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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von Digital Kompakt. Mit einem Dompteur hier im Raum. Stell dich doch mal ganz kurz vor.
Claude Ritter: Mit einem Dompteur?
Joel Kaczmarek: Ja. Habt ihr nicht Raubtiere unter Vertrag bei?
Claude Ritter: Das ist allerdings richtig, genau. Mein Name ist Claude und bin Mitgründer von Book a Tiger. Gegen der landläufigen Meinung haben wir keine Raubtiere bei uns, sondern wir sind eine digitale Reinigungs- und Facility-Management-Firma.
Joel Kaczmarek: Das ist ja immer ein bisschen so, dass Gründer ihr Unternehmen selbst am besten erklären können. Sag doch mal, wie ihr genau funktioniert, wie ihr arbeitet, was ihr genau macht.
Claude Ritter: Wir haben im Prinzip zwei Kundensegmente. Das eine sind Privatkunden, das andere sind Geschäftskunden. Für beide dieser Kunden bieten wir Reinigungsdienstleistungen an, indem wir eine Softwareplattform haben, die im Prinzip digital Einsatzplanung für Reinigungskräfte macht und die Reinigungskräfte so optimal wie möglich auszulasten. Und auf Privatkundenseite machen wir das digital. Zu 100 Prozent mit eigenen, angestellten Reinigungskräften. und auf Geschäftskundenseite machen wir das auch teilweise über Partnerunternehmen, weil wir einfach zum Beispiel nicht in den Buchstehude sind und wenn da ein Kunde ist, können wir das selber nicht abwickeln.
Joel Kaczmarek: Okay, ja, das tut. Wie kommt es eigentlich, dass das irgendwie sozusagen gefühlt mal so ein Hype war? Also wie seid ihr eigentlich so auf diese Idee gekommen, da sprossen ja dann irgendwie einige aus dem Boden zu dem ganzen Thema Putzvermittlung?
Claude Ritter: Im Prinzip war das, glaube ich, so ein bisschen Plattform-Craziness, weil man gesehen hat, okay, Plattformen skalieren gut. Wir haben uns auch ein Modell gesucht, was eben nicht ein One-Off-Purchase ist, sondern wie vorher auch Essen, was man auch nicht nur einmal macht, sondern im Idealfall mehrfach täglich. Es ist bei Reinigung auch so, dass Reinigung eben ein wiederkehrender Fall ist, sei es wöchentlich oder zweiwöchentlich zum Beispiel. Und insofern war das ein Modell, glaube ich, was unter vielen, da gab es ja auch Dogwalking und Petsitting und Babysitting und so weiter und so fort, Modelle zu ähnlichen Zeiten. Und ich glaube, Reinigung war einfach ein Modell, was damals in diese Denke reingepasst hat.
Joel Kaczmarek: Ich glaube, Plattform-Craziness trifft das irgendwie ganz gut. Ich habe das Gefühl, das kräft auch immer noch so ein bisschen um sich. Wie schnell habt ihr denn gemerkt, dass das eigentlich irgendwie funktionabel sein kann? Also habt ihr da lange so Ideation-Phase gemacht? Weil ich habe zum Beispiel jetzt gerade von jemandem gehört, der hat darüber nachgedacht, das mit Tanzschulen zu machen. Vermittlung, bla bla bla. Um dann nach ein paar Monaten Recherche festzustellen, SEM-Preise scheiße hoch, Tanzschulen haben total gute Ausbuchungen, teilweise über Monate. Habt ihr da relativ schnell gemerkt, dass das bei Putzen irgendwie attraktiv ist?
Claude Ritter: Wir haben natürlich schon so, was du guckst, Suchvolumen und die typischen Dinge abgeklopft und haben halt gesagt, okay, das ist auch ein Thema, wo wir irgendwie unser Know-how deployen können, zum Beispiel im Marketingbereich. Dann haben wir aber relativ schnell einfach eine Seite hochgeklatscht, die damals sogar als Hintergrundbild Tigerfell hatte. Ohne Online-Payment, man konnte da im Prinzip gar nichts machen. Da stand einfach Stundenanzahl, Adresse, 15 Euro die Stunde buchen und hinten dran war ein Google-Spreadsheet und Felix hat dann versucht, eine Reinigungskraft zu organisieren oder ist dann selber putzen gegangen. Aber im Prinzip haben wir halt relativ schnell gemerkt, okay, der Demand ist da und insofern gab es da in dem Sinne jetzt keine Ideation-Phase.
Joel Kaczmarek: Wie muss ich mir das denn so generell vorstellen? Wie läuft denn das bei euch ab, wenn man jetzt mal den Privatnutzer-Track nimmt? Ich habe da sogar den Fall gerade. Ich habe meiner Frau versprochen, wir suchen mal eine Putzfrau oder einen Putzmann. Wie läuft das dann bei euch genau ab?
Claude Ritter: Du wirst auf uns aufmerksam, indem du zum Beispiel nach Reinigungskraft Berlin, Putzfrau Berlin oder was auch immer suchst. Also irgendwie landest du bei uns. Du gehst durch unseren Buchungsprozess durch, sagst, wo du wohnst, wie oft du gerne gereinigt haben möchtest, wie lange die Reinigung dauern soll. Du hast einen Checkout. Intern bei uns ist es so, dass wir von unseren Reinigungskräften natürlich die Verfügbarkeiten kennen. Wir kennen die Auslastung. Wir wissen, wo die sind. Und basierend darauf wird dir im Prinzip eine Reinigungskraft zugewiesen. Wir haben eine Echtzeitverfügbarkeit im Buchungsprozess, das heißt, wenn wir dir einen Timeslot anzeigen und du den auswählst, ist es auch so, dass der tatsächlich verfügbar ist. Wenn jetzt die Reinigungskraft natürlich, wenn da nur eine verfügbar ist und die wird krank, hast du Pech gehabt quasi, aber an sich kriegst du das, was du da buchst.
Joel Kaczmarek: Was habt ihr da für Technik für gebaut? Also wie muss man sich eure Algorithmik so grob vorstellen?
Claude Ritter: Wir sitzen, die ganze Firma sitzt im Prinzip auf Salesforce. Wir haben kein Backend im eigentlichen Sinne, sondern wir sitzen auf Salesforce. Das stimmt doch immerhin, oder?
Joel Kaczmarek: Salesforce höre ich immer nur scheiße teuer und man kommt irgendwie nicht drum rum?
Claude Ritter: Ja, ich glaube, da gibt es verschiedene Ansichten. Ich glaube, wenn du das so ein bisschen Total Cost of Ownership mäßig beachtest und sagst, okay, Normalerweise hat eine Firma in unserer Größe ein Team, was sich pur mit Backend beschäftigt. Das gibt es bei uns halt nicht. Dann relativieren sich die Kosten auch wieder irgendwo. Darüber haben wir unsere eigene Applikation, die ist in Node geschrieben. Also JavaScript sitzt auf Heroku, was ja auch zu Salesforce gehört. Da drin ist die ganze Logik. Also wir programmieren nicht in Salesforce, sondern wir programmieren oben drüber. Da ist eben diese ganze Logik drin. Auslastung, welche, was ist die Zielmarge, wer ist im Urlaub, wer ist krank und so weiter und so fort.
Joel Kaczmarek: So, jetzt hast du gesagt, für den ganzen Privatsektor stellt ihr die Leute selber an. Wie viele Putzkräfte habt ihr denn eigentlich und wie findet ihr die?
Claude Ritter: Aktuell sagen wir, wir bewegen uns auf die tausend Mitarbeiter zu. Das inkludiert unsere Büromitarbeiter.
Joel Kaczmarek: Die so roundabout 100, 150 sind?
Claude Ritter: Wir sind im so. Office Staff ist so 100. Wir rekrutieren unsere Tiger im Prinzip über einen ganzen Blumenstrauß von Kanälen. Das geht von Kleinanzeigen bis hin zu Jobplattformen, bis hin zu Performance-Marketing, Offline-Aushänge. Das sind im Prinzip mehr als zehn verschiedene Lead-Kanäle. Und anschließend geht es natürlich durch den Interviewprozess, genauso wie auch, also wir prüfen polizeiliches Fügungszeugnis etc.
Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, wonach guckt ihr denn da? Was sind denn eure Qualitätsmerkmale?
Claude Ritter: Für uns ist wichtig, dass wir jemanden haben möchten, der das langfristig macht. Also keine Studenten, die gerade in Semesterpause jetzt zwei, drei Monate Zeit haben. Das ist auch schlecht für den Kunden, wenn die Reinigungskraft konstant wechselt, ist das auch mühsam. Das heißt, idealerweise sind das Leute, die vielleicht einen anderen Job schon haben oder Mütter, die sagen, ich will drei Vormittage arbeiten und das für längere Zeit. Das ist eigentlich das Kriterium Nummer eins für uns, quasi Zeit und Motivation. Ob jemand schon Reinigungserfahrung hat oder nicht, ist im Zweifel sekundär. Ein Programm, das heißt Tiger Academy, wo wir halt die Basics der Reinigung, sowohl aber auch unsere App, mit der die Leute arbeiten, trainieren. Und insofern haben wir da eigentlich sehr gute Resultate mit diesem Vorgehen.
Joel Kaczmarek: Der geneigte Nutzer würde sich ja jetzt fragen, wenn ich bei euch irgendwie buche, dann muss ich das ja eigentlich gefühlt als Abo machen, dass man sagt, jeden Mittwoch kommt irgendwie eine Putzperson zu mir. Läuft das so ab? oder wie muss man das machen?
Claude Ritter: Du hast eine Testbuchung, kannst einen Trial buchen. Das ist ein One-Off quasi. Da verlängert sich auch nichts automatisch. Dann gibt es die Möglichkeit, weekly oder biweekly das zu machen. Das liegt halt auch daran, dass wir natürlich eine gewisse Planungssicherheit brauchen. Allerdings haben wir ein Kundendashboard, das kann ich dir anschließend gerne mal zeigen, wo du einzelne Buchungen umbuchen kannst, die Zeit verändern. Du kannst dich stornieren, überspringen. Du kannst deinen ganzen, wir nennen das Plan, umbuchen. Und insofern hast du an sich eine Subscription, weil ja eben die Assumption auch ist, deine Bude wird immer mal wieder schmutzig, aber du kannst die Buchung auch verschieben oder aussetzen.
Joel Kaczmarek: Ich meine, wir müssen mal so ein bisschen in dieses Thema Anstellung der Putzkräfte ein bisschen tiefer eintauchen, weil das hat ja durchaus unterschiedliche Dimensionen. Wenn man euren größten Konkurrenten aus dem Rocket-Lager liest, der beruft sich gerne auf Forsa-Studien, dass sich 90 Prozent im Schwarzmarkt abspielt beim Thema Putzen. Dann hast du ein Uber, was in den USA die Debatte losgetreten hat. Wenn ich eine Herde an Menschen beschäftige, müsste ich die fest anstellen. Das soll ja auch so ein bisschen einer der Faktoren sein, wo irgendwie euer Vorbild hier HomeJar dran zerbrochen ist. Also wir haben eigentlich so zwei Elemente. Schwarzarbeit auf der einen Seite und die rechtliche Frage, gerate ich in so ein Thema von Scheinselbstständigkeit, wenn ich Leute de facto irgendwie auslasse, aber nicht anstelle. Was ist denn dein Blick auf das Thema? Ihr seid ja jetzt wirklich diesen Schritt gegangen zu sagen, ihr stellt die Leute an.
Claude Ritter: Für uns gab es halt zwei Gründe, diese Umstellung zu machen und der eine Grund fließt in den anderen mit ein. Der Haupttrigger bei uns war einfach Qualität. Du kannst, wenn du mit Freiberuflern zusammenarbeitest, kannst du einfach ein Qualitätsniveau nicht gewährleisten. Und warum nicht? Weil du eben mit Selbstständigen arbeitest, wo du halt keine Vorgaben machen kannst. Im Prinzip, das geht von Ausrüstung bis hin zu Training. Und du bist da halt insofern limitiert, als dass du nicht weisungsbefugt bist. Du kannst Leute nicht ausbilden. Insofern leidet halt die Qualität darunter. Das eine ist Prozess. Du kannst sagen, hey, du kannst die Prozesssicherheit nicht sicherstellen. Aus unserer Erfahrung Selbstständige einfach auch mal entscheiden, hey, heute habe ich keine Lust. Und das andere ist eben die Qualität. Du kannst die Reinigungsmittel nicht stellen. Du kannst keine Ausrüstung zur Verfügung stellen etc. Und im Prinzip glaube ich, ist es für uns ein Modell, was jetzt sehr gut funktioniert. Wenn das für andere Firmen mit der selbstständigen Version funktioniert, dann fair enough. Für uns war es einfach nicht das richtige Modell mit unserem Qualitätsanspruch.
Joel Kaczmarek: Sollten wir gleich noch mal ein bisschen darüber reden, wenn wir euer Geschäftsmodell mal so ein bisschen versuchen auseinanderzunehmen. Gerade das ganze Thema vertikal integrierte Marke, da kann man ja viele Vergleiche auch aufmachen. Wie siehst du denn dieses ganze Thema Schwarzmarkt? Also ich rede sozusagen ein bisschen deshalb darüber, Weil du hast ja irgendwann, das ist ja eine Preisfrage, wenn du die fest anstellst, vermittelst du andere Preise, als wenn du die jetzt irgendwie als externe Hand hast. Also du wirst tendenziell teurer und konkurrierst mit Preisen, die irgendwie wahrscheinlich schon signifikant niedriger sind oder gefühlt für Leute, die sich das buchen. Man hat ja mal so ein bisschen den Blick, Reinigungskraft zu Hause haben ist so ein reichen Thema. Selbstständige machen das, die eher ein bisschen wohlhabender sind. Deswegen ist Preis oft ein Thema. Ist das für dich irgendwie ein Wettbewerbsnachteil, wenn ihr durch diesen Schritt auch ein Stück weit teurer werdet?
Claude Ritter: Ich glaube, Anstellung ein höherer Preis ist irgendwo schon ein Nachteil. Auf der anderen Seite ist es auch so, dass es natürlich verschiedene Kundengruppen gibt, die verschiedene Ansprüche haben. Und ich glaube, wir mit unserem Angebot, mit angestellten Reinigungskräften zu arbeiten, eine qualitativ gute Leistung zu bieten, den Kunden auch eine App und ein Dashboard zu bieten, wo man Dinge einfach ändern kann, haben wir, glaube ich, ein gutes Paket. Ja, wir sind teurer als der Schwarzmarkt. Ich glaube aber auch, dass wir dem Schwarzmarkt ein bisschen wehtun an einigen Stellen. Wir sind natürlich noch sehr klein im Vergleich zum gesamten Marktvolumen des Schwarzmarktes, aber unser Ziel ist natürlich schon da, weiter Leute vom Schwarzmarkt wegzuholen. Aber klar, du musst ein bisschen teurer sein, ansonsten funktioniert das Modell nicht.
Joel Kaczmarek: Und wie siehst du den rechtlichen Aspekt? Also ihr seid ja auch gestartet mit irgendwie Freelancer-Plattformen, dann hast du wie gesagt so ein Uber, was das in den USA losgetreten hat. Glaubst du, dass das zum Problem wird, wenn man jetzt irgendwie eher so eine Vermittlerbasis einnimmt?
Claude Ritter: Ich glaube, dass wenn man eine Plattform betreibt, wo man echte Selbstständige und Freelancer hat, das kein Problem ist. Ich glaube aber, dass in so einem Bereich, wo wir tätig sind, wo man eben ein bisschen mehr Durchgriff haben muss, um die Qualität zu gewährleisten, ein solches Modell nicht funktioniert. Rechtlich gesehen glaube ich, da wird es auf jeden Fall Diskussionen geben. Es gibt auch bei Lieferdiensten, Essenslieferdiensten Diskussionen diesbezüglich. Eine Firma, Foodora, arbeitet mit Angestellten, die andere nicht oder nur teilweise, soweit ich informiert bin. Insofern glaube ich schon, dass es da noch Diskussionen geben wird. Ich glaube aber schon, dass das Modell auch in unserer Branche an sich machbar ist von der rechtlichen Seite. Ich glaube aber nicht, dass es funktioniert, weil einfach das Endprodukt nicht gut ist.
Joel Kaczmarek: Ich meine, so ein Helpling stellt sich jetzt zum Beispiel hin und sagt, wir sind eine Softwarefirma, wir haben keinen Bock eigentlich, eine Reinigungsfirma zu sein, ein Reinigungsunternehmen. Weil die dir auch sagen, dann kommst du eigentlich wieder in höhere Preissegmente rein, dann bist du wieder bei dem teuren Edel so ein bisschen. Wie gehst du damit um? Da haben sie ja einen Punkt. Also was ich mich so ein bisschen gefragt habe, ist deine Skalierbarkeit oder die Geschwindigkeit, mit der du expandieren kannst, sinkt ja auch in dem Maße, in dem du sowas machst.
Claude Ritter: Das stimmt. Ich glaube, der erste Punkt, dass Helpling eine Softwarefirma ist und keine Reinigungsfirma sein möchte. Ich glaube, wir sind eine Softwarefirma, die reinigt. Und ich glaube, wir sind in sehr vielen Bereichen, was unsere Tech angeht. sehr, sehr, sehr weit vorne und glaube ich, bewegen uns da auf einem sehr hohen Niveau. Die andere Frage bezüglich Skalierbarkeit ist natürlich schon so, dass wenn du Leute einstellst, dass darunter deine Skalierbarkeit ein bisschen leidet. Aber schlussendlich ist das auch eine Prozessfrage, wie du Leute findest, wie du die Leute trainierst, wie du die anmeldest, sozialversicherungspflichtig etc. Das sind alles Prozesse und die lassen sich auch digitalisieren, automatisieren. Und ich glaube, Dieser Nachteil ist, ein Stück weit wettzumachen, aber es ist natürlich nicht so einfach, wie wenn du ein Modell hast, wo du diesen ganzen Overhead nicht fahren musst. Das ist klar.
Joel Kaczmarek: Ja, aber ich so gedacht hätte, gerade wenn du jetzt ins Ausland gehst, wo du dann arbeitsrechtlich nochmal ganz andere Auflagen hast, wo du vielleicht Versicherungsthemen hast, wo du irgendwie den ganzen Kram mit Payment und so ja alles nochmal on top, das ist ja schon schwierig, oder?
Claude Ritter: Interessanterweise ist Versicherungsthemen zum Beispiel bei Angestellten einfacher, weil du halt in Deutschland einfach eine Betriebshaftpflichtversicherung hast, die eigentlich Das ist jetzt nichts Neues, das gibt es in Hunderttausenden von Fällen. Und insofern ist das im Prinzip relativ einfach. Natürlich musst du dich mit Arbeitsrecht auseinandersetzen, musst du aber auch in dem Freelance-Fall, du musst ja auch verstehen, wie sind die Gesetze des jeweiligen Landes, damit du nicht dagegen verstößt. Ich glaube, das ist eigentlich, das gibt sich nicht viel. Ich glaube, das Schwierigste für uns war im Prinzip, dieses Modell überhaupt abzubilden in unserer Plattform. Jetzt, wo wir es mal verstanden haben, wie man arbeitsrechtliche Vorgaben abbildet in der Software, glaube ich, dass neue Länder für uns nicht so hohen Problemen darstellen. Ich kann jetzt nicht sagen, wie das in den Philippinen etc. sein würde, aber die europäischen Länder, die wir uns angeschaut haben, da sieht das durchaus überschaubar aus.
Joel Kaczmarek: Kleine Randfrage, ich als jemand, der irgendwie eine Anwaltskonferenz demnächst organisiert, habt ihr so einen General Counsel bei euch im Haus sitzen, also habt ihr Legal Inhouse?
Claude Ritter: Wir haben kein Legal-In-House. Wir haben von unserer alten Firma, von Delivery Hero natürlich noch den ein oder anderen guten Legal-Kontakt und arbeiten sonst mit externen Kanzleien zusammen.
Joel Kaczmarek: Wie ist das generell? Man kann ja zu dem Putzmarkt sagen, der ist irgendwie, also ich würde mal sagen, das ist kein Geheimnis, ziemlich intransparent. Dann hast du irgendwie diesen Schwarzmarkt-Faktor, dann ist der irgendwie wenig standardisiert gefühlt. Ist das was, was generell auf deine Arbeit einzahlt oder liegt es dir irgendwie auch Stein in den Weg?
Claude Ritter: Das ist eine gute Frage. Ich meine, intransparent ist es auf jeden Fall. Da brauchst du nur mal eBay-Kleinerzeigen aufmachen und ein bisschen gucken. Es ist für uns, glaube ich, aber insofern ein Vorteil, dass wir halt ein standardisiertes Produkt anbieten und eine Marke dafür etablieren können. Und ich glaube, es ist speziell im Privatreinigungssegment halt durchaus so, dass die bekannteste Marke eben Schwarzmarkt heißt. Und insofern haben wir da eigentlich einen sehr großen Markt, der ist da. aber ohne etablierte Marke. Warum ist das so? Weil es schwierig ist, aber wenn es einfach wäre, würde es jeder machen. Insofern glaube ich, ist es für uns eigentlich das richtige Betätigungsfeld.
Joel Kaczmarek: Ist es vom Geschäftsmodell eigentlich nach wie vor so, von dem Lead Generation Part, dass ihr 80-20 teilt? Also 20 Prozent, wenn so ein Deal reinkommt, den nehmt ihr und 80 Prozent kriegt die Putzkraft? Oder ihr stellt ja an, da macht es ja gar keinen Sinn.
Claude Ritter: Wir zahlen auf Stundenbasis.
Joel Kaczmarek: Aber wie macht ihr das bei externen, also wenn ihr sozusagen Firmenkunden habt?
Claude Ritter: Im Prinzip werden auch da Stundenpreise vereinbart.
Joel Kaczmarek: Gut, aber dann lass uns doch wirklich mal eintauchen in diesen ganzen Faktor, den du eigentlich gerade schon so ein bisschen angerissen hast. Marke, Qualitätserfahrung so ein bisschen kontrollieren. Da bist du ja bei diesem Thema, was man wie gesagt vertikal integrierte Marken zuletzt so genannt hat in dem ganzen Business, wo wir uns hier tummeln. Also ich denke dann immer an sowas wie ein Termondo, was das für Heizung macht, einen Flixbus mit Bussen, einen Movinga für Umzüge, einen Homebill und so weiter und so fort. Man könnte ja sogar sagen, ihr habt ja wirklich auch eine gewisse Nähe zu denen. Bei einem Flixbus muss man zum Beispiel daran denken, da hast du ja auch so standardisierte Uniformen, du hast irgendwie die ganze Experience wird eigentlich sozusagen normiert. Wenn ich bei euch hier nebenan geguckt habe, da stand dann irgendwie auch Tiger Clean, euer eigenes Putzmittel und solche Sachen. Das war cool eigentlich. Das war ein Startup, gründet ein Internet und macht dann Putzmittel.
Claude Ritter: Wenn du mir das vor drei Jahren gesagt hättest
Joel Kaczmarek: Also der Gedanke ist ja so ein bisschen, dass ihr sagt, ihr kontrolliert eigentlich oder versucht, die Erfahrung über die gesamte Prozesskette zu kontrollieren. Warum macht man das? Warum ist das nötig? Und was bindet es einem eigentlich ans Bein?
Claude Ritter: Ich fange mal hinten bei deiner Frage an. Was bindet es einem ans Bein? Mehr Komplexität. Du hast ja gesehen, da stehen Putzflaschen, da stehen Rucksäcke, T-Shirts etc. Also im Prinzip, du hast mehr Komplexität. Wir beschäftigen uns mit Logistik unter anderem. Wie kommen die Produkte zu unseren mehreren hundert Geschäftskunden zum Beispiel her? Aber der große Vorteil ist halt tatsächlich, dass du die Experience von A bis Z kontrollierst. Was heißt das? Du hast wirklich halt die Möglichkeit, jedes Glied der Kette irgendwie zu beeinflussen. Ich glaube, schlussendlich ist es auch das, wo es drauf ankommt. Was mir bei Lieferl zum Beispiel, wo ich immer Probleme damit hatte, war, dass wir quasi, dass der Kunde gesagt hat, Liefeld ist schlecht, weil die Pizza schlecht war. Das hat mich immer extrem gestört, dass ich keinen Einfluss drauf hatte, wie diese Pizza gemacht wird. Und ich glaube, das ist eben hier ein anderer Ansatz, dass wir sagen, wir wollen eben einen Einfluss drauf haben, mit welchem Putztrolley jemand durch die Gänge fährt, welche App jemand benutzt, welchen Mob jemand benutzt. Und das hört sich ein bisschen doof an, aber das spielt alles in die Experience mit rein. Und Nicht zuletzt ist es auch so, je mehr Stellen du involviert bist, desto besser ist es auch für dein Geschäft. Ich meine, schlussendlich, wenn wir unsere eigenen Reinigungsmittel verkaufen, ist es wieder Marge, die wir nicht an einen Procter & Gamble abgeben, weil wir deren Reinigungsmittel einkaufen.
Joel Kaczmarek: Also heißt das, eure eigenen Mitarbeiter kaufen euch eure Putzmittel ab. oder meinst du jetzt die Geschäftskunden?
Claude Ritter: Geschäftskunden.
Joel Kaczmarek: Umsetzer, okay.
Claude Ritter: Gut, das ist Unsere Mitarbeiter kaufen uns nichts ab.
Joel Kaczmarek: Das heißt schon, dass du irgendein komisches Splitting-Modell da fährst.
Claude Ritter: Nee, nee, nee. Das ist nicht so.
Joel Kaczmarek: Kennt man ja so ein bisschen in dem ganzen Logistikbereich, dass Leute ihr eigenes Auto benutzen müssen, die Reparaturen selber zahlen, Benzin und so. Und die Richtung ist gar nicht so abwegig eigentlich, so traurig es ist. Anyway, jetzt hast du gesagt, was sich das kostet. Was bringt es dir denn eigentlich? Also warum ist das nötig, sowas zu tun?
Claude Ritter: Die Integration meinst du? Ja. Wie gesagt, ich glaube, es ist nötig, das zu tun, weil es ist ja nicht so, dass wir speziell jetzt im Geschäftskundenbereich in einem Markt sind, wo es noch niemanden gibt, der das macht. Und du musst dich ja differenzieren von deinen Mitbewerbern. Es geht natürlich einerseits über den Preis, aber Preis ist nicht unbedingt die Achse, auf der ich mich am liebsten konkurriere mit jemandem, sondern, wie gesagt, nochmal eben auf der Qualitätsachse lieber. Und dazu gehört eben sowas. dass wir wissen, wann ist eine Reinigungskraft ins Objekt reingekommen, wann ist sie gegangen. Wir haben eine Check-in-Funktion, wir haben eine Check-out-Funktion zum Beispiel. Und ganz viele dieser kleinen Faktoren führen halt eben dazu, dass wir den Prozess besser im Griff haben, dass wir sicherstellen, dass beim Kunden niemals das Papier ausgeht, um Hände abzutrocknen im Klo und so weiter und so fort. Und je tiefer wir da drin stecken, desto mehr Möglichkeiten haben wir eben sicherzustellen, dass alles glatt läuft. Und insofern müssen wir das tun, weil wir eben diese Full-Service-Experience haben wollen.
Joel Kaczmarek: Also ich erinnere mich an mein Gespräch mit Flixbus, da hast du ja wirklich, also die haben gefühlte drei, vier, fünf IT-Systeme eigentlich für ganz unterschiedliche Faktoren. Also ist das bei euch auch so ein bisschen so? Du hast jetzt natürlich über dein Buchungssystem gesprochen, wie man das aus Kundensicht sieht. Ihr müsst ja im Backend aber ganz viele Prozesse noch haben. Du sagst Check-in, Check-out, Materialmanagement, was habe ich da, was nicht, wer kriegt was, Logistik, das ist ja schon irgendwie signifikant.
Claude Ritter: Ja, du hast natürlich einen Software-Layer dazwischen, der halt sowas wie Check-in, Check-out abhandelt. Schlussendlich ist es de facto so, es gibt nur ein System, das ist alles landet in Salesforce. Und der große Vorteil dabei ist halt, dass auch alle Daten, in Salesforce drin sind, das heißt, unser Telefonsystem sitzt auf Salesforce, das heißt, wenn du anrufst, wissen wir schon, wer da anruft, wann die Buchung ist etc. Und ich glaube, da ist es so, dass wir haben nicht ein Sammelsurium von verschiedenen Systemen, sondern es gibt nur eines, aber natürlich drüber ist viel Logik, die das halt abhandelt, was da passieren soll, ne?
Joel Kaczmarek: Du bist ja, wenn du die ganze Geschichte managt, also die ganze Transaktionskette, bist du ja auch irgendwie in der Verantwortung. Das heißt, du musst eigentlich für Haften, also es zahlt auf deine Marke positiv oder negativ ein und du bist irgendwie in der Haftung. Habt ihr das irgendwie mal gehabt, dass das irgendwie, man kann sich ja klassischerweise vorstellen, Putzraukomm stößt eine Ming-Vase runter. Wie löst ihr zum Beispiel diese ganze Reihe Versicherungen, Legal?
Claude Ritter: Ich sage mal so, das Gute in unserem Modell ist, dass wir in der Haftung sind, aber tatsächlich auch was, dafür oder dagegen tun können. Und wenn du eben, wieder im Lieferheld-Beispiel, wenn du eben Lieferheld-Modell bist, kannst du halt, wenn die Pizza schlecht ist, kannst du nichts tun, aber du kriegst trotzdem eine Klatsche. Und insofern ist es schon so, dass mir das Modell, was wir jetzt haben, wesentlich wohler dabei, weil ich halt eine Handhabe habe. Klar, wenn jemand was kaputt macht, wie gesagt, unsere Angestellten sind versichert. Es gibt Schadensfälle, Staubsauger, der kaputt geht. Ming-Vase hatten wir bisher noch nie. Aber die Schadensfälle gibt es und dann muss man das halt mit der Versicherung regeln. Das ist, wo gehobelt wird, fallen Späne. Wir putzen viele tausend Apartments. Insofern ist die Wahrscheinlichkeit, dass irgendwo was passiert, ist natürlich gegeben. Viel mehr gibt es da natürlich, also gibt es da im Prinzip nichts zu sagen zu, außer dass natürlich wir schon versuchen, unsere Reinigungskräfte entsprechend dahin zu trainieren, dass sie im Umgang mit Gerätschaften etc. wissen, was zu tun ist. Aber wie gesagt, das schließt nie irgendwie einen kleinen Unfall aus. Was Schlimmes ist zum Glück bisher noch nie passiert. Ich will den Teufel nicht an die Wand malen, aber wie gesagt, viele Leute, viele Objekte, die Wahrscheinlichkeit, dass was passiert, ist immer da.
Joel Kaczmarek: Ich meine, wenn du jetzt mal deine 100 Mitarbeiter, die Non-Putzleute sind, sozusagen einordnest, wie ist denn so eure Prozentverteilung? Also wer macht was? Seid ihr eher Sales-lastig, seid ihr eher Customer-Service-lastig, eher IT-lastig?
Claude Ritter: Das ist eigentlich relativ even aufgeteilt. Du hast Engineering, Marketing, hast du vielleicht so ein Drittel als Gesamtes, dann hast du Sales, ist vielleicht nochmal so ein Drittel und dann Customer Service Operations nochmal so ein Drittel. Wobei bei Sales natürlich auch Sales Controlling etc. dabei ist. Also wir sind da eigentlich relativ even aufgestellt. Die am Moment stärksten wachsende Abteilung ist Engineering, weil wir einfach sehr, sehr, sehr viele Projekte haben, in denen wir arbeiten.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, ich will mich ja mal so ein bisschen ranrobben an die ganzen Metriken, ja, und wie ihr so aufgeteilt seid. Ich erinnere mich so noch gut daran, wenn man über das Thema Movinga gesprochen hat, ja, auch One-Stop-Shop-Gedanke, ich kriege alles aus einer Hand, dann war mal so die Frage, sind die auf der ersten Transaktion profitabel, weil Umzug ist was, was buchst du alle sieben Jahre. Ist das so ein Vorteil, idealerweise, wenn man euren Service jetzt schätzt und den wiederholt nutzen will, macht man das wirklich wöchentlich oder zweiwöchentlich? Ja. Trotzdem ist ja so ein bisschen interessant, wie sind denn so Customer Lifetime Values in eurem Bereich und Wiederkaufsraten? Also wie viel schafft ihr sozusagen genau da rein zu konvertieren und was bringen die euch dann?
Claude Ritter: Dass ein Reinigungskunde nicht auf der ersten Buchung profitabel ist, ist glaube ich klar. Das ist einfach, du hast da keine einstelligen CRCs oder CPAs, die dir sowas erlauben. Bei uns, Customer Lifetime Value hängt sehr, sehr, sehr, sehr, sehr stark davon ab, über welche Geografie wir reden, über welche Stadt wir reden. Berlin ist sehr anders als München, München ist wieder anders als Hamburg etc. Du kannst aber schon in unserem Modell sagen, dass wir Was jetzt Return angeht, irgendwo zwischen sechs bis acht Mal CRC sind, was eigentlich ein absolut krasser Metric ist. Aber wir sind da, was vorher im Freelance-Modell nicht der Fall war.
Joel Kaczmarek: Okay, also mal für alle, die jetzt nicht so abkürzungsversiert sind. Also CAC sind Customer Acquisition Costs. Und CLV, Customer Lifetime Value, heißt sozusagen der Wert, den man über die Lebenszeit oder Lebensdauer eines Kunden, der bei ihm ist, mit ihm einnimmt. Und sieben bis achtmal, du verdienst sozusagen sieben bis achtmal so viel an ihm, wie du für ihn ausgibst, um ihn zu bekommen. Das ist wirklich schon signifikant. Also ich erinnere mich an SaaS-Modelle, wo man immer sagt, wenn die dreimal CAC kriegen, bist du gut. Das ist schon heavy.
Claude Ritter: Wie gesagt, das variiert natürlich sehr stark. Wenn du unser Business jetzt als Mix nimmst von allem, dann bist du irgendwo in dem Bereich. Wenn du sagst, das ist jetzt kein Geheimnis, wir sind in Berlin, ist glaube ich generell bei allen Geschäften ist Berlin immer so ein bisschen das Niedrigpreisigste. Da bewegen wir uns natürlich eher in einem Bereich von 3x. Wenn du sowas wie München hast, dann bewegst du dich halt eher in einem Bereich von 9 bis 10x. Das ist natürlich sehr, sehr, sehr unterschiedlich.
Joel Kaczmarek: Kannst du mal so ein Gefühl geben, wie viel man mittlerweile ausgibt für einen Kunden in dem Bereich? Ich stelle mir ja gerade vor, dass das ganze Thema SEM mittlerweile teuer werden muss.
Claude Ritter: Ein Gefühl kann ich dir nicht geben. Möchte ich dir nicht geben. Aber es ist schon so, dass SEM alleine nicht mehr der Holy Grail ist von Online-Marketing in unserem Bereich. Das trifft wahrscheinlich auch auf andere Bereiche wie Versicherung etc. zu, weil einfach die Kosten sehr hoch sind. Man macht das natürlich mit, das gehört zum Mix. Aber ich glaube, die Betrachtung bei uns speziell von einem Privatkunden ist nicht so weit weg von einem Firmenkunden. Wir rufen Privatkunden nicht an, um einen Abschluss zu machen. Aber wenn es darum geht, um Lead-Generierung, Lead-Nurturing, ist es schon so, dass man Kunden tendenziell eher über Zeit konvertiert und nicht so ein SEM-Impulskauf, wie soll ich sagen, die Regel ist.
Joel Kaczmarek: Ja, kann ich mir vorstellen. Nurturing ist da, glaube ich, das richtige Wort, dass man die wahrscheinlich erstmal anreichern muss und die sich so ein bisschen mit auseinandersetzt.
Claude Ritter: Es ist ja natürlich schon so, wie du gesagt hast, wir sind relativ teuer. Jetzt kannst du bei uns ein Trial buchen, du fandest das vielleicht toll, aber sagst, boah, 17,90 Euro ist ja schon ein Brett. Fair enough. Dann macht es halt schon Sinn, so einen Kunden zu sagen, hey, guck mal, ja, das ist ein Abo, aber so kannst du das skippen. Total easy, wenn du mal das nicht willst. Also so ein bisschen die Angst vor diesem Abo nehmen zum Beispiel. Oder zu sagen, hey, du kannst hier eine Sammelrechnung runterladen und dann an einen Steuerberater schicken. dann kannst du davon ein bisschen was absetzen, was dann deinen effektiven Preis senkt. Und das macht halt Sinn auch für den Kunden, darüber ein bisschen was zu lernen und das auch für unsere Seite halt auch eine Möglichkeit, einen Kunden zu konvertieren, der jetzt vielleicht auf den ersten Blick nicht gesagt hat, ja super, Bucke Tiger, jede Woche, ich mache das.
Joel Kaczmarek: Ich meine, wie ist das denn generell? Ihr könntet ja sogar darüber nachdenken zu sagen, das Preislevel ist nicht einheitlich für Deutschland. Also München, Bayern ist irgendwie teurer. Das ist so. Also macht ihr auch so, dass ihr das da teuer anbietet? Okay, was zahlt denn auf so einen Preis ein eigentlich?
Claude Ritter: Was meinst du, was zahlt?
Joel Kaczmarek: Also was macht eine Putzleistung teuer? Ist das rein meine Lokation und wie lange ich die Person brauche? oder spielt es auch eine Rolle, ob der mir jetzt Fensterputz saugt oder was weiß ich?
Claude Ritter: Wenn du Fenster putzen würdest als Angebot, müsstest du das teuer machen. Teuer machen, das ist ein anderer Tarifvertrag. Aber bei uns im Prinzip die Preissammensetzung ist natürlich der Löwenbestandteil, ist das Gehalt, was wir auszahlen. Da hast du natürlich Lohnnebenkosten, also Arbeitgeberanteil. Dann hast du sowas wie Nichtauslastung durch Krankheit, durch Urlaube, durch Ineffizienzen im System. Und dann kommst du dann irgendwo an einem Preispunkt an, plus dann brauchst du noch eine gewisse Marge. Und ich glaube, unser Pricing-System funktioniert so, dass wir eine gewisse Marge anpeilen und dann gibt es quasi so eine Abweichung, die wir tolerieren. Und insofern sind unsere Preise häufig stabil, manchmal ändern sie sich.
Joel Kaczmarek: Wie viel Marge hast du denn generell auf so einem Thema?
Claude Ritter: Du kommst schon in den Bereich von dem Freelance-Modell.
Joel Kaczmarek: Das ist?
Claude Ritter: 20.
Joel Kaczmarek: Kollegen von Helpling haben ja an dieser Tage, das ist gar nicht so lange her, bin ich mir einmal gesagt, wir erweitern das jetzt um haushaltsnahe Dienstleistungen. Sprich genau dieses Fensterreinigen, wo ich übrigens wirklich finde, dass das ein anderer Tarif war. Also okay, musst du mir mal in Ruhe erklären.
Claude Ritter: Na gut, wenn du mit, ich weiß nicht, wie Helpling Fensterreinigung abdeckt, wenn sie wie sonst auch mit Freelancern arbeiten, dann scheren sie sich halt nicht. Ja, klar.
Joel Kaczmarek: Nee, aber die sagen, dass sie eigentlich ihre Reichweite nutzen oder sagen, sie monetarisieren ihre Customer-Base nochmal um weitere Dienstleistungen, solche Geschichten wie Möbel aufbauen, kleine Malerarbeiten, Fensterreinigung. Ist das für euch auch eine Option? Macht das irgendwie Sinn?
Claude Ritter: Ich hoffe für Helpling macht es Sinn, für uns macht es keinen. Warum nicht? Wir bewegen uns glaube ich in eine andere Richtung. Wir werden kurzfristig keine Möbel aufbauen, sondern bewegen uns da ein bisschen in eine andere Richtung. im Privatkundensegment einen sehr klaren Fokus auf das, was wir jetzt gerade machen. Das funktioniert gut und das wollen wir weiter wachsen lassen. Wir wollen nicht schon wieder unser Geschäftsmodell ändern. Und im Bereich, wie auch unser Pressrelease letzte Woche ja gesagt hat, wir konzentrieren uns die andere 50 Prozent auf Geschäftskunden, wo wir auch quasi Reinigung als primär betrachten. Angebot sehen und wir werden nicht losgehen und Möbelaufbau anbieten, etc.
Joel Kaczmarek: Da kann man ja mal passend irgendwie eine Diskussion so rund um das ganze Thema Wettbewerb und Ausrichtung eigentlich anstoßen, weil der Gedanke ist ja, glaube ich, wenn du sagst, ich mache jetzt haushaltsnahe Dienstleistung, da fällst du ja fast schon in so einen Home-Bell rein. Also war ja auch so in die Debatte, Rocket finanziert Home-Bell und irgendwie einen Helpling, jetzt machen wir dasselbe. Also da bist du mehr bei dem Thema Plattform oder du kannst ja in dem Fall sogar Marketplace sagen. Wie beobachtest du denn so ein Modell? Wie geht es dir damit? Also ihr seid ja da schon leicht anders. Du hast irgendwie Marktplatz als den, der eher so ein bisschen holistisch unterwegs ist und versucht, seine Customer Base zu monetarisieren und die Reichweite zu nutzen. Und ihr sagt eigentlich eher klare Nische, Vertical, relativ tief, also wirklich tief bis hin zum Angestellen. Schielt ihr da nicht schon auch manchmal drauf?
Claude Ritter: Ich meine, beides hat so seine Vorzüge. Ich glaube, Marktplatz ist natürlich eher tendenziell aus der Richtung, wo wir auch herkommen und ich glaube, das macht Sinn. Das Problem ist, glaube ich, was sowohl Helpling als auch Rumbel und andere haben, dass du halt relativ wenig in die Tiefe gehen kannst und somit dein Angebot verschwindet. halt sehr generisch ist. Ich glaube, du holst einfach nicht das Beste aus, den besten Value raus, den du dem Kunden bieten könntest, weil du eben so viele Sachen zu tun hast. Und das ist auch, glaube ich, das schlägt durch die ganze Organisation durch. Du hast Kundenservice, da ruft ein Kunde an, der hat ein Problem mit, keine Ahnung, Teppichreinigung. Da ruft jemand an, der hat ein Problem mit dem Aufbau von Nils oder wie auch immer dann das Möbel heißt und so weiter. Und ich glaube, du kannst halt einfach nicht ein Service-Level bieten, was dem entspricht, was wir bieten können als Anbieter, der quasi nur ein Vertical anbietet. Ich beobachte das nicht so krass. Ich glaube, ich war früher ein bisschen anders im Zug auf Mitbewerberbeobachtung. Mittlerweile ist mir ehrlich gesagt ziemlich latte, was der Mitbewerber macht. Vorausgesetzt, sie sterben nicht. Ein sterbender Mitbewerber ist nicht gut. Aber sonst ist es mir eigentlich relativ egal.
Joel Kaczmarek: Ja gut, aber ich meine, wenn man jetzt mal den Gedanken mal weiter treibt, wenn man jetzt mal sagt, wir denken jetzt mal plattformgetrieben, also als Marktplatz. Denn Google hat sich ja, ich glaube 2014, 2015 oder so schon mal hingestellt und gesagt, wir schielen irgendwie auf Homeservices.
Claude Ritter: Amazon auch?
Joel Kaczmarek: Ja, zu dem wäre ich jetzt als nächstes gekommen, Amazon Homeservices. Der eine kann eigentlich hingehen und kann sagen, ich monetarisiere unmittelbar selbst meinen Suchmaschinentraffic, indem jemand, der irgendwie Putzfrau Berlin eintippt oder Putzmann.
Claude Ritter: Du hast vorhin gesagt, Helplinger gesagt, sie monetarisieren ihre Reichweite mehr. Wer hat Reichweite? Nicht Helbling. Amazon hat Reichweite oder Google hat Reichweite. Ich glaube, das ist ein sehr, das wollte ich gerade nicht sagen, aber wie dem auch sei, ich glaube, das ist ein sehr gefährlicher Schritt, weil du bist da in einer Situation, wo andere Leute am wesentlich längeren Hebel sitzen. Ich glaube, die Wahrscheinlichkeit, dass Amazon ins Facility Management tief einsteigt und anfängt, Reinigungskräfte anzustellen, ist wesentlich kleiner.
Joel Kaczmarek: Nee, klar, das machen die nicht, aber ich meine, du hast ja schon das Problem, wenn Google geht hin und sagt, jemand, der nach Putzfrau Berlin sucht, dem vermittle ich jetzt unmittelbar jemanden, also wir machen selbst das Lead Generation Geschäft, das nimmt dir sozusagen dann den Kaufinteressenten, haben ja die ganzen Leute hier so Flugbuchmaschinen und Hotelsuchen, die schreien halt auch mal auf, wenn Google das selber schon machen will. Also das ist sozusagen der eine Player, der seine Suchreichweite nimmt. Der andere ist halt so extreme Customer Base, super Markenauftritt, also super beliebt, bestehende Kundenbeziehungen mit exzellenter Marke. Wenn der jetzt hingeht und sagt, ich mache jetzt irgendwie ein Vermittlungsgeschäft, da wird ja die Luft für alle dünner, ob man es jetzt will oder nicht. Also wenn ich mit Movinga darüber rede, werden die mir wahrscheinlich auch sagen, ja, glaubst du, dass Amazon jetzt gute Umzüge macht? Nee, aber glaube ich, dass Amazon zum Beispiel hingeht und irgendwie redet mal mit einem Logistikverband und guckt, wie man da irgendwie Deals weiterverleihen kann. Das ist ja jetzt schon nicht abwegig. Da hast du keine Angst vor von jemandem.
Claude Ritter: Selbst wenn ich Angst davor hätte, würde es meine Strategie jetzt nicht großartig beeinflussen. Wie gesagt, mit den zwei Teilen, wie wir uns da betätigen im Privatkunden- und im Geschäftskundenbereich, glaube ich, sehr gut oder sehr ausreichend davor initialer Disruption quasi geschützt. Und ich glaube, wir haben die Vision, an der wir bauen und was die anderen machen, ist mir wichtig. mir erstmal relativ egal. Natürlich, wie gesagt, ich finde jetzt diesen Move von was Helpling da macht, finde ich relativ gefährlich, weil das einfach sehr einfach ist, sie da zu verdrängen oder sie darunter sehr direkt sofort leiden würden, wenn das passiert. Auf der anderen Seite konzentriere ich mich lieber auf mein eigenes Business.
Joel Kaczmarek: Ist das irgendwie so eine dumme Journalistenfrage? Bin ich da irgendwie ein bisschen so ein Dulli, dass ich sage, das große Amazon kommt und das große Google?
Claude Ritter: Nö, das ist schon ein fairer Punkt. Nur muss man natürlich dazu auch sagen, wenn du so auf der Denke bist, im Prinzip braucht es auch nur eine Firma in der Welt. Amazon könnte auch alles machen. Und vielleicht machen sie es irgendwann in 100 Jahren. Aber du hast vielleicht die Prime-Air-Flugzeuge gesehen und dieser Flughafen da in Charlotte, den sie jetzt als Hub nutzen und so weiter und so fort. Aber ich glaube, das ist kein Grund, ein Business nicht zu machen. Ich glaube, wir sagen, wir können halt wirklich Reinigungsbranche revolutionieren, im Privatbereich dem Schwarzmarkt ein bisschen auf den Sack gehen und im B2C-Segment auch hier die alten Player wie die Dussmanns etc. ein bisschen aufmischen. und ich glaube, da haben wir sehr gute Chancen. und wenn man daran glaubt, dann muss man es machen, regardless, ob vielleicht Amazon irgendwann Haushalts- und Dienstleistungen vermittelt.
Joel Kaczmarek: Naja, aber die Schwierigkeit ist ja so ein bisschen, also ich finde den Punkt fair zu sagen, ich habe ein Modell, bin da bullish und glaube daran. Aber die Debatte, die wir ja gerade führen, ist ja eigentlich so ein bisschen so ein typisches GAFA-Thema. Also eine Ökonomie, in der die Großen irgendwie den Markt bestimmen. Du bist ja am Ende des Tages, konkurrierst du ja mit denen trotzdem um die gleichen Leads. Das ist ja so ein bisschen das Thema. Also ob du jetzt der Meinung bist, dass du das besser machst und die bessere Qualitätserfahrung bietest, wenn die halt einfach größer sind, mehr Marketingpower haben etc. Du merkst ja trotzdem deren Impact.
Claude Ritter: Natürlich.
Joel Kaczmarek: Aber fürchtest du dich nicht vor?
Claude Ritter: Ich fürchte mich da überhaupt nicht. Ich glaube, das ist definitiv nicht eines der Themen, über die ich mich abends in Schlaf weine.
Joel Kaczmarek: Was macht dich da so sicher?
Claude Ritter: Es ist schwer zu sagen. Auch Firmen wie Google und Amazon sind busy mit sehr vielen Themen. Und ich glaube, wir sehen auch viele Modelle, zum Beispiel im Food-Bereich. Warum macht Delivery Hero das nicht? Warum macht Delivery Hero diese nicht? weil die viele andere Sachen machen. Und ich glaube, wenn ich jetzt anstelle von Amazon bin zum Beispiel, gibt es einfach sehr viele Dinge, die ich da tun kann, die potenziell sogar noch erfolgsversprechender wirken als das, was wir jetzt machen. Und wenn irgendwann ein Amazon draufkommt, hey, wir wollen das auch anbieten, who knows, vielleicht haben wir eine Chance, mit denen zusammen was zu machen. Aber bis es soweit ist, werde ich nicht Zeit verschwenden und mich davor großartig fürchten.
Joel Kaczmarek: Finde ich auch eine valide Haltung. Also darf man ja ruhig auch mal den ganzen potenziellen und angehenden Unternehmern und den Bestehenden draußen sagen, dass man sich jetzt nicht immer Kirre machen muss und lieber so deine eigene Suppe gut kochen soll, als die der anderen verkosten sozusagen. Also das mal dir sozusagen zugestanden. Aber wo du gerade auch ein bisschen gesagt hast, klassische Putzunternehmen, das sind ja ein Stück weit irgendwie dann gefühlt fast nochmal unmittelbarere Wettbewerber für dich als die Player, über die wir jetzt schon geredet haben.
Claude Ritter: Auf jeden Fall.
Joel Kaczmarek: Worum geht es da eigentlich noch? Was ist sozusagen der Case, mit dem du gegen die antrittst? Da ist ja eigentlich so vor allem, dass du Digitalisierung und im Prinzip Online-Lead-Einkauf besser beherrschst.
Claude Ritter: Ich gebe dir ein ganz kleines Beispiel. Ein Facility Manager kann keine Privathaushalte machen, macht auch sehr ungerne kleine Büros. Was ein Facility Manager sehr gerne macht, ist ein ganzes Objekt. Nimmt ein Objekt, stellt dafür Leute ein und kommt dann irgendwie auf eine Marge, wenn er gut ist, im zweistelligen Bereich ist. Wir operieren mit einer zweistelligen Marge in einem höchst fragmentierten Bereich, nämlich Privathaushalten. Und alle Büros, die ein bisschen größer sind, 200, 300 Quadratmeter, als eine Wohnung, ist für uns schon fast ein Luxury-Problem. Und die Art und Weise, wie die genannten Einsatzpläne machen, ihre Reinigungskräfte zuteilen etc., ist halt eine Paper and Pencil Art und Weise. Und bei uns sieht das sehr, sehr anders aus. Und ich glaube, wir haben halt, wir bringen eine Technologie ins Spiel rein, die so niemand hat. Natürlich müssen wir lernen, wie Facility Management funktioniert. Aber wir kommen da in ganz großen Schritten voran. Und so weit ist es, glaube ich, nicht Rocket Science. Deswegen, klar, ist das für uns jetzt im Geschäftskundenbereich, ich sehe eher das als unsere Konkurrenz, als jetzt ein Helping zum Beispiel. Aber ich glaube, wir haben da ein sehr gutes Paket. Wir sind noch far from done. Wir haben mit Geschäftskunden angefangen gegen Ende des letzten Jahres. Irgendwann Q3 und dann Q4 richtig. Insofern sind wir da Neulinge. Wir tasten uns da gerade ran. Aber das funktioniert sehr gut. Ich glaube, wir können Vertrieb besser als ein traditionelles Reinigungsunternehmen. Was wir noch nicht können, sowas wie Ausschreibungen. Wir werden jetzt nicht morgen den Bundestag putzen. Aber ich glaube, wir haben einige Disziplinen, wo wir durchaus wesentlich stärker sind und eben im Kern eine Technologieplattform haben, die so keiner hat.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn eigentlich so eure Verteilung, Privatkunden versus Geschäftskunden derzeit?
Claude Ritter: Wir sind schon mehrheitlich noch, du meinst Umsatz zum Beispiel? Wir sind schon mehrheitlich noch Privatkunden. Also ich würde mal sagen, so pauschal zwei Drittel, ein Drittel.
Joel Kaczmarek: Aber du hast schon ein Drittel Gewerbekunden.
Claude Ritter: Es wächst.
Joel Kaczmarek: Man merkt, da ist mehr Musik drin als privat.
Claude Ritter: Es wächst.
Joel Kaczmarek: Okay, dann ist das eigentlich so der Room to Grow für euch, höre ich da so ein bisschen raus.
Claude Ritter: Ja, ich meine, wir haben ja vorhin Skalierbarkeit angesprochen. Und natürlich ist es so, dass wenn du sagst, nehmen wir einfach mal eine Base an. Wir sagen, du hast 1000 Reinigungskräfte, willst 10% month for month wachsen, musst 100 Reinigungskräfte hinzufügen, jetzt alles mal ein bisschen Pi mal Daumen. Dann hast du natürlich noch ein bisschen Churn, das heißt du musst irgendwie um 10% zu wachsen, musst du irgendwie netto 100 neue Cleaner dazufügen, die musst du ja einstellen, trainieren etc. Und 10% ist jetzt quasi unsere Digital-Welt, Month for a Month ist jetzt nicht yay, ist jetzt auch nicht total schlecht, aber wenn du guckst, was bei uns hinten dran hängt, ist das schon relativ heavy lifting. Das heißt, operativ ist dieses Modell schwierig oder schwieriger. So nah hast du die andere Seite, wo es halt darum geht, Geschäftskunden zu akquirieren und diese dann eben mit entweder eigenen Reinigungskräften auch oder über Partnerunternehmen abzuwickeln. Und ich glaube, das ist schon etwas, was potenziell schneller skalieren kann. Was uns sehr, sehr hilft, ist zum Beispiel, dass wenn wir mit Partnern reden, dass wir auch eine Reinigungsfirma sind und Partner sich halt sehr gut mit uns identifizieren können. Wir sind halt nicht das Startup aus Berlin, was mit irgendeiner SaaS-Lösung ankommt. Wir sind halt eine Reinigungsfirma mit mehreren hundert Mitarbeitern und sagen denen, hey, wir haben das für uns gelöst. Wie wäre es denn, wenn wir das für euch auch lösen? Und ich glaube, das ist die Value Proposition going forward. Wie gesagt, wir werden jetzt nicht versuchen, das SAP von Dussmann zu bauen, aber wir knabbern uns da langsam ran.
Joel Kaczmarek: Aber ich wollte gerade sagen, eigentlich könntest du doch über Lizenzierung nachdenken.
Claude Ritter: Potenziell ja, ist ein anderes Geschäftsmodell. Ja, irgendwann.
Joel Kaczmarek: So, dann machst du die auch abhängig von dir. Dann bist du sozusagen der Salesforce der Putzbranche, wenn man so will.
Claude Ritter: Ja, ich habe deinen Podcast gehört, das Number 4 der Putzbranche vielleicht. Aber who knows, was ein Number 4 baut.
Joel Kaczmarek: Ne, aber ich meine, wenn ich das jetzt mal Revue passieren lasse, was du gerade gesagt hast, Q3, Q4 2016 angefangen, wir schreiben Q1 2017, ein Drittel deiner Umsätze sind Geschäftskunden und bei Geschäftskunden hast du ja sogar so nur 20% des Auftragsvolumens, weil du das ja sozusagen weiterlizenzierst, dann ist das ja signifikant viel höher im Pricing und im Verdienst. Ich meine, das ist jetzt auch keine große Überraschung, weil größere Volumina, aber da möchte man ja meinen, das müsste ja eigentlich euer Hauptfokus dann gefühlt sein.
Claude Ritter: Wie auch Nikita, glaube ich, im Handelsblatt gesagt hat, B2B ist ein riesen Fokus für uns.
Joel Kaczmarek: Spannend. Spannend, spannend, spannend. Gut. Wie ist denn eigentlich das ganze Thema international? Können wir vielleicht nochmal in einem Satz erwähnen, bevor wir nochmal ein, zwei Sätze über Helpling verlieren. Ihr habt ja durchaus auch schon zugekauft. Also in dem Fall irgendwie Homejoy, wahrscheinlich mehr so Customer Base. Wie beurteilst du insgesamt den internationalen Wettbewerb? Weil man hat ja da doch durchaus auch Leute, an die man vielleicht gar nicht erst mal im ersten Moment so denkt, so ein Thumbtack oder sowas. Wie ist da dein Blick?
Claude Ritter: Ich glaube, wir hatten am Anfang der Firma einen sehr internationalen Blick. Wir waren ja im gleichen Modell unterwegs wie Helpling. Wir haben gesagt, okay, wir decken Deutschland ab, machen Fernsehwerbung, expandieren dann in Land 2, Land 3 und so weiter und so fort. Das hat sich durch die ganze Umstellung letztes Jahr natürlich ein bisschen geändert. Wir haben ein Modell jetzt, wo wir erstmal nicht expandieren müssen, weil wir einfach sehr viel Potenzial an den Märkten haben, wo wir sind. Nichtsdestotrotz ist es schon so, dass wir uns natürlich Städte angucken, wo wir möglicherweise hingehen könnten. Wir haben keine konkrete Stadt jetzt geplant, aber wenn du in Europa guckst, natürlich, das ist jetzt relativ oder ein Lowbrainer, würde ich sagen, dass man sich große Städte anguckt, wie Paris etc. Das ist klar. Aber das Gute ist halt auch, dass durch diese Umstellung wir eigentlich ein City-Play geworden sind und nicht mehr ein Country-Play und insofern in Bezug auf Expansion eher in Städten denken. Ich glaube schon, dass wir uns da in der zweiten Jahreshälfte an einen neuen Markt ranwagen. Jetzt erstmal haben wir noch ein bisschen was zu tun auf der Produktseite, was B2B angeht, aber sobald wir da uns ready fühlen, geht's weiter. Ist auch ein Thema, ich glaube, Internationalisierung, was wir bisher sehr gut gemacht haben, ist effizienter als andere Firmen mit Geld umgehen und ein bisschen weniger in Internationalisierung verbrennen. Wenn ich nochmal anfangen könnte mit Poker Tiger, würde ich noch langsamer vorwärts machen. Aber learning for next time, würde ich sagen.
Joel Kaczmarek: Okay, das ist ja ganz interessant, weil wie gesagt, ich wollte jetzt eigentlich nochmal dich ein bisschen auf einen Helpling abklopfen. Wenn man sich die mal anguckt, die machen irgendwie neun Länder derzeit auf drei Kontinenten. Da sind durchaus auch irgendwie ein bisschen exotischere dabei, wie jetzt irgendwie Vereinigter Arabischer Emirat oder Singapur. Das ist wahrscheinlich so ein Kaufkraftthema. Australien, UK, Frankreich, Italien.
Claude Ritter: Das muss man sich mal die Management-Meetings am Montag vorstellen. wie die, von wann bis wann die gehen, diese Zeitzonen.
Joel Kaczmarek: Also das ist ja schon, ich meine, es ist halt so ein bisschen Rocket-Style, wenn ich mich so an die frühen PR-Geschichten erinnere, da hieß es dann so, ja, wir haben jetzt 200 Städte und sind irgendwie elf Monate alt, 5000 Reinigungskräfte, die für uns tätig sind, la la la, die sind irgendwie hingegangen, haben hier irgendwie in England diesen einen Anbieter da, Hessel, gekauft, .com, ich weiß nicht, wie valide man das mal nehmen kann und du zahlst ja auch manchmal einen Anteil etc., aber so 32 Millionen, die die dafür ausgeben, das ist ja so viel wie euer ganzes Funding gefühlt.
Claude Ritter: Das ist wesentlich mehr als unser ganzes Funding.
Joel Kaczmarek: Wie siehst du denn so einen Wettbewerber? Ja, du sagst, du hast ein anderes Modell, du hast andere Hypothesen, der kämpft aber eines Tages auch um den gleichen Lead wie du. und aus der Endkundensicht ist mir, nehmen wir mal den DAO, den dümmsten anzunehmenden User, der sagt halt, ist mir doch scheißegal, ob die Putzruder angestellt sind oder nicht, ich hoffe, die putzt gut und es ist nicht so teuer.
Claude Ritter: Ja, fairer Punkt. Ich glaube, wir haben das Spiel auch ein bisschen mitgespielt am Anfang. Wir sind in so vielen Städten, wir gehen in dieses Land etc. Ich glaube, wir mussten das auch ein bisschen machen, um nicht unterzugehen neben Helpling. Helpling hatte natürlich sehr viel PR-Share und auch bei Investoren war immer die Frage, aber hier Helpling, aber hier Helpling. Insofern, glaube ich, mussten wir da auch ein bisschen mitgehen, damit wir nicht zu klein ausgesehen haben. Wie gesagt, rückblickend würde ich das ein bisschen anders machen. Ich würde versuchen, noch weniger Geld auszugeben und vielleicht noch langsamer zu wachsen, nicht auf diesen Zug aufzuspringen. Allerdings hatten wir das Thema ja auch bei Lieferando, wir haben 2000 Restaurants, 4000 etc. bis dann beide mal gemerkt haben, dass es eigentlich komplett irrelevant ist. Du musst halt aufpassen, dass das kein Ego-Trip wird, dass du dann denkst, aber die anderen machen das, dann mache ich das auch. Aber wenn du halt von einer Ressource, in dem Fall Geld, wesentlich weniger hast, dann darfst du nicht auf so einen Ego-Trip kommen, weil ansonsten fährst du dein Ding gegen die Wand.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, man muss ja auch mal fairerweise sagen, es ist ja nicht so, hurra, hurra, ich kaufe ein Hassle.com oder jetzt wie ihr, na gut, ihr habt ja nur die Kunden gekauft bei Homejoy, jetzt nehme ich Clean Agents und dann habe ich das ganze Geschäft und es ist reibungslos zack drin und es kommt einfach on top, sondern du hast ja tierisch viel Friction, wie der Amerikaner immer sagt.
Claude Ritter: Du hast ja, was auch ein Thema war, als Helpling Hassle gekauft hat, haben wir uns ziemlich gefreut, weil wir wussten halt, dass die beiden Plattformen, also die sind in einer anderen Sprache, Das eine war glaube ich Ruby, das andere war eine PHP-Plattform. Dann hast du natürlich das Thema, das Ruby-Team sitzt in England, das PHP-Team sitzt hier. Ich glaube, die Plattform vom Hassle war besser gefühlt. Dann denken sich wahrscheinlich die ganzen Entwickler hier, oh, dann haben wir alle keinen Job mehr und so weiter. Das introduced sehr viel Friktion in deine Org. Und da beschäftigst du dich mal ein paar Monate nicht unbedingt mit Wertschöpfung, sondern mit Konsolidierung. Und das wird gerne vergessen bei so einer Akquisition. Man denkt dann Topline, alles klar, hier die machen eine halbe Million, wir machen auch eine Million, das sind dann eineinhalb, bumms, alles super. Aber innen drin hast du halt dann so viel Friction, wie du gesagt hast. Leute, die denken, gibt es mich noch morgen in der Org etc. Und ich glaube, das darf man nicht vergessen bei so Geschichten. Auch Clean Agents, den Move habe ich nicht verstanden.
Joel Kaczmarek: Wieso nicht?
Claude Ritter: Naja, weil da hast du auch gesehen, die Plattform wurde ja nicht wirklich integriert und so, weil das war ja einfach nicht signifikant vom Volumen. Und insofern wäre mir jetzt quasi der Aufwand für diese Integration, das ist nicht wert gewesen eigentlich.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine gut, du hast es ja auch schon selber gesagt, manchmal ist es ja auch ein bisschen PR-Thema.
Claude Ritter: Natürlich, natürlich. Ich meine, das kann schon Sinn machen, wenn du gerade an der Runde bist und sagst, hey, wir haben jetzt quasi die Nummer sowieso im Markt gekauft und der Bucke Tiger ist jetzt noch viel kleiner und so. Das kann schon Sinn machen.
Joel Kaczmarek: Wie ist es für euch gegangen mit der Homejoy-Übernahme? Also da grassierte ja auch so dieses Gerücht, Helpling hätte die sozusagen abgelehnt wegen schlechter Zahlen. Ich bin bei sowas ehrlich gesagt immer vorsichtig, weil das ist auch ein sehr geschickter Move, sowas PR-technisch zu erzählen, um einem Mitbewerber sozusagen den Kauf kaputt zu machen. Aber hat das für euch Sinn gemacht?
Claude Ritter: Gar nicht. Also wie gesagt, wir haben im Prinzip einen Deal gemacht, wo wir gesagt haben, wir bekommen die Kunden von Homejoy und mussten natürlich die Kunden anschreiben, hey, es ist okay, ihr kriegt jetzt ein Angebot von Booktiger und so weiter und so fort. Insofern glaube ich, hat das für uns Sinn gemacht, weil wir halt eine gute Nummer oder gute Anzahl von qualifiziertesten Leads bekommen haben, wenn du so willst. Wir haben ja sonst nichts übernommen, also keine Tech oder Plattform oder so. Insofern weiß ich nicht, ob Helpling gut lief oder schlecht. Für mich war es im Prinzip, waren es Kunden.
Joel Kaczmarek: Wenn wir jetzt schon über gekaufte Kunden reden, können wir vielleicht mal ein, zwei Sätze auch sagen, wie man eigentlich Kunden gewinnt. Wie bucht denn der typisch deutsche Kunde eigentlich seine Putzkraft?
Claude Ritter: Das ist relativ straightforward, würde ich sagen. Du hast auch hier natürlich verschiedenste Online-Marketing-Kanäle. Das geht von SEM bis halt Display. Du hast sehr viel Retargeting. Wir machen auch die ein oder anderen Offline-Geschichten, um halt ein bisschen Brand-Awareness zu schaffen. Wir haben in der Schweiz Fernsehwerbung gehabt. Wir haben auch in Deutschland Fernsehwerbung gehabt. Insofern, also im Prinzip ist es die Maschinerie aus den verschiedensten Marketingkanälen, aber wie ich schon früher gesagt habe, ich glaube, wir sind kein Impulskauf-Thema. Also insofern muss die Leute ein bisschen mehr ranführen. Also ich glaube, für alle, die sich überlegen, irgendwie was in Richtung Angebot zu haben, was ein bisschen komplizierter ist, auch im Privatkundenbereich würde ich mich ein bisschen auch an SaaS-Marketing orientieren, wo es halt um Lead-Nurturing geht und Privatkunden auch ein bisschen wie ein Geschäftskunden bearbeiten.
Joel Kaczmarek: Ich habe mir so ein bisschen mal, das ist jetzt sicherlich oberflächlich, aber mal ein bisschen angeguckt, wie so SEO und SEM wie sich dasteht. Also bei SEM, das ist jetzt kein großes Geheimnis, hast du ganz oben in der Regel die Kollegen von Helpling oder teilweise auch mal ganz andere regionale Anbieter. Und bei dem ganzen Thema SEO wart ihr eigentlich immer eher so im unteren Drittel. Man sagt ja immer, gefühlte 90 Prozent des Click-Traffics passieren auf den obersten drei Anzeigen. Also ich habe ja dann so ein bisschen, hätte ich ja dann das Gefühl, dass dir diese Kanäle langsam irgendwie dicht gehen und du halt mehr Geld ausgeben musst.
Claude Ritter: Sam hat sich nicht signifiziert. Also Sam wurde sehr teuer, als Helpling sehr viel Geld ausgegeben hat. Aber das war 2015. 2016 hat sich nach meinem Empfinden eigentlich nicht viel getan, weil wir alle dann, glaube ich, gemerkt haben, dass man da nicht unglaublich viel Geld rauswerfen muss. Aber gefühlt steuern wir Sam auch ein bisschen schlauer aus.
Joel Kaczmarek: Okay.
Claude Ritter: Deswegen tauchen wir da vielleicht auch manchmal nicht auf. Ja. Also da hat sich aus meiner Sicht nicht so viel getan.
Joel Kaczmarek: Ich meine, ist das ein Longtail-Thema eigentlich. oder bist du da relativ plain simple bei Putzfrau oder Putzkraft? Ich glaube, ehrlich gesagt sucht man Putzfrau Berlin.
Claude Ritter: Du bist relativ simple bei Putzfrau Berlin, aber du hast, ich sage mal so, die Summe der regionalen Maßnahmen, das können Printinserate sein etc., ist mehr wert als jetzt Sam alleine.
Joel Kaczmarek: Ja, aber ich meine, mein Gedanke war auch so ein bisschen, was ist mit so Themen wie Out of Home oder TV, was du auch gerade angesprochen hast. Da hast du ja als Startup immer so ein bisschen so ein Messbarkeitsthema. Das mögen ja viele nicht. Bei TV musst du eher so auf Direct Response gehen, also hier buchen mit und dann hast du Gutscheincodes und die nutzt keiner oder spezielle URLs. Ist das was, was in eurem Segment funktioniert, weil das eben genauso ist, wie du sagst, man baut eine Marke auf und dann ist das irgendwie nicht der Impulskopf, sondern den, den ich schon länger kenne?
Claude Ritter: Ich glaube Speziell bei Themen, die nicht Impulskauf sind, funktioniert das, weil du natürlich durch den Traffic auch deine Retargeting-Listen oder Remarketing-Listen füllst und natürlich die Leute über einen längeren Zeitraum bearbeiten kannst. Du musst das natürlich ein bisschen clever machen. Klar, du musst da nicht Retargeting machen und den Leuten die ganze Zeit einen Gutschein ins Gesicht drücken, sondern auch da so ein bisschen Customer Journey-mäßig dir so eine Kette überlegen. Okay, der Kunde, der das schon mal gesehen hat, was will er als nächstes sehen, etc. Das muss man halt ein bisschen clever anstellen, auch wieder ein bisschen Education betreiben. Warum soll ich da überhaupt buchen? An sich ist, glaube ich, Fernsehen für so ein Thema gut. Ich glaube, uns fehlt aktuell die Abdeckung, weil wir halt sehr regional sind. Dass Fernsehen keinen Sinn macht, aber an sich durchaus ein Kanal, den ich mir anschauen würde.
Joel Kaczmarek: Habt ihr euch dafür jetzt auch eigentlich hier German Media Pool reingeholt?
Claude Ritter: Ja, das ist out of home, also Plakatwerbung.
Joel Kaczmarek: Okay, ja, makes sense. Das kann man ja sehr regional ausspielen eigentlich. Wie ist es mit dem ganzen Thema Referrals? Also empfehlen euch viele Nutzer weiter?
Claude Ritter: Nein.
Joel Kaczmarek: Ich nicht. Liegt das am Modell oder bei der Kartenzeit?
Claude Ritter: Also ja, aber wir haben aktuell nicht wirklich einen Fokus auf Referrals. Deswegen, wir haben aus meiner Sicht produktseitig kein besonders gutes Referralsystem. Wir haben im Funnel kein Feld, wo wir fragen, ob jemand uns referrt hat. Insofern würde ich jetzt mal pauschal Nein sagen, aber es ist auf jeden Fall noch ein bisschen ein schwarzes Loch bei uns, würde ich sagen.
Joel Kaczmarek: Überschätze ich den Wert dieses Aspekts?
Claude Ritter: Das kann ich dir nicht sagen. Wir haben Referrals gepusht in der frühen Phase von Booktiger, haben es für damals nicht besonders erfolgreich erachtet und seitdem war das nie wieder ein Fokusthema bei uns. Kann durchaus sein, dass wir uns das mal wieder anschauen sollten.
Joel Kaczmarek: Ist Facebook eigentlich ein großes Thema für euch auch? Weil ich habe relativ oft so Gründer gesehen, die geschrieben haben, kann mir jemand eine Putzform empfehlen, aber bitte keine der Plattform.
Claude Ritter: Also wir haben natürlich Displaywerbung auf Facebook, haben da auch Traffic, allerdings ist nicht unser primärer, ich glaube unser Idealkunde kommt nicht über Facebook.
Joel Kaczmarek: Ich habe ja so ein bisschen das Gefühl, mir fehlt da irgendwie noch ein Puzzleteil, weil irgendwie SEM könnte latent teuer werden, du hast einen Konkurrenten, der viel Geld ausgibt. SEO auch hart umkämpft. Wenn ich so gucke, wie gesagt, die ersten Plätze hast du auch gerne mal sowas wie eBay-Kleinanzeigen. Facebook, okay, Standardthema, out of home, schlecht messbar, TV teuer, irgendwie für euch überregional schwierig. Da muss ja irgendwie noch ein Baustein fehlen, wie ihr eigentlich eure Generation sozusagen in den Griff kriegt.
Claude Ritter: Nein, du hast ausreichend Traffic in Summe. und wie gesagt, das ist die Frage, was du mit deinen Leads anschließend anstellst, wie gut du die konvertierst.
Joel Kaczmarek: Wenn du sagst, ihr seid auch irgendwie, ihr behandelt einen Privatkunden wie einen Businesskunden, seid ihr da irgendwie auch sehr outbound-lastig, dass ihr sagt, ihr ruft die irgendwie auch aktiv an?
Claude Ritter: Nö, wir rufen keine Leute an. Das ist alles E-Mail.
Joel Kaczmarek: Okay, na gut, vielleicht hast du ja noch eine Secret Sauce, die du nicht irgendwie auf Band sagen willst, könnte ich dir auch nachsehen. Kannst du noch einen Satz vielleicht abschließend zu dem Thema sagen? Churn, wie ist das eigentlich, sozusagen jemand durchbucht, wie lange bleiben die Kunde?
Claude Ritter: Ich kann dir nicht sagen, wie lange ein Kunde bleibt. Du hast natürlich im ersten Monat den größten Drop, du verlierst, sagen wir mal so, gute 30 Prozent im ersten Monat und anschließend flacht das so ein bisschen ab. Ich glaube, da unterscheiden sich auch die Modelle massivst, weil in einem Freelance-Modell hast du nicht 30 Prozent. der Churn, sondern 30 Prozent bleiben.
Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich auch noch so dunkel an diesen Stiftung Warentestartikel, die die euch mal getestet haben, wo es ja nie so, ja, manche von denen kamen einfach nicht, andere machten uns das Rollo kaputt und so.
Claude Ritter: Unsere waren ja, das Problem bei uns waren, unsere kamen ja, die von Helbling kamen nicht. Aber ja, eine Reinigungskraft hat, glaube ich, einen Kühlschrank mit dem Staubwedel geputzt, also von innen. Und das war vor der Umstellung. Wir haben da mit der Umstellung angefangen gehabt, aber das war vom Timing her ein bisschen unglücklich. Lustigerweise hat es uns relativ viele Neukunden beschert. Weil ich glaube, es ist auch einfach ein Awareness-Thema, dass viele Leute nicht wissen, dass man das online buchen kann. Und insofern hat es uns geholfen. Schön ist es natürlich nicht.
Joel Kaczmarek: Vielleicht auch nochmal ein Satz rund um Zahlen. Kommuniziert ihr, wie viel Umsatz ihr mittlerweile eigentlich macht? Nee. Hast du irgendwie Größendimensionen wenigstens?
Claude Ritter: Auch nicht. Tut mir leid, Joel.
Joel Kaczmarek: Hast du einen Blick darauf, wie lange ihr noch bis zur Profitabilität ungefähr braucht?
Claude Ritter: Ja, wenn uns nicht grandios was einfällt, was die Profitabilität nach hinten schiebt, sollten wir in circa zwölf Monaten profitabel sein.
Joel Kaczmarek: Okay, das ist ja eigentlich so der typische Scale eines Startups von so vier Jahren.
Claude Ritter: Ja, ich glaube, wir sind da ganz gut unterwegs, weil wir einfach jetzt ein Modell haben, was ein bisschen kalkulierbarer, vorhersehbarer ist als das, was wir vorher hatten, auch was Churnrate angeht, auf beiden Seiten, auch Churn, was Mitarbeiter angeht etc.,
Joel Kaczmarek: So, letzter Punkt für heute, dann bist du irgendwie erlöst. Ich danke dir, dass du dir so viel Zeit nimmst für solche Fragen. Investoren. Jetzt hast du irgendwie gesagt, ihr habt einen sehr potent finanzierten Wettbewerber. Ich stelle mir das ja relativ schwierig vor. Homejoy fährt irgendwie gegen die Wand, kriegst du aus welchen Gründen auch immer nicht umgesetzt. Dann hast du irgendwie einen Helpling, wo gefühlt so die halbe deutsche Internet-Szene drin sitzt. Also Rocket, LakeStar, Point9, ich habe irgendeinen großen Mal vergessen, Mangrove. Aber wie kannst du auf so einem Thema eigentlich noch race und arbeiten, wenn du jemanden hast, der so breites Kanonenfutter hat, ein Modell, was in den USA gegen die Wand geflogen ist, ihr habt gepivotet?
Claude Ritter: Ja, da gibt es eigentlich drei Gründe. Das eine ist, wir sind, glaube ich, ein einfach sehr starkes Team. Ich glaube, wir haben da die absolute Confidence unserer Investoren, dass wir das so gut exekuten, wie man das machen kann. Das zweite ist, wir haben auch durch unsere Änderung des Modells uns sehr stark angefangen zu differenzieren, was das Business-Modell angeht, wie das auf B2C-Seite funktioniert. Das dritte ist halt eben dieser B2B-Arm. Aber not gonna lie, letztes Jahr war schon Heavy Lifting. Diese ganze Umstellung war sehr krass. Die Burn hat sich natürlich auch ein Stück weit nach oben verändert, immer kurzfristig. Und das war nicht einfach. Und Fundraising, ich glaube Nikita hat da, ich weiß nicht wie viele, dutzende Calls gehabt, die zu nichts geführt haben. Und das war auf jeden Fall nicht einfach. Aber ich glaube, schlussendlich haben wir es geschafft, weil einfach das Business fundamental Sinn macht. Ich glaube, wir haben mittlerweile sogar nicht Equity-Investoren, die interessiert sind, uns Geld zu geben, weil das Modell eben relativ geradlinig ist jetzt mittlerweile.
Joel Kaczmarek: Gibt es eigentlich eine Strategie, nachdem ihr die irgendwie ausgesucht habt? Weil ich meine, außer die in Capital hattet ihr ja lange keinen klassischen, richtig großen VC, sondern ihr habt zum Beispiel mit Tamedia irgendwie ein Medienhaus drin gehabt. Habt ihr da irgendwie eine Strategie verfolgt oder war da so ein bisschen, man muss nehmen, was man kriegt?
Claude Ritter: Ich glaube, mit Tamedia war das, es war relativ opportunistisch, würde ich sagen. Wir hatten ein gutes Gefühl bei Tamedia. Wir hatten uns Schweiz als Markt nie wirklich angeschaut. Wir hatten uns Schweiz auch nicht zugetraut, ehrlich gesagt, weil Komisch, ich bin Schweizer und ich weiß, dass Schweiz komisch ist. Aber wir haben gedacht, mit Tamedia zusammen, Mediavolumen, gute Name, können wir das machen. Und das hat sich auch als entsprechender guter Move herausgestellt. Die anderen Investoren kamen auch durch Referrals. Wir hatten Misha Avala Capital, hat quasi QD Ventures mitgebracht, wenn man so will. Also das waren eigentlich Referrals. Wir hatten in dem Sinne, wir kannten viele dieser Investoren entweder selber schon oder über Kontakte. insofern. haben wir uns eigentlich eine Investorengruppe zusammengebaut, zu dem wir eine gute Beziehung haben, weil wir wussten, wir glauben, das kann eine Riesenfirma werden. Wir wussten, dass der Weg relativ holprig wird. Und insofern wollten wir eine Gruppe von Leuten um uns haben, die uns auch mal glauben, wenn ein, zwei Monate der Growth nicht stellar aussieht.
Joel Kaczmarek: Ich habe immer so groß überschlagen, das ist bei euch so ein bisschen schwierig, also ich tippe mal, ihr habt auch mit diesem ganzen Thema Pivot so leicht sozusagen Bewertungsthemen gehabt oder vielleicht verwässert man dann auch mal hier und da. Ich habe mir überschlagen, ihr müsst jetzt so roundabout 60 Millionen Post wert sein. Kommt das ungefähr hin?
Claude Ritter: Das kommt ungefähr hin, ja. Du hast recht, also letztes Jahr war jetzt für die Wertentwicklung der Firma nicht das stärkste Jahr. Ich glaube, langfristig wird es sich halt sehr stark auszahlen, aber letztes Jahr war tough und das hat sich natürlich auch entsprechend ein bisschen in Richtung Bewertung niedergeschlagen.
Joel Kaczmarek: Okay, dann mal ganz abschließend noch so als kleiner Ausblick, wenn wir uns bald wieder sprechen. Was glaubst du, wird sich bei euch verändern? Wo wollt ihr so hin? Denkt ihr schon in Exit-Kanälen? Was wird so noch so kommen?
Claude Ritter: Wir denken aktuell überhaupt nicht in Exit-Kanälen. Das liegt daran, dass wir, glaube ich, jetzt ein Business gefunden haben, wo wir tatsächlich was irgendwie aufbauen können, was Cooles aufbauen können und wir das nicht verkaufen müssen. Aber ehrlich gesagt sind wir da wie die Jungfrau zum Kind dazu gekommen. Vor drei Jahren gefragt hat, was ich heute mache, wäre es nicht eine Reinigungsfirma gewesen. Insofern Aber jetzt haben wir, glaube ich, was uns Spaß macht, deswegen wollen wir das gerne langfristig weitermachen. Wo wir sind in einem Jahr ist für mich relativ klar. Wir werden sehr viele Reinigungspartner haben, denen wir auch Software zur Verfügung stellen, damit ihr Business besser funktioniert. Wir werden im B2B-Segment noch nicht die ganz Großen angreifen können, aber glaube ich eine etablierte Marke sein für Für Büros jetzt in unserer Größenordnung hier so 500, 600 Quadratmeter. Und wahrscheinlich wird die ein oder andere Stadt dazugekommen sein. Was aber, deswegen habe ich es auch am Schluss gesagt, das ist nicht die absolute Prio jetzt gerade.
Joel Kaczmarek: Das sind auch konkrete Pläne. Und ich danke dir mal für den geneigten Zuhörer, um mal so ein Gefühl zu geben. Du hast mir sechs, die noch vier Seiten Fragen beantwortet. Hast irgendwie, finde ich, auch sehr schöne Sachen mal gesagt, dass man den Leuten noch mal ein bisschen Gefühl gibt, dass man sich nicht immer Kirre machen sollte, sondern auch mal heads down auf seine Sachen gucken.
Claude Ritter: Ich glaube, die Sache ist halt, wenn du eine Idee hast, wie du auch mit deinem Projekt Und man dann glaubt, dann muss man es halt einfach mal machen. Und weil diese What-if und What-if-this, What-if-that Sachen, das führt nicht unbedingt zu Wertsteigerungen meistens.
Joel Kaczmarek: In diesem Sinne, ich danke dir ganz herzlich.
Claude Ritter: Danke dir auch.
Joel Kaczmarek: Oh and out.
