus. Also deswegen tun wir wirklich alles, dass wir in dieser einen Woche wirklich maximal performen. Wir haben ein Learning gemacht. Wir haben damals Rewe aufs Krasseste verbrannt. Das war 2018. Wir sind da breitbeinig hingegangen, haben gesagt, wir haben die besten Mangos, ihr müsst die listen, haben deren Mangos aus dem Sortiment noch eingekauft, haben die auf den Tisch gepfeffert, haben gesagt, probiert doch mal, unsere sind viel besser. Haben sie die probiert und haben gesagt, ja okay, schmeckt gar nicht schlecht. und so, wir machen mal einen Test, haben uns gelistet und ich glaube, 385 Filialen. Und dann haben wir erstens festgestellt, dass diese Mangos gar nicht so geil abfüllbar sind, weil die eben so riesig sind und aneinander kleben. Das muss man händisch machen.

Das heißt, die Kalkulation haben wir nicht einhalten können. Dann haben wir das Ding falsch deklariert. Gab es eine neue Ernte zu dem Zeitpunkt? und die neue Mango hat viel, viel schlechter geschmeckt als die alte Mango. Und dann sind wir da einfach so rausgeschossen worden aus diesen Rewe-Märkten, dass wir auf zwei Jahre diesen Kontakt einfach verbrannt haben. Wir haben der Einkäuferin dann Blumen geschickt und alles versucht und am Ende hat das Koste auch gebogen. nach zwei Jahren so ein bisschen. Also das war sozusagen so ein richtiger Schlag ins Gesicht. Es hat richtig weh getan. Also so ein Rewe zu verkaufen macht gar keinen Spaß. Und ein Learning haben wir mitgenommen, im Handel immer overdeliveren. Wenn die was erwarten, das zweifache liefern. Wenn die irgendwie was bestellen, die zweifache Menge produzieren und vorhalten, dass wenn sie nachbestellen auch genügend Ware haben. Wenn sie irgendwie Social-Media-Leistungen bei dir buchen wollen, die dreifache Menge liefern, damit die Leute in die Läden gehen, lieber online out of stock sein und für den Handel irgendwie liefern, weil sonst, der ist knallhart. Da wollen wir den gleichen Fehler, den wir da 2018 gemacht haben, nicht nochmal machen.

Joel Kaczmarek: Aber wie läuft es mit diesen Listungsgebühren? Gibt es die auch noch? Das finde ich ja immer frech. Also wie ich das verstanden habe, ist, ich zahle eine Gebühr, um reinzukommen und dann muss ich ja quasi Marge abgeben. Ist das noch immer so?

Piran Asci: Es gibt es noch. Für uns als Startup ist das eigentlich eher unüblich. Das passiert bei großen Konzernen dann so einem, weiß ich nicht, Coca-Cola, die dann irgendwie flächendeckend mit einem Innocent oder sowas reingehen wollen und dort auch platziert werden wollen oder gerade Kassenplatzierung und so, da gibt es das schon. Der Handel weiß schon, dass wenn er irgendwie anfängt, Listungsgebühren für die Startups und sowas zu nehmen, dass die dann fernbleiben.

Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. Und wie viel Impact macht das bei euch? Also ist stationärer Handel bei euch in der P&L schon signifikant sichtbar oder ist das eher nur ein kleiner Posten?

Piran Asci: Eher noch ein kleiner Posten, aktuell ungefähr 10%.

Joel Kaczmarek: Kommt da noch mehr? Also macht ihr mehr stationär oder fokussiert ihr mehr online?

Piran Asci: Wir wollen natürlich maximale Sichtbarkeit stationär auch haben, um davon irgendwie zu profitieren. Für uns ist auch das profitabler Neukundenakquise-Kanal und deswegen, ja, da wird auf jeden Fall noch mehr kommen. Also wir rechnen gar nicht damit, wie viel Prozent unseres Umsatzes wollen wir irgendwie im Handel und wie viel online machen, sondern wir wollen einfach im Handel irgendwie platziert sein. und wenn das dann am Ende 50% ausmachen, weil der Handel so begeistert ist, dann ist das halt so.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt helfen wir nochmal vielleicht auf den letzten Meter. Wir haben ja über eure wilde Vergangenheit in Sachen Finanzierung gesprochen. Das, was ihr jetzt alles tut, habt ihr das alles aus dem Cashflow finanziert oder habt ihr euch da nochmal neue Investoren irgendwann an Bord geholt für?

Constantinos Calios: Historisch gesehen haben wir Geld reingeballert, dann tatsächlich 2016 über einen Riesenzufall den Dr. Georg Kofler kennengelernt, der ja auch Juror bei Höhle der Löwen ist und auch jetzt mittlerweile relativ bekannt geworden ist dadurch. Und der ist ja international. Die Social Chain Group ist bei uns jetzt investiert seit Ende 2016 ja auf einen Schlag quasi und von den Schulden befreit war damals sehr opportunistisch und so weiter hat uns sagen auch viel Input gegeben und deswegen ja haben wir seitdem quasi mit den mehreren finanzierungsrunden gemacht und haben das jetzt sukzessive darüber aufgebaut und schauen jetzt wie es dann weitergeht. also je mehr Geld man hat sozusagen ist schneller kann man es irgendwie machen. das ist auch das was wir jetzt verfolgen. Also wir sprechen jetzt trotzdem auch noch mit unterschiedlichen Investoren und so weiter, wie es halt immer ist. Immer bist du halt groß. Und dann ärgern sich vielleicht auch einige, die vielleicht nicht investiert haben. Schöne Grüße an alle, die jetzt zuhören. Immer irgendwie gehen und nehmen.

Joel Kaczmarek: Piran, du scheinst ja ein aufgeweckter Typ zu sein. Wie ordnest du denn den Kofler ein?

Piran Asci: Der ist ein netter Typ, also der ist halt super unternehmerisch. Ich glaube sozusagen der größte Benefit, den wir mit ihm haben, ist einfach, dass er Unternehmer Unternehmer sein lässt. Wir hatten hier und da schon das ein oder andere Gespräch mit einem VC. Ich meine, wir machen auch so ein bisschen opportunistisches Zeug, weil wir immer so ein bisschen Growth hacken wollen. Wir kommen ja aus so einem Bootstrapping-Ansatz ohne viel Kapital und haben jetzt zum Beispiel hier auch über Offline-Konzepte nachgedacht. KoRo quasi nicht nur über Händler, sondern auch einen eigenen Store zu eröffnen. Wir haben überlegt, was machen wir denn eigentlich? Es gibt ja so Stores, MyMuesli, Ankerkraut hat ja auch irgendwie eigene Stores. Aber irgendwie sehe ich da niemanden reingehen. Also da geht halt kein Mensch rein und kauft was ein.

Und dann dachten wir, wenn wir das mit KoRo machen, wollen wir genau diesen Fehler nicht machen. Wenn wir eh im Handel platziert sind und online auch noch einen Store haben, warum sollte ein Kunde in einen dedizierten KoRo-Store gehen und da quasi Produkte einkaufen? Da haben wir gedacht, okay, aber Offline an sich ist ja schon spannend, bringt ja auch so ein bisschen Trust, das ist ja gut für die Marke, das wollen wir irgendwie machen, also braucht es ein offline-fähiges Konzept. Und dann haben wir gesagt, okay, wir wollen ja nicht reich werden durch irgendwas offline verkaufen, sondern wir wollen offline möglichst viele Transaktionen machen, möglichst viele Kundenkontakte, um dann auch eventuell mal irgendwie online konvertieren zu können. Wir haben überlegt, was gibt es denn für Offline-Konzepte, die viele Transaktionen pro Zeiteinheit machen?

Und das sind halt irgendwie klassischerweise Cafés, aber auch zum Beispiel eine Eisdiele. Dann haben wir so ein bisschen opportunistisch nach links und rechts geguckt und hatten eine Partnerin, mit der wir immer noch zusammenarbeiten und auch damals zusammengearbeitet haben. Die Hanna, die hat den, ich glaube, Deutschlands größten Review-Kanal für Eiscreme. Ihr Traum war es, eine Eisdiele zu bauen. Und dann dachten wir, ja perfekt, gut, haben wir uns zusammengesetzt, haben gesagt, okay, wir machen KoRo-Eis, Offline-Konzept. Da kann man quasi Hannas Eis kaufen, aber mit KoRo-Zutaten gemacht und auch Paprikas. KoRo-Produkte kaufen. und jetzt machen wir zum Beispiel so ein Eis-Konzept, haben schon eine Produktion in Moabit und werden ein bis zwei Eis-Stores hier in Berlin eröffnen diesen Sommer noch.

Und das ist eben was, was wir über einen VC wahrscheinlich nicht so einfach durchbekommen hätten, weil der hätte gesagt, das passt ja gar nicht, fokussiert euch mal auf die Nussmuse, ihr macht doch nur Nüsse, schaut mal, dass ihr da irgendwie bleibt, dass wir irgendwann an den Nestle so einen tollen Multiple und sowas verkaufen können. und mit Georg kann man halt offen darüber sprechen und einfach sagen, hey, das macht irgendwie Sinn für uns, das wollen wir machen, da haben wir ein gutes Gefühl. Und dann guckt er sich einmal die Planung an und sagt, ja, okay, passt, Jungs, macht das und dann ist das freigegeben. Also das ist einfach diese unternehmerische Freiheit, die er einem lässt, ist schon ein großer Benefit, das müssen wir einfach sagen.

Joel Kaczmarek: Wie viel Prozent hält er mittlerweile? 57. Da bist du ja schon nicht mehr richtig Kapitän im eigenen Schiff auch ein Stück weit, ne?

Piran Asci: Ja, das war auch eine harte Entscheidung. Also 2019 haben wir da mit Costa uns zusammengesetzt, überlegt, wie wir das irgendwie strukturieren wollen, ob wir da die Mehrheit abgeben oder nicht. Der Kofler geht ja mit seiner Social Chain, macht ja dieses Jahr ein Re-IPO. Die überlegen noch, ob sie das, ich weiß gar nicht, wo das irgendwie stattfindet, aber das soll irgendwie kommen. Und dafür ist halt einfach wichtig, dass sie die Umsätze ihrer Beteiligung konsolidieren können. Das können sie nur dann machen, wenn sie über 50%. Und dann haben wir halt damals überlegt, okay, das ist für uns dann fein, wenn wir auch irgendwie selber im Driver-Seat sitzen und Unternehmer sein können und jetzt nicht anfangen, so drei Berater reinzukriegen und hier Dinge umzustrukturieren. Und da hat er sein Versprechen bis heute eingehalten.

Joel Kaczmarek: Ich überlege ja trotzdem, ob ich das ein bisschen verwohnt finde vom Cap-Table. Also habt ihr da nicht manchmal Bauchschmerzen, dass euch das so nach hinten raus Top-Line-Wachstum kostet oder eine krassere Geschichte, dass wenn ihr vielleicht doch nochmal gesagt hättet, Company neu aufsetzen, Schuldenberg irgendwie loswerden oder oder und vielleicht ein bisschen breiter aufzustellen bei den Investoren?

Piran Asci: Leicht ist es nicht. Wir sprechen ja mit vielen Investoren und oft sind die halt wahnsinnig interessiert und auch sehr beeindruckt vom Wachstum, fragen dann aber nach einem Cap-Table und das ist in der Regel ein No-Go für viele Investoren, in so ein Setting zu investieren. Das sehen wir schon. Das kann man im Nachhinein immer sagen. Wir wussten auf der anderen Seite aber auch nicht im Vorhinein, dass es so kommt, wie es kommt. Wir sind den Weg gegangen und haben gesagt, das machen wir so. Und jetzt, das ist halt ein irreversibler Schritt und das ist auch okay.

Constantinos Calios: Du musst dir halt vorstellen, 2019 hatten wir einen Umsatz von 5,5 Millionen. Das heißt, 2020 waren wir bei ungefähr 21, 20, 21. Jetzt haben wir eine Runrate von 50 und teilweise sogar noch mehr. Das ist eine Sache, so eine Entwicklung, die hat keiner von uns so krass vorhergesehen. Es gibt einen gewissen Corona-Effekt in gewisser Weise. Den gibt aber auch ein Teil sozusagen, der organisch einfach jetzt dazugekommen ist. Und dass das jetzt so explodiert ist, das hat weder Social Chain noch wir vorhergesehen. Klar, hinterher bist du irgendwo immer schlauer, ja. Es ist aber immer irgendwo auch eine Abwägung. Es kann ja alles passieren. Es kann ja theoretisch auch, weiß ich nicht, ein großer Konkurrent ankommen und dich einfach kopieren oder sonst irgendwas. Du hast nie irgendwo eine Sicherheit. Und Gerhard und ich haben ja wirklich die letzten Jahre nur Geld investiert, gemacht, Zeit investiert, haben nie irgendwas zurückgekriegt. Dann bist du auch irgendwann an einem Punkt, wo du halt sagst, okay, gut, dann ist es manchmal vielleicht zu früh, manchmal zu spät. Und das war halt dann der Zeitpunkt, den wir halt beschlossen haben zu machen. Jetzt gucken wir nicht zurück, jetzt gucken wir nach vorne. Es gibt trotzdem Möglichkeiten und es ist immer auch immer, lieber hast du ein Stück von einer Wassermelone als eine Erbse. Das ist ja immer das Gleiche.

Joel Kaczmarek: Das hat einer meiner ersten Interviewgäste damals mal zu mir gesagt. Als ich gestartet habe, hieß es so, lieber ein kleines Stück an einer Melone als ein großes Stück an einer Erbse. Von daher, lustig. Und ich meine, hey, komm, ihr seid gute Jungs, ihr macht nach vorne weg bestimmt einen bombigen Job. Und solange ihr nicht ein Nestle verkauft, also wenn ihr ein Nestle verkauft, dann rede ich nicht mehr mit euch, dann kaufe ich eure Sachen auch nicht mehr. Das ist so eine No-Go-Firma. Habt ihr sowas, dass ihr für euch sagt, wenn ihr nachhaltig seid, wollt ihr später, falls ihr mal verkauft, auch nachhaltig verkaufen? Also dass ihr sagt, okay, wenn ich das mal exite, also ihr könnt es ja nicht mehr alleine kontrollieren, fairerweise, aber das, was ihr kontrollieren könnt, würdet ihr dann sagen, okay, ich habe dann auch so ethische Werte oder ist es egal, wer viel zahlt, kann kommen?

Piran Asci: Also wir können ja schon noch irgendwie ein bisschen den Verkauf bestimmen, weil wenn wir quasi nicht allein sind mit dem Partner, stellen wir uns ja quer bei einer Integration und so weiter und das funktioniert dann auch nicht. Ich glaube, da müssen einfach alle Gesellschafter, vor allem die Geschäftsführer, die Leute, die an Bord das aufgebaut haben, da irgendwie an einem Strang ziehen. Wir haben bis jetzt kein konkretes No-Go, an wen wir auf keinen Fall verkaufen oder so. Wir sehen jetzt aber Nestlé jetzt auch nicht als super spannenden strategischen Partner, der dann KoRo aufkauft. Das sehen wir einfach nicht. Die kaufen eigentlich Consumer Brands, die irgendwie stark im Handel sind und in der Nische super stark sind und da eine Marke aufgebaut haben. Ich glaube, die sind gar nicht interessant als Target. Ich glaube, die sind eher interessant für so ein Amazon. Da kann man sich jetzt darüber streiten, ob das besser ist oder nicht. Aber ich glaube sozusagen, mit dem Kauf von KoRo hat Amazon auf einmal Supply Chains in 1500 Produkte alle vertikalisiert und bei allen diese Flexibilität in der Verpackungsart und Größe so ausgenutzt, wie es perfekt ist für einen Online-Handel. Ja, das heißt, die können überall Amazon's Choice und Amazon Basics und Pantry und was auch immer draufschreiben. Super easy, eigentlich ein No-Brainer. Ich weiß auch gar nicht, warum die noch nicht auf uns zugekommen sind, aber mal gucken, vielleicht machen die das nach dem Podcast.

Joel Kaczmarek: Okay, ich habe euch eher so bei Katjes irgendwie verortet. Die machen ja auch ganz viel so mit Innovationen und Bio und keine Ahnung.

Piran Asci: Also jetzt nicht, ob die uns komplett übernehmen, aber grundsätzlich über Investment hat man schon mal gesprochen.

Joel Kaczmarek: Na gut, wir werden sehen, wer recht behält. Wahrscheinlich du. Euer Erfolg gibt euch vielleicht am Ende recht. Gut, aber nach hinten raus. Was für Ausbauten sind geplant? Ich habe, da wir den genannten Hörerinnen und Hörern mal sagen, vielleicht verarsche ich mich auch nur, aber ich habe so als Spaß gesagt am Anfang, macht ihr jetzt auch Delivery? Und da habt ihr gesagt, ja, machen wir. So, dann habe ich jetzt schon gelernt, ihr macht einen Eisladen. Wahrscheinlich gibt es noch weitere Produktkategorien. Neue Länder könnte ich mir vorstellen. Aber was ist denn bei euch noch so auf der Roadmap?

Piran Asci: Ja, es ist einmal dieses Lieferdienstthema. Das wollen wir ein bisschen tatsächlich anders denken. Wir wollen Essen komponentenweise denken. Da hatte ich dir ja schon im Vorgespräch so ein bisschen von meinem Lieblings vietnamesischen Restaurant in der Wilmersdorfer Straße erzählt. Da bestellst du, hast in zwei Minuten dein Essen, weil die einfach so ein Bottich haben mit Curry, das ist immer heiß. Dann haben sie irgendwie Reis, ein bisschen Salat und dann bestellst du und die packen es einfach nur zusammen. Und das wird quasi in einer Großküche produziert und in die zwei, drei Restaurants, die sie irgendwie haben. Wir wollen es ein bisschen anders machen. Wir wollen in einer Großküche produzieren und statt, dass wir da irgendwie kleine Restaurants aufbauen, die irgendwie stationär Sinn machen, aber für den Lieferdienst nicht, wollen wir so eine Van-Flotte aufbauen, die dieses Essen warm hinten transportieren und dann relativ in kurzer Zeit quasi, wenn ich in Stellung eingehe, zum Kunden fahren können.

Und Claim ist, ähnlich wie bei Gorillas, leckeres Essen, best in class, in zehn Minuten geliefert und das testen wir gerade. Das ist ein Venture, was wir irgendwie mal testen und angehen. Dann eben diese zwei Eisdielen, die bauen eine Produktion auf. In Nürnberg, da werden wir Nussmuse machen und gerade Cashewmus und die Dattelhasen-Creme, die wir aktuell haben, vertikalisieren. Dann eben dieses Inkubator-Projekt, von dem Costa kurz erzählt hat. Das heißt, da können Gründer zu uns kommen und sagen, ich habe eine tolle Idee, ich möchte irgendwie eine Complex-Marke oder ähnliches aufbauen. Und dann können wir quasi mit Know-how, Smart Money und Co. dienen. Das ist alles so relativ frisch. Da machen wir auch keine irgendwie 500.000-Euro-Tickets oder so, sondern gehen da klein rein und steuern eher das ganze Know-how und Supply Chains und so weiter bei. Aber im FMCG-Bereich, weil wir halt so breit sind vom Portfolio, halt eigentlich für jeden Scheiß irgendwie eine Supply Chain aus dem Ärmel schütteln, weil wir wirklich mit fast allen Suppliern aus dem FMCG-Bereich irgendwie in Kontakt waren oder gesprochen haben. Wir waren auf allen Messen immer und so weiter und so fort. Also das sind so ein paar Projekte, die wir so ein bisschen anschneiden.

Joel Kaczmarek: Seid ihr ein bisschen defokussiert unterwegs? Kann das sein?

Piran Asci: Ich meine, wir sind jetzt irgendwie alle um die 30 herum und haben einfach massiv viel Energie. Ich weiß gar nicht, was ich den ganzen Tag sonst machen sollte. Ich finde teure Uhren ganz spannend, aber da denke ich mir nach jedem zweiten Monat, das ist doch voll der Scheiß, das macht gar keinen Sinn. Wir haben einfach viel Energie, wollen Sachen machen und was soll?

Constantinos Calios: Ich meine, es gibt ja immer so einen vordefinierten Weg, so gefühlt, habe ich das immer das Gefühl. Von Investoren wird man in so eine Nische gedrängt. Ja, macht doch hier Food, macht doch hier Diss und so. Immer das Gleiche, immer hier SEA, immer, keine Ahnung, bekannte Marketingstrategien und so weiter. Und wir sind halt irgendwie alle durchgeknallt, weil wir alle auch irgendwie Also total unterschiedlich vom Typ her. Piran mag teure Uhren, ich mag teure Autos. Jeder hat irgendwie seine eigene Macke, ja. Und das ist, glaube ich, diese Ergänzung, die es halt perfekt macht. Das ist das Coole, dass ich halt weiß, ich kann dem Piran irgendwas erzählen und wenn ich ihm sage, hey, wir machen irgendwas Verrücktes, ja. Wir nehmen drei Trockenfrüchte, platzieren die auf ein Flugzeug, schmeißen irgendeinen Scheiß, keine Ahnung. Und dann lacht der mich halt nicht aus, sondern sagt halt, geil, lass das halt machen und so. Und das sind halt genau die Sachen, für die du dann halt am Ende bekannt wirst, weißt du. Und deswegen passen wir auch nicht in irgendein Schema.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Das gibt doch quasi schon den Titel für meinen Podcast dann her. Wir passen nicht in irgendein Schema, wir sind halt einfach Macher und wir langweilen uns, wenn wir den ganzen Tag nur unser normales Business machen. Gefällt mir gut. Ich finde, ihr seid eine coole Company. Ich freue mich sehr, dass ich euch jetzt mal ein bisschen näher kennengelernt habe und bin gespannt, was ihr noch so tut. Also vielleicht haltet ihr mich auf dem Laufenden, wer euch dann kauft oder ob ihr an die Börse geht oder ob ihr das einfach euer Leben lang weitermacht und von den Dividenden lebt. Auf jeden Fall drücke ich euch ganz fest die Daumen und danke euch ganz, ganz herzlich für die schöne Zeit mit euch.

Piran Asci: Super, toll. Vielen Dank.