Wettbewerbsanalyse: Die Sales-Methoden deiner Marktbegleiter verstehen

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Sales und Vertrieb. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Gero Decker. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und im Jahr 2022, gerade festgestellt, meine erste Podcast-Aufnahme heute. und mit wem könnte ich die besser machen als mit dem lieben Gero Decker von Signal. Hallo Gero, schön, dass du da bist.

Gero Decker: Hallo Joel, eine große Ehre, das fantastische neue Jahr einläuten zu können.

Joel Kaczmarek: So, und heute reden wir über Wettbewerbsanalysen. Hey, also wie lerne ich eigentlich von anderen Akteuren am Markt, was sie tun, was sie vielleicht besser tun, was schlechter und wie ich mich dazu positionieren kann. Das heißt, wir werden als erstes mal definieren, was will ich eigentlich wissen, wenn ich meinen Wettbewerb angucke. Und danach fragen wir uns natürlich, wie finden wir denn das heraus? Also die Dinge, die ich gerne rauskriegen möchte, wie gehe ich das an? Und dann kommt natürlich die spannende Frage der Übersetzung. Das heißt, inwieweit sollte mich das eigentlich beeinflussen, beziehungsweise was mache ich damit? Und wie trage ich das in mein Team? So, wie ist es bei dir? Habt ihr früher bei Signavio viel euren Wettbewerb angeguckt?

Gero Decker: Es interessiert einen schon. Man wechselt auch so von Paranoia, dass man überall die Gefahr lauern sieht und das Gefühl hat, morgen gibt es mich nicht mehr, hin zu. ich gehe damit ganz gelassen um und es ist ein Teil des täglichen Doings, selbst besser zu werden.

Joel Kaczmarek: Was hast du dir so typischerweise angeguckt, wenn du deinen Wettbewerb betrachtet hast?

Gero Decker: Also erstmal ist ja die Frage, überhaupt habe ich Wettbewerb? Das ist immer das, wenn ich so Startups manchmal höre und die Frage, wer sind eigentlich deine Wettbewerber? Und dann sagen die, ich habe gar keine Wettbewerber. Dann sagt man, okay, Hausaufgaben nicht gemacht. Also entweder ihr habt keine Ahnung oder die Welt braucht euer Produkt. Weil immer wenn es Geld zu verdienen gibt, immer wenn es einen Bedarf zu erfüllen gibt, dann gibt es nicht nur eine Person oder eine Firma, sondern mehrere, die diesen Bedarf auch in irgendeiner Form auf unterschiedliche Art und Weise bedienen können. Sonst ist dieser Markt einfach nicht attraktiv. Erste Hausaufgabe für euch, wenn ihr sagt, ich glaube, ich habe gar keinen Wettbewerb. Geht raus zu euren Kunden. Die Leute, mit denen ihr sprecht und sagt, was evaluiert ihr denn als Alternative? Manchmal ist es eine Dienstleistung, manchmal ist es ein Produkt, mit dem ihr überhaupt gar nicht gerechnet hättet, was als Alternative wahrgenommen wird. Aber ihr müsst wissen, wer sind eure Top 3, 5, 10 Competitor im Markt, sonst habt ihr ein Problem.

Joel Kaczmarek: Was hast du dir dann so angeguckt? Also Preise, Sales-Vorgehen, Produkt, was waren so deine Classics?

Gero Decker: Drei ganz große Punkte. Einmal Produkt. Was bieten meine Wettbewerber im Markt eigentlich an? Was bekomme ich dort? Was macht das genau? Wie funktioniert das? Wie wird es positioniert im Markt? Welche Differenziatoren gibt es dort bei dem Produkt und so weiter und so fort? Dann gibt es den ganzen Bereich Pricing. Zu welchem Preis, mit welchen Metriken, mit welchen Discountstufen ist das Pricing anders für bestimmte Kundengruppen, für bestimmte Märkte und so weiter und so fort. Weil ich will mich ja bei der Angebotsabgabe einen Hintergrundwissen haben, einen Kontext haben, um zu wissen, wogegen trete ich denn hier wahrscheinlich eigentlich an. Und dann der ganze große Bereich Go-to-Market. Wie geht mein Wettbewerber denn eigentlich in den Markt rein? Gerade wenn man mit jungen Firmen spricht, dann sagen die mir, Gero, ich kann es mir gar nicht erklären. Mein Produkt ist so viel besser und alle bescheinigen mir das, dass mein Produkt dreimal besser ist, fünfmal besser ist, zehnmal besser ist als alles andere, was es da draußen auf dem Markt gibt. Und trotzdem kaufen die bei diesem blöden Anbieter. Wie kann das denn sein? Und dann ist meine Standardantwort, dann hast du wahrscheinlich nicht verstanden, wie dein Wettbewerber Go-to-Market macht, weil da wird es ein oder zwei oder drei Kniffe geben, die dieser Wettbewerber wesentlich besser macht als du, weil sonst kann man das tatsächlich nicht erklären, wenn es so sein sollte, dass dein Produkt wesentlich

Joel Kaczmarek: besser ist. Gut, fangen wir mal mit dem Produkt an. Was sind denn so die wesentlichen Merkmale? Weil manchmal ist es ja auch ganz undankbar, Produkte zu vergleichen, zumal der eine ja aus der einen Programmierrichtung kommt, der andere aus der anderen oder man hat sich eine unterschiedliche Persona gesucht bei dem Produkt, was man macht. Wie guckst du Produkte an?

Gero Decker: Also als ersten Punkt gucke ich mir an, was ist die Value Proposition dieses Produktes? Welches Problem löse ich? Was ist der Grund, warum ein Kunde das kaufen sollte? Was ist das Wertversprechen, wenn ein Kunde dieses Produkt kauft, was er dann hinterher auch hoffentlich umsetzen kann? Und hier wird es schon sehr spannend, weil es kann sein, dass es Produkte da draußen gibt, die tun genau das Gleiche technisch, funktional haben die das Gleiche, aber das Wertversprechen ist komplett unterschiedlich für die Kunden und ich bediene damit auch komplett unterschiedliche Segmente. Dann kann es aber auch sein, dass ich das gleiche Wertversprechen habe. Ich kann eine gewisse Art von Projekt wesentlich schneller durchführen und mit weniger Risiko, kann aber das Produkt oder die Dienstleistung, die ich dort anbiete, kann grundunterschiedlich sein. Der eine kommt mit einem Software-Projekt-Tracking-Tool, sage ich mal, der nächste kommt mit einem Beratungsansatz und der dritte kommt mit einer E-Learning-Plattform für Mitarbeiter. aber alle drei schießen auf das gleiche Wertversprechen. Das muss man sich angucken, was ist das Wertversprechen, was zum einen in den Markt gegeben wird, also wie positionieren sich Leute, aber auch wie wird es von potenziellen Kunden wahrgenommen. Dort entscheidet sich dann, wer tritt eigentlich gegen wen an. Und dann gucke ich, natürlich eine Ebene tiefer und schaue mir an, was sind denn die Dinge, die von jedem Anbieter erwartet werden, sozusagen die Must-Haves, so das Basisfundament der Dinge, die auch definieren, was miteinander verglichen wird und was sind die Differenzertoren, wo sich die Produkte dann voneinander unterscheiden. Und hier ist es immer ganz spannend, Versprechen und Realität miteinander abzugleichen. Versprechen sehe ich häufig ganz einfach dadurch, dass ich mir hoffentlich Homepages angucke oder Material angucke, Werbeanzeigen angucke und so weiter, weil dort, was ich ins Marketing gebe, ist ja das Versprechen, was dort kommuniziert wird. Und dann ist die Frage, was ist denn die wahrgenommene Realität beim Kunden? Also bestes Beispiel von meinem neuen Arbeitgeber SAP. Die Kampagnen lauten gerne Run Simple. Wenn ich zum Kunden hingehe und sage, was ist denn deine Assoziation, wenn du über SAP nachdenkst, dann ist meistens Simplicity einfach halt nicht das, was dir als allererstes in den Kopf kommt. Und da frage ich mich immer, ist das jetzt als Provokation gemeint? Ist das jetzt als Discussion? Starter gemeint oder ist das jetzt als kommunizierte Ambition gemeint? Versprechen und Realität abzugleichen ist immer ganz wichtig, nicht nur für die eigenen Produkte, sondern auch für die Wettbewerber, weil das ist übrigens eine Einflugschneise, die man immer ganz einfach ausnutzen kann, zu sagen, guck mal, der Wettbewerber, der verspricht, verspricht, verspricht, verspricht. Wenn du mal die Kunden fragst, nichts davon kommt an, aber nur ganz wenig oder in ganz seltenen Fällen kommt das an. Dort kannst du sozusagen dem Wettbewerb ganz schnell den Wind aus den Segeln nehmen, wenn es dort eine Dissonanz gibt zwischen dem, was versprochen wird und was Realität ist. Ganz wichtig, letzter Punkt, habe ich den Scope eigentlich richtig verstanden? Gerade wenn ich als junges Unternehmen starte, dann habe ich häufig so einen Inside-Out-Blick im Sinne von, ich kenne mein eigenes Produkt sehr gut und vergleiche mich mit denen, die besonders ähnlich sind. Was man häufig übersieht ist, dass der Kunde womöglich ein viel größeres Paket braucht, um seinen Use Case zu adressieren und es sich aus Sicht des Kunden, des Käufers eigentlich so darstellt, der muss jetzt hier drei oder vier Dinge zusammenstöpseln. oder kombinieren, um dieses Problem zu lösen. Und das muss man einfach sehr gut verstanden haben. Was wird eigentlich so als Bundle, als Paket, als Gesamtlösung durch den Kunden wahrgenommen? Weil nur dann kann ich auch sinnvoll den Wettbewerb angucken und mich entsprechend vergleichen.

Joel Kaczmarek: Wir hatten vor kurzem den Deutschland-Chef von Slack im Interview. Und wenn du den fragst, der sagt ja dann eigentlich eher, du, ich konkurriere nicht mit irgendwie, weiß ich nicht, Stackfield oder Asana oder irgendeinem Projektmanagement-Tool. Ich konkurriere mit der E-Mail oder sowas. Also manchmal auch so abstrakte Dinge. Und jetzt hätte ich nochmal eine ein bisschen vielleicht dumme Frage. Wenn Kunden sich ein Produkt angucken, machen die eigentlich eine Trennung zwischen dem Produkt und dem Unternehmen? Also manchmal hast du ja, du hast eine Firma und die hat irgendwie drei verschiedene Packages oder sowas. Und dann stelle ich mir die Frage, was davon gucke ich mir an? Gucke ich mir die einzelnen Produktebenen an oder gucke ich mir die Gesamtfirma an? Weil meistens ist ja so, dass die Firma in sich irgendwie ein Versprechen abgibt, so wie bei den SAP zum Beispiel in dem Beispiel auch gerade.

Gero Decker: Ja, Beispiel, ich kaufe mein iPhone und vertraue darauf, dass auch in einem Jahr oder zwei oder drei Jahren noch für die relevantesten, spannendsten Themen neue Apps auf den Markt kommen werden, die dann mit meinem Telefon funktionieren und mir dann ganz neue Dinge ermöglichen, die ich heute noch gar nicht machen kann. Ja, das wäre so ein Klassiker für ich kaufe mich in eine Community, ich kaufe mich in eine Journey sozusagen ein und vertraue darauf, dass sich dieses Ökosystem, diese Community gut genug weiterentwickelt, dass es auch in der Zukunft noch spannend ist. Das hat sich gewandelt. Vor zehn Jahren hätten die Leute noch gesagt, ich kaufe genau das ein, was ich hier Stand heute vor mir sehen habe. Wenn es das nicht kann, kaufe ich es nicht. Heute sagt man vielmehr, okay, 80, 90, 95 Prozent muss schon da sein. Ein zweiter wichtiger Punkt ist, wo geht denn eigentlich die Reise hin? Vertraue ich, dass der Anbieter innovativ genug ist, genügend Investitionen setzt in neue Themen, schnell genug entwickelt, spannende Themen zu machen oder vielleicht sich auch zu schnell entwickelt? und Und ich Gefahr sehe, dass das, was ich an Innovationskraft Stand heute sehe, in Zukunft nicht mehr da sein wird, weil es einfach das Unternehmen mit seinem eigenen Wachstum zu kämpfen hat. Das sind Themen, die sich ein Kunde heutzutage natürlich alle anguckt.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja eben gesagt, es geht um die Value Preposition, man schaut sich Differenzationen an, es geht um Perceived Value, wie man so neudeutsch sagt. Guckst du mehr Features an oder guckst du mehr, was ja fast schon Go-To-Market ist, so die Art der Inszenierung an?

Gero Decker: Ich gucke Wertversprechen an und wie viel davon beim Kunden ankommt. Das übersetzt sich bei technischen Produkten, also jetzt Software, damit kenne ich mich am besten aus, übersetzt sich natürlich in Produktfunktionen, weil alles, was du als Problem sozusagen lösen willst, Beispiel Slack, soll unstrukturierte Kommunikation ablösen. Dann frage ich mich natürlich ja, wie? Auf welche Produktfunktionen bezieht sich denn diese Aussage jetzt gerade? Sind das die Private Channels, Public Channels, Emojis? Ist das die Einbindung in andere Systeme? Was hängt denn da genau dahinter? Lass uns doch jetzt mal konkret werden. Diese Analyse, was macht das Produkt ganz genau? Das ist für Produktmanager natürlich unglaublich wichtig, weil die müssen ihre Roadmap machen, die müssen eine Priorisierung machen, wo wollen wir jetzt weiter bauen? Und da macht es einen Riesenunterschied, ob ich jetzt noch mehr in Kollaboration innerhalb meiner Slack-Plattform investiere. Oder investiere ich jetzt mehr in Integration mit anderen Plattformen, um noch ein integrativerer Teil einer Gesamtstory sozusagen zu werden? Für den Seller ist es eher Ablenkung auf Feature-Ebene runterzugehen. Dort bleibe ich auf der Value Proposition, die ich beim Kunden verteidigen muss. Im Sinne von, ich brauche Proof Points, ich brauche Credibility, ich brauche Referenzen, ich brauche Success Stories dafür, weil nur dort wird der Hauptkampf geführt. Alles andere ist ein, zwei Ebenen tiefer, um dann hinterher den Double-Click zu machen und das nur zu verifizieren. Aber die Hauptdiskussion findet auf der Value Proposition statt und wie sich das für den Kunden darstellt.

Joel Kaczmarek: Thema Pricing ist, glaube ich, relativ selbsterklärend. Das wird wahrscheinlich in unserem nächsten Punkt noch spannend, wie man das herausfindet. Du hast ja auch gerade schon gesagt, welche Discounts, welche Zielgruppe etc. Aber Go-to-Market können wir noch ein bisschen vertiefen. Was sind da so die typischen Ebenen, die du dir anguckst? Was meinst du eigentlich genau damit?

Gero Decker: Also dort ist die spannende Frage, wie kommt mein Wettbewerber eigentlich an den Kunden ran? Wie kommt er an die Kontakte? Wie kommt er auch an die richtigen Ansprechpartner beim Unternehmen? Wie gut sind die Beziehungen zum Kunden und wie schnell können gute Beziehungen zum Kunden aufgebaut werden, dass ich über eine Beziehung einen Vorteil habe gegenüber einem womöglich besseren Produkt? Und das unterschätzen viele Startups ganz massiv, dass Kunden natürlich immer ein Risiko eingehen, wenn sie ein Produkt kaufen. Und wenn sie dort einen Hersteller haben, mit dem ich schon in der Vergangenheit gute Erfahrungen gemacht habe, eine vertrauensvolle Beziehung, ich habe dort meine Ansprechpartner, ich weiß genau, wie das dort abläuft, dann bin ich womöglich auch bereit, das 10 oder 20 oder 30 Prozent schlechtere Produkt zu kaufen, womöglich auch noch zu einem höheren Preis, weil dort andere Effekte reinspielen. Der ganz große Punkt, der häufig ein Rätsel ist für Startups, für junge Firmen, ist, diese Kontakte aufzubauen, da überhaupt beim Kunden reinzukommen, wie mache ich das denn eigentlich? Wenn man sich so Firmen wie SAP oder jede andere erfolgreiche Produktorganisation anguckt, da findet unglaublich viel Aktivität statt, um ein Gesamtökosystem zu bauen mit Partnern, mit Fürsprechern, mit Leuten, die aus unterschiedlichsten Richtungen kommen können und den Kunden beeinflussen können, in eine bestimmte Richtung zu gehen. Also die Beratungsfirmen ganz, ganz vorne weg, die Big Four, KPMG, PwC und so weiter und so fort. Aber auch kleinere Beratungshäuser, das sind ja häufig die, die sehr nah dran sind an den Entscheidern bei Unternehmen. Und wenn dann die Frage kommt, du Peter, was würdest du denn jetzt machen? Marie, sag mir doch mal, was ich hier tun soll. Dann geben die Tipps ab, dann geben die eine Empfehlung ab und da soll dann auch das Richtige bei rauskommen.

Joel Kaczmarek: Dann würde ich sagen, zweite Ebene, diese ganzen drei Faktoren, die wir gerade durchdekliniert haben, also Produkt, Pricing, Go-to-Market, da wollen wir jetzt natürlich Strategien entwickeln, wie man da an die richtigen Antworten kommt. Fangen wir mit dem Produkt mal an. Per se hast du ja schon gesagt, Webseite angucken, was gehört aber sonst noch für dich dazu?

Gero Decker: Alle möglichen Sekundärquellen, die man anknüpfen kann. Analysten haben früher eine sehr hohe Rolle gespielt, heute ein bisschen weniger. Heute sind das so Bewertungsplattformen, G2 oder Gartner Peer Insights oder andere Plattformen, die unglaublich viel Kundenfeedback, Nutzerfeedback sammeln und zur Verfügung stellen, wo ich mir angucken kann, wie kommt ein Produkt eigentlich an, was sind die Dinge, die typischerweise von Kunden als positiv herausgestellt wurden, was sind die Dinge, die negativ herausgestellt wurden. Was immer hilft in jeder Lebenslage für jede Frage, ist ein gutes, vertrauensvolles Verhältnis zu haben zu den potenziellen Kunden oder zu den aktuellen Kunden. Die werden einem dann nämlich genau ihre Meinung, ihre Wahrnehmung auf den Markt sagen und sagen, guck mal, hier gibt es folgendes anderes Produkt, davon haben wir mal eine Demo bekommen vor zwei Wochen. und das sind die drei Dinge, die uns aufgefallen sind, die super cool sind, die ich bei euch in der Form nicht gesehen habe. Oder die wesentlich besser funktionieren als bei euch. Oder ich habe eine Auswahl getroffen und ich habe mir drei Dinge ganz genau angeguckt. Ihr habt gewonnen, weil oder ihr habt verloren, weil. Also Lost Opportunities sind immer eine riesen Inspirations- und Wissensquelle, mehr darüber zu erfahren, warum hat sich denn der Kunde für gewisse Dinge entschieden oder auch nicht entschieden. Und wie gesagt, Produkt ist nur einer von vielen Punkten, der dort zu der Entscheidung beiträgt. Aber das sollte ich alles nutzen. Wie viel kann ich direkt an Informationen mir abholen? Also im Sinne von, ich gucke mir das Produkt des anderen Anbieters einfach mal an. Ich sage mal so, der chinesische Weg ist, ich nehme das Produkt und zerlege es dann bis zur letzten Schraube, um zu verstehen, wie es funktioniert. Bei softwarebasierten Produkten natürlich in der Form nicht möglich. In der Detailtiefe hinter die Kulissen zu blicken, wie das Produkt genau funktioniert. Aber da kann ich mir eine Product Trial womöglich ziehen unter meinem Klarnamen oder gerne gemacht bei Startups. Ich melde mich mit meiner anonymen Peter Smith Gmail Adresse an, damit der Wettbewerber auch nicht mitbekommt, dass da gerade spioniert wird. Das wird Land auf Land abgemacht und die Produkte dort sehr im Detail angeguckt, was passiert dort gerade. Man guckt sich Product Releases an, was wird dort neu rausgegeben diesen Monat, dieses Quartal. Investments lohnen sich typischerweise, Dinge dort wirklich auch im Detail zu verstehen. Aber wir kommen dann später ja noch drauf, welche Entscheidung treffe ich. Don't focus on the competition, focus on the customer. Weil manchmal kann dich der Wettbewerb auch einfach in die falsche Richtung leiten und dazu führen, dass du die falschen Prioritäten setzt. Aber dazu vielleicht später mehr.

Joel Kaczmarek: Direkt am Produkt was ablesen, Drittquellen, Kundenfragen, sowohl eigene als auch verlorene, als auch vielleicht welche, die früher im Wettbewerb waren. Was ist damit so ein bisschen schmutzig eigentlich? Mal Mitarbeiter da abwerben oder vielleicht einen eigenen Mitarbeiter als Praktikant mal beim Wettbewerber unterbringen? Ist das so gelebte Praxis, die du beobachtest? Also du darfst ja sowas lange schon nicht mehr machen als SAPler. Ist das trotzdem so ein Vorgehen?

Gero Decker: Das Mitarbeiter wechseln von einem Anbieter zum anderen, das passiert andauernd. Was ich dort an Informationen mitbekomme, ist meistens weniger als was man sich erhofft, ehrlicherweise. Du kannst da zum Teil ganz große Details bekommen und das Spannendere ist wahrscheinlich eher die Future Roadmap als sozusagen Current State. Muss es so weit gehen, da würde ich sagen, also typischerweise nein.

Joel Kaczmarek: Zweiter Punkt, Pricing. Ich meine, es ist schwierig, Wettbewerbs-Pricing rauszukriegen, eigentlich nicht. Meistens haben sie entweder Pricing-Tables oder du holst über einen Kunden oder deine Peter-Smith-Adresse mal ein Angebot ein, hätte ich jetzt gesagt.

Gero Decker: Es ist schwieriger, als man denkt. Also die wenigsten Produkte sind ganz, ganz transparent, sondern in den allermeisten Fällen gibt es entweder komplett verstecktes Pricing oder es gibt Ein öffentliches Pricing, aber dann wird ganz viel über Discounts gearbeitet. Was man dort wissen muss ist, dass zum Beispiel bei Discounting kann es von Branche zu Branche, von Kundenszenario zu Kundenszenario ganz, ganz unterschiedliches Verhalten geben. Im Sinne von, da wird maximal oder typischerweise 5 bis 10 Prozent Nachlass gegeben, in anderen Szenarien 70 bis 90 Prozent. Wenn das so ist, wir haben das selber erlebt, dass Wettbewerber von uns ganz, ganz unterschiedliches Verhalten an den Markt gelegt haben in unterschiedlichen Szenarien. in die Nesseln gesetzt. Mal waren wir viel zu teuer und der Wettbewerber ist dann massiv runtergegangen. und mal waren wir viel zu billig und der Wettbewerber hat dann eine harte Linie gefahren und ganz wenige Discounts nur gegeben. Dort muss man ständig am Ball bleiben. Potenzielle Kunden helfen einem dort in einzelnen Vertriebsszenarien zu sagen, guck mal, hier stehst du, hier steht der Wettbewerb. Wie viel darf der Kunde einem zeigen? Das kann ich nicht einschätzen, da gibt es unterschiedliche Regularien. Da muss man ständig am Ball bleiben und Informationen sammeln, um auch Veränderungen und das Verhalten in den verschiedenen Nuancen gut zu verstehen.

Joel Kaczmarek: Was war für dich denn immer so die Quelle, wo du am direktesten das Ohr auf die Schienen legen konntest? Waren das irgendwie die Kunden? oder wie bist du das angegangen?

Gero Decker: Tatsächlich über Kunden, wo der Kunde einem sagt, hör zu, ich habe von anderen ein Angebot bekommen und die haben mir 35% Discount angeboten und ihr habt mir nur 15% angeboten. Und okay, deren Listpreise sind ein bisschen höher als eure für das vergleichbare Produkt, aber insgesamt kommen die günstiger raus, du musst jetzt auch nochmal nachlegen. Diesen Datenpunkt sammle ich natürlich und versuche daraus zu lernen. Pricing-Metriken, auch wichtig, die verändern sich auch ständig. Wonach wird gepriced? Nach Anzahl Usern, nach Anzahl Transaktionen, nach Datenmengen, nach Anzahl Aktionen, die ich in dem Produkt irgendwie auslöse, nach Funktionen, wie auch immer. Da experimentiert natürlich auch jeder Hersteller, da muss man einfach am Ball bleiben, um zu gucken, wo geht der Markt dorthin.

Joel Kaczmarek: Kriegst du es auch hin, wenn du so Pricing-Marktrecherche machst, dass du ein Gefühl kriegst, wo sozusagen die größte Wertschöpfung ist? Also man kann ja manchmal sagen, es gibt bestimmte Pricing-Tables, aber dann hast du ja noch nicht verstanden, was ist der attraktivste Spot? Also wo willst du als Anbieter am liebsten verkaufen, weil es für dich die beste Marge hat oder den geringsten Aufwand bei den meisten Income und so weiter?

Gero Decker: Da kann man natürlich eine totale Wissenschaft draus machen. Man muss immer eine Balance finden zwischen Einfachheit im Pricing, weil das beschleunigt den Vertrieb und macht es einfacher im Enabling und so weiter und einfacher in der Kommunikation zum Kunden hin. Im Gegensatz zu, ich habe hier irgendwie 15 Dinge und muss bei jedem irgendwie an der Preisschraube was konfigurieren für einen Kundenszenario, da wird es dann sehr schwierig. Auf der anderen Seite ist immer ein gutes Kriterium, bei Opportunity sich anzugucken und ein Gefühl dafür zu entwickeln, was ist denn eigentlich das abrufbare Budget, was wir dort haben und was ist so die Preissensitivität des Kunden. Der Preis muss immer ein bisschen wehtun, weil sonst ist man zu günstig. Da muss man einfach ein Gefühl dafür bekommen, in wie vielen Szenarien bin ich einfach in einer guten Zone, wo es für den Kunden schon ein Stück weit Überwindung ist, nicht ständig sozusagen einen super krassen Kampf gekämpft werden muss, sondern man mit einer gesunden Diskussion auch im Pricing zum Ziel kommt. Und dann vergleicht man sich einfach sozusagen über all die Kundenszenarien hinweg. Über was für Discounting-Strukturen haben wir dort geredet? Gibt es irgendwelche Pricelist-Items, die wir ständig verschenkt haben? Gibt es Dinge, wo wir ständig Diskussionen, Fragen, Unklarheiten beim Kunden kreiert haben? Und dann versucht man sich dort dann ranzutasten.

Joel Kaczmarek: So, letzter Punkt, Go-to-Market. Da hätte ich jetzt gedacht, das ist so am schwierigsten rauszukriegen. Also Product kann man ja vieles ablesen oder fragen, Pricing auch. Wie gehst du bei Go-to-Market vor?

Gero Decker: Also da ist tatsächlich ehemalige Mitarbeiter eine sehr gute Quelle, weil die wissen natürlich, wie sehen Incentive-Strukturen aus, wie sind die geografisch aufgestellt, nach Kundensegmenten aufgestellt, was sind die Fokusthemen, auf die besonders viel Wert gelegt wird oder Dinge, die vielleicht hinten runterfallen, was für Rollen, was für Leute arbeiten dort. eigentlich, mit wem wird am besten gearbeitet, welche Partner stehen zwar draußen auf der Homepage, aber bringen eigentlich überhaupt nichts. Dort muss man schon hinter die Kulissen blicken ein Stück weit und einfach mit Leuten sprechen. Übrigens, und jetzt kommt ein ganz, ganz großer Tipp, der uns extrem viel Überwindung gekostet hat in den Anfangstagen von unserer eigenen Firma, aber was wir jetzt inzwischen sehr regelmäßig machen und das ist, sprich einfach sehr regelmäßig mit deinen Wettbewerbern. Von einmal im Quartal bis mindestens mal einmal im Jahr sollte man sich zusammen telefonieren. Es gibt immer irgendwas Spannendes zu besprechen, wo beide was lernen. Wie ist der gemeinsame Blick auf den Markt? Aber man erfährt auch immer sehr spannende Dinge von, was sind die Themen, auf die die sich eigentlich fokussieren? Ist das eher ein Investmentthema? Ist das ein Thema, was irgendwie noch so mehr oder weniger ausläuft? Wie sehen die auf die Welt? Wo sind die Struggles? Gibt es neue Wettbewerber, die da beteiligen? Wettbewerber sieht, auf die er besonders reagiert, ja, um da womöglich voneinander auch zu lernen, wo es vielleicht Learnings gibt, sich in eine gewisse Richtung weiterentwickeln zu müssen, um einem neuen emerging Wettbewerber zum Beispiel gegenüberzustellen. Keine Scheu, früher habe ich immer Angst gehabt, oh, erzählst du jetzt zu viel und du plauderst ja alles aus und so, ja. Der andere, der wird doch dir nie irgendwas erzählen. Ganz ehrlich, die meisten Leute sind da relativ entspannt, sich natürlich dessen bewusst, dass alles, was sie sagen, wird im Zweifel gegen sie verwendet, ja. Man hat mehr voneinander zu lernen und kann sozusagen gemeinsam besser werden als Community, als dass man sich jetzt fürchten muss, als der Schwächere oder der rauszugehen, der jetzt tausend Dinge preisgibt. Man hat selber nichts gelernt.

Joel Kaczmarek: Ich muss gerade daran denken, als ich damals für mein Samwa-Buch recherchiert habe, habe ich eine doch mittlerweile auch ziemlich bekannte Digitalperson mal gefragt und die hatte mit Kollege Samwa damals den japanischen Markt, glaube ich, erschlossen für Groupon, dieses Groupon-Modell. Ich glaube, es war Groupon, vielleicht bringst du durcheinander. Auf jeden Fall meinte die dann auch zu mir, der Oliver, der hat sich die ganzen Leute einfach hergeholt. Wir haben so drei Tage gemacht, hatten alle Wettbewerber da und der fragt die einfach super straight und direkt auf den Kopf zu. Wie machst du dies? Wie machst du das? Welche Values guckst du dir da an? Was sind deine KPI? Wie gehst du dort fort? Und man staunt, wie direkt die Leute antworten. Wenn jemand eine Frage gestellt hat, ist man sehr oft geneigt, auch zu beantworten und auch vielleicht auch gerade so ein bisschen, wenn das jemand ist, im Falle von Samba jetzt, der natürlich so ein gewisses Ansehen genießt, dass man ja auch zeigen will, was man kann und was man weiß. Also war das auch deine Erfahrung, dass Wettbewerb eigentlich relativ offenherzig ist, wenn man ihn fragt?

Gero Decker: Ich bin meistens eher so als der Underdog angetreten. Da hatten die Leute jetzt nicht so eine wahnsinnig riesenhohe Meinung vor. von mir, dass sie jetzt aus dem Grund was preisgegeben hätten. Was mir immer geholfen hat, ist, wenn du halt nicht total verbissen in so ein Thema reingehst. Wenn man es schafft, so eine gewisse Entspanntheit da reinzubekommen und so ein bisschen über den Dingen zu stehen, ja, dann kann man halt super über Dinge sprechen. Also ich habe schon über Sachen diskutiert mit Wettbewerbern, da stackerste mit den Ohren, also wirklich bis zu, keine Ahnung, produktarchitektonischen Entscheidungen. und hier haben wir die drei Dinge überlegt und haben uns dann doch für das und das entschieden. oder Hier hatten wir folgende drei Kundenszenarien und dann haben wir erst das probiert und das hat nicht funktioniert. und dann das und dann das und dann das. Und das waren womöglich Kundenszenarien, wo man im Wettbewerb stand. Ich bin häufig dann doch erstaunt, wie offen die meisten Leute sind.

Joel Kaczmarek: Ja, auf der anderen Seite, ich sage ja auch mal, Ideen sind nichts wert, nur Umsetzung. So gut, also das unsere drei Themen. Produkt, Pricing, Go-to-Market und wie man sie herausfindet. Jetzt kann man ja sagen, alles klar. Inwieweit sollte ich das, was ich da höre, sehe, wahrnehme, lese, konsumiere, wie sollte mich das eigentlich beeinflussen? Was mache ich damit? Wie entscheide ich auch vielleicht, was mich beeinflusst und was nicht?

Gero Decker: Also da nochmal den Spruch, den ich gerade schon gebracht habe. Eigentlich ist immer das Mantra, don't focus on the competition, focus on the customer. Du kannst auch Dinge explizit anders machen und du musst Dinge anders machen als der Wettbewerb, weil sonst wirst du nicht signifikant Erfolg haben. So, das ist jetzt leichter gesagt als getan, weil du steckst natürlich ständig in dem Vergleich drin, wo der Kunde dich mit dem einen vergleicht, mit dem anderen vergleicht. Also was sind die Hauptpunkte, die du eigentlich machen musst? Einmal musst du deine Produktentscheidungen mit Informationen füttern, um für deine Roadmap für die nächsten drei Monate, für die nächsten zwölf Monate, für die nächsten drei bis fünf Jahre aufs richtige Pferd zu setzen. Da geht es manchmal grob galaktisch darum, welche Themen kommen jetzt hoch. Alle Welt redet von Carbon Reduction. Ist das jetzt ein Thema für mein Produkt? Ja, nein. Was machen denn die Wettbewerber in dem Bereich? Ist das eher nice to have oder ist das eher Ja, massiver Investitionsbereich, wachsen da gerade zwei Kategorien zusammen und so weiter und so fort, bis hin zu taktisch Short-Term. Das sind die drei Themen, die in meinen eigenen NPS-Scores immer für schlechte Stimmung bei meinen Usern und Kunden sorgen. Und was machen eigentlich meine Wettbewerber in dem Bereich? Sind die dort besser oder sind die vielleicht sogar noch schlechter als ich in dem Bereich, wo ich dann viele Inspirationen holen kann? Aber wie gesagt, der Kunde, der Markt sollte immer der Nordstern sein und darauf richte ich meine Entscheidung aus. Ich muss natürlich taktisch in den Vertriebssituationen bestehen können. Da ist es wichtig, dass mein Positioning stimmt, dass meine Value Proposition stimmt, dass sie defendable ist im Markt, dass ich genügend Differenzierung habe, auf die ich abzielen kann. Aber auch, dass ich weiß, wo muss ich denn zum Beispiel pricingmäßig sitzen? Welche Zielpersonen muss ich denn adressieren können? Wenn ich jetzt ständig, keine Ahnung, auf Director-Level in einem Unternehmen verkaufe, mein Wettbewerber geht aber immer über den Vorstand rein und kommt mir immer zuvor, zumindest wenn sie es schaffen und wenn sie es schaffen, dann verkaufen sie für fünfmal den Preis, dann muss ich mir halt die Frage gefallen lassen, ist das jetzt eine bewusste Entscheidung? über diesen Weg zu gehen, weil man glaubt, dass der erfolgreicher ist, über diese andere Zielpersona ins Unternehmen reinzugehen. Und ich glaube daran, dass das auch meine Edge und meinen Erfolg ausmachen wird. Oder mache ich es falsch und muss mich auch mehr daran orientieren, wie vielleicht einer meiner Wettbewerber das tut. Wenn man immer nur auf den Wettbewerb schaut, schläft man schlecht, begrenzt seine eigene Kreativität viel zu sehr. Ist es etwas, was ich dementsprechend ausblenden sollte, gar nicht machen sollte? Nein, auf keinen Fall. Auf Quartalsebene, einmal im Quartal, sollte man sowieso ein Quarterly Business Review machen und sich zum Beispiel auch auf Produktebene angucken, wo stehen wir, Stärken, Schwächen, wo stehen wir im Gegensatz zum Wettbewerb, wie hat sich der Wettbewerb weiterentwickelt. Aber die anderen 88 Tage im Quartal, die fokussiere ich mich darauf, mit diesem Input, aber auch mit vielen anderen Inputs, das Beste für den Kunden zu machen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, hast du sonst so einen Tipp? Es geht ja am Ende des Tages auch um Informationsselektion. Also sagen wir mal, du kommst von so einem Meeting wieder, hast mit einem anderen Wettbewerbsgeschäftsführer geredet, zehn Informationspunkte mitgenommen und musst für dich jetzt entscheiden, welche davon sind für mich relevant und welche nicht. Worauf guckst du? Das heißt, welchen Informationen misst du mal welchen Wert bei?

Gero Decker: Du musst immer top down reingehen im Sinne von, was ist der Markt, den ich adressieren will? Ist die Information, die ich jetzt hier habe, ist das irgendwie ein Einzelfall? Ist das irgendwie ein nischiger Use Case? Oder ist das etwas, was für den Gesamtmarkt, für das große Ganze repräsentativ ist? Abgeleitet von, welchen Markt will ich adressieren, will ich auf relativ oberer Ebene auch eine Entscheidung treffen, wo will ich eigentlich gewinnen. Und die Bereiche, wo ich gewinnen will, da muss ich meinen Fokus draufsetzen, da will ich die Kunden gewinnen, da will ich die Success-Stories haben. Diese Auswahl muss ich treffen. Wenn ich da jetzt was höre, zum dritten Mal haben wir einen Deal verloren, weil der Wettbewerber XYZ dort und dort besser war, dann muss ich mir natürlich die Frage stellen, ist es wirklich relevant an dieser Stelle oder reden wir hier über einen Teil des Marktes, den wir sowieso weniger intensiv beackern wollen. Wo sind denn die Informationspunkte für die Themen, die uns wirklich interessieren? Aber das ist immer ganz schwierig dann zu sagen, wie schränke ich so einen Gesamtmarkt ein auf das, was mich interessiert? Wie lässt sich das charakterisieren? Ist das eine gewisse Branche? Ist das eine Unternehmensgröße? Ist das ein gewisser Ansprechpartner, den ich beim Kunden habe? Ist das ein gewisser Reifegrad, den ein Unternehmen drin ist? Eine bestimmte Art von Projekt, die beim Kunden gerade ansteht? Wonach kann ich das qualifizieren, dass ich mich da nicht vertüttle und mir die Informationspunkte wirklich suche für die Themen, wo ich glaube, dass ich gewinne? Aber natürlich mich auch ständig zu hinterfragen, habe ich hier gerade die richtige Priorisierung gemacht oder zieht nicht der Wettbewerb völlig an mir vorbei, weil der ein Marktsegment beackert, was viel attraktiver ist, als was ich geglaubt habe, wie attraktiv das sein würde.

Joel Kaczmarek: Wir reden im Prinzip eigentlich auch ein bisschen über Strategieentwicklung, wenn man sich einen Markt anguckt oder einen Marktbegleiter. Am Ende des Tages geht ja jeder mit einer Hypothese rein und versucht, die zu verifizieren und wenn er sie verifiziert hat, versucht er sie sozusagen mit dem Gaspedal nach unten zu drücken, voll umzusetzen. Wie hast du es denn gemacht, dass wenn du dir was angeguckt hast, alles klar, hier sind wir und dann wie so eine Landkarte oder Quadranten oder wie immer du vorgehst, dass du da dann zu einer Bewertung kamst? Also hast du das immer mit dir in deinem Strategieteam intern gemacht? Habt ihr euch auch mal Beratung reingeholt oder wie seid ihr vorgegangen?

Gero Decker: Und Strategieentwicklung, darüber reden wir hier tatsächlich, wenn wir uns Wettbewerbe angucken. Strategisch im Sinne von, ich gucke hier auf einen 3-Jahres, 5-Jahres-Zeithorizont, aber es kann auch ganz taktisch sinnvoll sein, wenn ich Produktentscheidungen Stand heute für etwas treffen muss oder wo ich Entscheidungen treffen muss in einem bestimmten Vertriebszyklus. Lass uns über Strategieentwicklung reden, also Zeithorizont drei bis fünf Jahre. Wie machen wir das? Wir gehen für jeden Zielzeithorizont, haben wir einen bestimmten Rhythmus, in dem wir uns das angucken. Für den strategischen Cycle, also was muss für die nächsten drei bis fünf Jahre passieren, haben wir einen jährlich wiederkehrenden Turnus. Bei uns ist das in Q3, also Juli bis September. Wo wir uns angucken, outside in, inside out, present forward, future back, ja aus verschiedenen Richtungen. Entscheidet dort genau, in welchem Markt will ich eigentlich gewinnen? Wo ist sozusagen die Kampfzone, in der ich unterwegs sein will die nächsten Jahre? Wie will ich positioniert sein? Was ist mein Recht zu gewinnen? Was ist meine Strategie zu gewinnen? Und andere Themen, die vielleicht auf Jahresscheiben, Planung auf Jahresscheiben sind, die gucke ich mir jedes Quartal an und so weiter und so fort. Dieses sich zwingen, sagen wir mal über die nächsten drei Jahre mindestens einmal pro Jahr nachzudenken, ermöglicht einem dort auch eine gewisse Methodologie komplett durchzulaufen. Sehr strukturiert eigentlich. anzugucken, Wettbewerb, wo geht der Markt hin, ein Jahr Revue passieren zu lassen, lass uns nochmal alle x-hundert oder x-tausend Sales Opportunities angucken, wo haben wir gewonnen, warum, wo hätten wir besser sein können, ein Wert oder ein Budget, was wir beim Kunden nicht abgerufen haben, was wir hätten abrufen können, wenn wir etwas anders gemacht hätten und so weiter und so fort. Das zwingt einen, Dinge sehr breit anzugucken, aber auch innerhalb einer kurzen, kondensierten Zeit daraus die Schlüsse zu ziehen und eine Entscheidung zu treffen. Nichts ist schlimmer, als ständig Strategie zu machen. Da wird man ja wahnsinnig. Also wenn ich ständig mir irgendwas angucke und dann Jungs und Mädels, jetzt müssen wir mal schnell zusammenkommen, wir müssen jetzt eine strategische Entscheidung treffen, da hat man schon irgendwas falsch gemacht. Also da muss schon wirklich ein Meteorit einschlagen in der Welt oder Corona passieren oder sonst irgendwas, dass man sagt, wir müssen jetzt nochmal Strategie-Review auf größerer Ebene machen.

Joel Kaczmarek: Gut, letztes Thema, wie trägt man das Ganze denn eigentlich gezielt ins Team oder wie distribuiere ich die Informationen durchs Team hinweg, weil meistens schauen sich die einzelnen Elemente ja bestimmte Personen an, die haben dann sehr viel Wissen über das Thema, dann muss man sich fragen, was leite ich daraus für mich ab und welche Handlung treffe ich? und das willst du ja möglichst gleichmäßig über dein Team kaskadieren, wie machst du das?

Gero Decker: Also erstmal ist die Fragestellung, will ich überhaupt eine Kultur des Wettbewerbkampfes sozusagen aufbauen oder nicht? Bei manchen Firmen macht es Sinn, gerade wenn es irgendwie so einen 800-Pound-Gorilla im Markt gibt und man will den jetzt sozusagen angehen. Gestern habe ich so eine Werbeanzeige gesehen, die über die Salesforce-Müdigkeit gesprochen hat und hier ist das CRM für die neue Generation so ungefähr, wo sich scheinbar jemand total auf Salesforce eingeschossen hat. Da kann ich mir richtig gut vorstellen, wie die intern halt das so propagieren, hier Salesforce, die Bösen, den, den wir jetzt hier im Markt angehen wollen, um die Truppen sozusagen hinter sich zu vereinen durch das Aufbauen eines Feindbildes. Ich glaube da überhaupt gar nicht dran. Ich glaube daran immer zu sagen, hör zu, don't focus on the competition, focus on the customer. Wir müssen doch nicht jemand anderem hinterherlaufen und uns ständig mit dem vergleichen. Wir haben hoffentlich einen sehr guten Zugang zu unseren Kunden und potenziellen Kunden. Lass uns das Beste aus dieser Market Opportunity machen. Ja, wir holen uns Inspirationen aus allen Quellen, die wir anzapfen können. Im Zweifelsfall können wir den Markt shapen und dafür sorgen, dass der Wettbewerb uns hinterherläuft. Also bei Signavio ist uns das ganz gut gelungen. Irgendwann wundert man sich natürlich, guckst dir das Messaging an von deinen drei Hauptwettbewerbern und die haben halt eins zu eins kopiert das, was du in den Markt Und denkst so, ja jetzt differenzieren wir uns gar nicht mehr von unserem Messaging her. Auf der anderen Seite sagst du, grandios, aufs richtige Pferd gesetzt. und jetzt geht es um die Frage Realität versus Versprechen. Wir haben die Proofpoints dafür, wir haben die Historie dahinter, wir können zum Markt gehen und sagen, guck mal, das ist genau die richtige Message, weil alle die Message haben und wir sind die, die es am besten unterfüttern können.

Joel Kaczmarek: Aber es macht natürlich viel Energie, denke ich gerade so. Ich muss gerade zurückdenken, ich weiß, Felix Swoboda, über ihn habe ich es mal ganz früh erzählt bekommen, bei Movinga hat er das Sales Team angeleitet und hat seine Präsentation mit einer Pickelhaube geführt, also mit so einem Stahlhelm, Stahlhelm war das, und hat dann sozusagen so eine Kriegsmetapher draus gemacht. Das gibt natürlich Energie in so ein Team rein, wenn die deinen 800 Pfund Gorilla angreifen.

Gero Decker: Ja, I don't know. Ich würde gar nicht so eine Firma aufbauen wollen, weil ich nicht glaube, dass man über ein Feindbild überhaupt genügend Momentum und Kreativität und Motivation freisetzen kann. Ich glaube, du kannst fünfmal besser, zehnmal besser als deine Wettbewerber werden, wenn du sie auch zu einem gewissen Grad links liegen lässt und du nicht nur ständig hinterherläufst. Das ist sozusagen die grundsätzliche Entscheidung. Dann, was musst du ganz konkret tun, um Dinge ins Team zu tragen? Gibt es zwei Dimensionen. Eins ist Produkt und das andere ist Vertrieb. Beim Produkt ist es einfach wichtig, on top of things zu sein. Wie entwickeln sich die Wettbewerbsprodukte? Wie gesagt, das solltest du mindestens einmal im Quartal machen, um da auf der Höhe zu bleiben und das einfach als eine von 20, 30 Inputquellen zur Verfügung stellen für Produktentscheidungen. Also wenn du zum Beispiel siehst, dass bei dir intern irgendwie fünf Zyklen und UX-Research-Projekte und noch und nöcher gemacht werden und du hast aber zwei Wettbewerber, die einfach ein Problem super toll gelöst haben, dann sagst du denen, hier, hört zu, guckt euch das auch mal an. Da muss es einen Grund dafür geben, dass die das auf eine gewisse Art und Weise gemacht haben. Können wir davon nicht auch was lernen und unsere kreative Energie vielleicht auf andere Dinge setzen, die unterrepräsentiert sind bei Wettbewerben? So und dann gibt es den ganzen Bereich Sales. Es gibt solche Seller, die wollen wirklich bis ins kleinste Detail irgendwelche Feature Comparison Listen haben und so weiter und so fort. Da sage ich, selbst wenn du die hast, gib es bitte den Vertrieblern nicht, weil es die komplett in die falsche Richtung lenkt. Den Informationsgrad, den du brauchst, ist eine Battle Card. Das ist typischerweise ein Einseiter, nicht mehr. Da steht, what they say. Also verstehen, womit geht der Wettbewerber eigentlich in den Markt? What we say, wie ist eigentlich unsere Reaktion darauf? Also zum Beispiel, wenn der Kunde sagt, wir sind die Besten darin, Datenmengen in kürzester Zeit analysieren zu können. Then what we say is, yeah, that's nice, but it's so much more important to bring the three most important people together to drive the right decisions. Auch dieses sozusagen, wie lenke ich den Fokus des Kunden auf die richtigen und wichtigen Dinge, wo wir dann auch wiederum gut sind? Diese Argumentation musst du haben. Solche Informationen sind wichtig, um halt auf die typischen Dinge reagieren zu können, die Wettbewerber in den Markt gibt. Oder wo der Wettbewerber manchmal komische Dinge über dich erzählt, dass du darauf kontern kannst. So und dann der dritte Punkt, what to focus on. Der Vertriebler sollte in der Lage sein, wenn der Kunde sagt, ja, aber beim Wettbewerb XYZ, dass der darauf eine gute Antwort hat. Hier sind die drei bis fünf Dinge, auf die du dich konzentrieren solltest als Vertriebler, wenn du weißt, dass der Kunde dich mit folgendem Wettbewerber vergleicht. Und je nachdem, mit was er dich vergleicht, sind das ganz andere Dinge. Also wenn du Slack verkaufen willst und der Kunde benutzt bisher nur E-Mail und willst ihn davon wegkriegen, dann ist das eine ganz andere Competitive Situation, als der Kunde ist ein Microsoft-Shop und denkt gerade darüber nach, Teams im großen Stil auszurollen versus Slack, was dann sozusagen the points to focus on sind. Dann würde ich, keine Ahnung, bei Slack würde ich dann drauf gehen, guck mal hier, das ist aber super toll integriert mit allen möglichen anderen Themen und Slack ist Collaboration on top of einem großen Ecosystem. Ja, das ist ein ganz, ganz anderes Thema, auf was ich fokussiere, als wenn der Kunde sich anguckt, ja, will ich nicht doch alles mit E-Mails machen. Viel mehr brauche ich als Vertriebler typischerweise nicht.

Joel Kaczmarek: Wenn das jetzt mal alles Revue passieren lasse, wir haben uns überlegt, was will ich wissen über meinen Wettbewerb, wie finde ich es raus, was macht das mit mir und wie kaskadiere ich das in mein Team? Was glaubst du, wie viel Impact hat eigentlich Wettbewerbsanalyse auf dein Geschäft? Kann man das irgendwie in Prozent, in Umsatz, in irgendwas ausdrücken, damit man nochmal ein Gefühl kriegt, wie wichtig ist das oder vielleicht auch wie unwichtig? Weil am Ende des Tages, genau wie du sagst, man schläft schlecht, manchmal ist es auch irgendwie kontraproduktiv, darum mal beziffern.

Gero Decker: Also ich sage mal so, die schlechtesten Firmen machen entweder keine Wettbewerbsanalyse oder lassen sich von ihrer Wettbewerbsanalyse zu viel beeinflussen. Es ist nicht so, je mehr Wettbewerbsanalyse ich mache, desto besser. Es ist eine sehr, sehr wertvolle Informationsquelle, keine Frage. Und dann muss ich schlau sein, damit das Richtige in meinem Unternehmen auch zu machen. Das als eine von 20 Inputs zu bewerten, aber nicht als das Hauptding. Weil sonst werde ich im Leben einfach nicht glücklich und ich werde immer nur die schlechtere Kopie sein meines Wettbewerbs.

Joel Kaczmarek: Es ist also kein Fall von viel hilft viel, sondern es ist eher mehr so ein bisschen. die Dosis macht das Gift. Also zu einer gewissen Dosierung bringt es dich weiter und du kriegst so einen Competitive Edge rein, beziehungsweise du weißt, wie du verkaufst und wie du lenkst. Wenn du dann sozusagen zu viel Salz in deiner Suppe tust, schmeckt es immer noch nicht mehr.

Gero Decker: Und du kannst es auch messen, ob du dich zu sehr mit dem Wettbewerbsthema beschäftigst. Wenn du in jedem Meeting, in dem du drin bist, den Namen eines oder mehreren deiner Wettbewerber hörst, dann weißt du, du machst was falsch. Weil dann fokussierst du dich zu sehr darauf, was andere Leute machen. Wenn das in jedem fünften bis zehnten Gespräch, in dem du drin bist, passiert, dann hast du wahrscheinlich eine richtige Dosis.

Joel Kaczmarek: Haben doch alle Leute jetzt eine schöne Anleitung. Lieber Gero, danke dir ganz herzlich.

Gero Decker: Hat wieder Spaß gemacht.

**Outro: **Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.