Niklas Östberg von Delivery Hero

Joel Kaczmarek: Lass uns nochmal zum Beginn, finde ich immer ganz spannend zu fragen, definieren, was bedeutet für dich eigentlich Erfolg? Also wann sagst du, Delivery Hero ist für dich ein Erfolg?

Niklas Östberg: Oh, das ist relativ subjektiv, aber ich habe mich an die Vorstellung, dass man ein Produkt hat, das einfach Leute mag und wo ich mich stolz fühle. Ich habe immer gesagt, es gibt drei Gründe. Einer ist einfach, ich will der Marktführer im Online-Essen-bestellen sein, aber noch wichtiger ist, dass ich auch darauf stolz bin, was gebaut wurde und nicht einfach Online-Essen-bestellen, wirklich besseres Essen, schneller geliefert.

Joel Kaczmarek: Und wenn man das jetzt mal so ein bisschen wirtschaftlich betrachtet, bist du jemand, der sich eher für so ein Thema wie die Gewinnschwelle und Selbstständigkeit interessiert oder IPO, Exit. Also was war für dich damals der Reiz, das als Unternehmer zu machen?

Niklas Östberg: Also mir reicht es, einfach ein Team zu bauen, was zu tun, zusammen, gemeinsam. Exit, Gewinn, das ist eher ein Teil davon. Klar, das müssen wir auch tun, aber das Tolle daran ist, einfach ein Team zu sein und zusammenzuarbeiten.

Joel Kaczmarek: Also ein bisschen der Klassiker, der Weg ist das Ziel.

Niklas Östberg: Ja, also genau, man will immerhin das Ziel, aber trotzdem ist der Weg eigentlich das spassige.

Joel Kaczmarek: Trotzdem, was glaubst du denn, wann klopfen dir denn Investoren auf die Schulter, wann ist das Ziel sozusagen, wann sagen die, die sind happy?

Niklas Östberg: Sie sind jetzt schon sehr happy, aber ich glaube die Investoren, die meisten davon sind sehr langfristig und irgendwann müssen sie auch verkaufen, das gehört zu den Investmentfonds, die wir haben, aber ich glaube niemand will sofort jetzt verkaufen oder in einem Schritt alles verkaufen. Deswegen ist ein IPO, wo viele auch danach fragen, das ist ein natürlicher Weg, weil dann müssen wir nicht verkaufen. Dann verkaufen wir nur einen kleinen Teil des Unternehmens und dann, langfristig können dann Leute dann die Aktien über Zeit verkaufen.

Joel Kaczmarek: Okay, da hast du ja schon mal eine Steilvorlage geliefert, da gehe ich mal später noch darauf ein. Lass uns mal euer Modell für eine Sekunde so ein bisschen auseinandernehmen. Also grundsätzlich funktioniert es ja so, vielleicht immer für all die da draußen, die das noch nicht so kennen, oder sich fragen, warum macht man das eigentlich? Leute kommen auf eure Plattform, haben aggregiert eigentlich alle Restaurants, die ihr in eurem Verteiler habt und können bei denen Essen bestellen und ihr kriegt für jede Bestellung, die über euch läuft, eine Provision. So wie ich mitgeschnitten habe, irgendwie was zwischen 10 und 15%.

Niklas Östberg: So was, ja genau.

Joel Kaczmarek: Was man sich da so ein bisschen fragt natürlich ist, rechnet sich das? Weil ich habe mal so durchgerechnet. Wenn ich mir jetzt überlege, ein durchschnittlicher Bürger bestellt sich wahrscheinlich Essen zwischen 9 und 22 Euro. Davon kriegt ihr 15 Prozent. Maximal, ja. Also max sogar eher, vielleicht rechnen wir mal konservativ, 20 Euro Baskets sozusagen mit irgendwie 10 Prozent Kommission. Da muss man ganz schön viel Essen verkaufen, damit sich das rechnet, oder?

Niklas Östberg: Ja, genau. Also man muss sehr viel verkaufen. Ich glaube sogar, wir waren nicht profitabel in Deutschland, bis wir fast zwei Millionen Bestellungen pro Monat geliefert haben. Man kann natürlich vielleicht schneller profitabel werden, dadurch man höhere Preise oder weniger Werbung, aber wir glauben daran, dass wir erst langfristig hoch profitabel sind, wenn wir auch sehr viele Bestellungen liefern. Und deswegen ist es auch unser Ziel, sehr viel zu investieren, weil nur dadurch werden wir profitabel.

Joel Kaczmarek: Okay, dann ist sozusagen die Logik dahinter, man muss ein bisschen der Größte sein, durch Masse rechnet es sich, dann ist doch so der Schluss eigentlich, was man so typischerweise sagt als Winner takes it all Markt. Der Größte gewinnt sozusagen den Großteil der Tort und nach hinten drauf fällt nichts mehr ab.

Niklas Östberg: Ja, vielleicht, aber bei mir oder bei uns ist es eher so, dass wenn wir jetzt ein Produkt liefern wollen, das wir jetzt wo wir stolz sein können, dann brauchen wir sehr viele Bestellungen, weil wir wollen sehr viel auch an den Restaurant weitergeben. Wir haben POS-Systeme, wir haben Statistiken über den Kunden oder über die Bestellungen und die Präferenzen. Wir haben ein großes technologisches Team und sicherstellen, dass wir auch bessere Empfehlungen, wir haben MyLorry dort investiert, dass wir bessere Restaurants auf die Plattform bringen und so weiter. Alles das kostet sehr viel Geld und deswegen müssen wir sehr viele Bestellungen. Man könnte es vielleicht auch kostengünstiger tun, dass man einfach weniger Service, weniger Leistung an den Restaurant weitergibt, weniger eine einfache Bestellplattform für den Kunden. Dann könnte man sich auch früher profitieren. Oder man hat höhere Preise. Aber wir wollen höhere Preise. Und wir wollen auch ein Produkt, wo wir stolz sind.

Joel Kaczmarek: Okay, also die Infrastruktur muss sozusagen irgendwo sich refinanzieren und die Masse macht dann eigentlich den Umsatz, weil es dann skaliert. Was ich mich so ein bisschen frage, ist, man hat ja bei vielen Geschäftsmitteln das Gefühl, man startet mit einem sehr, sehr fokussierten Thema, bei euch, ich vermittle euch Essen, und dass man dann eigentlich so ein bisschen dazu übergeht, dass man die Prozesskette weiter abarbeitet, dass man eigentlich versucht, nicht nur die Essensbestellung, sozusagen das Marketing in Anführungsstrichen zu machen, sondern zum Beispiel auch irgendwie das Liefern und vielleicht sogar auch vorher schon das Verpacken und vielleicht auch vorher, was du mit POS, Point of Sale gerade meintest, den Kauf des Essens im Restaurant. Ist das so ein bisschen eure Strategie, dass ihr versucht, mehr von dieser gesamten Essenbestellkette sozusagen an euch zu nehmen?

Niklas Östberg: Genau, also wir glauben, wir können nur ein gutes Produkt liefern an den Kunden, wenn wir auch eng zusammen mit den Restaurants arbeiten und auch verschiedene Teile des Prozesses verbessern. Es ist auch momentan nicht effizient, so wie es ist. Es gibt 10.000 Restaurants, die alle ein oder zwei Mitarbeiter einstellen, um Lange-Strecke-Lieferungen. Es macht dann eher Sinn, dass es jemanden gibt, der sich dafür professionalisiert. macht den ganzen Prozess, können die Kutsche streichen, weil man hat dann mehrere Restaurants um das zu optimieren. Es gibt verschiedene Dinge, die einfach besser gemacht werden können, dadurch wir ein bisschen mehr Verantwortung für den ganzen Prozess übernehmen.

Joel Kaczmarek: Aber ich sage mal so, ihr macht ja jetzt mit dem Thema neuen Cookies, war eine Company, die ihr gekauft habt, rund um dieses Thema Point of Sale. Also man kann sich ja wirklich vorstellen, dass die Restaurants dann von euch irgendwie eine Art Kassenfunktionalität haben, mit der sie irgendwie buchen und verkaufen. Und dann habt ihr dieses MyLorry, wo im Prinzip Restaurants, die keinen Lieferanten haben, hingehen können und sich das sozusagen ausliefern. Also so ein bisschen wie so ein Gemischtwarenladen, ihr bietet eigentlich alles an, was man braucht, um zu verkaufen. Genau. Das ist aber bestimmt noch nicht das Ende der Reise. Also so wie ich es mitgekriegt habe, MyLorry ist ja glaube ich eine Beteiligung, ist ja gar nicht komplett eures. Nein, Cookies ist jetzt glaube ich auch noch nicht riesig. Was sind dann so die nächsten Schritte, die kommen?

Niklas Östberg: Ich glaube, das sind immer noch sehr große Schritte, was da ist, aber noch viel größer sein wird. Aber genauso, wie du sagst, wir haben ein Kassensystem, weil es sehr teuer für Restaurants ist, dieses Kassensystem zu kaufen. Und es ist auch besser mit der Interaktion mit den Kunden. was wir da anbieten können. Deswegen wollen wir sicherstellen, dass dieses POS-System auf den Markt kommt und dass es genutzt wird. Gleich mit den Lieferungen, das ist immer noch ein sehr kleiner Teil, aber viele Ressorts haben große Probleme. Sie wollen keine Lieferungen mehr machen, weil es ist sehr viel Mühe, Anstrengung, einfach ein oder zwei Leute einzustellen. Sie sind nicht langfristig da, es wechselt sich immer wieder. Krankmeldungen, da hat man plötzlich nur 50% von den Lieferanten da.

Joel Kaczmarek: Aber heißt das, dass ihr die Themen noch aufblasst, dass da noch mehr kommt, dass ihr die größer macht? Oder ist das erstmal experimentieren?

Niklas Östberg: Diese wird dann größer, dann gibt es klar noch andere Themen, wo wir arbeiten, um den Markt noch besser zu bedienen. Also langfristig wollen wir sicherstellen, dass man gutes Essen sehr schnell und bequem auf den Tisch liefern lassen kann. Und dass es nicht 50 Minuten dauert, bis man sagt, oder dass man nicht gutes Essen

Joel Kaczmarek: Ich meine, du sagst gutes Essen. Seid ihr nicht ein bisschen in so einer Fast-Food-Ecke?

Niklas Östberg: Ich glaube unsere Plattform entspricht ein bisschen was momentan bestellt wird und momentan bestellen Leute immer noch sehr viel Fast Food. Ich glaube das ändert sich, wir sehen mehr und mehr Sushi, wir sehen auch mehr Leute suchen einfach Qualität, suchen auch gesündes Essen. Ich glaube das ändert sich und wir wollen auch in diesen Bereich eher stärker einsteigen.

Joel Kaczmarek: Wir haben ja schon so ein bisschen über Kosten geredet, dass das alles sehr teuer ist. Ich muss gleich mal deinen Puls messen, ob du irgendwie Fieber hast, Goldfieber, weil ihr habt ja dermaßen viel Geld aufgenommen. Das ist ja für ein deutsches Unternehmen im Internetbereich eigentlich, ich würde sagen, nahezu einzigartig. Also ich glaube, man kann die in einer Hand abzählen. Die letzte Zahl, die ich auf dem Schirm hatte, war irgendwas um die 1,4 Milliarden Dollar. Also kann man sich ausrechnen. Kommt das hin?

Niklas Östberg: Ja, alles ist auch nicht in Eigenkapital und es waren auch ein paar Leute, die verkauft haben. Das waren auch Secondary. Genau, deswegen ist es nicht ganz richtig so. Sagen wir mal round about eine Milliarde. Dollar vielleicht.

Joel Kaczmarek: A, wie macht ihr das? Das ist ja irgendwie irre. Und B, warum braucht ihr so viel Geld? Du hast ja schon so ein bisschen Antworten gegeben, aber das

Niklas Östberg: Erstmals, also wieso brauchen wir das? Also kommen wir wieder zurück. Wir glauben sehr daran, dieses Geschäftsmodell. Wir sehen, dass es sich rentiert über eine lange Zeit. Es dauert viele, viele Jahre, bis man profitabel ist. Aber wir haben viele Märkte, die schon schwarze Zahlen schreiben. Wir glauben sehr an das Modell, aber wir glauben nur daran, dass man es durch Größe profitabel und langfristig aufbauen kann. Wir wollen auch global sein. Korea, in Lateinamerika, Mittelostland aufbauen und alles das braucht sehr viel Geld. Dazu kommt es, dass wir haben ein paar Unternehmen gekauft, die auch relativ viel Geld gebraucht haben.

Joel Kaczmarek: Ein super Stichwort. Ich hole mal ein Zitat raus. Einer eurer Konkurrenten, man darf ja sagen, ihr konkurriert in Europa mit Just Eat in Großbritannien, mit Takeaway in den Niederlanden und mit Grubhub irgendwie in den USA. Und dann ist irgendwie Rocket Internet auch noch dabei, mit den Samvas, mit Foodpanda, mit denen ihr ja so ein bisschen eigentlich eine Partnerschaft habt. Und jetzt hat einer eurer Konkurrenten, genau wegen diesem Thema, du hast ja auch so ein bisschen die Übernahmen angesprochen, ihr habt in Deutschland Pizza.de gekauft. Meine Zahl war 200 Millionen, habt ihr dafür gezahlt. Kommt das hin?

Niklas Östberg: Dazu kann ich keine Zahl nennen.

Joel Kaczmarek: Okay, ich stelle es jetzt mal in den Raum. Auf jeden Fall hat euer Konkurrent, in dem Fall der Chef von Takeaway.com, Jitze Gröhn, der könnte fast mit dir verwandt sein, ein guter Niederländer, der hat dazu gesagt, es sei absurd, mit wie viel Geld sich Lieferheld die Marktführerschaft erkauft hat, also die Deutsche, und rechnet vor, dass das so ungefähr 500 Millionen gekostet haben müsste, weil gerade mal 15 Prozent, die der Markt sozusagen online schon abbildet. Was antwortest du so jemandem? Der ist ja im gleichen Geschäft.

Niklas Östberg: Was soll ich sagen? Die Zahlen sind einfach absurd. Erstmals müsste ich mal sagen, dass Lieferheld und Pizzapunkt, die alleine wenig investiert haben, aber beide größere Marken sind in Deutschland. Das heißt, man hat mehr Effizienz in den Aufbau genutzt, um da die Größe zu bekommen. Dann kommt es natürlich mit dem Kauf. Wir haben ja nicht Pizza.de aufgebaut, aber wir haben es gekauft und dazu kam es dann an eine große Summe. Aber die 500 ist natürlich nicht die Wahrheit.

Joel Kaczmarek: Gut, aber dass es ein dreistelliger Millionenbetrag war, den ihr irgendwie in den Markt gepumpt habt, das kann man schon relativ sicher sagen, oder?

Niklas Östberg: Ohne Aufkauf dann weit entfernt. Also viel weniger.

Joel Kaczmarek: Okay, Mathematiker können schon mal ein bisschen kalkulieren, was das Ding ungefähr gekostet hat. Du musst mir das übrigens mal verraten. Was ist denn eigentlich dein Geheimnis? Weil, so wie ich das mitgekriegt habe, gab es ja jahrelang eigentlich eine Fehle auf dem deutschen Markt. Speziell Pizza.de und Lieferheld. Und ich weiß, dass der damalige Geschäftsführer von Pizza D, der Jochen Grote, ich glaube, euren Laden eigentlich ziemlich gefressen hatte. Also man hat mir immer erzählt, da gibt es so eine Fehle, eine richtige Feindschaft und dann kauft ihr die. So, dann habe ich mal gefragt, Leute, die daran beteiligt waren, so, ja, wie habt ihr denn das gemacht? Wie habt ihr die denn irgendwie überzeugt bekommen? Dann hieß es ja, ne, kann ich nicht sagen, das war der Niklas, hat der alles in einer Woche gemacht oder zwei Tagen. Also du musst ja irgendwie so ein

Niklas Östberg: Keine zwei Tage, aber die Relation war nicht von Anfang an sehr gut. Es gab viele Streitigkeiten und so, aber ich war nie wirklich damit eingebunden. Ich war Deswegen konnte ich auch relativ gut mit dem Herrn Goethe dann alles dann diskutieren, ohne Emotionales und so weiter. und kam damals relativ gut klar. Die Vereinbarung ist relativ schnell dazu gekommen, hat aber ein bisschen länger gedauert als zwei Tage. Es ist ein großes Unternehmen und wir müssen auch sehr viel daran arbeiten, um alles durchzurechnen, weil es ein großer Betrag ist.

Joel Kaczmarek: Man unterschätzt das. Ich glaube, so eine Übernahme ist schnell mal eben so eine Europalatte an Verträgen, oder? Gerade ihr habt ja, glaube ich, so ein relativ komplexes Konstrukt.

Niklas Östberg: Klar, es gibt immer große Verträge, um den Verkäufer und den Käufer die Sicherheit zu geben. Ich glaube aber nicht, dass es einen größeren als normalen Vertrag gibt.

Joel Kaczmarek: Bevor wir mal ein bisschen zu dir als Privatmenschen uns unterhalten, gib mir nochmal so ein bisschen ein Gefühl für den Wettbewerb, wie du den siehst. Also wir haben ja schon gesagt, in Europa hast du eigentlich Just Eat in UK, du hast Takeaway in den Niederlanden und du hast in den USA Grubhub, dann hast du Rocket Internet. Wie würdest du sozusagen gerade den Markt beschreiben, also wie siehst du die Kräfteverhältnisse so verteilt?

Niklas Östberg: So wie wir sehen, Grubhub ist einfach der Marktführer in den USA. Wir sehen momentan keine Bilder aus den USA rauszugehen. Es ist ein riesiger Markt mit großem Potential. Time Just Eat ist riesig in den UK und Dänemark. aber war nicht so super erfolgreich oder mindestens 85 Prozent oder so. von das Unternehmen gehört zu England und Dänemark. Wir wollen den globalen Markt für uns sein und da haben wir uns auch relativ gut positioniert. Diese Marktwirtschaft wollen wir weiter ausbauen und wir sind relativ ambitioniert, worum das hier geht.

Joel Kaczmarek: Okay, ich möchte mal so ein bisschen versuchen, damit auch unsere Zuschauer und vielleicht auch so lustige Journalisten wie ich so ein bisschen dieses Modell und seine Metriken verstehen, das mal durchzurechnen. Ich habe mir mal die Folien von Rocket Internet dazu angeguckt, die halten eine Beteiligung von euch. Und wie Sie diesen ganzen Markt einschätzen, ich lese dir das mal vor und dann gibst du mir mal so ein bisschen ein Gefühl, deren Argumentation ist, dass global gesehen der Markt für mitgenommenes Essen so bei ungefähr 90 Milliarden Euro liegt. Dann haben Sie gesagt, auf lange Frist werden irgendwie 65 Prozent der Essensbestellungen im Internet abgefrühstückt. und eure typische Kommission, die Provision, was wir gerade hatten, liegt zwischen 13, also in dem Fall, Sie haben gesagt, 13 Prozent, so bei ungefähr 10 bis 15. Dann kommen irgendwie die Rechner von Rocket Internet auf eine Summe von 7,6 Milliarden Euro, die man an Potenzial hat, sozusagen Umsatzpotenzial. Also du kannst bis zu 7,6 Milliarden Umsatz damit machen. Der EBITDA liegt dann offensichtlich ein bisschen niedriger. Aber dann war das zweite Interessante die Durchdringung eigentlich. Was für eine Penetration hat eigentlich E-Commerce beim Thema Essen bestellen? Wie viel machen das eigentlich? Da war für Westeuropa 6% ausgegeben, für USA 14%. Wenn ich mir jetzt die Zahlen mal angucke, Sie rechnen mit 65%, in Europa haben wir gerade mal 6%. Da ist ja eigentlich noch riesig Luft nach oben in dieser Kalkulation. Deckt sich das mit deinem Gefühl so? Also ist es sozusagen ein Markt, der irgendwie noch brutal wächst und wo ihr gerade erst so die Rakete habt. oder wie ist da so das?

Niklas Östberg: Genau das ist unser Glauben. Also wir sehen schon einige Länder, die kommen von null bis zum 55, 56 Prozent über die Zeit. Dänemark ist ein gutes Beispiel. Ich glaube, Just Eat question damit momentan, dass es 60 Prozent oder so online ist. Alle anderen Märkte, die da sind, auch Deutschland oder viele europäische, sind eher um 20 Prozent maximal. Dann gibt es viele andere Länder dort, wo es diese Essen-Bestellplattformen nie gab und da kommt es von null bis um. Und dann für jetzt momentan vielleicht zwei oder drei Prozent. Das heißt, es gibt mehrmals Verdopplungen über die Zeit. Aber es wird nicht in zwei oder drei Jahren gemacht. Dieses Geschäft wird in zehn Jahren auch weiter viel wachsen.

Joel Kaczmarek: Okay, also du schnupperst schon, wo ich so ein bisschen hin will mit meiner Frage. Ihr setzt ja teilweise auch durchaus auf Regionen, die man als Entwicklungsregion, zumindest aus Internetsicht, betrachten kann. Beispielsweise Mittlerer Osten oder in Mexiko habt ihr viel gemacht. Was sind eigentlich so eure drei erfolgreichsten Märkte? übrigens?

Niklas Östberg: Schwierig zu sagen. Ich glaube, wir sind sehr, sehr erfolgreich in Korea. Das ist das Geschäft, das am schnellsten gewachsen ist und auch groß. Bald auch der größte Markt von uns. im bestellvolumen dann latinamerika wächst sehr schnell immer noch nicht gleich groß aber immer noch sehr erfolgreich. Ich glaube auch, Deutschland ist erfolgreich, als auch die Skandinavien, dort wo wir ein bisschen länger dabei waren. Aber wir wachsen dann viel, viel langsamer.

Joel Kaczmarek: Worauf ich ein bisschen abheben wollte ist, wenn ihr sagt, wir wollen eigentlich ein Global Player werden und wir glauben daran, Da sind wir mit Rocket in der Sekunde mal aligned. Wir glauben daran, dass die Penetration zunehmen wird, dass der Markt eine gewisse Größe hat. Dann bedeutet es ja im Prinzip auch so ein bisschen, ihr macht eine Wette, deren Outcome eigentlich erst sehr, sehr weit in der Zukunft liegt. Und ihr müsst in solchen Ländern wie im Mittleren Osten, Lateinamerika, eigentlich sehr, sehr lange erst mal draufzahlen, was den ganzen Aufbau sehr, sehr teuer macht.

Niklas Östberg: Genau. Das Gute darin ist, dass wir eine sehr gute Mischung haben. Wir haben eine Mischung von profitablen Ländern, so wie Skandinavien und viele andere dazu. Wir haben in Ländern, auch Deutschland, Wir haben auch Länder, die eher so breakevenmäßig sind. Und dann haben wir sehr viele Länder, die sehr viel Kapital brauchen. Der Vorteil, den wir haben, ist, dass wir das Konzept über mehrere Jahre in mehreren Ländern gesehen haben und können es deswegen relativ einfach durchrechnen, was wird rauskommen, wenn wir einfach so weitermachen, wie es jetzt aussieht. Wir messen da die Kohorte, die Zurück-Kommerate, die Kosten für Kundenakquise und so weiter. Und deswegen kann man relativ gut in die Zukunft raussehen.

Joel Kaczmarek: Aber hast du da nicht irgendwie Kulturbrüche? Also ich stelle mir vor, dass jemand in Kamerun anders Essen bestellt als irgendwie in Venezuela.

Niklas Östberg: Ja, und wir sind vielleicht auch nicht so in den Emerging Markets in diesem Sinne, sondern es ist eher so wie Lateinamerika, Mitte Osten, die trotzdem weiterentwickelt sind als Afrika oder viele von den asiatische Märkte.

Joel Kaczmarek: Okay, aber es ist ja trotzdem eine Wette. Wenn du jetzt, wenn man dir vorstellt, du bist jetzt, du gehst bald an die Börse, ja, und wenn du es ein bisschen wie so einen Wettschein behandelst, wie so eine Pferdewette, was glaubst du, wie hoch ist die Gefahr, dass das ganze Thema nicht mehr aufgeht jetzt? dass man irgendwie merkt, das funktioniert in vielen Märkten nicht, dass es irgendwie so ein bisschen

Niklas Östberg: Also bei uns kann ich ehrlich sagen, dass es momentan keinen Markt gibt, wo man wirklich sieht, dass es zur Pufferbilität kommt. Und deswegen ist es kein Wetter mehr. Und der Umsatz, den wir auch tun, ist auch relativ hoch momentan. Es ist nicht nur, dass der Umsatz in der Zukunft liegt.

Joel Kaczmarek: Außen- oder Innenumsatz?

Niklas Östberg: Wir machen auch Innenumsatz. Also der Kommissionsumsatz geht so kurz zu 200 Millionen und wachsen immer noch sehr schnell.

Joel Kaczmarek: Da muss man sich mal an seinem Stuhl festhalten, oder?

Niklas Östberg: Deswegen ist es nicht nur ein Zukunftsbeam, sondern auch

Joel Kaczmarek: Aber Russland hat ja zum Beispiel nicht funktioniert für euch.

Niklas Östberg: Nein, oder mindestens hat es sich nicht so gut orientiert wie andere Märkte.

Joel Kaczmarek: Warum nicht?

Niklas Östberg: Ich glaube, es ist ein schwerer Markt. Es gibt Schwierigkeiten wie Verkehr, Schwierigkeiten wie, was wir hatten, dass die Restaurants nicht zuverlässig waren. Wenn man sehr viele Bestellungen über eine Plattform rüberbringt, Dann kann man das schon verbessern, dann kann man optimieren, welches Restaurant ist schnell, welches Restaurant ist nicht so schnell zu liefern. Wer hat einen guten Service, wer hat nicht so einen guten Service? und dann versuchen wir den besseren Restaurant oben zu schieben und die Erwartungen zu entsprechen. Dann kann man dieses Ding einfach knacken und dann funktioniert es wieder. Aber um dazu zu kommen, muss man auch sehr viel Geld investieren und dann bekommt es eher so eine Wette, können wir das brechen oder nicht? Und da war es uns ein bisschen zu groß, diese Wette und die Return on Capital war dann einfach zu niedrig im Verhältnis mit Korea, Lateinamerika, Deutschland, England und so weiter.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn bei euch so die durchschnittliche Zahl? Bei Zalando zum Beispiel hieß es, wir brauchen ungefähr sieben Jahre, bis ein Markt profitabel ist. Wie ist das bei Delivery Hero?

Niklas Östberg: Ich glaube, diese Zahl ist wahrscheinlich nicht ganz verkehrt. Man kann viel schneller profitabel werden. Ich bin sicher, dass alle unsere Märkte innerhalb von zwei, drei Monaten profitabel sein können. Wir müssen einfach weniger investieren und damit aufhören, diesen schnellen Wachstum zu bringen. Aber wir wollen ein gutes Produkt. Wir wollen weiter schnell wachsen. Und dann kann es bis zu sechs, sieben, acht Jahre dauern. Das sehen wir auch mit Just Eat zum Beispiel. In Dänemark hat es auch wahrscheinlich sieben, acht Jahre gedauert. Wir haben GrubHub in den USA. Das hat auch mehr als sieben Jahre gedauert, bis GrubHub profitabel wurde. Das profitabel durch den Merger mit Seamless in 2013. Das gleiche sehen wir in Ländern dort, wo wir profitabel sind, in Schweden und in Finnland und so weiter. Es dauert relativ lange.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch mal, wenn du die Player schon nochmal ansprichst, mal ein bisschen die nachvollziehen. Also ich habe mir angeguckt, was die teilweise für Umsatz machen, beziehungsweise für Bestellungen. Also die Anzahl an Bestellungen, die über die Plattform pro Jahr irgendwie ausgegeben werden. In eurem Fall ist es so mit ungefähr 63 Millionen Bestellungen pro Jahr angegeben. Kommt das hin?

Niklas Östberg: Momentan machen wir mehr, aber das letzte Quartal sicher schon.

Joel Kaczmarek: Was ich mich ein bisschen gefragt habe ist, ihr habt irgendwie 100.000 Restaurants, mit denen ihr 63 Millionen Bestellungen macht. Denn Just Eat hat die Hälfte und macht trotzdem einen Ticken mehr Umsatz als ihr. Und bei Grubhub ist es sogar noch krasser, die haben ein Drittel so viele Restaurants wie ihr, machen auch mehr Umsatz. Da fragt man sich ja erst so, also die initiale Frage, die man sich als Laie vielleicht stellt, ist, seid ihr die Größten, aber die Ineffizientesten? Oder habt ihr euch einfach die schwersten Märkte ausgesucht?

Niklas Östberg: Ich glaube, es kommt eher dadurch, wie lange man in den Markt eingearbeitet ist. Normalerweise ist es so, dass man erst die Restaurants braucht, um die Kunden zu akquirieren und einen guten Service anzubieten. Und dann über die Zeit werden die Restaurants mehr und mehr Bestellungen bekommen. Das heißt, in vielen Ländern haben wir extrem viele Bestellungen pro Restaurant, aber dann in vielen Märkten haben wir sehr wenige. Wenn wir jetzt zum Beispiel Korea anschauen, wir haben jetzt über 100.000 Restaurants einfach auf der Plattform gelistet. Wir haben Verträge mit vielleicht 35.000 Restaurants. Das hatten wir auch ein Jahr her. Es ist nur, dass die Bestellung jetzt fünfmal höher ist. Und wenn wir jetzt noch ein oder zwei oder drei Jahre in der Zukunft oder zehn Jahre in der Zukunft, dann brauchen wir diese Größe von Restaurants, um einfach unsere Kunden und den größeren Markt zu bedienen.

Joel Kaczmarek: Vielleicht bin ich dafür zu doof, um das zu verstehen. Warum genau wird mehr bestellt, je länger man euch kennt? Also liegt es eher an den Restaurants oder liegt es eher an den Bestellern?

Niklas Östberg: Man braucht ein Restaurant um den Besteller zu bekommen, aber Bestelle bekommt man eher über die Seite. Das heißt, erst kriegen wir den Restaurant und dann kriegen wir die Kunden. Jetzt sind wir ein großer Markt und deswegen haben wir sehr viele Restaurants auf die Plattform gebracht. Aber die Kunden kommen erst dadurch, dass die Werbung über die Seite, der Markt sich entwickelt.

Joel Kaczmarek: Also die Marke muss sich ein bisschen setzen im Kopf auch.

Niklas Östberg: Genau, deswegen geht es sehr schnell mit dem Restaurant, aber den Kunden zu überzeugen und dauert dann sehr lange.

Joel Kaczmarek: Lass uns mal so ein bisschen über persönliche Dinge reden. Ich grille dich jetzt bei vielen so wirtschaftlichen Sachen, aber uns interessiert natürlich auch, was für ein Individuum steckt dahinter. Ich frage mich ja immer, wie viel Mitarbeiter habt ihr gerade?

Niklas Östberg: Die genaue Zahl kann ich nicht nennen, weiß ich nicht. Vielleicht 1.300.

Joel Kaczmarek: Du hast so viele Mitarbeiter, dass du schon gar nicht mehr weißt, wie viele. Hast du manchmal Angst? Also macht dir das Angst, wenn du merkst, wie viel Verantwortung du eigentlich trägst?

Niklas Östberg: Angst nicht, aber Respekt schon.

Joel Kaczmarek: Produziert das eigentlich so eine eigene Art von Stress? Wie fühlt sich das an? Gib uns mal ein Gefühl, wie fühlt sich das an? Ich habe schon mal Teams von zehn Leuten in Größe geleitet. Bei dir sind noch zwei Nullen dran. Wie fühlt sich sowas an?

Niklas Östberg: Es gibt viele Dinge zu sagen. Eines ist fantastisch, dass man so ein großes Team hat, das an so vielen Dingen gleichzeitig arbeitet. Das heißt, man kann sehr schnell voreinkommen. Das ist natürlich ein schönes Gefühl, dass man schnell voreinkommt. Gleichzeitig gibt es auch viel, nicht Aufwand, aber viel Gebrauch für Kommunikation, Strukturen, Verantwortung. Spannend, aber trotzdem sehr stressig, ja.

Joel Kaczmarek: Das mag vielleicht voll die merkwürdige Frage sein, wenn ein Mann das den anderen fragt, aber hast du schon mal geweint wegen der Arbeit?

Niklas Östberg: Ich war sehr betroffen mehrmals, aber geweint wahrscheinlich nicht.

Joel Kaczmarek: Was sind so Momente, die einen aufwühlen, wenn man so ein großes Unternehmen baut?

Niklas Östberg: Es gibt Momente, wenn man harte Entscheidungen treffen muss und die auch sehr persönlich werden, wenn man Abschied von einem Mitarbeiter nehmen muss, den man vielleicht sehr gerne mag, aber trotzdem, wenn es nicht hundertprozentig passt, das kommt immer vor und das tut natürlich sehr weh.

Joel Kaczmarek: Wie hältst du das generell aus, wenn du selber sagst, es gibt Sachen, die sind schwierig, es ist viel Verantwortung und viel Stress, was holt dich so runter, was erdet dich, was sorgt dafür, dass du nicht ausbrennst?

Niklas Östberg: Ich glaube einfach, ich komme zurück an das Team. Wir haben eine sehr gute Zusammenhaltung, wir arbeiten füreinander, wir haben Spaß daran.

Joel Kaczmarek: Aber das ist doch nicht das, was den Niklas runterholt, oder? Du musst doch was haben, wo du sagst, also stelle ich mir mal so vor, wenn du mir sagst, du bist eine Maschine, du funktionierst, okay, aber hast du was in deiner Freizeit, wo du sagst, ich gehe irgendwie imkern oder ich gehe schwimmen, mache Sport oder

Niklas Östberg: Nein, aber ich habe eine fantastische Familie. Ich habe einen Sohn, der zwei Jahre alt ist. Das bringt natürlich alles von der Arbeit komplett weg. Und ohne das wäre es natürlich viel schwieriger.

Joel Kaczmarek: Ich finde das auf eine Art ein bisschen bewundernswert. Ich habe selber ein Kind bekommen gerade. Wie machst du das eigentlich? Das wirkt ja total einfach. Das wirkt so, als ob man ein Kind kriegt und dann macht man noch eine 1.300-Mann-Firma nebenbei. Wie schaffst du das? Der wird doch bestimmt auch anstrengend sein, oder? Das kostet doch viel Kraft, so gefühlt, am Anfang.

Niklas Östberg: Es kostet viel Kraft, aber es gibt auch viel Kraft. Und ich glaube, man muss einfach seinen Tag ein bisschen anders organisieren. Ich habe es so organisiert, dass ich Montag, Donnerstag sehr, sehr viel arbeite. Das heißt, morgens 8 Uhr bis um 2 Uhr nachts Einfach so viel arbeiten wie möglich. Dann habe ich eher am Freitag ein bisschen mehr Zeit. Am Morgen spiele ich mit meinem Sohn, auch am Donnerstagabend. Ich höre normalerweise um 5 Uhr auf am Freitag. Ich habe auch viel Zeit mit meinem Sohn. Und am Wochenende ist auch sehr viel Freizeit mit den Kindern und der Familie. Das heißt, es ist relativ viel aufgeteilt und natürlich, ich könnte vielleicht noch mehrere Stunden arbeiten, wenn ich kein Kind hätte. Aber irgendwie müsste man das kombinieren und dann vielleicht die Arbeit so darstellen, dass man es trotzdem hinkriegt.

Joel Kaczmarek: Also Montag bis Donnerstag ist so die Hardcore-Phase, Freitag ist der Übergang, Samstag, Sonntag ist Familienzeit.

Niklas Östberg: Genau.

Joel Kaczmarek: Von 8 bis um 2, da werden ja wahrscheinlich viele Ärzte sagen, ist jetzt nicht gesund, oder?

Niklas Östberg: Es ist sicher nicht gesund, aber ich habe einfach so viel Passion für was wir tun. Ich mag es sehr gerne und ich tue es nicht aus Stress, ich tue es nicht aus aus irgendeinem anderen Grund als einfach Passion. Ich liebe, was ich tue und ich könnte auch sicher um 12 Uhr aufhören, aber es gibt immer noch mehr zu tun und ich kann das nicht lassen, bis alles fertig ist und bis alles so vorangenommen hat, wie ich es mir vorstelle.

Joel Kaczmarek: Okay, dann ist also die Antwort darauf, wie du dich vor Stress und Burnout schützt, Passion ist sozusagen dein Schutzschild so ein bisschen.

Niklas Östberg: Ja, ich fühle sehr wenig Stress, um ehrlich zu sein. Also es ist immer viel los, ich bin immer unterwegs, aber ich habe nie so ein schlechtes Bauchgefühl, dass jetzt kann ich nicht mehr.

Joel Kaczmarek: Ich habe übrigens gehört, wenn du kein Unternehmer geworden wärst, wärst du Skilangläufer geworden. Stimmt das?

Niklas Östberg: Vielleicht hätte ich es versucht. Ob ich das geschafft hätte, weiß ich nicht. Bist du da so gut drin? Ich habe es professionell gemacht, als ich kleiner war. Ich bin momentan überhaupt nicht gut. Ich bin nicht in Form, um eine Weltmeisterschaft auf den Skis zu machen. überstehen, aber auch da hatte ich sehr viel Verschon. Wenn ich das gemacht habe, dann habe ich es hundertprozentig gemacht und normalerweise bringt das auch Ergebnisse.

Joel Kaczmarek: Das ist einfach nur so grotesk vorzustellen, wenn man eigentlich ein Internet-Unternehmer ist und ich habe dann immer so eine Vorstellung von so Leuten in so einem Gummi-Ganzkörper-Anzug mit so gefrorenem Rotzen an der Nase und dann hier naja, egal. Sag mal vielleicht noch einen Satz. Ich habe gehört, du bist auch selber Business Angel, hast unter anderem bei deinem Bruder Bobby investiert, der einen Maßschneider macht. Wonach guckst du denn, wenn du selber auf der Investorenseite bist?

Niklas Östberg: Das Team einfach. Ich will Vertrauen, weil man gibt Geld an jemanden und man muss ihm vertrauen, dass er alles tut, um Erfolg zu haben. Vertrauen und auch, dass er eine Passion hat. dann schaut man sich auch ein bisschen das Modell an und kann es sich orientieren. Aber normalerweise hat man auch nicht viel Zeit dafür. Das heißt, die Entscheidung wird normalerweise in 10 Minuten durchgeführt, ob man da ein gutes Gefühl hat oder nicht. Aber es geht auch nicht um Risiken in Summe.

Joel Kaczmarek: Das ist eher so ein Friends-and-Family-Ding für euch daraus. Du wirst jetzt nicht im Fremden zehn Minuten

Niklas Östberg: Das könnte ich vielleicht auch tun, wenn ich da ein sehr gutes, schnelles Gefühl kriege. Aber es Bei mir ist es, ich mache es nicht aus Geld oder ich sehe, jetzt muss ich X und J zurückkriegen. Ich tue es aus Entrepreneurschaft. Ich mag und liebe Entrepreneurschaft. Und ich liebe, wenn Leute dann versuchen und irgendwas bauen wollen. Und wenn ich da ein bisschen unterstützen kann, das tue ich gerne. Und das ist doch gut.

Joel Kaczmarek: Lass uns mal über das Thema, du hast es ja selber schon angesprochen, IPO, also Börsegang von Delivery Hero, dass ihr das machen wollt, ist jetzt eigentlich kein Geheimnis mehr. oder wenn dann ein offenes, ist mir noch so ein bisschen die Frage, wann?

Niklas Östberg: Das fragt sich viele, aber bei uns geht es nicht um schnellen Börsengang. Das Ziel war nie ein Börsengang. Das Ziel war immer ein erfolgreiches Unternehmen und vor allem ein Produkt, wo man stolz sein kann. Ein IPO würden wir nur machen, wenn wir sehen, dass es uns in unserer Seele helfen würde.

Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, was ist denn euer Ziel, wenn ihr sowas macht? Also welche Ziele würdest du dir setzen für so einen Börsengang?

Niklas Östberg: Also normalerweise geht man in der Börse um Kapital, einfachen Zugang zu Kapital. Momentan haben wir kein Bedürfnis dafür oder mindestens haben wir auch die Möglichkeit, das ohne ein IPO zu machen. Und dann das zweite Ziel, weil normalerweise das viele Investoren verkaufen wollen, das gibt es auch nicht, mindestens nicht momentan. Dann drittes Ziel könnte auch sein, dass viele Leute einfach für ein Unternehmen arbeiten, das groß und erkannt wird. Das hat auch einen kulturellen Aspekt dazu.

Joel Kaczmarek: wo du gerade Investoren ansprichst. Und bei euch ist ja was relativ Besonderes passiert, würde ich sagen. Die Samvas, selber drei erfolgreiche Internetunternehmer, haben mit Rocket Internet sich an euch beteiligt. Und Rocket Manier ist ja eigentlich immer, ich nehme ein Modell, klone es und mache es zum weltweit größten. Und das auch durchaus mal in Entwicklungsregionen wie irgendwie Mittlerer Osten, Lateinamerika etc., Das heißt, wenn die sich, und die Summe ist ja durchaus stolz, mit irgendwie 550 Millionen Euro bei euch beteiligen, dann ist das ja eigentlich so ein bisschen ein Eingeständnis, dass sie das nicht hinkriegen, was ihr schon geschafft habt. Oder ist das, was ist denn so ein bisschen die Motivation, wie kam es denn zu diesem ganzen Deal?

Niklas Östberg: Das müsste wahrscheinlich Oliver Samba oder Max Samba fragen. Aber ich würde vermuten, dass wir schon so weit angekommen sind, dass wir schon eine sehr starke Marktposition haben, dass wir schon global sind, dass die Möglichkeit, mit uns da zu konkurrieren, war sehr schwer und hätte wahrscheinlich mehr als das gekostet. und wahrscheinlich auch mit weniger Erfolg. Aber man glaubt immer noch sehr viel an den Markt. Man hat das auch durch den Foodpanda, man kennt das Modell und so. Und das hat man gesehen, das garantiert sich wirklich über die Zeit. Und jetzt hat man die Möglichkeit, in jemanden einzusteigen. Man hat das vielleicht nicht selten gemacht. Man hat nicht den Großteil von dem Unternehmen, aber mindestens ist man dabei. Und mindestens kann man davon profitieren, dass man in diesem Riesenmarkt vertreten ist.

Joel Kaczmarek: Die machen das ja selber auch ein bisschen. Also die haben Foodpanda als Marke gebaut gehabt, mit denen sie in teilweise Asien irgendwie auf Kundenfang gegangen sind. Dann haben die sich an euch beteiligt und haben jetzt eigentlich ein Holding gebaut, deren Name mir immer wieder entfällt, der ist so grotesk normal. Global Online Takeaway Group. Der Name ist ein bisschen langweilig, aber der Gedanke ist ja so ein bisschen, die wollen ja sozusagen unterschiedliche Beteiligungen zusammenschließen und sozusagen da weltweit aktiv sein. Wie würdest denn du die bewerten? Findest du das spannend, was die damit machen?

Niklas Östberg: Also ich finde den Markt sehr spannend. Ich selber mag es eher, wenn man das, also das Unternehmen, die das macht, eher als das Holding-Gesellschaft. Das ist einfach so gemacht, sodass die Investoren auch beteiligt in mehreren Gesellschaften sein können. Aber das Modell finde ich spannend, dass sie dabei sein.

Joel Kaczmarek: Ihr nehmt mich jetzt noch nicht richtig ernst. Die sind jetzt sozusagen keine Konkurrenz mit ihren eigenen Ambitionen oder doch?

Niklas Östberg: Also wir sehen keine Konkurrenz in den Märkten dort, wo wir sind und ich würde mich auch wundern, wenn sie da hinkommen. Genau, und mindestens mit diesem Modell. Rocket India macht ja mehrere Modelle, das heißt, es gibt sicher verschiedene Schnittstellen, aber

Joel Kaczmarek: Wie fühlt sich das eigentlich an? Ich meine, ich habe ein Buch über die Sambas geschrieben, ich habe sehr viel zu denen gehört. Bei mir war immer so die Info, Oliver Samba schmeißt mit Büromaterialien und schreit gerne. Wie ist denn so der Umgang mit ihm?

Niklas Östberg: Sehr gut. Wir haben eine respektvolle Relation. Wir reden relativ häufig, aber relativ kurz.

Joel Kaczmarek: Müsst du sagen, er ist genialer auf eine Art?

Niklas Östberg: Natürlich. Das, was er tut, tut er sehr, sehr gut. Er macht es in einem anderen Weg als viele andere. Und man kann sagen, ich mag das mehr als das. Aber er ist genial in dem, was er tut.

Joel Kaczmarek: Wenn du es dir aussuchen könntest, wen hättest du lieber als Großinvestor? So jemanden wie Oliver Samba oder zum Beispiel eher einen Richard Branson?

Niklas Östberg: Wenn ich ein Online-Essen bestelle, dann Oliver Sommer. Wenn ich eine Fluggesellschaft bestelle, dann Richard Branson. Aber in unserem Bereich, dann Oliver Sommer.

Joel Kaczmarek: Okay. Eine Sache noch. Ich habe deine Mitarbeiter befragt, wie die dich finden. Die mussten mit einem Wort sagen, wie du bist. Und ich habe es so ein bisschen als Grundtenor herausgehört, du bist sehr fokussiert vor allem. Ich fand eine sehr schöne Geschichte, dass sogar andere Leute für dich teilweise die Unterhosen kaufen, weil du dich so in die Arbeit vergräbst. Ist das wirklich so?

Niklas Östberg: Ich bin sehr fokussiert, woran ich arbeite und dann will ich keine Zeit für andere Dinge verschwenden.

Joel Kaczmarek: Für Schlipper bleibt da keine Zeit. Okay, abschließender Satz. Lass uns vielleicht mal so ein bisschen als Sum-Up sagen, wenn du jemanden triffst, was sagst du dem, was macht dein Unternehmen irgendwie besonders? Was für ein Herzblut steckt da drin?

Niklas Östberg: Ich glaube, was uns erfolgreich gemacht hat, ist Entrepreneurschaft, Passion. Wir wollen einfach vorankommen. Wir sind sehr ungeduldig. Wir machen viele Fehler dadurch, dass wir sehr schnell und sehr ungeduldig vorangehen. Aber wir korrigieren es schnell. Und ich glaube, diese Passion und Entrepreneurschaft Und ich glaube, das entspricht auch dem Unternehmen, was wir besonders gut machen.

Joel Kaczmarek: Das ist ein schönes Schlusswort. Ich danke dir ganz herzlich, dass du dir so viel Zeit genommen hast.

Niklas Östberg: Danke schön.

Joel Kaczmarek: Und wir sehen uns zum IPO in einem Jahr, zwei, vier?

Niklas Östberg: Nicht früher als 2016. In diesem Sinne.