Julian Dames von Foodora

Joel Kaczmarek: So, herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von Digital Kompakt. Heute wieder spannendes Unternehmen, wie eigentlich immer. Es geht um Essen. Stell dir mal ganz kurz vor, wer bist du und was machst du?

Julian Dames: Hi, ich bin Julian Dames. Ich bin Mitgründer und CMO bei Foodora und wie der Titel sagt, hauptsächlich für Marketing verantwortlich.

Joel Kaczmarek: Vielleicht machst du mal einigen Leuten klar, die Foodora noch nicht so gut kennen. Man sieht ja öfters diese in Pink gekleideten Menschen über die Straße fahren. Ich finde witzigerweise auch immer sehr, sehr, also Leute, wo man das gar nicht so denkt teilweise. Ja, Leute, die auch Studenten sein könnten. Man hat ja mal so ein Bild von so einem Fahrer, Lieferanten. Oder geht dir das nicht so?

Julian Dames: Ich weiß, ich kenne natürlich das Profil unserer Fahrer. Und wir haben schon sehr viel bunt gemischt. Am Anfang waren wir fast hauptsächlich Studenten. Mittlerweile sind wir 100 Prozent voll Angestellte. Genau. Und wir haben tatsächlich viele Studenten oder ehemalige Studenten, die das Part-Time oder auch Full-Time machen. Das heißt, wahrscheinlich kann man das nicht so pauschalieren.

Joel Kaczmarek: Gut, also es geht um Essen und um Liefern. Erklär mal ganz kurz so ein bisschen das Geschäft, wie das eigentlich funktioniert. Weil es ist ja jetzt nicht so, dass ihr tausende Restaurants selber besitzt und euer eigenes Essen ausfahrt, sondern es ist ja ein ganz bestimmtes Modell.

Julian Dames: Genau, also wir haben im Unterschied zu den traditionellen Essens-Lieferservices, die man kennt, Lieferando, Lieferheld und Co., haben wir unsere eigene Logistikflotte. Das heißt, dass wir sozusagen Restaurants anbieten können, die normalerweise nicht liefern würden. Genau, haben deswegen die Möglichkeit, ganz andere Restaurants, Lieferungen für ganz andere Restaurants anzubieten, für hochwertige Restaurants und vor allem auch Restaurants, wo man selber gerne hingehen würde.

Joel Kaczmarek: Also wenn ich jetzt ein Restaurant bin, habe selber aus irgendwelchen Gründen niemanden, der das für mich liefert, weil es mir vielleicht zu teuer ist, ich nichts verstehe oder ich kann einfach nur gut kochen und das nicht. Wärt ihr sozusagen jemand, der das transportiert für mich? Was ist denn die Auflage eigentlich, also die Hürde? Wann nehmt ihr denn ein Restaurant in euren Bestand auf und wann würdet ihr ja sagen, machen wir nicht?

Julian Dames: Also bei uns ist es so, dass wir tatsächlich Großteil der Restaurants ganz gezielt angehen. Das heißt, wir schauen Unser Ziel ist es, Restaurants zu haben, wie ich eben schon meinte, wo man selber auch hingehen würde, dass sie tatsächlich Restaurants sind und nicht irgendwelche Pizzas, Lieferbuden, die hauptsächlich Lieferungen machen. Deswegen haben wir eigentlich in jeder Stadt oder in jedem Stadtteil unsere Leadliste und gehen die Restaurants ganz gezielt an und schauen auf Basis verschiedener Kriterien, natürlich Preispunkt, aber auch, wie sind die bewertet? bei den einstiegigen Plattformen und so weiter. und gehen dann die Restaurants ganz gezielt an. Das heißt, wir machen da ganz klar so einen curated Ansatz, dass wir sagen, es gibt bestimmte Restaurants, die wir drauf haben wollen, die gehen wir ganz gezielt an.

Joel Kaczmarek: Okay, also das ist so ein bisschen eher nach dem Motto Don't call us, we call you. Also ihr seid, wie du selber sagst, ein Kurator. Ihr wählt sozusagen aus und dann ist ein bisschen der Ansatz zu sagen, es muss schon ein bisschen eher Premium sein.

Julian Dames: Ja, Premium ist wahrscheinlich das falsche Wort. Premium klingt dann immer gleich nach super Premium oder sehr, sehr teuer. Worum es uns eben geht, ist wirklich, dass es sehr gute Restaurants sind. Unser Ziel ist es, wir haben wahrscheinlich etwas Weniger Auswahl als jetzt die Marktplaces, die sozusagen anders arbeiten und unser Ziel ist es eben wirklich, dass wir pro Gegend dann irgendwie eine Handvoll plus Burger, Sushi-Plates jeweils haben und dass dann aber der Kunde, wenn er auf unsere Plattform geht, sicher sein kann, dass das auch eine gewisse Qualität hat.

Joel Kaczmarek: Das macht ihr anscheinend ganz gut. Mein Lieblingskoreaner ist bei euch drin und da habe ich aber echt gestaunt, es gibt so einen kleinen Falafel-Laden bei uns um die Ecke. Da habe ich mich schon gewundert. Da kostet ein Falafel 3,90 Euro in so einem Wrap und die machen das auch mit Foodora. Und da habe ich so darüber nachgedacht, also wie rechnet sich denn das? Braucht das nicht einen gewissen Preispunkt, damit sich das überhaupt erst rentiert?

Julian Dames: Ja, klar. Also wir haben, ich glaube, das kann sich jeder ausrechnen, wir haben auch einen Mindestbestellwert. In Berlin liegt er bei den meisten Restaurants um die 12 Euro. Ja, das heißt, wir nehmen, wenn das ein besonders guter Falafelladen ist oder wie viele Leute kennen, die uns gesagt haben, hey, das ist wirklich sehr gut, dann nehmen wir die mit auf die Plattform. Aber hast du recht, ist dann wahrscheinlich schwierig, alleine da zu bestellen.

Joel Kaczmarek: Gut, also wenn ich drei Falafel auf einmal esse, dann geht das auch gut.

Julian Dames: Ja, Falafel oder vor allem diese Art von Restaurants sind auch häufig Mittagszeit-Corporate-Clients, also Firmen bestellen gerne bei uns, vor allem in der Mittagszeit und da ist es keine Seltenheit, dass die Leute zu vier, zu fünf bestellen, was auch immer die Möglichkeit gibt, wenn man den Mindestbestellwert nicht ganz erreicht, dass man selber die Differenz noch mit drauf trägt.

Joel Kaczmarek: Gut, also wenn ich jetzt nicht die 12 Euro vollkriege, sondern nur 8 Euro, dann muss ich 4 Euro trotzdem zahlen. Genau, okay, verstehe. Das ist ja, also man merkt ja schon so ein bisschen, eigentlich eine ganz spannende Erweiterung zu diesem ganzen Modell Delivery Hero, Lieferheld, Lieferando und wie sie alle heißen, weil ihr A, nicht so in diesem Segment gefangen seid, Currywurst, Hamburger, Pizza, Billigasiate, was glaube ich bei den Marktplätzen schon so ein bisschen Thema ist, dass die niedrigere Baskets haben, weil einfach die Bestellwerte sozusagen nicht so hoch sind und ihr enabelt ja sogar noch welche, die die gar nicht kriegen können, weil die gar nicht liefern.

Julian Dames: Genau. Also ausschließlich eigentlich. Wir haben wirklich nur Restaurants, die selber nicht liefern.

Joel Kaczmarek: Okay, also wenn es jetzt jemand wäre, der selber auch einen Lieferdienst hat, ihr kombiniert das nicht?

Julian Dames: Wir kombinieren das nicht. Es gibt jedenfalls, also ich will nicht ausschließen, dass es Ausnahmefälle gibt, aber da ist dann immer unser Ziel, die Logistik auch zu übernehmen.

Joel Kaczmarek: Übernehmt dann richtig die Fahrer von den Restaurants sozusagen, die sowas schon haben?

Julian Dames: Also die Restaurants, die wenigen Fälle, die es gab in der Vergangenheit, die irgendwie schon vorher Lieferungen gemacht haben. Es gibt ein paar, die beispielsweise bei Lieferheld Premium schon mal drauf waren. Die haben aber dann selten selber eine Lieferflotte gehabt, sondern meist über Third-Party-Provider gearbeitet.

Joel Kaczmarek: Was ich mich ja bei diesem Modell frage, man kriegt schon mit, also es funktioniert ja überraschend gut, es ist ja hart skaliert, es scheint auch irgendwie einen gewissen Nerv zu treffen, aber was ich mich immer frage ist, wie funktioniert das skalierungstechnisch, wenn ich jeden Fahrer anstellen muss oder zumindest irgendwie Freelancer haben muss, also ihr müsst ja ein gigantisches Netzwerk haben an Leuten eigentlich, die ihr beschäftigt, das kostet auch richtig viel Geld und irgendwann stößt es auch an Grenzen.

Julian Dames: Also wir haben erstmal vielleicht zu den Angestelltenverhältnissen, wir haben keine Freelancer, wir haben wirklich nur Angestellte, Mini-Jopper, Midi-Jopper und schon Fulltime-Angestellte. Und natürlich ist es ein gewisser Aufwand, also es ist tatsächlich, wir haben eine Abteilung letztendlich, die sich um nichts anderes als die Fleet und das die ganze, ja alles drumherum kümmert. Ja, aber bisher klappt das sehr, sehr gut. Natürlich sind wir geografisch beschränkt und ich glaube, das ist auch etwas, was Einfach auch, um das Business-Modell profitabel zu gestalten, werden wir das auch immer sein. Also grafisch beschränkt, ich glaube, das wird immer ein großer Unterschied sein zu den Marketplaces, die ja letztendlich überall in Deutschland ein Restaurant live nehmen können und sich um die Logistik keine Sorgen machen müssen, sind wir, und das sieht man ja ganz klar in unserem Profil gerade, in den 13 Städten in Deutschland, die wir sind, wirklich in Großstädten hauptsächlich und auch dort immer in den Zentren, um das eben auch so gestalten zu

Joel Kaczmarek: können. Wenn du sagst, ihr werdet immer beschränkt bleiben, was ist denn sozusagen die untere Grenze? Also in welche Städte werdet ihr nie gehen?

Julian Dames: Also wir haben ursprünglich mit der ersten Runde Städte nichts unter einer halben Million gemacht, außer Oslo. Und dann haben wir, wir testen jetzt immer weiter aus, wie weit man da gehen kann. Das heißt, wir haben jetzt auch in Deutschland kleinere Städte wie Nürnberg, Bonn, also alles was so zwischen 300.000 und 500.000, solche Städte mit im Portfolio. Und was man natürlich immer sehen muss, wir sind da, aktuell decken wir natürlich noch nicht alle Designwohner ab in den Stadtgebieten, aber alles so über 300.000 schauen wir uns aktuell an.

Joel Kaczmarek: Ich hatte gar nicht so ein Gefühl. Ich hätte gedacht, Bonn und Nürnberg wären jetzt schon relativ groß. Also wenn ihr jetzt sagt, das ist Recklinghausen oder so.

Julian Dames: Die kleineren sind wirklich Bonn, Nürnberg, Bremen. Und dann sind das tatsächlich schon größere Städte.

Joel Kaczmarek: Gib uns mal ein Gefühl, wie viele Fahrer habt ihr denn eigentlich gerade in Deutschland, damit man mal die Dimensionen von euch abschätzen kann?

Julian Dames: Also wir haben weltweit jetzt gerade 5.500 ungefähr und in Deutschland ein gutes Drittel. Das ist ein gutes Drittel unseres Businesses.

Joel Kaczmarek: Okay, also knapp unter 2000 Leute, die hier für euch fahren. Das ist schon krass. Wenn du sagst, das sind alles Minijobber oder fest angestellt, also da bist du ja schon sozusagen für Vater Staat, bist ja schon ein guter steuerlicher Randball. Ja, krass. Und das kriegst du aber trotzdem alles gehebelt, also dass du das skaliert bekommst, dass du das abgedeckt bekommst, dass deine Marge genügt, um solche Komplexitäten bei der Abwicklung abzufackeln?

Julian Dames: Ja, also ich sage nicht, dass es einfach ist. Ich glaube, man hätte sich ein einfaches Business-Modell suchen können. Aber natürlich ist jetzt auch nicht jeder dieser Fahrer auf einem anderen Vertrag oder so. Da kann man viel einfach über Systeme und über gewisse Lösungen dann auch für uns einfacher machen von der Verwaltung.

Joel Kaczmarek: Aber

Julian Dames: das Recruiting wirklich in den Städten selber, deswegen haben wir auch immer Leute in der Stadt vor Ort, das Recruiting und Training der Fahrer ist wirklich ein ganz, ganz wichtiger Teil von unserem Business und auch einer der Gründe, warum wir jetzt auch anders als die Marketplaces immer zumindest ein kleines Team vor Ort haben.

Joel Kaczmarek: Wie IT-lässig seid ihr denn eigentlich? Also ich stelle mir vor, lass uns mal gleich noch ein bisschen über das Thema Disponenten reden. Ich stelle mir vor, dass ihr relativ viel IT-Anteil habt.

Julian Dames: Ja, klar. Also wir haben ein sehr, sehr komplexes Produkt. Wir haben, wenn man sich das überlegt, ein sehr komplexes Logistiksystem. Wir haben alles, was Vendor-Facing ist, also quasi Vendor-Backend.

Joel Kaczmarek: Was heißt das?

Julian Dames: Also ich verstehe, glaube ich, was das ist. Quasi das Tablet, was der Restaurantbesitzer oder der Gastronom im Laden hat. Das ist ja im Prinzip wie ein Produkt nochmal. Dann haben wir Corporate Solution, die quasi dediziert nur für Firmenkunden sind letztendlich. Also das heißt, wenn es Firmen gibt, die Allowances oder quasi Spesen für ihre Mitarbeiter anbieten, haben wir nochmal ein extra Frontend, um die Abrechnung und so weiter leichter zu gestalten. Das heißt, wir haben besonders in Frankfurt viele Banken, die uns sozusagen Kunden sind von uns über die Corporate Solution. Das heißt, die haben dann ihr eigenes eigenes Frontend und können da den ganzen Abrechnungsprozess für sich leichter machen. Plus dann unsere Apps, plus unser Web.

Joel Kaczmarek: Also ich finde das richtig tough. Ich meine, ich überlege so ein bisschen, das ist ja so der feuchte Traum eigentlich von den Marktplätzen, wie die mal gestartet sind. Ich erinnere mich, Lieferando war damals, als es angefangen hat, hieß es doch noch Your Delivery. Und da erinnere ich mich, ging es auch genau um sowas. Corporate Clients, die dir irgendwie ihr Mittagessen bei dir ordern.

Julian Dames: Ich glaube, dass Lieferando auch so eine Lösung hat. Ich bin mir nicht ganz sicher. Aber natürlich vor ein paar Jahren entwickelt.

Joel Kaczmarek: Aber ich meine, es ist doch krass, also es ist ja wirklich ein tierisch dickes Brett, wenn du sagst, ihr habt sogar Hardware drin, dass irgendwie jemand, der ein Restaurant besitzt und da seinen Edelsushi brät, oder nicht brät, sehr ruhig, dass der so ein Ding von euch benutzt.

Julian Dames: Ja klar, irgendwie muss die Order ja ankommen bei ihm. Das heißt, wir haben zwei Varianten für die Restaurants. Einen Drucker gibt es ein paar, die das bevorzugen, weil sie eben das Papier tatsächlich nachher haben und das irgendwie sich in die Küche das weiterzugeben oder dranzupinnen, aber ein Großteil läuft auch über Tablets. Und da kommt dann eben das Interface zum Restaurant.

Joel Kaczmarek: Ich dachte, dass Fax immer so ein Thema sei da.

Julian Dames: Fax?

Joel Kaczmarek: Ja. Ich bin mir ein Delivery Hero, also Lieferanten und Lieferando haben am Anfang Fax verschickt.

Julian Dames: Kann sehr gut sein. Bei uns ist es wirklich Tablet oder so ein kleiner Drucker, so ein kleiner Thermodrucker.

Joel Kaczmarek: Müssen die das dann bezahlen oder mieten die das oder wie läuft das?

Julian Dames: Also das ist quasi, wird von uns bereitgestellt.

Joel Kaczmarek: Okay, das ist wie wenn man sich irgendwie als DHL-Kunde anmietet, anmeldet als Laden und nimmt ein Paket dann. Da kriegst du glaube ich auch immer so ein komisches Ding, wo du scannst. So kriegt bei euch der Foodora-Händler sozusagen. Okay, verstanden. Jetzt hast du gesagt, 5.000 Fahrer oder 5.500 weltweit, knapp unter zwei in Deutschland. Wie viele Märkte macht ihr eigentlich?

Julian Dames: Jetzt gerade zehn.

Joel Kaczmarek: Welche sind das alle?

Julian Dames: Das ist viel Europa. Also wir sind in Österreich, Italien, Deutschland natürlich, Frankreich, Niederlande, dann die Nordics, also Schweden, Norwegen, Finnland und dann Australien und Kanada.

Joel Kaczmarek: Woher kommen die Ausreißer?

Julian Dames: Die Ausreißer kommen, die sind eigentlich relativ früh mit dabei gewesen, ich glaube Australien und Kanada. Australien wissen wir natürlich jetzt auch über Delivery Hero, die ja auch Business haben, dass es ein sehr interessanter, guter Markt für uns ist. Und Kanada kam ganz ursprünglich über eine kleine Akquisition, über sozusagen das Logistiksystem oder der Algorithmus, der unserem Das, was ihm zugrunde liegt, ist sozusagen basierend, wenn auch mittlerweile sehr weiterentwickelt, auf einem Startup aus Toronto, das eine Akquisition war, Hurrier. Mittlerweile sind wir in einigen Ländern Foodora und genau, so ist das gekommen. Aber Kanada ist wirklich für uns einer unserer, weil wir da natürlich auch andere rechtliche Möglichkeiten haben, was die Fahreranstellung angeht. Da haben wir zum Beispiel mehr Freelancer.

Joel Kaczmarek: Also habt ihr doch Freelancer?

Julian Dames: In Deutschland nicht. Es kommt auf die Länder an. Also in Deutschland, in Frankreich, es gibt bestimmte Länder, wo wir eben nicht die Möglichkeit haben oder wo das eben nicht geht mit der Art und Weise, wie wir das Business machen. Und dann gibt es Länder wie Kanada zum Beispiel, wo das möglich ist.

Joel Kaczmarek: Gibt es bei euch auch Länder, die so gar nicht funktioniert haben? So wie bei einem Delivery Hero zum Beispiel Russland oder China?

Julian Dames: Ja, also gar nicht funktioniert haben wir eigentlich nicht. Allerdings haben wir uns ein paar Märkte auch angeschaut und uns dann entschieden, das nicht zu machen. Also beispielsweise Haben wir mit Dubai, da sind wir gestartet, haben dann jetzt in den letzten Monaten im Zuge auch der Delivery Hero Akquisition, die da Talabat haben, was ein super Business für Delivery Hero ist, haben wir einfach gemerkt, dass unsere USP da einfach sehr, sehr klein ist. Das heißt, viele Restaurants oder über 80 Prozent der Restaurants, die unsere Zielgruppe sind, liefern eh schon selber. Das heißt, wenn man sich das Portfolio von Talabat, also Lieferheld sozusagen, dort anschaut, decken die, da gibt es einfach Riesenüberschneidungen. Das heißt, wir haben einfach gemerkt, okay, wir wachsen und es läuft auch gut, es kommt gut an. der für den Kunden ist irgendwie der Vorteil von unserer Plattform nicht so ersichtlich und wir müssen einfach wahnsinnig viel investieren, um da auf ein bestimmtes Level zu kommen und haben dann eben beispielsweise da gesagt, dass wir uns da zurückziehen. Aber was glaube ich auch eher dadurch getrieben war, dass wir da im Unternehmensportfolio von Delivery Hero ein sehr gut laufendes Business haben, was letztendlich den ganzen Markt bedienen kann.

Joel Kaczmarek: Wie lange braucht ihr denn eigentlich, wenn ihr einen neuen Markt von Null starten wollt?

Julian Dames: Also wenn ich jetzt überlege, natürlich, also wir werden immer schneller. Wir haben, als wir damals letzten April, Mai losgelegt haben mit der Expansion, war das für uns natürlich auch neu. Wenn ich jetzt an Q1 zurückdenke, dann haben wir elf neue Städte gemacht. Das ging eigentlich relativ schnell. Das heißt, wir haben Ende Dezember, Januar angefangen mit Sales. Das ist sozusagen das Erste. Das heißt, die Restaurantakquise in den Städten. Und sind dann einen guten Monat später gelauncht.

Joel Kaczmarek: Okay, also drei Monate pro Stadt.

Julian Dames: Nee, das war eher so ein Monat dann. Also wenn man sich jetzt Städte, also wie gesagt, die Kleinstädte anschaut, wenn wir zum Beispiel, oder Brisbane war jetzt gerade die letzte Stadt, die wir gelauncht haben. Ich glaube, da haben wir Mitte Januar angefangen mit Sales, das heißt Restaurantakquise und sind dann live gegangen Ende Februar, Anfang März. Also so ein Monat, anderthalb Monate.

Joel Kaczmarek: Musst ihr wahrscheinlich auch relativ fein austarieren. Das ist ja so ein bisschen Henne-Ei. Also du brauchst gleichzeitig Restaurants, aber auch Fahrer. Also ihr sucht wahrscheinlich dann schon parallel.

Julian Dames: Ja, also wie gesagt, das Wichtigste für uns ist, wenn wir in eine neue Stadt gehen, ist das eben, dass das Restaurant-Portfolio da ist. Also dass die Leute auch, wenn sie das erstmal auf unsere Webseite gehen, auch klar sehen, okay, das sind Restaurants, idealerweise ein paar gute Namen, Brands. Also ich glaube, wenn man sich an Berlin erinnert, für uns war irgendwie ein Monsieur Wong oder so, den wir ja Tage eins hatten. Das war direkt so ein Push, weil das irgendwie ein Name war, den die Leute kannten. Und darüber wird den Leuten auch das Businessmodell schnell klar. Weil alles andere, was ich so erzähle, Restaurants, zu denen man selber gehen würde, das wirkt immer sehr, sehr abstrakt. Aber wenn die Leute dann tatsächlich Restaurants sehen, bei denen sie nie gedacht hätten, dass sie liefern, das ist dann meistens auch das, wo ihnen klar wird, was wir sind und was uns unterscheidet. Und deswegen ist Sales oder Restaurantakquise am Anfang eigentlich das zentrale und das wichtigste Thema. Und die Fahrerakquise geht dann meistens ein paar Wochen vorm Launch los.

Joel Kaczmarek: Wie sind denn eigentlich so die Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Nationen? Kannst du da so Eigenheiten beobachten, was Essen und Essensbestellung angeht? oder ist das homogener, als man denkt?

Julian Dames: Es ist tatsächlich bei uns homogener, als man denkt, weil wir viel, also wir sehen viel diese Foodtrends bei uns in den Bestellungen. Also wenn man jetzt gerade nach schaut, Burger, also der Gute Burger, das ist einfach eine Sache, die, glaube ich, fast in jedem unserer Märkte da ist. Dann gibt es natürlich in Kanada, Australien gibt es neuere Trends, sage ich mal so, die vielleicht hier noch nicht so da sind, was die asiatische Küche angeht. Da gibt es einfach in Australien noch sehr viel mehr neue, hippe Sachen. Aber in Summe sind es eigentlich so die generellen Foodtrends. Und dann gibt es lokal lokal auch Nuancen, aber beispielsweise selbst in Italien sind die Topseller irgendwelche hippen Burgerläden und nicht die Pizza-Basta-Läden.

Joel Kaczmarek: Es ist lustig, dass Hamburger gerade so ein Thema geworden sind. Ihr könntet doch eigentlich fast sogar so ein bisschen, wie soll man sagen, ich glaube Gruner & Jahr gibt es raus, dieses Beef und es gibt ja auch noch die eine oder andere Essenszeitung. Das könntet ihr theoretisch auch machen, oder? Macht ihr sowas schon zur Vermarktung?

Julian Dames: Nee, aktuell noch nicht. Wir haben ein paar beispielsweise mit Travelbook von Springer, da hatten wir so ein paar Sachen, wo die einfach interessiert sind, auch in unseren Daten und genau diesen Geschichten. Da machen wir viel so in die Richtung PR. Aber selber was, was publiziert, haben wir aktuell noch nicht. Was wir tatsächlich machen ist, wir haben so eine Videoserie, ich weiß nicht, ob du sie gesehen hast, einfach wo wir so ein bisschen die Köche und die Restaurants hinter Foodora zeigen.

Joel Kaczmarek: Ich kann mir vorstellen, dass Content-Marketing schon was ist, was da gut funktioniert. Also ich bilde meinen Glossy-Box, macht das ja auch intensiv. Die machen ja mittlerweile ein eigenes Event sogar zu Kosmetik.

Julian Dames: Ja, am Wochenende Samstag haben wir einen Food-Market in Tube Station. Das ist ein Club, da haben wir im Veranstaltung auch einen Food-Market hier in Berlin. Das sind alles Sachen, die wir ausprobieren und dann, wenn sie häufig in Berlin antesten und wenn sie gut funktionieren, dann eben ausrollen in die anderen Märkte.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns nochmal Content Marketing ein bisschen als Brücke nehmen zum ganzen Thema Marketing. Was funktioniert denn bei euch so richtig gut? Also wie kriegt ihr eigentlich Nutzer zum Bestellen? Was sind da so die besten Kanäle?

Julian Dames: Also für uns ist der Mix, also es hängt sehr stark davon ab, wie mature die Stadt ist. Also bei uns sehen wir ganz klar in den ganz neuen Städten, ist erstmal super wichtig, dass wir eine generelle Awareness kriegen, weil Der Markt ist einfach aktuell schon sehr laut. Lieferando, Lieferheld, Pizza D sind alles sehr etablierte Marken. Wenn man jetzt auf Deutschland beispielsweise schaut, wenn wir in so eine neue Stadt kommen, geht es erstmal darum, okay, wo er ist und auch den Leuten erklären, wirklich, was wir machen. Und das ist tatsächlich, weil wir häufig in den Städten dann auch sehr, sehr limitiert sind geografisch. Also wenn man sich jetzt beispielsweise hier anschaut, Berlin zurückdenkt, haben wir wirklich Mitte, Mitte, Mitte Prenzlau-Berg angefangen. Die ersten Monate waren wir noch gar nicht in Kreuzberg, Neukölln. Und selbst jetzt sind wir noch nicht in einem Wedding oder so. Deswegen ist das am Anfang sehr, sehr offline-lastig. Plakate, Billboards, weil man die einfach sehr fast kreuzungsgenau buchen kann, wenn man will. Und tatsächlich ganze Oldschool-Flyering. Das sind Sachen, die da für uns super wichtig sind. Dass wir das einfach mal ausprobieren. Und diese Delivery-Experience, die wir anbieten, auch einfach mal haben. Und je mehr mitschörende Stadt ist, desto desto mehr wächst eben der, wenn ich das Budget mir anschaue, wächst in der Stadt dann eben der Online-Anteil.

Joel Kaczmarek: Ich meine, ich staune. Also das macht ihr, glaube ich, wirklich sehr, sehr gut, auch gerade durch dieses Pinke. Also finde ich, setzt sich so fest. Gleichzeitig stelle ich mir das als sehr, sehr teuer vor. Also wenn ich mal irgendwie die U-Bahn gepflastert sehe und irgendwie Flyer und dann die Fahrraste sowieso auch noch. Kannst du dir mal ein Gefühl geben, was kostet eigentlich so ein Billboard? Wahrscheinlich machst du das als Paket.

Julian Dames: Ja, das sind alles Pakete. Da haben wir natürlich auch Volumen, wo man ganz gut handeln kann. Aber wir rechnen, also eigentlich, wenn man sich die Sachen anschaut, wenn man sich jetzt Customer Acquisition Cost anschaut von diesen Offline-Aktionen, wir haben da eine sehr fokussierte Strategie immer. Das heißt, wir versuchen es da wirklich ganz klar auf ein Viertel oder ein Kiez zu beschränken und da wirklich versuchen, da in einem Zeitraum von einem Monat einen maximalen Impact zu bekommen. Und wenn wir da auf die Customization-Kosten schauen, über die Flyer, also über die Voucher-Redemption tracken wir das, aber auch über Brand-Traffic-Uplift und so weiter in den Postleitzahlen, kann das easily mit Online-Marketing-Kosten mithalten. Also das ist Es ist natürlich schwieriger, das zu managen und auch ein großer Aufwand, gerade jetzt sind wir in über 30 Städten, da sozusagen immer auch mit dran zu sein und zu schauen, dass wir das immer mit einem Performance-Ansatz buchen, aber das klappt aktuell sehr, sehr gut.

Joel Kaczmarek: Ich wollte schon sagen, für ein Internet-Startup muss es ja der Horror sein, weil Brand kotzen die ja voll ab. Da muss ja immer Performance her und messen kann man es auch nicht so. Gib uns doch mal ein Gefühl, was sind denn so Customer Acquisition Costs, wenn du schon sagst, pro Kunde bei euch?

Julian Dames: Kann ich leider nicht so sagen.

Joel Kaczmarek: Teuer? Mittel?

Julian Dames: Weniger teuer, als man denkt. Und ich habe ja auch so ein paar Benchmarks, was irgendwie andere Länder, Companies bei DeliveryWeaver angeht. Und da sind wir dadurch, dass wir eben bestimmte Sachen, die sehr, sehr teuer sind, die andere Startups machen, nicht machen, wie TV zum Beispiel. Da sind wir eigentlich teilweise in Märkten recht günstig unterwegs.

Joel Kaczmarek: Und warum macht ihr TV nicht? Weil es wahrscheinlich zu viel Streuverlust gibt?

Julian Dames: Genau. Also Massen, es ist also wirklich out of form, wo wir sehr präsent sind. Das liegt einfach daran, dass das die einzige sinnvolle Art von Massenmedien ist, die wir aktuell machen können, weil einfach TV zu viel Streuverlust.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns doch mal so ein bisschen durch die anderen Metriken hangeln. Wie lange bleibt denn so ein Kunde üblicherweise bei euch? Kannst du sagen, wie oft der sozusagen wieder bestellt?

Julian Dames: Kann ich leider auch nicht so sagen, aber ja.

Joel Kaczmarek: Besser als bei Delivery Hero?

Julian Dames: Ich glaube, das kann Das kann man sich, glaube ich. Also ich glaube, wir haben eine andere Zielgruppe und auch unser Service ist natürlich, also wir stellen natürlich ein ganz anderes Service-Level Kontinuität sicher, weil wir einfach immer die Lieferung machen. Und bei den Marketplaces ist es einfach so, dass die Lieferung sehr stark abhängig ist von dem Restaurant. Das heißt, es wäre schlimm, wenn wir da nicht bessere, wenn wir da nicht sozusagen relativ bessere Service-Level liefern könnten, weil wir einfach die komplette Logistik und das ganze End-to-End in unserer Hand ist. Gut.

Joel Kaczmarek: Ich kann ja mal so ein bisschen so andere Metriken, die ich gehört habe, wie du mir wieder sagst, kannst du nichts zu sagen. Also was ich so mitbekommen habe, sind so Warenkörbe in eurem Segment bei 25 bis 30 Euro und dass man so ungefähr ein Viertel an Commission hat. Das heißt, wenn ich jetzt mal so grob überschlage, wahrscheinlich hast du oftmals so zwischen 10 und 11 Euro Innenumsatz pro Bestellung. So jetzt bestellen die bei euch deutlich öfter, aber du hast halt auch mehr Aufwand. Kommt das so ungefähr hin? Er zuckt mit den Schultern für alle Zuhörer, aber er wirft auch nichts nach mir, also ganz so falsch ist es wohl nicht. Trotzdem, ich staune immer so ein bisschen, also was ich mich nach wie vor frage ist, selbst wenn man sagt, ihr habt jetzt irgendwie gute Warenkörbe, die Leute kaufen öfter wieder, weil ihr mehr Qualität kontrolliert, ihr verdient wie gesagt relativ viel an denen, lassen wir mal irgendwie sagen zwischen 4 und 7 Euro Gewinn. pro Fahrt. Wie kriegt ihr das gehebelt? Also wie kriegt ihr das skaliert? Was weiß doch eigentlich keiner so richtig, was irgendwie los ist, wenn die Fahreranzahl sozusagen, also wenn es weiter skaliert, oder? Also ich habe mich mit Investoren unterhalten, selbst die können einem nicht sagen, wie sieht das Modell irgendwie in fünf Jahren aus, wenn sich die Zahl der Städte verdoppelt hat oder was weiß ich, man irgendwann 10.000 Fahrer beschäftigen muss.

Julian Dames: Also Fahrerengpass haben wir bisher noch nicht gehabt. Ich glaube einfach, dass es Also ich glaube, du zielst auch so ein bisschen auf diesen Artikel, es gab mal, glaube ich, so einen Artikel, das skaliert nicht oder so.

Joel Kaczmarek: Habe ich nicht gelesen, aber ich finde, mit normaler Menschenverstand ist das schon

Julian Dames: Also ich glaube, wenn man sich beispielsweise jetzt die Konkurrenz anschaut in London, wo die tausende Deliveries machen, das ist, glaube ich, alles möglich. Auch die Lieferung von einer Pizzabude, die bei einem Marketplace-Gate gelistet ist, auch die brauchen ja Fahrer. Also Wir haben bisher mit Fahrerrecruiting keine Engpässe, wir haben auch unsere Fahrer nicht alle komplett stundenmäßig ausgelastet. Da gibt es ein paar, wo man auch sagen könnte, da würden mehr Stunden noch gehen. Das heißt, da sind wir eigentlich sehr zuversichtlich.

Joel Kaczmarek: Ist es eigentlich publik, wie viel ihr so einem Fahrer zahlt? Darfst du sowas sagen?

Julian Dames: Es ist unterschiedlich, es kommt wirklich auf den Vertrag an, aber wir zahlen gut über Mindestlohn.

Joel Kaczmarek: Du merkst ja so ein bisschen, worauf ich hinaus will ist, also wie soll man sagen, die Warenkörper sind es glaube ich besser als bei einem Delivery Hero. Ein Delivery Hero, was ich so mitgekriegt habe, damals lag immer so zwischen 10 und 20 Euro, dadurch, dass die diese Pizzakisten haben und so billig Asiate. Da verdienst du dann wahrscheinlich ein bis zwei oder lass es vier Euro sein. Bei teuren Kosten für die Akquise, Marketing irgendwie komplex, TV-Werbung etc. pp. Ich glaube, ich habe damals zu Niklas mal im Interview gesagt, man muss ganz schön viel Pizza verkaufen, um das zu refinanzieren. Da hat er gelacht und genickt. Euer Modell ist deutlich attraktiver, weil größerer Warenkorb, bessere Prozesskontrolle, höhere Prozesse, besserer Kundenservice, bessere Kundenerfahrung, bessere Baskets, besserer Anteil. Deswegen hebe ich so ein bisschen auf diesen Skalierungsfaktor ab. Was ich so mitkriege ist, dass man eigentlich schaffen muss, dass so ein Fahrer in der Stunde zwischen 1,5 und 2,5 Drop-Offs haben muss, damit sich das eigentlich wirklich rechnet. Dass sich dieser ganze Apparatus mit Planung, Einstellung, Management etc. refinanziert. Da frage ich mich so ein bisschen, da kann man jetzt mal so ein bisschen ins Thema Disponieren eintauchen. Das ist ja bei euch, glaube ich, hyperkomplex. Also wie ich es mitbekommen habe, ist es irgendwie, das Wetter spielt eine Rolle, die Feiertage spielen eine Rolle, der Wochentag spielt eine Rolle, ob ein Fußballspiel spielt eine Rolle, wahrscheinlich ob Fashion Week ist, ob was für ein Berufsverkehr ist, wie der Fahrer drauf ist, was weiß ich. Wie kriegt ihr das gehandelt? Das muss ja ultrakomplex sein.

Julian Dames: Ja, ich habe es ja schon gesagt. Also wir hätten uns sicherlich was Einfaches aussuchen können, aber genau das spricht die richtigen Themen an. Genau das ist die Komplexität darin. Das heißt, wir haben ein Forecasting-Team aus wirklich Mathematikern, die genau damit beschäftigt sind, zu versuchen, vorher zu sagen, wie die Orders sind, damit wir eben entsprechend die richtigen Stuffen können. Aber was sozusagen Drop-Offs für Stunden angeht, wenn du dir überlegst, wie das bei uns aussieht, wenn du sagst, du kriegst deine Lieferung in 30, 35 Minuten ist ein Großteil der Kochzeit. Das heißt, der Fahrer selber ist von den Distanzen, die wir bilden, meistens nur 10 Minuten unterwegs oder eigentlich nicht länger. Das heißt, am Ende kommt alles auf die Density an. Deswegen sind wir auch so kompakt und wahrscheinlich auch ein bisschen geografisch kompakter als so mancher Wettbewerber, weil wir einfach ganz klar sehr früh schon, auch durchgetrieben durch Delivery Hero, darauf schauen, dass wir das Ganze profitabel aufziehen. Das heißt, um das hinzubekommen, geht es eben darum, dass wir eine gute Dichte an Restaurants haben, wo wir sind, eine gute Dichte an Orders, weil dann kriegt man das eigentlich sehr schön hin und dann sind auch Fahrer-Utilizations oberhalb der 3,5 und so machbar.

Joel Kaczmarek: Okay, krass.

Julian Dames: Vor allem in Peak-Zeiten, ja.

Joel Kaczmarek: Jetzt hat man ja schon ein bisschen mitgekriegt, aus dem, was du gesagt hast, also ihr gehört zu Delivery Hero, die haben euch irgendwie gekauft, übernommen von Rocket Internet, wenn ich mich richtig entsinne. Ist euer Geschäftsmittel eigentlich ein bisschen so strukturiert, dass solche Synergien eigentlich quasi, wie soll man sagen, ich glaube, ihr könnt es schon auch alleine überleben, aber das macht wahrscheinlich schon sehr brutal Sinn, an so einen Player angedockt zu sein oder nicht?

Julian Dames: Es hilft uns natürlich, in vielen Dingen schneller zu sein. Es sind viele Systeme dort, es sind viele Sachen, die wir nutzen können, viel Know-how. Gerade wenn ich auf Marketing schaue, gerade im Online-Marketing-Bereich sind das ähnliche Challenges, ähnliche Probleme. Insofern können wir da sehr, sehr viel von profitieren.

Joel Kaczmarek: Man gewinnt ja so ein bisschen das Gefühl, dass sich ein Delivery Hero langsam schon für das Börsenparkett schön macht. und auch so ein bisschen, das ist ja auch total legitim zu sagen, man zieht jetzt bei Sachen den Stecker, die nicht funktionieren, man guckt so ein bisschen mehr auf den Euro, man ordnet sich einfach. Ist das was, was ihr auch merkt? Also merkt ihr auch, dass ihr so ein bisschen, oder erlegt ihr euch das auch auf?

Julian Dames: Also wir sind ziemlich unabhängig, aber was wir eben auch merken, ist, dass das auch von Investorenseite, was glaube ich sehr, sehr gesund ist, so Sachen wie die Fahrerauslastung, wie die Profitabilität jetzt schon sehr früh, würde ich mal sagen, für ein Startup wichtige KPIs für uns sind, was uns aber glaube ich gerade nicht einschränkt, sondern eher einen wirklich gesunden Prozess hat, weil man sieht jetzt in den USA, dort ist eine Downround, es gibt andere Competitor, die die angeblich Schwierigkeiten haben, auch bestimmte Wertungen zu bekommen. Und da ist es für uns einfach sehr, sehr gesund, weil der Markt da, glaube ich, genau die gleichen Fragezeichen, die du in dem Interview hast, die haben, glaube ich, viele im Markt, auch in der Investorenlandschaft, besonders in den USA.

Joel Kaczmarek: Auch wenn Downloads in den USA derzeit fast so ein bisschen zum guten Ton gehören, ist ja schon ein bisschen so, ist ja nicht unbedingt das perfekte Klima, um dann so Börse anzuvisieren oder doch?

Julian Dames: Ich glaube, das ist schon ein anderes, also ich glaube, das ist einfach, das wäre jetzt dort, das ist quasi wirklich unser Modell und ich glaube nicht, dass das, also ehrlicherweise ist der Börsengang jetzt nicht mein Thema. Für uns ist es sicherlich sehr, sehr angenehm, dass wir einfach gewisse, dass wir einfach Kapital haben. zugesichert haben müssen, dass wir das die nächsten Jahre aufbauen können und uns genau von diesen Schwankungen und Investorenstimmungen im Valley nicht beeinflussen lassen oder uns da nicht mit rumschlagen müssen, sondern dass wir einfach diese Sicherheit haben. Wir liefern unsere Zahlen, Delivery Hero glaubt da voll an uns und das ist eben das, worum wir uns Sorgen machen müssen und nicht, ob irgendein Wettbewerber in den USA, die teilweise auch völlig andere Businessmodelle haben, die haben teilweise auch nicht die Kommission, sondern ich glaube, da gibt es Großteil der Orders, läuft darüber, dass der Fahrer eine Kreditkarte bekommt und die überhaupt gar keine Verbindung zum Restaurant haben und solche Geschichten. Und insofern ist es für uns sehr angenehm, dass wir diese Unterschiede nicht erklären müssen und wir Investoren haben, die an uns glauben.

Joel Kaczmarek: Ich habe schon so ein bisschen das Gefühl, wenn man sich jetzt zum Beispiel ein Just Eat anguckt, die haben ja keinen in ihrem Portfolio, der so ist wie ihr, wenn ich mich nicht täusche. Und da habe ich schon das Gefühl, dass ein Deliveroo zum Beispiel, also euer direkter Wettbewerber und ihr wahrscheinlich genauso, den schon latent oder eigentlich merkbar Geschäft wegnehmt und man so ein bisschen beobachten kann, die haben schon so eine leichte Börsenkursdelle bekommen oder täusche ich mich da?

Julian Dames: Nee, also ich glaube, wir haben, es gibt durchaus Kunden, die sozusagen, die traditionell Marktplatzkunden waren, die genau auf sowas wie uns gewartet haben, dass wir zuhörsig sehen, wir machen den Markt auch größer. Also es sind viele Leute, da finde ich immer ein direktes Umweltschauer, die nie vorher Essen bestellt haben oder super, super selten und jetzt wirklich regelmäßig Essen bei Foodora bestellen. Das ist, glaube ich, ein bisschen, es gibt die Kunden, die situationsabhängig bei beiden Plattformen bestellen. Also ich glaube, wenn es darum geht, einfach eine Pizza zu bestellen oder so, oder weil man hungrig ist oder so und dann in anderen Situationen, wo man was ganz Bestimmtes haben will oder sich gesünder ernähren will oder so, dann eben zu Photoshop. Das heißt, ich glaube, da gibt es ein Misch. Aber natürlich aus meiner Sicht ein schlauer Move von Delivery Hero.

Joel Kaczmarek: Kommen wir gleich noch zu. Aber betrachtest du euch selbst nicht eigentlich auch als Marktplatz?

Julian Dames: Also ich sage mal reine Marktplätze. Ich glaube, das ist so, um ein Wort dafür zu finden. Wir sind sozusagen, ja, wir sind ein Marktplatz, aber wir sind auch im Kern, ist eben das Logistikthema, das was super wichtig für uns ist, ja.

Joel Kaczmarek: Weil worauf ich hinaus will ist, Marktplätze haben ja immer so ein bisschen die Tendenz zu Winner takes it all. Also wenn du der Größte bist in einem Markt, ist es schwer, deine Führungsposition, also Monopolisierung könnte man sagen. Ist das bei euch auch so?

Julian Dames: Ja, es ist glaube ich zu früh, das zu sagen. Also ich sage mal, wenn man sich jetzt die Marktplätze im Food-Segment anschaut oder die reinen Marktplätze wie Lieferheld, Pizzadier und Lieferando gibt es ja auch mehr als einen, ja.

Joel Kaczmarek: Das ist ja schon aggregiert. Also es ist ja schon der eine kauft den anderen. Du merkst ja schon, es konsolidiert sich so.

Julian Dames: Und das sieht man, glaube ich, auch in manchen Märkten. Aber aktuell sehe ich nicht. Also aktuell sind wir tatsächlich noch, wachsen wir so schnell und wir sind in einem Stadium, auch einfach in dem Business, wo ich nicht das Gefühl habe, dass wir uns in irgendeiner Weise jetzt auch mit der Konkurrenz kannabilisieren. Die Konkurrenz wächst auch.

Joel Kaczmarek: Wie beurteilst du denn eigentlich deine Konkurrenz?

Julian Dames: Es kommt natürlich darauf an, welche Märkte wir jetzt schauen. Also wir haben, glaube ich, in der Hälfte der Märkte ist es ganz klar Deliveroo, der Hauptcompetitor. In Skandinavien gibt es einen lokalen kleinen Competitor, was dann natürlich eine andere Situation ist. Und dann jetzt immer mehr, auch vor allem in Kanada, gibt es DoorDash, also die Amerikaner. Und dann Uber Eats geht jetzt immer mehr genau in das Marktsegment rein.

Joel Kaczmarek: Ist USA damit dicht für euch?

Julian Dames: USA haben wir nie so richtig in Erwägung gezogen, weil es natürlich extrem viele sind, die sowas anbieten. Und wir schon gemerkt haben, der First Mover ist natürlich eine Herausforderung, weil man viel Market Education auch machen muss und so weiter. Aber er hat auch einen Vorteil, weil unsere Kunden extrem treu und sticky sind. Wenn sie einmal uns ausprobiert haben, sehen wir und wir nicht irgendwie komplett Fakta produzieren oder so, sind die sehr, sehr treu und probieren dann auch gar nicht andere aus, vor allem wenn wir die Restaurants haben, die die Leute suchen. Das heißt, wir haben uns da erstmal mit Kanada auch auf Städte konzentriert, wo eben noch niemand da war. Da haben wir uns da nicht so richtig in Erwägung gezogen.

Joel Kaczmarek: Was ist mit Asien eigentlich? Da hätte ich ja gedacht, dass da was geht.

Julian Dames: Asien, ja, ist natürlich jetzt auch aus einem

Joel Kaczmarek: Wahrscheinlich zu wenig Kaufkraft außer Japan, ne?

Julian Dames: Ja, also wir haben Also es ist ganz einfach, glaube ich, wenn man sich jetzt auch aus Rockersicht anschaut und auch wenn wir auf die Märkte schauen, Foodpanda hat immer mehr einen Approach in die Richtung in Asien. Das heißt, die machen auch viel eigene Lieferungen. Das heißt, das wäre sozusagen, ja, das sind auch Märkte, wo wir sozusagen ganz klar uns raushalten.

Joel Kaczmarek: Bevor wir dazu noch kommen, letzter Satz zu dem ganzen Thema Deliveroo, weil du gesagt hast, das ist schon öfters euer Wettbewerb. Wie beurteilst du die? Wie seht ihr euch im Wettbewerb?

Julian Dames: Ich glaube, sehr unterschiedlich von Markt zu Markt. In Frankreich sind sie sehr stark, da waren sie auch deutlich vor uns da. Wir sind ja auch mittlerweile schon in neun Städten, wenn wir uns wirklich darauf konzentrieren, Lyon und Paris zu gewinnen. in Deutschland das Ganze irgendwie gedreht, wo die nur in, ich glaube, in drei, vier, aber errichte ernst zu nehmen, eigentlich nur in drei Städten aktiv sind und wir irgendwie in drei zählen. Also ich glaube, das ist so ein bisschen, das ist spiegelbildlich. Die haben, glaube ich, einen bisschen anderen Fokus, auch in ihrer Kommunikation, sind mehr, noch stärker auf diesen Logistik-Speed-Gedanken, während wir Jetzt immer mehr auch versuchen mit, jetzt aus einer reinen Marketingperspektive, wie ganz klar die Restaurants und das Essen und so weiter im Vordergrund stehen, weil das aus unserer Sicht ist das, was uns wirklich unterscheidet, auch zu dem traditionellen Angebot im Markt. Aber ja, klar, es ist ein Competitor, auf den wir sehr stark schauen.

Joel Kaczmarek: Und wen verortest du sozusagen als potenziellen Käufer für die? Was könntest du dir da vorstellen?

Julian Dames: Ich glaube, die sind mittlerweile fast zu teuer, weil die einfach in, also ihre Stärke ziehen die aus UK, wo die einfach konkurrenzlos, ich glaube 30 Städte oder so in UK machen, London ein Riesenmarkt für die ist. Das heißt, das ist ganz klar deren Fokus und da sind die schon riesig groß. Also da stecke ich wirklich zu wenig drin.

Joel Kaczmarek: Was schätzt du, wie hoch sind die bewertet?

Julian Dames: Also ich habe jetzt, ich habe nur die Informationen, die irgendwie Welbe waren, ja. Also Gerüchte habe. ich glaube, die sind, glaube ich, eine Milliarde oder so haben die. Also ich will es nicht falsch in den Raum setzen, aber ich glaube, sowas war da in dem Dreh.

Joel Kaczmarek: Und wenn die eine Milliarde vielleicht wert sind, sozusagen, wie ist das bei euch?

Julian Dames: Das ist natürlich eine ganz andere Situation, einfach weil wir in dem, ja, also wir als Teil von Delivery Hero sozusagen auch sind und weiß man ja auch, Delivery Hero ist deutlich höher. nochmal bewertet, ja.

Joel Kaczmarek: Eben hast du ja gesagt, ihr haltet euch aus den Märkten raus, die Rocket teilweise bedient mit Foodpanda. Dann hast du ja auch noch Delivery Hero, an die ihr angedockt seid direkt. Wie seid ihr eigentlich entstanden und wie kam es dann zu diesen ganzen Transaktionen?

Julian Dames: Also entstanden sind wir ursprünglich in München. Als Volo, wirklich als kleines Startup, das ist jetzt mit meinem Mitkunde Emanuel Palur in München entstanden. Und dann, ich glaube, Frankfurt und Berlin begonnen. Und in dem Zuge wurde Volo dann von Rocket kreiert, ja, gekauft. Und dann sind wir im, das war im letzten Jahr, März, April, so in Windree. Und dann sind wir April, Mai. extrem, ging irgendwie die große Expansion los in die ganzen Märkte, in denen wir jetzt auch noch sind. In dem Zuge kamen auch die Namensänderungen, einfach weil die Volo-Namensrechte nicht überall verfügbar waren und so weiter. Das heißt, da gab es dann sozusagen dieses Rebrand natürlich noch auf einem relativ unbekannten kleinen Stadion.

Joel Kaczmarek: Was hieß denn eigentlich Volo? Ich denke immer ein Volontär oder so.

Julian Dames: Ich mochte den Namen. Also es war eben schnell. Ja, das Fahrrad war sehr stark im Fokus.

Joel Kaczmarek: Ah, wie Velo.

Julian Dames: Genau. Und es war so ein dynamischer, schneller Name.

Joel Kaczmarek: Aber es ist ja schon ein ungewöhnlicher Weg, dass Rocket einen kauft. Normalerweise ist ja entweder beteiligen sie sich oder ihr altes Inkubatorenmodell. Der Gründer kriegt 5% Shares, kleiner Spaß, und zieht es dann hoch. Also wart ihr sozusagen strategisch wahrscheinlich günstig positioniert?

Julian Dames: Ja, ich denke schon. Also ich glaube, es war für Rocket irgendwie, es war klar, dass sie in den Markt gehen wollen und ich glaube für Rocket einfach auch, dadurch ging es eben ein bisschen schneller.

Joel Kaczmarek: Für all die WHOler, die vielleicht zuhören, da gehört es ja zum feinen Stallduft eigentlich bald, dass man einen Sammler-Investor hat. Wie muss man sich das mit dem vorstellen, wenn der irgendwie kommt und will einen kaufen oder auch so im täglichen Business? Kannst du so ein bisschen was sagen, wie da drauf ist?

Julian Dames: Also wir haben tatsächlich auf dem Thema waren hauptsächlich Marc und Alex Gutig drauf zu beginnen. Olli war gar nicht so involviert bei uns zu Beginn.

Joel Kaczmarek: Dann flog kein Büromaterial nach dir.

Julian Dames: Nee, also ehrlicherweise, ich weiß, das wird ungern gehört, aber ich glaube, für uns war das echt ein Glücksfall insgesamt. Es muss man halt auch ganz klar sagen, dass das Orgit wie gar kein zweiter Expertise hat, besonders dieses wirklich Fast Growth in die Märkte. Und Ergebnis davon war, dass wir tatsächlich in vielen Märkten die Ersten waren, dass wir, wenn man sich Niederlande anschaut, wirklich mehrere Monate vor Deliveroo da waren, dass wir, was uns bis heute eben hilft, die Nummer 1 zu sein in den Nordics, auf Basis dieser Expertise und auch auf Basis von gewissen Systemen, dass wir so schnell das Ganze ausrollen können, was ohne Rocket und ohne den Hintergrund gar nicht möglich gewesen wäre.

Joel Kaczmarek: Das ist lustig, weil ich erinnere mich, ich habe irgendwie die News gelesen zu euch und habe dann gedacht, oh Gott, die armen Jungs, jetzt kommt hier wahrscheinlich wieder der Wachstumsknebel. So, das hast du ja gern mal. Also ich finde, man kann das schon diskutieren, ob das immer nachhaltig ist, die Art, in der wir das machen, aber bei euch hat es dann anscheinend funktioniert.

Julian Dames: Ja, und ich glaube, bei uns ist einfach, ich glaube, bei uns besonders das Thema Nachhaltigkeit, das ist einfach, gerade wenn man sich jetzt irgendwie auf dem Markt umschaut, irgendwie Doordash mit, glaube ich, eine Downround in der letzten Runde und so, also wer die Vorbilder ist, ich glaube, bei uns wird schon oder wurde sehr früh schon auf Profitabilität geschaut. Und ich glaube jetzt dann nochmal eins mehr mit Delivery Hero im Hintergrund, die natürlich auch auf einem ganz anderen, in einem ganz anderen Stadium sind und sich um ganz andere Themen beschäftigen. also die Profitabilität Gedanken machen, was uns vielleicht ein bisschen langsamer gemacht hat, auch wenn man sich jetzt die Konkurrenz anschaut, die, glaube ich, deutlich mehr Geld noch ausgeben und ineffizienter operieren, was uns natürlich dann kurzfristig vielleicht einen kleinen Nachteil gibt, aber was mich langfristig sehr, sehr zuversichtlich stimmt.

Joel Kaczmarek: Und wie kam es dann, dass ihr dann weitergereicht wurdet? quasi an Delivery Hero und was waren da so die Konditionen?

Julian Dames: Die Konditionen kann ich natürlich nicht sagen. Wie kam es dazu? Ich glaube, es war einfach, wie du richtig vorhin gesagt hast, also ich glaube, das ist für Delivery Hero, die haben sich das Thema auch angeschaut. Also das Thema Logistik ja schon in verschiedenen Setup-Szenarien mit Food Express, mit Valkfleet, auch mit dem Lieferwelt-Premium, was dann Urban Taste kurz hieß. Also es war ein Thema, wo die reingehen wollten und dann war es, glaube ich, einfach wirklich strategisch. Für uns war klar, dass wir viele Sachen, einfach um das weiter zu skalieren, auch auf der technischen Seite und so weiter, neu aufbauen müssen und Und am Ende war das dann, oder ist das jetzt sehr synergetisch.

Joel Kaczmarek: Du hast ja die Player gerade selber schon angesprochen, du hast es ja nett gesagt ausprobiert. Also als Außenstehender weiß man ja manchmal nicht, ob das so ein Motto war, fünf Modelle an die Wand werfen und gucken, welches bleibt kleben, oder ob da auch so ein bisschen Unfähigkeit bei war. Also Valkfleet ist ja zum Beispiel so ein Beispiel, da darf man ja sagen, wenn ich es richtig verstanden habe, das ist ja eher so Logistik as a Service. Also die machen ja nicht dasselbe wie ihr, richtig?

Julian Dames: Genau.

Joel Kaczmarek: Gut. So, da hast du gelesen, November 2015 gestartet. Hurra, hurra, das wird unser nächstes Ding. März 16 irgendwie dicht gemacht. So mit dem Food Express war so ein bisschen das Thema, ihre Ziele nicht erreicht. Wobei, glaube ich, Delivery Hero die Möglichkeit gehabt hätte, so habe ich es gehört, ob es stimmt, sei mal dahingestellt, bei der Zielerverreichung zu helfen. Also wenn du Leads nicht mehr weiterreichst, erreichen die auch ihre Ziele nicht. Und dann irgendwie das Thema Urban Taste. Also mal so ein bisschen das Gefühl, da wurde der Zeh mal in jedes Wasser gesteckt. Oder tut man denen da Unrecht?

Julian Dames: Ich glaube, da tun wir denen ein bisschen Unrecht. Also ich kenne natürlich die Details nicht, aber beispielsweise mit Food Express, wir haben extrem viel zum Beispiel unsere Peak Hours und so weiter irgendwie auch mit Food Express zusammengearbeitet. Ich glaube, das eigentliche Problem ist einfach, dass diese Art von Third-Party-Provider, das sieht man ja extrem viele im Markt, die da Schwierigkeiten haben, dass das schwer funktioniert, weil du einfach keine Kommission vom Restaurant bekommst, weil die bleibt ja beim Marketplace. Und dann musst du dich über die Liefergebühr finanzieren, die ähnlich hoch ist wie bei uns. Aber du hast ja selber vorhin die Rechnung gemacht. Das rechnet sich einfach nicht.

Joel Kaczmarek: Und warum startet man es?

Julian Dames: Ich glaube, sonst ist das, es gab ja früher im Markt auch die, gab es ja die Anbieter, wie hießen die nochmal, die irgendwie 10, 20 Euro Liefergebühren dann teilweise für lange Distanzen gemacht haben. Also gibt es natürlich, aber das ist dann wieder ein anderes Modell und ein kleineres Modell.

Joel Kaczmarek: Aber warum startet man denn dann sowas, wenn man irgendwie modellseitig schon absehen kann, dass das irgendwie schwierig ist? Plus irgendwie, man stellt sich auch noch hin und sagt, das wird jetzt das nächste große Ding.

Julian Dames: Da bin ich wirklich der Falsche, das zu fragen. Ich glaube, dass viele dieser Sachen, auch so wie sie aufgesetzt worden sind, auch wirklich als Ergänzung zum aktuellen Produkt gedacht waren. Das heißt auch jetzt gar nicht, darauf bedacht waren, für sich selber Geld zu verdienen, sondern eher, um eben den Restaurants den Service anbieten zu können und ich glaube, das wurde einfach nicht so viel wahrgenommen, wie man sich das anfangs erhofft hatte.

Joel Kaczmarek: Super, dann danke ich dir natürlich ganz herzlich für das Gespräch, dass du dir so viel Zeit genommen hast, trotz der Schwierigkeit, dass man seine Metrik immer nicht sagen kann, doch ein bisschen was rausgelassen hast und wünsche dir dafür viel Erfolg.

Julian Dames: Vielen, vielen Dank.

Joel Kaczmarek: Danke, ciao.