Everphone 📱: Das Startup, das hunderttausende Geräte verleiht

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und vielleicht hört ihr heute das Lächeln in meiner Stimme. Ich freue mich nämlich einen alten Bekannten wieder zu sehen, mit dem ich heute einen Deep Dive in seine Company mache, nämlich den lieben Jan Dzulko. Und Jan macht eine spannende Firma namens Everphone. Ich werde gleich mit ihm nochmal nachrecherchieren, wie er das genau nennt, der Service. Man kann es sich vorstellen als einen One-Stop-Shop für Geräte, die man in Unternehmen benutzt, also für Leihgeräte. Mit Fokus auf Großkunden, dazu kommen wir gleich. Also wir werden mal einen schönen Deep Dive machen, so wie ist der Laden entstanden, was ist das Produkt heute, Wettbewerb, die Classics, aber natürlich auch ganz viele spannende Sachen drumherum. Ich habe eben schon im Vorgespräch von ihm gelernt, der macht jetzt hier auch Government, also wenn hier die Men in Black kommen, die haben auch Telefone von Jan. Also spannender Case und lieber Jan, freut mich total, dass du da bist. Moin. Ja.

Jan Dzulko: Moin, schön hier zu sein, schön dich mal wieder zu sehen und großartigen Pulli.

Joel Kaczmarek: Dankeschön, den hört man jetzt natürlich nicht, aber er hat Blumen. Sehr gut. Du, wollen wir mal, ich habe mir heute so Freeflow verordnet, wollen wir einfach mal so in die Entstehung reintauchen, wie das eigentlich begonnen hat, was du gemacht hast mit Everphone, weil ich meine, ihr dreht ja mittlerweile echt große Räder. Ich finde aber auch ganz geil, Leuten mal die Inspiration mitzugeben. Manchmal fängt man mit Zahnrädern an, vielleicht baut man die nochmal aus, so wie ihr auch gepivotet habt und baut neue und dann werden sie größer. Ist ja eine geile Story.

Jan Dzulko: Ja, war bei uns ja ganz genau so. Fängt wirklich an und oft wird mir gesagt, dass das erfunden klingt, aber es war tatsächlich so, ich habe 2015 mein Telefon fallen lassen und damals war mein Telefon sowas wie die Fernsteuerung meines Lebens. Ich habe damit navigiert, Autos aufgemacht, Türen aufgemacht sozusagen und natürlich kommuniziert. Das bedeutet, ich brauchte das permanent. Und dann, war ja lange Zeit bei Check24, natürlich brutal überversichert, habe ich meine Versicherung gemeldet, mein Telefon ist kaputt. und die sagte mir dann, Mensch, schick es doch ein, wir reparieren es dir. und ich fragte, wie lange dauert es? und die sagten, 14 Tage. Und ich dachte mir, was mache ich 14 Tage lang ohne Telefon, ich kann nicht leben diese 14 Tage. Also was habe ich gemacht? Ich habe das Telefon eingeschickt, mir im selben Moment ein neues gekauft. Als es wiederkam, habe ich das alte auf Ebay verkauft und dachte so, warum macht das nicht jemand für mich? Und in dem Moment entstand die Idee, die Grundidee für Everphone, dass ich gesagt habe, das Telefon ist das wichtigste Device in meinem Leben. Ohne das kann ich keinen Tag leben. Sozusagen, wie kriege ich es hin, dass das immer verfügbar ist? Everphone sozusagen immer in meinen Händen. Und haben dann ursprünglich erstmal ein B2C-Produkt gegründet, was wir damals den ADAC für Smartphones genannt haben. Das heißt, wenn dein Telefon kaputt ist, Hatten wir eben genau diesen Service. Es kommt jemand in Berlin wirklich per Kurier, gibt dir ein neues Telefon, du hast 14 Tage Zeit, kannst deine Daten übertragen, schickst das alte zurück. Gefühlt geiler Service. Kunden haben es auch geliebt. Wir haben es ein Jahr lang ausgerollt und dann hat so ein bisschen meine eigene Vergangenheit von Check24 mir in den Allerwertesten gebissen. Weil wir natürlich allen Kunden und Kundinnen da draußen beigebracht haben, so möglichst günstig die Dienstleistung zu machen. Und da waren wir natürlich teurer in unserem Service, der signifikant besser war als eine Versicherung zum Beispiel. Und in dem Moment haben wir überlegt, B2C kommen wir nicht richtig weiter. Und zufälligerweise rief uns eine Firma an, die einen großen Vertrieb hatte und gesagt hat, wenn bei uns die Telefone einen Tag ausfallen, steht hier der Laden still. Wollt ihr nicht euren Service für unsere 200 Devices anbieten? Und da habe ich gemerkt, wow, okay, wir hatten einen riesen Customer Acquisition-Kost für 500 Endkunden. Jetzt haben wir durch ein Telefonat 200 neue Kundinnen gewonnen. Da scheint ein B2B-Case. Und dann sind wir sozusagen nach einem Jahr. diesen beschriebenen Pivot haben wir dann gemacht und haben dann gleichzeitig auch das nicht weg von sozusagen nur dieser Reparatur und Ersatzleistung hin zu. wir managen diese Devices komplett. Und das ist eben auch das Spannende. Im B2B geht es weniger darum, das Telefon zu ersetzen. Es ist nicht ein Reparaturservice, vereinfacht gesagt, sondern pro zweieinhalbtausend Devices braucht ein normales Unternehmen ein FTE. Eine IT-Admin-Person normalerweise und diese Person wollen wir ersetzen. Wir wollen es wirklich as a Service machen, also eine Art Cloud für Digital Devices.

Joel Kaczmarek: 2.500 Geräte, erst ab da hast du eine FTE, ich hätte gedacht, das hast du schon ab 50 Geräten.

Jan Dzulko: Gefühlt ist das so, wenn man ein kleines Unternehmen hat und die managen muss, aber wenn wir bei größeren Unternehmen sprechen, sind da natürlich gewisse Prozesse, Automatisierung und so weiter, Standardisierung vorhanden, das bedeutet es ungefähr, aber dennoch, wenn du es mal runterrechnest sozusagen, das sind dann zwei Stunden pro Device, so kann man es auch ausdrücken. Das durchschnittliche Device kostet 400 Euro, eine Stunde IT sagen wir Bumlik 100 Euro, dann hast du 200 Euro, die auf die 400 Euro CapEx kommen 200 Euro Personal obendrauf, das ist ein Drittel, das kann man optimieren.

Joel Kaczmarek: Das ist ineffizient und ihr macht ja mittlerweile nicht nur Telefone, oder?

Jan Dzulko: Genau, also wir machen mittlerweile alle mobilen Devices, das sind bei uns Telefone, Tablets, Laptops primär, machen dann auch mal so Exoten wie VR-Brillen, auch wenn die ja noch nicht ganz so abgehoben haben, wie Apple sich das vielleicht wünscht.

Joel Kaczmarek: Merkst du dann, dass Everphone noch der richtige Name ist für euch?

Jan Dzulko: Die Analogie zu Salesforce wurde da oft bemüht, die mittlerweile ja auch ein Operations-Tool sind und ein Marketing-Tool und so weiter. Aber vereinfacht gesagt, ich hänge sehr an dem Namen. Ich finde, er sieht schön aus, geschrieben, gerade wenn es klein ist. Er ist eingängig. und ja, wir müssen dann zwar immer erklären, ja, wir machen auch Tablets und Laptops und andere Devices, aber ja.

Joel Kaczmarek: Ach, ich finde per se, weißt du, wenn was mal eine Brand ist, ist es eine Brand. Punkt. Ich meine ganz ehrlich, Disney heißt auch nach einem Typen, der irgendwie vor ein paar zehn Jahrzehnten gestorben ist, wenn man es mal genau nimmt. Wenn ich jetzt, sage ich mal, ein Unternehmen bin und mache das mit euch, habe ich das richtig verstanden? Ihr macht jetzt nicht nur, hier hast du ein Gerät und hier hast du ein neues, wenn ein Gerät kaputt gegangen ist, sondern ihr managt alles. Also wenn ich jetzt irgendwie, da weiß ich nicht, Slack, Office Suite und so ein Stuff drauf bauen will, dann macht das alles ihr.

Jan Dzulko: Ja, ganz genau. Und vor allem, ich meine, die Security-Anforderungen werden ja immer höher. Das bedeutet, wir müssen ein Mobile-Device-Management installieren, oft Endpoint-Security, wie man es so schön nennt, also Cyber-Security-Schutz, der drauf gebaut wird. Vor allem sind es aber auch die Workflows. Wir erlauben, dass verschiedene Mitarbeitende die Devices auswählen können, dass es nicht ein Standard-Device ist. Jeder bekommt das Gleiche, geht schon los bei Workflow. Apple versus Android, jeder möchte glaube ich bei dem bleiben, was man kennt und wo man sich gut umgeht. Dadurch kommt extreme Komplexität rein und diese Komplexität schafft es die interne IT eigentlich nie zu einem Service-Level abzudecken, was die Erwartungshaltung der Mitarbeitenden mittlerweile ist. Und das machen wir eben als Service komplett, dass das Unternehmen wirklich überhaupt keine Arbeit hat.

Joel Kaczmarek: Ich hätte mal lustigerweise über ein Modell nachgedacht, weil ich habe mich mit Boris Lokschin von Spritecam unterhalten und der hat mir erzählt, er meinte so, ey Joel, wir sind schon echt fitter Laden, wir gucken echt hin und trotzdem passiert es dir immer wieder, dass du mal hier eine Lizenz liegen lässt und da, das muss doch ein riesen Business sein, gerade je größer die Firma, wie viele ungenutzte Lizenzen du da hast, die du aber bezahlst, oder?

Jan Dzulko: Absolut. Und bei uns ja noch stärker sozusagen auch die Mobilfunktarife, die ja an einem Telefon immer mit dahin hängen. Und das ist tatsächlich, was wir auch jetzt schon haben. Das heißt, in dem Moment, wo ein Device zurückgegeben wird, beenden wir alle Lizenzen, die wir unter Kontrolle haben. Also die Mobile-Device-Management-Lizenz, der Telefontarif wird abgemeldet und das ist eben genau Teil des On- beziehungsweise Off-Boardings. Und zweite ganz wichtige Sache, die dann am Ende passiert wird, was für Firmen auch immer ein riesen Hassel war, ist die Daten zu löschen. Und zwar muss so ein Unternehmen, also gerade wenn wir jetzt so ein bisschen in Security und zum Beispiel EY ist ja ein Kunde von uns, wo eben Datensicherheit sehr, sehr hoch ist, die brauchen dann auch ein Zertifikat der Löschung. Das heißt, wir machen wirklich ein Zertifikat, das wird hinterlegt, das können die später den Prüfern zeigen, dass es das gibt und solche Dinge. Da sind ganz viele Prozesse bei Konzernen dahinter, die wir mit abdecken müssen und die automatisieren und digitalisieren wir eben komplett.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe gerade so gedacht, wenn du so ein großer Versicherer bist, hast du wieder so eine Budapest zu Hause gemacht.

Jan Dzulko: Und dann wird es auf Ebay verkauft und dann gibt es Ärger.

Joel Kaczmarek: Ja krass, da merkt man mal, was da alles so hinter steckt. Kannst du mir das mit dieser Mobile-Device-Software nochmal genau erklären, was ihr da macht? Also was stelle ich mir darunter vor?

Jan Dzulko: Ja, also das kam eigentlich mit der DSGVO. Da ging das los, dass die ganzen Anbieter, also im Endeffekt iOS und Android, das nativ im Betriebssystem mit angeboten haben. Das bedeutet, man trennt die privaten und beruflichen Daten. Also das ist erstmal auf einer ganz tiefen Ebene, werden da zwei Container gebildet, dass diese beiden Sachen wirklich getrennt sind und nicht in irgendeiner Form vermischen. Und das zweite ist eben, dass auf der beruflichen Seite gewisse Dinge einfach nicht erlaubt sind. Also das bedeutet Je nach Arbeitsumfeld, wo man ist, könnte in einem Forschungszentrum die Kamera in einem gewissen Bereich abgeschaltet werden, dass du keine Kamera machen kannst. Oder du darfst nur gewisse Apps installieren auf dem Telefon, damit du nicht irgendeinen Trojaner dir einfängst. Über Talking Tom, glaube ich, war da mal so ein schönes Beispiel, was die Daten dann abgezogen hat. Das bedeutet, es geht wirklich primär um Datenintegrität und Sicherheit.

Joel Kaczmarek: Aber was ist das denn für dich für eine undankbare Aufgabe, wenn du so eine Komplexität da managen musst, wo der eine sagt, ich habe da irgendwie ein Institut, da darf die Kamera nicht gehen, der dritte sagt, nee, hier die Payment-Apps, ansonsten geht gar nichts, also ist ja pain in the ass.

Jan Dzulko: Dafür gibt es Elva Phone. Ich glaube, Jeff Bezos hat bei Amazon mal gesagt, your margin is my opportunity und ich sage, your complexity is my opportunity, denn man muss ja auch vorstellen, sonst müssten das die arme IT-Abteilung, die interne müsste das machen. und da wir das mittlerweile, wir haben so 400.000 Devices da draußen, wir haben eigentlich jeden Case schon gesehen. Das bedeutet, wir haben Prozesse dafür, wir wissen, wie man das automatisiert und digitalisiert und es ist einfach effizienter, wenn wir das machen.

Joel Kaczmarek: Ich habe jetzt gerade, also heute habe ich glaube ich gerade mir so einen Artikel angelesen über eure Finanzierung, können wir ja später noch zukommen, da sieht man dich in eurem Lager mit diesen Stapeln von iPads und iPhones und was weiß ich nicht was. Gib mir mal so ein Gefühl für die Company, wie viele Leute arbeiten für euch, habt ihr so ein riesiges Lager und da so eine Batterie an Menschen, die dann auf den Smartphones den Stuff installieren, also es muss ja voll spannend sein.

Jan Dzulko: Ganz genau, exakt. und deswegen, ich liebe das auch wirklich, also auch wenn man jetzt die Firma mal als Firma sieht, ich komme ja sehr aus dem digitalen Space und habe immer nur mit virtuellen Gütern hantiert. Und jetzt zum ersten Mal so ein Logistikteil da mit drin zu haben, das bedeutet ja, wir haben hier in Berlin in der Köpenicker Straße wirklich ein Lager, dort wird gerade dieses Projektgeschäft, also so ein Rollout, der wird teilweise wirklich manuell deployed, wie man so schön sagt, also das heißt installiert, Images aufgespielt und dann kann es vorkommen, dass da wirklich 2000 Devices liegen, die konfektioniert werden und dann rausgeschickt werden. Teilweise fahren wir die selbst zu den Kunden.

Joel Kaczmarek: Machen das eigentlich alles noch Menschen? Weil ich erinnere mich, ich hatte ein Interview mit Rebuy, die mir zum Beispiel gesagt haben, dass dieser ganze Prozess, wenn die so ein Smartphone ankaufen, das Display angucken und die Anschlüsse checken und so, das machen als Roboter. Wie ist das bei euch?

Jan Dzulko: Ja, ich glaube, da waren sie techno-optimistisch. Ja, dafür gibt es Roboter. Also das haben wir ja auch. Wir nehmen die Devices auch zurück, refurbischen die, graden die, nennt man das dann in der Sprache. Das geht teilautomatisiert. Und entweder benutzen wir die weiter, also die werden dann, wenn sie zwei Jahre mit BCG-Berater gelebt haben, können die noch super für einen Rider von Lieferando zum Beispiel nochmal zwei Jahre genutzt werden. Das ist eins der großen Sachen von uns. Wir verlängern den Lebenszyklus und deswegen holen wir selbst die Devices zurück, gucken uns die uns an, können wir die noch weiter benutzen oder durch leichtes Refurbishing weiter nutzen. Die, die wirklich kaputt sind, die geben wir weg. Also die reparieren wir dann nicht selbst. Dennoch, wir machen dieses Grading. Das machen wir selbst und dafür gibt es auch Roboter. Also da war Rebuy nicht ganz falsch. Aber die sind noch nicht so, dass wirklich niemand das mehr anfassen muss. Die machen so die Grundarbeit, aber draufschauen am Ende des Tages muss man dann doch leider nochmal.

Joel Kaczmarek: Aber ich sag mal, den anderen Stuff, wenn du jetzt hingehst und sagst, du musst jetzt irgendwie, wie du es gerade geschrieben hast, für irgendwie zweieinhalbtausend Telefone Textverarbeitung installieren oder das Mail-Programm irgendwie ein paar Einstellungen ändern, macht das ein Mensch? oder kannst du das sozusagen zweitausend Geräte an den Hub anschließen und der macht das einmal und für alle gleich?

Jan Dzulko: Es gibt tatsächlich auch Kunden, die haben ihre eigene App. Die gibt es einfach nicht im App Store. Das heißt, da müssen wir dann einen Prozess bauen, dass die im schlimmsten Falle per Hand installiert wird. Ansonsten dankbarerweise gibt es da mittlerweile große Schritte vorwärts. Zero Touch nennt sich das Ganze, dass man wirklich Devices nicht mehr anfassen muss. Und dafür ist so wichtig, dass wir sozusagen in der gesamten Lieferkette immer alle Informationen haben. Das heißt, wir beziehen ja direkt von Apple, Samsung und den Herstellern Informationen. wissen in dem Moment die E-Mail und wenn wir die E-Mail wissen, können wir auf das Telefon zugreifen, wenn man diese Rechte hat sozusagen, aber da die Devices uns gehören, haben wir die Rechte und können alles installieren. Da sind viele Sachen schon komplett automatisiert.

Joel Kaczmarek: Ich meine, du musst doch geile Daten haben, wenn du dir so die deutschen Führungsetagen anschaust, wird da meistens mit Apple oder mit Samsung oder mit Google Phone telefoniert?

Jan Dzulko: Ja, natürlich mit Apple, glaube ich, kann man sich gut vorstellen. 75 Prozent der Flotte, roughly, glaube ich, ist das noch so. Deutschland ist auch ein Apple-Land. Die Flagships von Apple sind schon bei uns die meistgenutzten Devices.

Joel Kaczmarek: Aber du musst ja in deinem Freundeskreis Bestfriend von jedem sein, weil du die geilsten Konditionen bei denen wahrscheinlich kriegst, oder?

Jan Dzulko: Bestfriend, ich glaube, das geht allen Ärzten da draußen ähnlich. Immer wenn irgendjemand irgendwas hat, läuft er zu dem Kumpel, der irgendwie gerade Arzt ist. Das ist bei mir natürlich auch so. Ich kriege sehr viele Anfragen, ob ich mal mich um den Riss im Display kümmern kann. Ich kann da wenig machen, sozusagen. Aber ich kenne wenigstens Leute, die es machen können.

Joel Kaczmarek: Was bei dir schon so ein bisschen anklang, also ihr fokussiert euch nur auf Großkunden, ihr macht gar nicht so KMUs und Co.?

Jan Dzulko: Also wir haben das historisch gesehen, die ersten Kunden waren dann kleinere Kunden, ist glaube ich auch bei Startups ja oft so, Sales Cycle ist schnell, daran übt man und lernt man. Wir haben aber immer mehr gemerkt, dass die Probleme der Großkunden multipliziert werden, weil die haben viele Offices. zum Beispiel, da geht es schon los, dann hat man ein kleines Office in Belgien und braucht einen eigenen Device Manager oder Managerin, um die 50 Devices in Belgien zu machen. Das heißt, die Komplexität wird höher, die Anforderungen werden höher, Datenschutz, Internationalität. Und das heißt, wir haben da einfach gemerkt, dafür lohnt es sich wirklich am Anfang in Workshops das Onboarding richtig intensiv zu machen, aber dann auch wirklich eine komplette Automatisierung zu tun. Und das lohnt sich halt erst, wenn man 1000, 2000, 5000 Devices hat, nicht wenn man 450 hat. Und deswegen zielen wir jetzt auf die Großkunden und das muss ich auch sagen, macht richtig Spaß.

Joel Kaczmarek: Ab wie viel Geräten ist es bei euch? Also was ist euer Minimum, wenn du sagst, unter 2000 kommen wir leider nicht zusammen?

Jan Dzulko: Ja, ganz genau. Also wir machen ab 500 sozusagen, aber nur eigentlich, wenn die Aussicht ist, dass es ein größeres Unternehmen werden kann. Dafür dann aber Europa, Nordamerika, wenn eine größere Anfrage für ein Land ist, zum Beispiel Nordamerika. Für einen Kunden BMW haben wir Südafrika aufgemacht, weil die gesagt haben, hey, da haben wir auch eine ganze Menge Devices. Und das ist eben auch das Schöne. Wenn man mit großen Konzernen spricht, sieht man das ganze Bild. Man sieht sozusagen den gesamten Auftrag, der dahinter steht und macht dann auch mal etwas, was man ansonsten vielleicht sagen würde, das hätten wir als Entscheidung, hätten wir nicht Südafrika aufgemacht. Jetzt bin ich heile froh. Man weiß ja, die halbe deutsche Gründerszene bewegt sich im Winter nach Südafrika. Das heißt, das ist nebenbei auch sehr, sehr schön. Aber das macht dann auch einfach Spaß, solche Lösungen für die großen Konzerne zu finden.

Joel Kaczmarek: Ich finde es immer so ein bisschen eklig. Es hat mal so den gleichen Beigeschmack von so reiche Weiße gehen irgendwie ins schwarze Land Tourismus, aber vielleicht bin ich da auch ein bisschen komisch.

Jan Dzulko: Es hat etwas komisches, ich verstehe es auf der anderen Seite auch.

Joel Kaczmarek: Auch Klima.

Jan Dzulko: Ja, du hast recht, mit Klima definitiv ist schon doch sehr lang. Auf der anderen Seite kann ich es auch verstehen, es ist halt schon ein wunderschöner Fleck.

Joel Kaczmarek: Ich finde ja auch wertvoll, wenn solche Orte prosperieren. Gut, verstanden. Aber das muss ja unfassbar komplexer Sales sein, wenn du hier, sage ich mal, nur mit solchen Butzen zu tun hast. Wie macht ihr das?

Jan Dzulko: Es hat mich total überrascht, wie angenehm das ist. Wie gesagt, sozialisiert bei Check24. Das heißt natürlich B2C, viel Callcenter-Arbeit vereinfacht gesagt. Ganz andere Sales mit diesen Großunternehmen. Das bedeutet, die haben sehr klare Vorstellungen, was sie brauchen. Da gibt es einen strukturierten Request-for-Proposal-Prozess. Danach gibt es eine Ausschreibung. In der Ausschreibung gibt es Workshops. Also das bedeutet, das ist richtig spannend, dieser Sales-Prozess, den zu begleiten. Dauert ewig, also ein Jahr mindestens sind bei uns die Sales-Prozesse. Das heißt, man muss auch sehr genau aufpassen, wie befüllt man die Pipeline, weil wir dann auch quasi nur einen Großkunden ausrollen können in so ein, zwei Monaten. Das heißt, wir müssen uns das immer so ein bisschen timen, wie und wann wir das machen. Aber das Tolle ist eben, dass man wirklich in Lösungsgeschäft denkt. Also jedes Unternehmen kommt mit spezifischen kleinen Abwandlungen, für die wir neue Lösungen finden müssen, aber schon Lösungen bei anderen Unternehmen zurückgreifen können und sagen, ah, haben wir schon mal gesehen, machen wir genauso. Und dann oft sind die Kunden total begeistert, weil die sagen, ihr wisst schon, wie das geht, wir können das in unseren Service-Now-Prozess einbauen, das ist ja fantastisch.

Joel Kaczmarek: Was sind die Pfade in dieser Ausschreibung? Also wird sowas einfach regelmäßig von den Konzernen ausgeschrieben und bewirbt sich darauf fertig aus? Oder musst du da so klassischen Grassroot-Sales machen, dass du sagst, ich brauche einen Champion, dann hier, wer ist Entscheider und so weiter und so fort?

Jan Dzulko: Insbesondere, wenn man the new kid on the block ist, muss man diesen Grassroot-Sales machen. Das heißt, wir haben die klassischen SDAs, glaube ich, die sehr bekannt sind in allen Sales-Organisationen, die eigentlich nur in den großen Unternehmen überhaupt mal platzieren, dass es uns gibt und was wir tun. Und wenn wir das haben, sozusagen, dann lernen wir, wann eine Ausschreibung ist und dann gehen wir aktiv hin und bewerben uns auf die Ausschreibung. Das heißt, es gibt jetzt nicht irgendwie ein Board, wo man guckt und da schreiben die DAX-Unternehmen aus, sondern wir bewerben. sind mit denen im Kontakt, aber das ist auch wieder der Vorteil von diesem Großkunden-Sales, es gibt ja nur eine überschaubare Menge, die in unsere relevante Zielgruppe fallen.

Joel Kaczmarek: Wie ist es denn eigentlich so mit Wettbewerb, weil du und ich sind ja beide so lustigerweise auch in einer Firma namens Way beteiligt, Jonas sei hier herzlich gegrüßt und ich kann nur sagen, wer ein KMU hat und Geräte nicht managen will und den ITler sozusagen, die Hobby-ITler in der Firma, der ist da richtig aufgehoben. Also du hast ja investiert, weil du weißt, das ist gar nicht so dein Hook, also was betrachtest du als Wettbewerb eigentlich?

Jan Dzulko: Erstmal bei uns ist der generelle Wettbewerb natürlich, wie kommt ein Device in ein Unternehmen? Also es bedeutet, Mediamarkt, theoretisch mal vereinfacht gesagt, ist ein Wettbewerber. In der Realität da draußen in den Pitches, was sehen wir oft, sind die traditionellen Leasinganbieter. Die Leasinganbieter lösen aber natürlich nur das finanzielle Problem. Dazu kommen meistens die Systemhäuser, klassisch eine Bechtle, ein Computercenter, ähnliche und oft tun die sich zusammen. Weil die Leasinganbieter haben auf der einen Seite die finanzielle Lösung, die wir auch anbieten, dass man monatlich zahlt. Die Systemhäuser haben tatsächliche Arbeitserleichterungen für die IT. Aber daran, das ist glaube ich auch genau das Problem, was wir dann gelöst haben, es gab keine integrierte Lösung, sondern jeder kocht sein eigenes Süppchen, sind zwei Silos und die Informationen fließen schlecht darunter. Und dadurch waren dann Rollouts zu spät, weil es eben zu spät angemeldet wurde an den Leasinganbieter und so weiter. Natürlich gibt es eben teilweise noch Kunden da draußen, die kaufen Geräte und managen die selbst. Und die müssen wir erstmal überzeugen, dass unsere Lösung effizienter und vor allem CapEx schonender ist.

Joel Kaczmarek: Ich weiß es gar nicht so genau. Ist Grover auch in eurem Segment oder machen die nur B2C?

Jan Dzulko: Die machen primär B2C, die machen auch B2B, aber eher in dem sehr, sehr kleinen Bereich. Also das, was die gar nicht machen, ist dieses Device Management wirklich reingehen oder eine Anbindung an ServiceNow. Das sind alles Sachen, da winken die ab. Wir waren vielleicht am Anfang mal so ein bisschen im Konkurrenz mittlerweile, würde ich sagen. Wir sehen sie nie in irgendeiner Ausschreibung.

Joel Kaczmarek: Gibt es jemanden, der sonst genauso ist wie du, der das gleiche macht wie du? exakt oder seid ihr da so ein bisschen allein auf weiter Flur im positiven Sinne?

Jan Dzulko: Also es gibt die ersten, die uns jetzt kopieren. DeviceNow heißt jetzt ein Wettbewerber, das ist die CAG, einem Service-Dienstleister haben die sich zusammengetan und versuchen uns zu replizieren. und das war irgendwie, ich glaube es kam vor anderthalb Jahren, auch so ein schönes Kompliment. Wird mal irgendwie validiert, weil natürlich am Anfang haben die uns ausgelacht. Die großen Leasing-Companies, da reden wir über 20 Milliarden Unternehmen, die da draußen gegen uns antreten. Was wollt ihr? Device as a Service? Haben wir noch nie gehört. Völliger Quatsch. Und dann fünf Jahre später, nachdem man ausgelacht wurde, kopiert zu werden, war doch etwas, was mich gefreut hat.

Joel Kaczmarek: Und jetzt hilft mir nochmal zu verstehen, wie sozusagen die Kostenstruktur ist. Also gehe ich trotzdem hin und kaufe bei euch so ein Smartphone oder zahle ich einen monatlichen Beitrag, der, sage ich mal, alles beinhaltet. Also theoretisch den Kaufpreis, anteilig auf die Nutzungsdauer gerechnet, euer Management, das ganze IT-Gedöns, was ihr sozusagen übernehmt. Ist das so?

Jan Dzulko: Ganz genau. Also es ist wirklich genau benutzen, nicht besitzen. Ich glaube, die nächste Analogie, die es gibt, ist die Cloud. Also AWS. Früher hattest du als Unternehmen einen Server im Keller, da lief deine Webseite drauf und irgendwann kam AWS und hat gesagt, willst du wirklich die Firewall installieren und wenn irgendwie der Server kaputt ist, die Festplatte austauschen? Nee, willst du nicht. Du zahlst ab jetzt monatlich für deinen Server-Space in der Cloud. Und genauso ist Everphone. Die User zahlen für die monatliche Nutzung einen Fixpreis. Da ist auch wirklich alles drin, kann so oft kaputt gehen, wie es will und so weiter. Die ganze Management, das MDM, alles, was du möchtest, wird in diesen einen Preis reingemacht, der wirklich monatlich gezahlt wird. Dann haben wir noch eine riesen Flexibilität mit eingebaut. Das heißt, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, kannst du das Gerät einfach zurückgeben und da gibt es nicht so eine Mindestlaufzeit. Also Leasing hat immer klassisch funktioniert. Dazu eine Mindestlaufzeit und wenn du es vorher zurückgeben willst, musstest du eine Vorfälligkeitsentschädigung, was mehr oder weniger der Rest der Leasingrate war, zahlen. Und da haben wir gesagt, nee, wir wollen wirklich die Benutzung bezahlen lassen und wir wollen es einfach machen. Das heißt, du kannst als CFO des Unternehmens genau sagen, monatlich zahle ich 20 Euro und das mache ich mal die 1000 Mitarbeitenden und dann habe ich den Preis.

Joel Kaczmarek: Ist so ein Telefon dann über euch bezogen günstiger, wenn ich 2.500 Geräte als 1.500 nehme? Gibt es da sozusagen Mengenrabatte?

Jan Dzulko: Ein bisschen, würde ich sagen, jetzt nicht wahnsinnig viel. Ist ja leider auch so, auch ein Apple gibt ja keine besonders großen Rabatte, wenn man es direkt kauft. Was da eben einer Preisverbesserung führt, ist, dass eben genau diese Automatisierung und Digitalisierung und Skalierungssachen, die wir machen, eben eine Anbindung an ServiceNow, die einmal gemacht werden muss, die skaliert. ServiceNow ist so ein Workflow-Management-Tool, ein internationales, was mehr oder weniger große Konzerne damit benutzen, um ihre internen Workflows komplett zu automatisieren. Und diese Sachen, also die Sachen, die wir speziell programmieren müssen oder die Workflows, die wir speziell für die Unternehmen aufsetzen müssen, die skalieren natürlich mit Größe enorm. Und da kommt auch die Größe Ersparnis, deswegen die Ersparnis auf der FTE-Seite, als dass wir wirklich sagen, wir kriegen Mengenrabatt.

Joel Kaczmarek: Kannst du mal ein Gefühl geben, was so ein Gerät dann kostet pro Monat?

Jan Dzulko: Ungefähr zwischen, ich würde sagen, 10 und 25 Euro ist so die Range, in der wir uns meistens bewegen. Oben natürlich die Flagships, am unteren Ende dann eher die einfachen Telefone, also überschaubar.

Joel Kaczmarek: Mal so hartes Number Crunching, wie viele Mitarbeitenden habt ihr und wie viel Umsatz macht ihr mit dem auf dem Modell?

Jan Dzulko: Wir haben 250 Mitarbeitende momentan, fast alle in Berlin, ein paar in München und ein paar in Miami, machen knapp 100 Millionen Umsatz jetzt dieses Jahr. Letztes Jahr, glaube ich, 75 gemacht, roughly. Guter Mittelständler.

Joel Kaczmarek: Da hast du doch wahrscheinlich auch ComChurn, oder? Also da hauen doch Kunden kaum ab. Wenn du da einmal da 2000 Geräte reingehämmert hast und dich bewiesen hast, dann läuft der Schuh.

Jan Dzulko: Ja, das ist bei den Großkunden auch sehr, sehr angenehm. Und vor allem, du bist ja auch die ganze Zeit im Austausch. Das heißt, du verbesserst das System. Und auch da wieder die Analogie zur Cloud, glaube ich, die hält ziemlich gut. Bis so ein Anbieter die Cloud wechselt, muss man schon richtig was schlecht machen. Und da bemühen wir uns halt enorm, dass wir die Happiness hochhalten. Also der Churn ist da minimal. Von den Großkunden haben wir noch gar niemanden verloren.

Joel Kaczmarek: Ich überlege die ganze Zeit noch so, wie gut du sozusagen steuern kannst. Also ob deine eigentliche Aufgabe nur ist, deine Brand bekannt zu machen und zu sagen, I'm the guy if, oder ob du es auch irgendwie steuern kannst. Hast du irgendeinen Hebel im Marketing, dass du noch was tun kannst, um deine Pipeline quasi zu füllen?

Jan Dzulko: Uns bekannt zu machen, das ist, glaube ich, die größte Sache. Es kennt uns erst mal oder es kannte uns niemand. Mittlerweile würde ich sagen, sind wir schon sehr bekannt in unserem spezifischen Bereich, aber das ist wirklich aktiv Outreach. Sponsoring. oder zu sagen, wir machen Werbeplakatieren, die EM jetzt voll, das ist eher nicht etwas, was uns wirklich hilft, weil wir eben keine Endkunden suchen, sondern wir müssen gezielt unsere Zielgruppe ansprechen, was bei uns enorm hilft, ist, die Leute, die die Firma wechseln, wieder zu kontaktieren, weil die natürlich schon mal Erfahrungen mit Everphone gemacht haben und dann bei ihrem neuen Arbeitgeber sagen, Mensch, ich kenne da Everphones, hat super geklappt, ladet die doch mal mit zu dem Pitch ein, also das ist super.

Joel Kaczmarek: Ja, oder du solltest dir bei einem hochwertigen Podcast mal die Transformationsformate angucken, ob man da nicht Werbung schaltet. Nur mal so, um das zu droppen.

Jan Dzulko: Das hört sich sehr gut an.

Joel Kaczmarek: Ja, krass. Und sag mal, du würdest ja auch so die Arbeitssituation am Markt krass kennen. Also ich habe mit dir so ein Vorgespräch schon gelernt, so Back-to-Office, riesiges Thema. Wie erlebst du sonst so das deutsche Büro sozusagen?

Jan Dzulko: Sehr interessantes Thema, ich glaube, was ja uns alle betrifft und da kommt eben nochmal mit rein, dass wir ein Unternehmen sind, was eben einen auch großen Logistikanteil hat. und da, was mir da sehr, sehr klar geworden ist, ist diesen Luxus, den wir digitale Arbeitende die ganze Zeit hatten, also sowohl während Corona war das ja krass. Wir alle konnten unseren Job weitermachen, aber viele Leute konnten ihren Job physisch einfach gar nicht erbringen in dieser Zeit. Und jetzt, aber auch danach, das hybride Arbeiten, das kann ich natürlich jemandem, der bei uns in der Logistik arbeitet, nicht sagen. Du kannst jetzt irgendwie, nimm deine Päckchen mit nach Hause und verschick die von da. Das ist schwierig. Das bedeutet, da ist für uns so ein Fairness-Anteil mit drin. Ich ganz persönlich habe auch das Gefühl, dass es manchen Leuten gar nicht so gut tut, die ganze Zeit schon allein morgens die Option zu haben, so, ach, soll ich heute ins Büro kommen oder nicht? Ich bin eher ein Freund, ins Büro zurückzukommen und möchte das aber gleichzeitig auch wirklich inzentivieren, dass man wieder diese Community stärker ausbildet und sagt, dafür bieten wir auch im Büro was. Merke das eigentlich auch bei allen anderen, insbesondere, und ich weiß nicht, wie viel du mit Silicon Valley Startups zu tun hast, die sind mittlerweile alle wieder voll im Office. 4 plus 1, würde ich sagen, ist das, was die Leute gerade noch so tolerieren, aber die meisten sagen wieder, nee, es wird wieder im Office gearbeitet. Mir tut es auch gut, ich bin gerne im Office.

Joel Kaczmarek: Ach, ich habe davon gehört, ein großer deutscher Softwareanbieter mit drei Buchstaben, da gab es den Aufstand der Knöpfe. Also, als es da hieß Back to Office, da haben die gesagt, der hat den Ding an der Waffe. Vor allem, wenn du international bist, hast du ja gleich das Thema, wenn du dann sagst, okay, ich bin irgendwie in Griechenland und dann musst du vielleicht nach Athen ziehen, weil da das Headquarter ist und du bist aber auf Mykonos, weil du da ein geiles Häuschen auf einer Insel hast. Also, das ist ja hyperkomplex. Was ist denn so? dein Take darauf, dass du glaubst, dass irgendwie Office wieder the place to be ist?

Jan Dzulko: Ich wünsche mir, dass für mich alleine, für das Unternehmen, dass wir wieder mehr im Office sind, weil ich die Bindung merke. Ich merke vor allem auch, dass junge Mitarbeitende, die neu reinkommen, eine viel stärkere Bindung zum Team aufbauen, viel stärker die Kultur mit aufnehmen. Auf der anderen Seite verstehe ich natürlich auch, dass sich Lebensentwürfe ein bisschen verändert haben. Also deswegen versuche ich das so ein bisschen sanft und wertschätzend zu machen. Aber deswegen ist der Plan, es zu inzentivieren, die Leute wieder ins Büro zurückzuholen und was zu bieten, aber es auch zu fördern. Das bedeutet, da arbeiten wir momentan sehr dran, Zu sagen, Mensch, komm doch ins Büro, gucken aber individuell, wenn wirklich genau, was du jetzt gerade sagst, dass jemand einfach nicht mehr in Berlin wohnt und vielleicht seine Entscheidung auch darauf basiert hat, dass man dann sagt, okay, wie können wir es irgendwie zusammenbringen. Aber going forward würde ich sagen, bei Everphone auf jeden Fall deutlich mehr im Büro, als es in der Vergangenheit war und ganz sicher mehr als in dieser Corona-Zeit, als wir wirklich alle remote gearbeitet haben.

Joel Kaczmarek: Ja, man stört ja manchmal, wenn man so denkt, das hat ja eigentlich viele Vorteile, was so Talent Recruiting angeht oder einfach auch Flexibilität. Aber ich glaube, der Kulturgedanke, den sollte man nicht unterschätzen. Und für mich klingt es so, als wenn ihr sehr effizient seid. 250 Leute dafür, dass ihr da irgendwie 400.000 Geräte managt, das klingt doch ganz schön hässlich.

Jan Dzulko: Wir sind am Ende eine Execution Company. Wir haben keinen Algorithmus erfunden, der die Welt verändert, wo es Geld regnet, sondern jedes Paket verdient Geld, aber jedes Paket will auch erstmal verschickt werden. Effizienz, denke ich, ist die primäre Sache, an der wir jeden Tag arbeiten, weil natürlich nur dann bleibt was übrig, wenn wir wirklich besser sind als die internen IT-Abteilungen, die wir ersetzen möchten mit unserem Service. Und das erwarten unsere Kunden und Kundinnen da draußen auch, dass wir das besser und günstiger machen. Deswegen, ich glaube, dieser Vergleich mit Amazon, der hinkt Ein bisschen, aber in manchen Stellen ist der auch richtig. Guter Service und die Marge ist jetzt nicht die üppigste in dem Bereich.

Joel Kaczmarek: Ich hatte heute gerade ein Podcast-Interview, also die Aufnahme war heute, mit dem CEO von Conrad Electronics und der hat gesagt, ich habe in den USA gelernt, if you cannot outsmart people, you can still outperform them. Oder outwork. So, maybe that's it.

Jan Dzulko: Ist ja ein bisschen in den Verruf gekommen, fast in den letzten Jahren, aber diese sogenannte Hustle-Culture. Bei uns die Energie. Du musst mal kommen, wenn so ein Rollout ist für so einen großen Kunden, dass wir wirklich mal beim Onboarding von BMW haben wir 60.000 Pakete in sechs Wochen verschickt. Da ist eine Energie in dem Raum. Da reden die Leute, glaube ich, noch fünf Jahre später. Oh, weißt du, noch damals, da haben wir irgendwie bis abends da gesessen und Pizza gegessen. Und es hört sich immer so an, so, boah, das war richtig viel Arbeit. Aber irgendwie denken wir als gesamtes Team, glaube ich, dran zurück, war das eine geile Zeit. Das hat auch so eine Energie. Ich weiß, da muss auch mal wieder eine Ruhephase danach kommen. Aber irgendwie mag ich dieses mal hart trainieren. Kann auch was Schönes haben.

Joel Kaczmarek: Ja, am Ende des Tages geht es ja manchmal auch um den Flow. Also du kannst ja viel arbeiten, wenn du in so einem Flow-Zustand bist. Geht ja jetzt nicht um die Peitsche. Also ich habe gerade gedacht, ich hatte gerade so dieses Bild vor Augen, wie die so Pyramide gebaut haben. So diese Holzbalken, die da lagen und dann rolltest du da so die Steine drüber und einer mit der Peitsche. So darf es ja nicht sein, sondern das ist so ein, das kann ich schon verstehen. Und ich meine, was mir noch so als Gedanke kommt, seid ihr dann eigentlich automatisch auch eine internationale Firma? Also würdet ihr jetzt auch Aufträge aus Frankreich, Italien, Südamerika whatsoever annehmen?

Jan Dzulko: Absolut. Und das ist ja genau das, warum wir so gerne auf die Konzerne gehen. Und das ist auch so ein bisschen unsere Internationalisierungsstrategie. Ich hatte ja gesagt, wir haben in Miami ein Büro. Viele unserer europäischen Kunden sind in den USA, die bedienen wir dann gerne. Wenn wir in den Ländern natürlich dann Kunden gewinnen, haben wir jetzt auch, gerade im europäischen Kontext, in UK und Frankreich, haben wir originäre Kunden, die von dort kommen. Aber begonnen hat es eigentlich mit den globalisierten deutschen Unternehmen, die in den anderen Ländern eine Dependance hatten, die wir dann gemanagt haben. Da haben wir auch ein bisschen die Besonderheiten der Märkte kennengelernt und können da halt drauf aufsetzen. Und muss ich sagen, das macht mir persönlich auch super Spaß.

Joel Kaczmarek: Sag mal, und wie ist es mit Nachhaltigkeit? Also du hast ja eben gerade schon erzählt, es gibt riesige Einsparpotenziale, also auch was Refurbishment angeht. Würdest du sagen, dass ihr einen Footprint, einen grünen auf der Erde hinterlasst?

Jan Dzulko: Auf jeden Fall. Das ist eine Sache, die ich an Everphone so extrem gerne mag und geht fast auf die Gründungsgeschichte ein. Das kaputte Gerät, ich habe mir ein neues gekauft, das heißt im Endeffekt leider, ich musste ein neues Smartphone kaufen, das braucht Ressourcen, seltene Erden und so weiter. Aber ich habe das alte dann refurbischen lassen von der Versicherung damals und abverkauft auf Ebay, damit eine andere Person sich kein neues Telefon kaufen muss. Das gleiche Prinzip gilt natürlich für Everphone. Das heißt A, wir verlängern den Lebenszyklus, indem wir es wirklich nochmal anderen Kunden zur Verfügung stellen, die es dann nochmal nutzen. Ich sage mal drei Jahre ist so die Durchschnittsnutzungszeit im Primärmarkt vereinfacht gesagt und wenn wir in den zweiten Vermietungszyklus gehen, Dann auch nochmal zweieinhalb Jahre. Das heißt, wir verlängern von drei auf fünfeinhalb Jahre. Oder das Gerät können wir nicht nochmal vermieten, weil es nicht nachgefragt wird. Dann verkaufen wir es ja auf dem Zweitmarkt über Rebuy, hast du vorhin schon genannt, Backmarket, wie diese alle heißen. Und dann bekommt es ja nochmal einen zweiten Lebenszyklus. Die Schubladengeräte, die wir alle kennen, ich glaube, es gibt Studien, die sagen, es gibt 300 Millionen Used Devices in deutschen Schubladen liegend. Die versuchen wir natürlich durch dieses System zu verhindern. Und das Tolle ist eben, Da wir die Geräte besitzen, kommen die auch immer wieder zu uns zurück, weil keiner will für etwas zahlen, was man nicht benutzt. Das heißt, 100% kommen zu Everphone zurück und 100% werden refurbished oder recycled. Das heißt, wir können garantieren, dass kein Elektronikschrott jemals bei Everphone rauskommt. Es funktioniert ökologisch und ökonomisch. Es ist ja relativ selten, dass die Sachen Hand in Hand gehen, dass man nicht extra Geld zahlen muss für die Ökologie, sondern es macht auch total Sinn, das Gerät länger zu benutzen, weil es immer noch Wert. in so einem benutzten iPhone. nach drei Jahren kann man es ja noch super weiter benutzen. Das bedeutet, es macht auch total Sinn, das weiter zu nutzen.

Joel Kaczmarek: Und habt ihr das richtig verstanden? Ihr geht dann wirklich, ihr habt quasi ein paar hundert oder ein paar tausend Geräte und schleudert die sozusagen zu Rebuy rüber und die verkaufen die dann weiter und ihr verdient sozusagen nochmal dann?

Jan Dzulko: Einfach gesagt, ja, ganz genau. Also ich glaube, es sind so 3000 im Monat aktuell. Da schauen wir halt erstmal, welche können wir weiter benutzen? Das ist unser Lieblingscase. Wir bieten übrigens, und das ist vielleicht auch total interessant, die nächste Generation der Arbeitnehmer da draußen, wir bieten die Möglichkeit zu sagen, hey, willst du in die Tüte gesprochenen iPhone SE oder lieber ein refurbished 13 Pro Max? Und dann hat man quasi die Wahl, weil im Endeffekt die vom Wert her ähnlich sind. Fabrikneue das eine, das andere refurbished. Und da gibt es einfach sehr, sehr viele Leute, die mittlerweile sagen, dann nehme ich viel lieber das refurbished Telefon. Gutes grünes Gewissen, ich habe gefühlt trotzdem noch bessere Hardware, das heißt wir versuchen diese Refurbished Devices wirklich salonfähig zu machen, sehen aber auch, dass gerade in der nächsten Generation das sehr gerne akzeptiert wird.

Joel Kaczmarek: Und stelle ich mir das dann so vor, dass dann so ein Großkunde bei euch so eine eigene Art Buchungsplattform hat, wo er sagt, ach ja hier die Frau Meier und der Herr Schmidt, die haben ja jetzt eine neue Abteilung mit jeweils zehn Mitarbeitenden, jetzt ordern wir mal 20 Phones und dann gehen drei wieder weg und dann entordere ich die wieder, ist das auf dem Niveau?

Jan Dzulko: Also zum Glück mittlerweile enablen wir die End-User-S-Apps zu tun. Das ist eben das, was die interne IT komplett entlastet. Früher war es eben immer so, dass Frau Schmidt, wie du eben gesagt hast, würde zu internen IT oder zum IT-Helpdesk gehen und sagen, ich brauche ein neues Telefon und wenn es kaputt ist, wird sie auch wieder hinlaufen und sagen, ey, es ist kaputt. Wir haben mittlerweile ein Portal, da gehen die End-User selbst hin und sagen, hey, mein Telefon ist kaputt und dann machen wir den Austausch direkt mit der End-Userin und nehmen sozusagen diese Schleife über die interne IT komplett raus. Und deswegen ist es ein voll integriertes System. Man zahlt ja einen monatlichen Beitrag für ein funktionierendes Telefon. Das heißt, wir müssen da keine Schadensmeldungen machen, da muss nichts getan werden, sondern wir tauschen einfach das Telefon aus. Und das machen wir eben in der direkten Kommunikation. Aber auch da wieder muss man sagen, pro Unternehmen komplett anders. Teilweise müssen da Freigabeprozesse eingehalten werden, die auf verschiedenen Hierarchie-Ebenen anders strukturiert werden und so weiter. Das eben jedes Unternehmen komplett anders organisiert. Ein schönes Modell, was wir zum Beispiel haben, ist Co-Payment. Also mittlerweile sagen wir, bleiben wir bei dem Beispiel des iPhone SEs. Ich hätte gerne das neuste und tollste Modell, was tolle Videos von meinen Kindern machen kann. In dem Moment gibt es ein Co-Payment über die Gehaltsabrechnung. Man zahlt 10 Euro dazu und kriegt wirklich das absolute Flagship und kann das ja durch diese Datentrennung privat und beruflich nutzen. Auch das wieder, wenn wir bei Sustainability sind. Es tut mir im Herzen weh, wenn Leute zwei Telefone haben. Man kann das digital trennen. Es gibt keine Notwendigkeit und es ist ja eine Ressourcenverschwendung und außerdem nervt es. Wer will schon mit zwei Telefonen rumlaufen? Auch da wieder kommen wir zurück. Warum machen Großkunden so viel Spaß, sowas zu implementieren, dass über die Gehaltsabrechnung dann dieses Copayment gemacht wird? Das lohnt sich natürlich nicht, wenn man irgendwie 200 Telefone da draußen hat. Aber wenn ich dann 10.000 habe, dann kann ich einen super coolen Prozess da rumbauen.

Joel Kaczmarek: Dass du jetzt hingehst und sagst, ich habe das jetzt gebaut, weil ich habe Kunden, die haben 10.000 Mitarbeitende. Jetzt ermöglicht das auch Leuten mit 300 Angestellten. Das ist sozusagen nicht, dass ihr das von oben nach unten immer mal runterkaskadiert?

Jan Dzulko: Doch, bestimmt und hoffentlich. Aber auch da wieder Fokus, Fokus, Fokus. Man hat begrenzte Ressourcen. Will man es allen recht machen, kommen Mittelklasse-Produkte raus. Und deswegen haben wir gesagt, wir konzentrieren uns jetzt erstmal auf die großen Unternehmen, bauen deren wirklich spezifisches Lösungsgeschäft und deren Lösung so, dass das wirklich AAA ist, dass da der Wettbewerb servicetechnisch bei weitem drunter liegt. Und wenn wir das irgendwann mal hinbekommen haben, auch gelernt haben, wie diese Use Cases aussehen, dann versuchen wir es zu automatisieren, dass man da wirklich Safe Onboarding machen kann. Aber das momentan sind wir noch nicht ganz da.

Joel Kaczmarek: Ich könnte gut damit leben, Jan, wenn du dann einfach in drei Jahren hier Whey kaufst, dann freut sich unser Freund Jonas und mein Geldbeutel und deiner auch.

Jan Dzulko: Reden wir in drei Jahren.

Joel Kaczmarek: Man muss ja Ziele haben, was soll ich sagen, was soll ich sagen. Wie bezahlst du denn die Party eigentlich? Weil wenn ich dich richtig verstanden habe, seid ihr noch nicht profitabel, oder?

Jan Dzulko: Wir haben einen amerikanischen Investor, Kevin Ryan. Und als ich letztens sagte, du Kevin, wir werden jetzt profitabel, dann meinte er so, warum das denn? Der hat MongoDB gegründet und ich glaube irgendwie zehn Jahre lang nur Verluste eingefahren. Das ist ja so ein bisschen das amerikanische Mindset. Nee, es ist ganz klar, in unserem Geschäftsmodell ist eben da ein großer Teil der Erlöse. Also wir müssen erst die Telefone kaufen, dann bewirtschaften wir die mal vereinfacht gesagt. Am Ende kommen sie zurück und wir verkaufen sie ab. Das heißt, 30 Prozent unserer Erlöse sind am Ende der Laufzeit.

Joel Kaczmarek: Also ist viel Working Capital, was du brauchst.

Jan Dzulko: Viel Working Capital. Und wir müssen vorfinanzieren, weil die Kosten sind tendenziell am Anfang, die Saleskosten, die Rolloutkosten und so weiter. Das heißt, wir müssen in der Wachstumsphase immer vorfinanzieren. Also eigentlich bin ich gewohnt, alle anderthalb Jahre entweder Fremdkapital oder Eigenkapital einzusammeln und mache das ganz fleißig und bin sehr geübt darin.

Joel Kaczmarek: Ja, aber okay, krass, das heißt ja auch, dass du so einen krassen Ramp-Up, du darfst also keinen Churn haben, den hast du ja nicht, dein Modell ist ja dankbar, das heißt, du baust irgendwann sozusagen so eine Welle auf, die immer größer wird und dann frisst am Ende sozusagen der spätkommende Umsatz die früh steigenden Kosten nochmal auf.

Jan Dzulko: Genau, exakt. Und dann sozusagen kommt der Moment, wo die Welle hoffentlich irgendwann bricht. und dieses hoffentlich ist eigentlich, reden wir jetzt genau darum, ich verrate da der deutschen Gründerszene, glaube ich, nichts Neues, wenn ich sage, Profitabilität ist momentan das Buzzword, was überall rumgeht. Ja, ist bei uns natürlich auch so. Und das ist eben genau das, ein bisschen Wachstum runterzunehmen und dafür aber jetzt in die Profitabilität mit dieser Welle, die von hinten drückt, die bei uns eben ungefähr zweieinhalb Jahre ist. Wenn ein Device vor zweieinhalb Jahren ausgeliefert wurde, dann kommt es ungefähr jetzt zurück. Und da balancieren wir jetzt gerade, dass wir genau jetzt in die Profitabilität reingehen. EBITDA schon sehr, sehr lange, EBIT jetzt ziemlich gerade und dann Cashflow wirklich auch im nächsten Jahr irgendwann.

Joel Kaczmarek: Wie viel Funding habt ihr schon aufgenommen bisher?

Jan Dzulko: Equity knapp 100 Millionen. Debt, gerade die neue Facility mit der Citibank, 240 Millionen. 340 Millionen? Ja, schon eine etwas größere Operation.

Joel Kaczmarek: Wonach hast du die ausgesucht? Also nach was für Investoren hast du so geguckt?

Jan Dzulko: Also mir war immer wichtig, dass ich einen guten Draht zu den Investoren habe. Also natürlich gibt es das gute alte Pecunia Non-OLED, aber man muss mit den Menschen in diesem Bereich ja tatsächlich auch zusammenarbeiten. Das heißt, gerade auf der EKA-Seite, gerade der Neueste, wir haben gerade eine Finanzierungsrunde gemacht Anfang des Jahres, da haben wir sehr darauf geachtet, dass der neue Investor wirklich auch so einen Personal Fit hat, dass wir mit dem gut zusammenarbeiten können. Auf der FK-Seite, das heißt die Banken, die wir gewählt haben, wollten wir zu immer größerem Renommee gehen, weil das wiederum für unsere großen Kunden natürlich wichtig ist. Wird das Gerät finanziert von denen? Ganz am Anfang waren das irgendwelche kleinen Boutiquen oder eben mittlerweile von der Citibank. Plus. das zweite ist natürlich internationales Geschäft, die Citibank. Da können wir Geräte in England in Pfund ausliefern, in Amerika in Dollar, in Europa in Euro. Das bedeutet, die Flexibilität ist da viel höher.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, jetzt seid ihr viel auf technischen Geräten. Wenn ich jetzt mal an Ausbau denke, wäre es auch denkbar, dass ihr andere Kategorien hinzunimmt, also Mobiliar zum Beispiel? Auf gar keinen Fall.

Jan Dzulko: Nee, also wir haben sehr, sehr lange gewartet mit Laptops. Wir haben gerade erst angefangen, Laptops zu machen, weil auch da wiederum, ich glaube dran, wir wollen einen exzellenten Service erbringen. Und das bedeutet ja auch, dass wir innerhalb von zum Beispiel einem Tag so ein Telefon austauschen. Weil wenn dein Telefon nicht geht, willst du am nächsten Tag natürlich spätestens ein neues haben, weil es eben so ein wichtiges Device ist. Das jetzt auf andere Kategorien auszurollen, ist extrem komplex, schon bei Laptops. Ich muss denken, Laptops, andere Tastaturen, da hast du dann eine schwedische Tastatur. Die musst du im Lager vorhalten, die musst du konfektionieren und so weiter. Nee, also da bin ich für lieber ein kleines Sortiment, aber da wirklich in einem Service-Level, was niemand anderes erreicht. Deswegen, Tische, ich lege mich fest, werden wir nie machen.

Joel Kaczmarek: Crazy. Aber ihr müsst ja auch ein krasses Inventory-Management bei euch am Start haben.

Jan Dzulko: Wir haben sozusagen extrem eine Core-Software gebaut und das ist tatsächlich auch die große Überraschung, die alle Eigenkapital-Investoren und die ganzen Venture-Funds, wenn sie bei uns die Diligence machen, das erste Mal mal die Frage, was habt ihr? Ihr seid Logistiker, ihr verschiebt. Boxen sozusagen. Aber bei uns der große Unterschied ist ja eben, dass das ein komplett integriertes System ist. Das heißt, wir haben den Core selbst programmiert, haben auch 50 Programmierer sozusagen wirklich auf unser Payroll, die dann die eigenen Systeme so an unser System anpassen, dass das voll integriert ist. Und zum Beispiel haben wir unser eigenes Warenwirtschaftssystem gebaut, haben da auf Odoo aufgesetzt, das ist so eine standardisierte Open-Source-Software, aber die ganz spezifisch für unseren Fall angepasst. zum Beispiel, um dem Beispiel zu geben, in unserer Industrie ist es normal, dass man natürlich am Ende die E-Mail hat, aber es gibt noch eine sogenannte E-ID und nur wenn man beide mitführt, kann man dieses automatische Deployment machen. Das heißt, ich könnte theoretisch ein Telefon, wenn ich die E-ID habe und das wird in Brasilien ausgeliefert, konnte ich das over the air betanken mit dem Profil des Vorstands von einem unserer Kunden. Das gab keine Software, die das hergegeben hat. Das heißt, dieses Modul mussten wir selbst bauen. Und da haben wir eben alles in so einem Core-Customized, dass wir wirklich für unseren Workflow, würde ich sagen, State-of-the-Art-Software haben.

Joel Kaczmarek: Sowas liebe ich ja. Ich meine, das ist ja auch eine krasse Barrier of Entry, wie man bei uns so neudeutsch sagt. So eine Komplexität handeln, Respekt.

Jan Dzulko: Das macht auch genau den Unterschied und das ist auch ganz interessant, weil wir bei den Kunden oft als Substitut wahrgenommen werden und erst den Markt immer so ein bisschen zeigen müssen, wir machen viel mehr. Ihr könnt euch das gar nicht vorstellen, wie das ist, wenn ihr zu unserem Service wechselt, weil wir an so viele Edge-Cases mitgedacht haben, dass eben die Rechnung auf wirklich landesspezifische Umsatzsteuer-Themen angepasst wurde. Was viele andere überhaupt nicht können, weil das früher die interne IT dann gemanagt hat sozusagen, aber wir müssen das ja mitmanagen und dafür haben wir halt ganz viel Software geschrieben.

Joel Kaczmarek: Was wird so euer Ausbau sein? Also wenn du jetzt mal so in die Zukunft guckst, vielleicht so abschließende Frage, wo willst du noch hingehen?

Jan Dzulko: Ja, also erstmal global, gerade Konzerne natürlich sich von uns wünschen. Ihr habt jetzt schon die Telefone in Europa und Nordamerika, warum könnt ihr nicht Südamerika und Singapur mitmachen? Das zweite ist natürlich, so schnöde Profitabilitätsziel zu erreichen, aber das ist so in greifbarer Nähe, weil dann gerade in unserem Businessmodell stehen uns natürlich ganz neue Möglichkeiten zur Verfügung. Wir müssen viel Fremdkapital aufnehmen und natürlich sind Banken am allerbegeisterten, profitablen Unternehmen Geld zur Verfügung zu stellen. Das bedeutet, dass wir da auf unserer sogenannten Unit-Economics-Seite nochmal richtig helfen, wenn wir da in der Profitabilität sind.

Joel Kaczmarek: Verwässerst du dabei eigentlich hart, wenn du dauernd nachtanken musst?

Jan Dzulko: Ja, immer. Muss man, gehört ja auch dazu, ist, glaube ich, aber auch normal. Ab so einer Größenordnung, in der wir sind, verwässert man immer mit. Das ist part of the game.

Joel Kaczmarek: Ich weiß noch, mit Robin Belau, eines meiner ersten Interviews, da haben wir uns kennengelernt am Gendarmenmarkt, da meinte der zu mir so einen geilen Team-Europe-Startup-Spruch, Joel, es ist besser, ein kleines Stück an einer Melone zu haben, als ein großes an einer Erbse. Ja, genau.

Jan Dzulko: Merke ich mir, merke ich mir.

Joel Kaczmarek: Na gut, so viel zum Sprücheklopfen heute. Hey Jan, es war doch ein geiler Ritt, geile Company, die du da baust. Freut mich total. Hoffe, du bleibst noch ein bisschen erhalten, weil ich könnte mir vorstellen, nach sieben Jahren schweift der Geist ja auch mal und so, aber du wirkst, als wenn du da viel Spaß dran hast und vor allem, wenn es auch noch einen geilen Klima-Impact hat, freut mich total.

Jan Dzulko: Danke dir, ja, ich habe mega Spaß dran. Tolles Exec-Team, mit dem ich da zusammenarbeite und wirklich mit den Kunden. Es ist zum ersten Mal gefühlt in meinem Leben, dass die Kunden nicht nerven, sondern spannende Herausforderungen haben, die wir lösen. Also ich mache das noch ein Weilchen und sage dir in drei Jahren, wie es mir geht.

Joel Kaczmarek: Na dann, besseres Schlusswort geht ja gar nicht. Danke dir.

Jan Dzulko: Super, danke Joel.