Upselling und Cross-Selling verständlich erklärt

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und wie immer aus den heiligen Hallen vom schönen Signavio. Guten Morgen, Gero.

Gero Decker: Hallo, Joel.

Joel Kaczmarek: Schön, dass wir hier sein dürfen. Was gibt es bei dir Neues? Wir haben ja schon ein bisschen länger nicht gesprochen.

Gero Decker: Ach, neues Jahr, neues Glück. Q4-Madness liegt hinter uns. Erstaunlicherweise wird der Vertrieb immer in Quartalen organisiert. Eines Tages werde ich verstehen, warum. Aber so im Januar, wir sind jetzt noch im Januar, ist es immer ganz schön, weil man so das neue Jahr quasi plant und alles in die Wege leitet und Initiativen aufsetzt, um dann hoffentlich ein noch viel grandioseres Jahr zu haben als das Jahr davor.

Joel Kaczmarek: Sehr gut, dann drücken wir dafür die Daumen und noch grandioser werden ist ja auch ein Stück weit unser Thema heute. Und zwar, wir wollen darüber sprechen, wie man Cross- und wie man Upselling machen kann. Also wie kann ich aus meinen bestehenden Accounts noch mehr Geld rausholen, wie kann ich den noch mehr verkaufen. Vielleicht fangen wir mal ganz basic an. Leute, die das zum ersten Mal hören, wie würdest du denen jetzt irgendwie Cross- und Upselling erklären? Das klingt ja beides auch erstmal irgendwie ähnlich.

Gero Decker: Ja, also in beiden Fällen habe ich eine existierende Kundenbeziehung. Also der Kunde benutzt meine Produkte, meine Services, bezahlt mir dafür fleißig Geld. Upsell heißt, einfach mehr vom Gleichen zu machen. Ich habe jetzt nicht einen 20 Gigabyte Dropbox Account, sondern einen 40 Gigabyte Dropbox Account und dann einen 60 Gigabyte Dropbox Account und bezahle dafür mehr. Das wäre so klassisches Upsell, also entsprechend sozusagen gleiches Produkt, aber entlang irgendeiner Metrik. halt einfach mehr. Cross-Sell heißt, dass ich typischerweise ein zusätzliches Produkt, etwas, was der Kunde bisher so in der Form noch nicht nutzt, ihm dazugebe. Sei es etwas, was sich an die gleiche Zielgruppe richtet oder sei es, was auch dann neue Zielgruppen innerhalb des Unternehmens beim Kunden adressiert.

Joel Kaczmarek: Okay, also Upselling wäre Dropbox Beispiel von 20 auf 40 auf 60 Gigabyte und Cross-Sale wäre zum Beispiel, wenn du noch eine Service-Komponente kriegst oder irgendwie eine Software-Layer.

Gero Decker: Genau, ich kriege jetzt noch einen Virenscanner, der alle meine Dokumente innerhalb der Dropbox durchleuchtet.

Joel Kaczmarek: Sehr schön. Ich habe kürzlich gerade in einem Sales-Podcast, ich glaube, das war von Dirk Kreuter, die Vertriebsoffensive gehört, dass es ja angeblich siebenmal einfacher sein soll, einen bestehenden Kunden abzusellen. Ich glaube, Zurückgewinnung war da das Thema. Also, dass Zurückgewinnung teilweise viel, viel einfacher Umsatz bringt als Neugewinnung. Und Reaktivierung von Kunden, die man hatte, die aber gerade nichts gemacht haben, sei dreimal einfacher. Also eigentlich sind Neukundengewinnungen das Unattraktivste, war da der Gedanke. Wie ist das bei Cross- und Upselling? Ist das da auch so, dass es wesentlich, wesentlich einfacher ist, bestehende Kunden zu Cross- und Upsellen? Hast du da irgendwie so eine Fingerregel?

Gero Decker: Also es ist vom Aufwand her natürlich wesentlich geringer, Cross- und Upsell zu machen. Aber man muss natürlich immer gucken, ob das Potenzial auch überhaupt da ist. Manchmal hat der Kunde einfach schon alles gekauft, was er von dir jemals kaufen könnte. Es muss natürlich auch in die Timelines des Kunden reinpassen. Kann er das eigentlich schnell genug absorbieren? Oder würdest du da nicht in den Overselling reinlaufen? Also insofern ist es vom Aufwand her auf der Seite des Unternehmens einfacher. Auf der anderen Seite musst du natürlich auch immer sehen, das, was du heute an Neukundenakquise machst, ist halt dein Upsell, Crosssell-Potenzial von morgen. Das heißt, wenn du eine Firma bist, die schnell wächst und auch den Anspruch hat, in der Zukunft schnell zu wachsen, zielt man eigentlich immer einen gesunden Mix aus Neukundengeschäft und Upsell-Cross-Sell. Weil, wie gesagt, du auf der einen Seite deine Kundenbasis erhöhst und auf der anderen Seite halt relativ effizient mehr Umsatz generieren kannst.

Joel Kaczmarek: Hast du eine Faustregel, wie viel Prozent deines Sales, Umsatz, Wachstums du aus Cross- und Upsell ziehst und wie viel aus Neukunden? Hast du da irgendwie so eine Quote, die du für dich mal festlegst?

Gero Decker: Es gibt so Benchmarks für Upsell, Cross-Sell von Firmen. Nennt sich dann Net Retention Rate. Also in einem Subscription-Business, wo du ein Abonnementgeschäft hast, nennt sich das Net Retention Rate. wo du quasi mit existierender Kundenbasis, die du aus dem letzten Jahr mitbringst, wie viel Umsatz machst du in diesem Jahr. Du verlierst ja Kunden durch Churn und Downsell, also Kunden, die dir komplett wegbrechen und auch manche, die einfach die Subscription reduzieren. Das musst du überhaupt erstmal kompensieren plus dann halt mehr verkaufen. Und dort sagt man typischerweise, wenn ich eine Net Retention Rate von 110% habe, ist okay, 115% ist besser, 120% ist schon super, 125% ist super duper und 130% ist unheard of und alles darüber hinaus. Also wenn du in solches Territorium vordringst mit deiner Net Retention Rate, dann bist du super. Weil du sehr wahrscheinlich 5, 10, manchmal 15% oder sogar noch mehr an Churn verlierst, was du überhaupt erstmal kompensieren musst. um auf über die 100% zu kommen. Das setzt die Frage natürlich, wie schnell wächst dein Unternehmen. Also wenn dein Unternehmen um 30% jedes Jahr wächst, kann es sein, dass das Wachstum komplett aus dem Bestandskundengeschäft gestemmt werden kann, weil du einfach super duper Upseller und Crossseller bist. Und du brauchst gar keine Neukunden. Wenn du, ich sag mal, 70%, 100% oder sogar 200% wachsen willst als Unternehmen, dann kannst du das nur zu einem kleineren Teil aus Upsell-Cross-Sales darstellen und musst halt ein massives Neukundengeschäft aufbauen. Das heißt, deswegen sieht man auch die Firmen, die, sag ich mal so, auf 100% Umsatzwachstum aufgestellt sind, dort siehst du dann auch diese massiven Sales Forces. Weil du, wie gesagt, der Aufwand ist einfach höher für Neukundengeschäft. Und du musst halt da massiv Kapazität reinstecken, um sowas dann darstellen zu können.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir ja schon eine Besonderheit gemerkt aus deinen Erzählungen gerade. Du bist jetzt natürlich jemand, der in einem fortlaufenden Geschäft ist oder eine fortlaufende Kundenbeziehung hat, dadurch, dass die Leute bei dir Abos kassieren. Also Abo ist vielleicht das falsche Wort dafür, aber als SaaS-Business machst du eigentlich Annual-Verträge, die sich eigentlich idealerweise immer lange ziehen. Wie unterscheidet sich denn Cross- und Upselling, wenn ich zum Beispiel ein transaktionales Geschäft dem gegenüber habe? Also ich würde jetzt von dir nicht erwarten, dass du da tiefes Wissen hast, darf man glaube ich nicht. So viel Fronterfahrung hast du jetzt eher im fortlaufenden Geschäft, aber vielleicht kannst du trotzdem mal ein oder zwei Sätze sagen, was transaktional versus fortlaufend quasi unterscheidet.

Gero Decker: Genau, bei Transaktional, da habe ich einfach immer dedizierte Kaufzeitpunkte, also Beispiel, ich kaufe mir eine Box bei Outfittery. Da habe ich kein Abonnement, das ist nicht so, dass ich da jeden Monat eine Box bekomme, zumindest, vielleicht haben sie es umgestellt jetzt, aber ich glaube

Joel Kaczmarek: Soft-Abo haben die, glaube ich, ne?

Gero Decker: Ja, okay, gut. Aber ich sage mal, wie die traditionell gestartet sind, du musst aktiv so eine Box bestellen. Und dann ist natürlich die spannende Frage, wie häufig machst du das als Kunde? Wie hoch ist sozusagen die Rate an Repeat-Purchase? Wann bestellst du eine zweite Box, wann bestellst du eine dritte Box, wann bestellst du deine vierte Box? Da ist der Augenmerk ganz klar darauf, überhaupt erstmal diesen Repeat-Purchase hinzukriegen und dann idealerweise sozusagen die Basket-Size oder die Transaction-Size sozusagen hochzuziehen. Mit dem Geschäft kenne ich mich überhaupt gar nicht aus, insofern kann ich auch keinen Beitrag leisten. Ich kenne nur das Abonnement-Geschäft, wo du halt eine bestehende Beziehung hast und du kannst, wenn es schlecht läuft, verlierst du den Kunden oder er macht einen Downsell und wenn es gut läuft, dann expandest du.

Joel Kaczmarek: Ihr denkt ja dann in Accounts, würde ich mal vermuten. Also ein Account ist bei euch wahrscheinlich ein Kunde. Genau. Also ich weiß nicht, ob ihr auch Branchen unterscheidet, aber tendenziell ist er eher ein Kunde. Vermutlich habt ihr sozusagen Ansätze, wie ihr so ein Account über die Zeit entwickelt. Also es wird wahrscheinlich nicht spontan wachsen, wäre so meine Vermutung, oder?

Gero Decker: Genau. Da kommt das Stichwort Account Development natürlich ganz stark rein. Also wenn ich eher transaktional geprägter Verkäufer bin, im Sinne von ich gucke mir immer nur genau einen Deal an und dann hoppele ich sozusagen zum nächsten. Das funktioniert gut, wenn ich mit entweder kleinen Kunden zu tun habe, wo ich dann für x-tausend Euro und einen Vertrag abschließe und dann gehe ich sofort zum nächsten. Oder wo ich innerhalb von großen Firmen eine Menge von Nadelstiche sozusagen setze, mit immer mal wieder, hier sind nochmal fünf Leute, die das Produkt brauchen oder nochmal 20 Leute und so weiter und so fort. Es ist erstaunlich, was für ein hohes Volumen man auch erreichen kann, wenn ich in diesem transaktionalen Vertriebsmodus, sage ich mal, also Subscription Business, aber transaktionale Vertriebsdenkweise drin bin. Da kann ich es in Extremfällen schaffen, jeden zweiten, dritten Tag womöglich einen Vertriebsabschluss zu machen oder mindestens einmal pro Woche. Aber dann halt in kleinen Häppchen. Account Development ist der Gegenentwurf dazu. Gerade wenn ich so ein Unternehmen habe wie Adidas oder irgendein größeres Unternehmen mit zehntausenden von Mitarbeitern. Dann muss man sich ja immer klarmachen, wenn man dort jetzt gerade Software oder Technologie dort reinverkauft, für so ein Unternehmen ist das ja immer noch ein relativ kleiner Deal, wenn die eine Million für ein Produkt bezahlen jedes Jahr. In manchen Fällen ist es sogar wenig, wenn die zehn Millionen pro Jahr bezahlen. Das machen die mit einem Fingerschnipsen. JP Morgan, habe ich gerade gelesen, 31 Milliarden Gewinn letzten Jahres. Selbst wenn du für 100 Millionen Technologie reinverkaufst pro Jahr, ist das für die Tropfen im Ozean. Das spüren die gar nicht so richtig. Das muss man sich immer klar machen, über was für Dimensionen man dort dann auch redet. Aber wenn ich auf so eine Deal-Size von einer Million oder zehn Millionen kommen will, da komme ich niemals hin, wenn ich diese transaktionale Vertriebsdenkweise habe, sozusagen ich hangle mich von einem kleinen Purchase-Order zum nächsten, sondern dort muss ich ein Stück weit strategischer rangehen und mich fragen, Wie funktioniert dieses Unternehmen eigentlich? Welche Gruppen gibt es dort? Welche Themen gibt es dort? Welche Personen sind für mich relevant? Und dann auch einen Plan machen, an welchen ein oder zwei oder drei Stellen komme ich sozusagen initial rein, kann eine schöne Success Story kreieren, kann etwas umsetzen, was Appetit macht auf mehr. Wo gehe ich danach hin? Was ist das Thema? Was ist das Problem, das ich sozusagen im zweiten Schritt lösen will? Das heißt, gute Vertriebler gehen dann in solchen Unternehmen so rein, dass sie, wenn sie die erste Bestellung einsammeln, sind sie schon quasi voll dabei, die zweite und die dritte Ausbaustufe schon maximal vorzubereiten. Die machen sogar Pläne mit ihren Kunden und sagen, guck mal, ich will in den nächsten drei Monaten mit dir das und das erreichen, in den nächsten sechs Monaten das und in dem Quartal danach machen wir das zusammen und in dem Quartal so und so und bis 2021 wollen wir ausgebaut haben bis dort. Und dann kannst du häppchenweise sozusagen einen Weg aufzeigen bis zu ein Millionen, zwei Millionen, drei Millionen Euro, die sie dir dann tatsächlich auch geben. Kann sein, dass der Kunde sich sofort darauf committet, dass er sagt, okay, das unterschreibe ich gleich alles. Und es wird dann einfach sozusagen schrittweise ausgerollt und er muss dann schrittweise mehr bezahlen. Was aber üblicher ist, ist, dass man eher so ein Optionenpaket mit den Leuten, so einen Fahrplan macht und sagt, wenn wir das und das erreichen, du intern, wir mit dir, Wenn wir das und das bewiesen haben, dann gehen wir zusammen den Schritt zwei. Und die Option liegt schon auf dem Tisch. Wir haben schon den Preis verhandelt. Wir haben schon die Verträge da. Wir sind durch alle Technology Risk Assessments durchgelaufen, um den Schritt zu machen. Wir haben die Leute instruiert, Kapazität dafür bereitgestellt und so weiter und so fort. Dass man an diesem Weg genau gehen kann. Weil wenn ich das nicht mache Dann klammere ich mich immer nur an das, was gerade sozusagen im nächsten Schritt möglich ist. Und dann fange ich irgendwie wieder bei Null an, wenn es um den nächsten Schritt geht. Oder dann gucke ich erstmal, wie sich das alles so entfaltet und setze mich dann da sechs Monate oder zwölf Monate oder manchmal auch zwei oder drei Jahre hin und muss warten, bis es irgendwie wieder einen Anhaltspunkt gibt, wie es weitergehen könnte. Deswegen muss man bei so großen Accounts, wenn man das erreichen möchte, dort auch signifikant präsent zu sein, muss man von Tag 1 quasi so einen Plan aufmalen. Also ich fange ja an mit dem Herrn Müller. Und mit ihm und seiner Abteilung oder mit seiner Initiative setzen wir bis dahin das und das und das um, sodass wir das intern präsentieren können. Danach gehen wir eine Ebene höher, weil es gibt irgendwie eine größere Initiative innerhalb des Unternehmens, wo die uns auch gut brauchen können. Und wir haben ja dann schon den Proofpoint quasi im Kleinen, haben schon mal die Budgets eingestellt, haben schon mal Appetit gemacht, können die Leute schon mal regelmäßig abholen, die dann quasi das Geld freigeben müssen, sodass man sich dann gemeinsam mit dem Kunden quasi hocharbeitet zu einem am Ende des Tages Full Rollout bei dem Kunden. Und für jede Software, die einen signifikanten Beitrag leistet in dem Unternehmen, bei großen Unternehmen am Ende des Tages sollte das eigentlich irgendwann im Millionenbereich landen. Weil sonst würde es ja bedeuten, dass die Software entweder ganz komisch bepreist ist oder einfach auch gar keinen Mehrwert bietet.

Joel Kaczmarek: Ist das ein bisschen vergleichbar zu dem, was man in den frühen Verkaufsphasen mit dem Thema Lead Nurturing eigentlich tut? Dass man die Leute erst so ein bisschen geistig auf so ein Level bringen muss, dass die auch mehr wollen? Oder ist das einfach KPI-driven? Also was sind da sozusagen die Momente, die eigentlich Zusatzkäufe triggern?

Gero Decker: Die Leute müssen Erfolg haben mit dem, was du ihnen dort lieferst. Und sie müssen die Ergebnisse liefern, die sich alle Seiten dort wünschen. Deswegen ist das hochgradig individuell für jeden einzelnen Kunden. Account Development, da kann ich nicht sozusagen Schema F anlegen und sagen, aha, hier ist mal wieder ein Chemieunternehmen, also machen wir Schritt 1 so und dann Schritt 2 so und dann Schritt 3 so, weil das bei allen Chemieunternehmen so ist. Das ist bei gutem Account-Development typischerweise kein Account wie der andere. Weil die anders strukturiert sind, weil die andere Probleme haben, weil da andere Charaktere sitzen, weil die ein anderes Verhalten zeigen an manchen Stellen. Deswegen dort, also wenn ich wirklich Account-Development machen will, da komme ich mit dem Staubsauger-Vertreter nicht weit. Sondern dort muss einfach eine sehr, sehr schlaue Person sein, die sich voll eindenken kann. in die Probleme und die Herausforderungen, die der Kunde hat. Die muss ein Gesprächspartner auf Augenhöhe sein, auf verschiedenen Ebenen spielen können. Und gerade wenn ich so ein Unternehmen stärker durchdringen will, dann muss ich auch, wenn ich dort mit einem Vorstand sitze, mich nicht total blamieren, sondern dort in ansprechender Art und Weise über seine Herausforderungen und seine Probleme unterhalten können.

Joel Kaczmarek: Hast du so Techniken und Tools, die man einsetzen kann, um Accounts zu entwickeln? Also habt ihr für euch so eine Art Framework gebaut?

Gero Decker: Das Wichtigste ist, überhaupt erstmal so eine Art Landkarte zu entwickeln. Das kann manchmal einfach heißen, dass ich mir das Org-Chart vornehme. Kann sein, dass ich mir angucke, wie so eine Art Strategy-Map, was sind die Dinge, die das Unternehmen eigentlich umtreibt oder Initiativen, die dort laufen. dass ich quasi eine Landkarte habe, wo ich Stück für Stück mich vorhangeln kann und sagen kann, rot, gelb, grün, also wo sind wir schon dran, was haben wir verstanden, wo sind wir schon gesetzt, wo sind wir schon produktiv, wo haben wir schon Ergebnisse geliefert, um sich dann wie der General auf dem Schlachtfeld vorzubewegen und zu sagen, ich will erstmal diesen Hügel erobern, damit ich dann über die Wolke marschieren kann und dann dort in dem Ort sozusagen mich festsetzen kann, um von dort aus dann weiterzugehen, über den Berg zu marschieren. So eine Account-Map mit den Strukturen und den Themen und den Bereichen, wo ich einen Beitrag leisten kann, ist dort ganz wichtig. Und dann jeweils natürlich für jedes einzelne Land auf dieser Landkarte, für jede einzelne Stadt muss ich dann verstehen, was sind die Erfolgsfaktoren, wer sind die Leute, was sind dort die Hebel, mit denen ich dort weitergehen kann.

Joel Kaczmarek: Jetzt ist es ja so, wenn du so einen Account entwickeln willst, weißt du ja schon, du willst ihn ja reinverkaufen. Dann würde ich ja mal annehmen, dass du dein Produkt auch schon entsprechend bauen musst, um sowas überhaupt vorsehen zu können. Also du kannst ja nicht hingehen und kannst sagen, ich habe jetzt Produkt X und will den mal irgendwann Y reinverkaufen, wenn das noch gar nicht angelegt ist. Was gilt es zu beachten, wenn ich mein Produkt quasi schon ausrichte auf Up- und Cross-Selling?

Gero Decker: Für Upsell ist natürlich die Frage, welche Metrik benutze ich in meinem Produkt, um Preis zu bestimmen. Eine typische Metrik im Software-as-a-Service-Umfeld ist einfach Number of Seats. Das ist sehr einfach zu tracken, ist sehr einfach zu verstehen durch den Kunden. Je mehr Leute das benutzen, desto mehr muss ich bezahlen. Das ist schön für einen Upsell, weil dann kann ich sagen, okay, wir fangen jetzt mit einem kleinen Team von 20, 30 Leuten an. Dann rollen wir das auf die ganze Abteilung aus oder den ganzen Bereich mit 300, 500 Leuten und dann rollen wir es auf die ganze Company aus und dann sind es 10.000. Und dann habe ich sozusagen so einen klaren Pfad, den alle verstehen und eine klare Metrik, die ich dann anlegen kann. Und dann kann man dann genau bepreisen, was bringt es denn hier für einen zusätzlichen Wert, wenn jetzt von den 500 Usern ich auf 10.000 hochgehe. Sehr wahrscheinlich werden die pro Person ein bisschen weniger Wert rausbekommen oder vielleicht auch nicht oder genauso viel. dass ich das dann entsprechend einbauen kann in meine Metrik. Also das ist für Upsell wichtig, dass ich eine klar verständliche Metrik habe, die wiederum mit dem Wert beim Kunden skaliert. Manchmal ist es so, dass es Anzahl User sind, manchmal ist es ganz anderes, dass es mehr Aktivität ist. Je mehr ich das benutze oder je mehr Vorgänge durch dieses System durchlaufen, desto teurer wird es, weil es halt auch mehr Wert sozusagen stiftet. Für Cross-Sale ist das eine leicht andere Fragestellung, weil dort schneide ich Produkte ja meistens ein Stück weit inhaltlich, also dass ich etwas anders machen kann als vorher. Und dann ist die Frage, ist es aligned mit den Themen, die ich bei dem Kunden auch tatsächlich vorfinde. Also zum Beispiel jetzt bei Signavi wäre so ein Beispiel die Großbanken, wir haben viele Großbanken als Kunden, dann ist immer die Frage, was ist sozusagen die Burning-Plattform, was ist so das erste Problem, was die Leute gelöst haben wollen. In den allermeisten Fällen ist das bei Banken gerade irgendein regulatorisches Problem oder irgendein Compliance-Problem, was sie gerade heute umtreibt und die müssen bis Ende des Monats dann maximale Fortschritte gezeigt haben, sonst geht es denen ganz schlecht. So, und dann kannst du sagen, okay, als allererstes lösen wir dieses Compliance-Problem und du bezahlst mir dafür, keine Ahnung, 100.000, 150.000 Euro im Jahr, um mein Produkt für diesen Bereich einzusetzen. So, danach wollen wir das aber als grundsätzliche operative Plattform bei uns weit über diesen regulatorischen Use Case hinaus ausrollen. Da muss man sich halt überlegen, was heißt das Funktional, was heißt das, was das Produkt leisten können muss, um darüber hinaus zu gehen. Brauche ich zum Beispiel eine Planungskomponente oder brauche ich irgendwas, was mir bei der Automatisierung im Unternehmen hilft oder was auch immer es ist. Dinge, die ich vorher nicht brauche für diesen limitierten Use Case, sondern erst dann später reinkommen. sodass ich am Anfang sagen kann, hey, ich verkaufe dir meine Software mit folgendem Scope für 200, 300 Nutzer. Und jetzt, wenn wir in den nächsten Schritt gehen, da rollen wir es auf 500 oder 1.000 oder 2.000 Nutzer aus. Plus, du kannst ja dann noch viel, viel mehr machen als jetzt nur das Vorherige. Und deswegen bezahlst du jetzt nicht nur 100 oder 150, sondern 350 oder 400. Deswegen muss ich das Produkt-Slicing oder Produkt-Bundling, Packaging, wie auch immer man das nennen will, muss ich dann natürlich auch anlehnen an das, was die Kunden an Problemen und Herausforderungen inhaltlich lösen wollen.

Joel Kaczmarek: Gut, also ich sage mal beim Thema Upselling ist es so ein Stück weit Korrelation. Das heißt, wenn ich mehr kaufe, muss ich auch analog Wachstum sehen bei meinen Umsätzen, bei meiner Effizienz, was immer irgendwie ich betrachte. Und beim Cross-Selling ist es sozusagen der Gedanke, was sind eigentlich die Entwicklungsstufen, die ich nehmen möchte. Das ist jetzt so die Offering-Seite. Wie ist das beim Pricing? Weil ganz viele hören jetzt vielleicht zu und fragen sich, wenn ich jetzt einen Bestandskunden was weiterverkaufe, muss ich dem dann vielleicht sogar bei den ganzen Cross- und Upselling-Geschichten ein bisschen entgegenkommen, weil wir schon eine Beziehung unterhalten, dass der sich sozusagen gewertschätzt fühlt. Ist so ein Pricing sozusagen anders? oder was muss ich beachten, wenn ich das im Bereich Cross- und Upsell sehe?

Gero Decker: Eine Lektion ist, wenn es jetzt um das Thema Discounting geht, also im B2B-Umfeld, habe ich meistens eine Preisliste und dann wende ich irgendeinen Discount darauf an. 10, 20 Prozent oder in manchen Fällen ist das sogar noch viel mehr. Wenn es um Upsell-Cross-Sell geht, dann wird der Kunde mich ganz komisch angucken, wenn ich auf einmal mit niedrigeren Discounts um die Ecke komme. Sondern er erwartet eigentlich, dass er mindestens den gleichen Discount bekommt wie schon vorher. Es sei denn, man hat es explizit vereinbart vorher zu sagen, hey, das ist jetzt ein Schnupperding und deswegen gebe ich dir jetzt einen irgendwie super radikalen Discount auf die erste Tranche. Aber wir wissen ja, dass wir eigentlich die zweite Tranche oder dritte Ausbaustufe gemeinsam gehen wollen. Und dann können wir das leider nicht mehr einhalten. Aber das musst du dann halt ganz am Anfang kommunizieren. Wenn du diese Ausbaustufe 2 und 3, die vorher quasi noch nicht mit eingebaut hast, dann musst du mindestens mal vom Discounting-Verhalten her mindestens das anbieten, was du auch vorher angeboten hast. Und dann geht es halt darum, wie baust du halt deine Preisliste, um diesen Upsell-Cross-Sell halt zu gewährleisten. Also es wäre jetzt schwierig zu verargumentieren, warum die ersten 20 Gigabyte billiger sein sollten als die zweiten 20 Gigabyte. Das erschließt sich keinem Menschen, sondern du erwartest, dass auf der Preisliste die zweiten 20 Gigabyte billiger sind. oder höchstens genauso viel kosten wie die ersten. Deswegen beim Upselling, je nachdem welche Metrik ich nehme, habe ich mich so ein Stück weit dran beschränkt, was ich dann hinterher auch verlangen kann. Wenn ich mir über meine Preise Gedanken mache, muss man das halt entsprechend mit beachten. Cross-Sale ist ganz anders, weil dort Selbst wenn ich 80% der Funktionalität in der ersten Ausbaustufe schon bekomme und nur 20% in der zweiten Ausbaustufe, kann es sein, dass diese 20% Funktionalität trotzdem zehnmal so viel kostet wie das erste Paket, weil es einfach dramatisch viel mehr Wert kreiert für den Kunden. Man muss sich einfach angucken, welches Ergebnis kann ich beim Kunden erzeugen und kann dann meine Preise entsprechend anpassen. Häufig macht man das dann auch so, dass man sagt, ich mache mit dem ersten Paket, mit dem ich reingehe, will ich unter einem bestimmten Threshold bleiben, um einfach den Einkauf zum Beispiel zu beschleunigen oder um den Vertriebszyklus ein Stück weit abzukürzen, mundgerecht zu portionieren und ich habe halt genügend Additional Value für die Stufe 2. wo ich dann mit einem höheren Betrag reingehen kann, weil dann bin ich ja schon gelistet, dann bin ich schon Preferred Supplier, dann habe ich schon eine Beziehung mit dem Kunden, dann ist es viel weniger Risiko für die, quasi in den Cross-Sale zu gehen und auch einen höheren Betrag dort auszulösen.

Joel Kaczmarek: Ein Begriff, den man im Gespräch mit dir immer wieder hört und was ja so gerade im SaaS-Bereich gerade ein relevantes Thema ist, ist das Thema Customer Success. Also klingt ja vom Namen her auch schon so, als wenn das genau auf solche Thematiken wie Cross- und Upselling angedacht ist oder dafür gemacht ist, beziehungsweise auch die Retention Rates, die wir auch schon angesprochen haben. Kannst du mal ausführen, was so eine Customer Success Abteilung genau tut und wie sie sich vielleicht von klassischem Sales eigentlich unterscheidet?

Gero Decker: Genau. Also Sales ist darauf konzentriert, zum einen ein Neugeschäft zu generieren, also neue Kunden an Bord zu bringen, in den meisten Fällen Upsells, Cross-Sells zu begleiten und mit den Kunden dort auch auszuhandeln, wie das kommerziell alles aussieht. Customer Success hat eine fortlaufende Beziehung mit dem Kunden, egal ob der Kunde Interesse hat, mehr zu machen oder ob er genau dort stehen bleiben will, wo er gerade steht. Customer Success ist eine proaktive Rolle, die aktiv regelmäßig mit dem Kunden arbeitet, quasi so dein fachlicher Ansprechpartner, wenn man so will, der sich ständig mit dir hinsetzt und dich fragt, was willst du erreichen, was brauchst du, um sozusagen glücklich und erfolgreich zu sein in den nächsten drei bis sechs Monaten. Um dann gemeinsam mit dir zu überlegen, was können wir tun? Können wir produktseitig dort was helfen? Können wir dich mit anderen Kunden in Beziehung bringen? Gibt es irgendwelche Best Practices? Können wir dir irgendwelche Schulungen, Webinare, was auch immer anbieten? Macht es Sinn für dich, vielleicht einen Consultant an Bord zu holen, um die nächste Stufe zu erreichen? Also der Customer Success Manager hält Händchen. Inhaltlich muss quasi so ein halber Consultant auch sein und sich ganz stark in das Szenario des Kunden eindenken, in seine Situation und immer auf der Höhe sein und immer verstehen, was treibt den Kunden gerade um und wo will er hin. Das lohnt sich natürlich nicht für einen Kunden, der vielleicht 1.000, 2.000, 3.000 Euro bei dir bezahlt, aber es lohnt sich typischerweise extrem stark, wenn der Kunde dir 50.000, 100.000 oder noch mehr Euro bei dir lässt. lohnt sich das für dich sehr, sehr stark, immer ganz nah dran zu sein, was den Kunden umtreibt. Damit du frühzeitig erkennen kannst, wenn der Kunde unglücklich ist, dass du Eskalationen vermeidest, frühzeitig mit ihm an Lösungen arbeitest, aber auch frühzeitig erkennst, wenn zusätzlicher Bedarf da ist, zum Beispiel ein Produkt noch weiter auszurollen. Weil dann kann er damit wieder an den Vertriebler zurückgehen, der kann sich dann wieder mit draufklinken, um dann möglichst schnell diesen weiteren Ausbau entsprechend zu begleiten. Vielleicht da ganz kurz eingehakt, ganz spannend. Letztens hat mich jemand gefragt, wir sind jetzt eine Company mit zehn Leuten, wir haben ein paar Entwickler und Vertrieb machen jetzt die zwei Gründer hauptsächlich. Wen soll ich denn als Nächsten einstellen? Was für eine Person soll ich denn einstellen, um meinen Markterfolg zu boosten? Der Person habe ich dann geraten, statt jetzt zuallererst einen Vertriebler einzustellen, stell dir einen Customer Success Manager ein. Einer, der sich wirklich dann mit den Kunden konsequent hinsetzt, sicherstellt, dass die Initialkunden, die du hast, dass die wirklich erfolgreich mit dir sind, sicherstellen, dass die zu Botschaftern von deinem Unternehmen werden, dass die die Message sozusagen raustragen und sicherstellst, dass du auch alle Upsell, Crosssell Signale sozusagen mitbekommst von diesem Kunden. Wenn du das verstanden hast, dann kannst du anfangen, Vertriebler einzustellen.

Joel Kaczmarek: Soweit ich weiß, ist Microsoft ja in solchen Prozessen Weltmeister. Also ich kriege das immer mit vom Bekannten auch, der mir halt sagt, die haben dann immer so ihre Berater, die quasi wie so externe Teammitglieder manchmal funktionieren für so ein Unternehmen. Dann kommen die an und sagen, komm, wir müssen mal einen Workshop machen und nochmal einen. Und in so einem Workshop verstehen die es auch ganz geschickt, dir teilweise so Zusatzleistungen immer schmackhaft zu machen. Muss ich mir Customer Success in der Weise vorstellen, dass das wie so ein bisschen externalisiertes Teammitglied von so einer Firma ist, der dann wirklich da aktiv hingeht und quasi berät, ein Consultant ist und auf dem Weg hereinverkauft? Charge ich die Firma sozusagen sogar für meinen Customer Success? Oder ist das mehr so eine Art langfristiger Sales Agent, der quasi die Kundenzufriedenheit im Blick hat und eher wirklich bei dir intern sitzt und Cross- und Upselling promoten soll?

Gero Decker: Wie viel Zeit er mit einem Kunden verbringen soll, das kommt ganz darauf an, wie viel du auch mit dem Kunden verdienst. Wenn der Kunde dir zwei Millionen Euro im Jahr bezahlt, dann ist das völlig legitim, dass diese Person nichts anderes macht, als erweitertes Teammitglied beim Kunden irgendwie mitzulaufen. Und dann chargst du, also für Customer Success Manager chargst du normalerweise nichts. Das ist die grundsätzliche Idee, dass der Kunde auch keine Scheu hat, diese Person anzurufen, einzubinden, zu nutzen. Was für einen Charakter brauchst du, weil du gerade das Stichwort Sales Agent benutzt hast? Vom Hintergrund würde ich sagen, brauchst du jemanden, der zu 60, 70 Prozent Consultant, naturell hat, also sich wirklich inhaltlich für Themen interessiert, sich tiefgehend in Dinge eindenken kann, fachlich sehr, sehr fit ist. Sales-Mentalität würde ich mal sagen zu so höchstens 10 bis 20 Prozent. Weil wenn du es auch zu offensichtlich und zu aggressiv machst und wenn du das auch als dein primäres Ziel ansetzt, dann strahlt das am Ende des Tages auch ein Stück weit auf den Kunden durch und der riecht den Braten. Da sitzt er nur da, um mir noch mehr zu verkaufen. Aber der Eindruck sollte auf jeden Fall viel eher sein, der sitzt dort, weil er mir helfen kann und weil es gut für uns beide ist, gemeinsam erfolgreich zu sein.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt hatten wir das Account-Development als groben Überbau, dass man sich schon überlegt, wie man einen Account entwickeln will, dass man als Institution diesen Customer-Success-Bereich hat mit Mitarbeitern, die quasi Consultant- und Sales-Elemente gemischt haben. Kannst du nochmal beschreiben, ich glaube, du nennst es Adoption-Journey, wie so eine Reise eigentlich aussieht, bei der ich mir sozusagen überlege, was ich wann erreichen will. Was sind vielleicht auch so Patterns, die ich messe, welche KPIs gucke ich mir an? Viel Anglizismen heute, aber ist, glaube ich, in dem Bereich mal üblich.

Gero Decker: Genau, also immer dann, wenn ich an einer langfristigen Kundenbeziehung interessiert bin, ist es super wichtig zu verstehen, was passiert eigentlich, nachdem der initiale Kauf oder der zweite Kauf stattgefunden hat und was sollte eigentlich idealerweise passieren. Wenn man so ein Unternehmen startet, ist jeder Kunde erstmal ein Abenteuer für sich und es wird so ein langsames Herantasten sein, wie funktioniert das eigentlich, was brauchen die Unternehmen und was erreichen die auch realistischerweise in welchem Zeitraum. Aber irgendwann will ich einfach ein klares Bild entwickeln, zu sagen, was will ich eigentlich in den ersten 30 Tagen erreicht haben, was in den ersten 60 Tagen, was in den ersten 90 Tagen, was kann ich realistischerweise in sechs Monaten, neun Monaten, zwölf Monaten. Oder was kann der Kunde realistischerweise, so umgefragt, was kann der Kunde realistischerweise in sechs Monaten, neun Monaten, zwölf Monaten erreichen? Und wie korreliert das dann wiederum mit einem Upsell, Crosssell, aber auch einer Retention-Betrachtung, dass ich den Kunden überhaupt behalte? Und viel zu wenige Unternehmen machen sich darüber strukturiert Gedanken. Umso wichtiger, bei jedem einzelnen Kunden eigentlich mitzuschreiben und mitzuzeichnen und sich zu merken, wie ist es dort eigentlich gelaufen. Typischerweise, also im Software-as-a-Service-Umfeld kommt man typischerweise darauf, dass die ersten 30 Tage super kritisch sind, super wichtig sind. Und wenn ich in den ersten 30 Tagen kein Mindestmaß an Benutzung meines Produktes verzeichnen kann, dann steht das Ganze unter einem ganz, ganz, ganz, ganz schlechten Stern. Also wenn jemand Software kauft und er benutzt die für die ersten drei oder sechs Monate nicht, Du hast zwar das Geld dann trotzdem im Kasten, aber es ist einfach sehr, sehr schlecht für dich, weil die Gefahr, dass der Kunde abspringt und niemals auf den Geschmack kommt, einfach extrem hoch ist. Deswegen sind die ersten 30 Tage sehr, sehr kritisch. Wichtig, dass man dann auch zur Seite steht mit Trainingsangeboten oder was auch immer notwendig ist, um halt diese Adoption zu treiben. Und typischerweise will man in den ersten drei Monaten irgendein messbares, inhaltliches Outcome auf Kundenseite erreicht haben. Damit die sehr frühzeitig sagen können, wir haben hier einen Erfolg verzeichnet. Wir können schon erste Erfolgsgeschichte erzählen. Weil wenn ich das nicht habe, dann kann ich es vergessen, in den ersten zwölf Monaten jemals dort in Upsell oder Cross-Sell zu landen. Weil ich habe ja nichts Messbares. Ich habe nichts, worauf ich mich verweisen kann. Und das will ich idealerweise innerhalb der ersten 90 Tage erreichen. Wenn man das schafft, Dann kreiert man typischerweise auch das Momentum, was man braucht, um halt mit dem Kunden dann noch weiterzugehen. Wenn ich das erst nach sechs oder neun oder zwölf Monaten schaffe, dann kann ich mich darauf einstellen, dass ich da nach fünf Jahren immer noch nicht viel weitergekommen bin.

Joel Kaczmarek: Was sind so die typischen KPIs, die du dir anguckst bei so einer Adoption Journey? Also du hast gesagt, Softwarenutzung, aber gibt es irgendwie noch weitere, wo du sagst, okay, das sind so Indikatoren, weil du auch gesagt hast, ein Customer Success soll Upselling-Interessen erkennen. Woran erkenne ich die? An welchen KPIs?

Gero Decker: Also das, was einfach zu tracken ist, ist alles, was im Produkt stattfindet. Gerade wenn Software as a Service ist, kannst du halt Messpunkte reinsetzen und dann einfach tracken. Wie viele User sind aktiv? Was machen die genau? Welche Funktionalität benutzen die? Bei uns jetzt im speziellen Fall von Signavio haben wir verschiedene Nutzungsgruppen innerhalb der Software. Du hast erstmal die Experten, die das Produkt nutzen. Und für uns ist der erste große Schritt, wenn der Kunde das zum ersten Mal breit ausrollt oder breit den Kollegen zur Verfügung stellt. Am Anfang hast du vielleicht 10, 20, 30 Nutzer auf dem System, die auch super aktiv sind und jeden Tag was tun. Aber wenn die dann ihren 1000 oder 2000 oder 5000 Kollegen das freischalten und denen Zugriff darauf geben. Die haben die Lizenzen womöglich von Anfang an, das tun zu können, aber sie müssen dort halt inhaltliche Vorarbeit leisten. Und dann ist es natürlich sehr spannend zu tracken oder zu verstehen, woran liegt das eigentlich? Müssen die einfach nur eine Arbeit tun, um zu diesem Stand zu kommen, um sozusagen confident enough zu sein? Diese Woche war ich beim Kunden, der hat mir erzählt, da gibt es halt innenpolitische Querelen. Da gibt es einen Kollegen, der ist in der Abteilung, die macht sowas ähnliches, aber doch was anderes. Der geht in zwei Jahren in Rente, der will gar nichts mehr ändern und der sperrt sich gegen alles. Und wenn wir das jetzt freigeben, dann machen wir ihn ja überflüssig und so weiter und so fort. Und die müssen erstmal so einen innenpolitischen Kampf kämpfen, um System Adoption dort hinzukriegen. Da fasse ich mich natürlich an den Kopf und sage, fachlich inhaltlich spricht da gar nichts dagegen, auch schon in zwei oder drei Monaten mit 10.000 Leuten dort live zu gehen. Und dann versuchst du in solchen Fällen, wenn du es weißt, da auch reinzugehen, auch zu vermitteln. Dann bietest du an, auch mit dem Kollegen dich hinzusetzen und dem mal Wege aufzuzeigen, was bedeutet das denn, wie haben das andere Unternehmen gemacht. Was heißt das denn für ihn? Ist das wirklich so schlecht oder bringt ihn das nicht eigentlich in eine viel bessere Position? Das heißt, häufig hat man es dort mit Themen zu tun, die mit dem Produkt an sich erstmal nichts zu tun haben. Und das ist genau die ganze Idee von Customer Success, solche Themen zu verstehen. Deswegen sind manche KPIs super allgemein und kann ich für jeden einzelnen Kunden anwenden, also zum Beispiel Usage-Statistiken in einem Produkt. Und andere Themen sind hochgradig individuell, dass jetzt zum Beispiel in diesem Fall ich zum Beispiel das Buying oder die Überzeugung von bestimmten Gruppen innerhalb des Unternehmens erreicht haben will.

Joel Kaczmarek: Gibt es so typische Negativsignale? Also wir hatten jetzt irgendwie politische Querelen und fehlende Adoption, also dass das Produkt nicht angenommen wird. Gibt es noch so andere Faktoren, wo du sagst, es ist ein Alarmsignal, wenn ich es auf Cross- und Upselling anlege, dann sollte ich handeln, wenn ich dies und das und jenes sehe?

Gero Decker: Also ein riesiger kritischer Punkt ist immer, wenn deine Fürsprecher das Unternehmen verlassen. Oder du mitbekommst, die erzählen dir auch, ja, ich bin gerade auf der Suche und ich halte es ja nicht mehr lange aus. So Zeugs erzählen die dir. Da müssen immer alle Alarmglocken angehen, gerade wenn du nur auf ein oder zwei oder drei Leute gewettet hast und die quasi der Grundpfeiler sind. Dann musst du dir natürlich frühzeitig überlegen, hat das Thema überhaupt eine Chance, wenn diese Personen das Unternehmen verlassen? Stehst du eigentlich auf verlorenen Posten? Oder wer wird das Thema übernehmen? Werden die Leute mit der gleichen Energie, mit der gleichen Begeisterung dafür voran marschieren? Wer wird das sein? Wer wird das Thema übernehmen? Oder kannst du dich irgendwie in benachbarten Bereichen schnell genug etablieren, um dann nicht zu riskieren, in dem Moment, wo die Person das Unternehmen verlässt, dass die Initiative oder die Nutzung oder das Thema einfach komplett stirbt? Also das wäre so das Number One Ding. Elternzeit. Die Leute verschwinden einfach für ein Jahr und ein Thema liegt brach. Kann sein, dass wenn die Person zurückkommt, ist das Thema tot und dein Produkt mit.

Joel Kaczmarek: Gibt es noch weitere Sachen? oder sind das so die wesentlichen?

Gero Decker: Also fehlende Usage und fehlende Abwanderung von Personen, das sind so die Haupt. Okay.

Joel Kaczmarek: Wie ist das? Kann man Cross- und Upselling eigentlich so nach so einem Self-Service-Modell bauen, deiner Erfahrung nach? Also funktioniert es gut, dass man dem Kunden selbst die Möglichkeit gibt, weil du ja auch gerade gesagt hast, manchmal fangen so mit 20, 30 Mitarbeitern an und dann rollst du auf die nächsten 100 oder 1000 aus. Ist es was, was in der Erfahrung gut funktioniert, dem Kunden selbst den Steuerknüppel für den Upsell in die Hand zu geben oder musst du da immer aktiv werden?

Gero Decker: Also die Frage ist sowieso, in welchem Preissegment du unterwegs bist. Ich glaube, wir haben ja auch in einer früheren Ausgabe mal von einem Podcast darüber geredet, was für ein Vertriebsmodell eignet sich eigentlich für welches Preissegment. Ich habe es noch nie gesehen, dass du die ersten Purchases mit hoher Vertriebsinvolvierung sozusagen machst und danach ist es nur noch das Durchswipen von einer Kreditkarte. Das habe ich bisher noch nie gesehen. Sondern wenn du vorne runter startest, dass es auch hinten runter begleitet ist durch Personen. Zum anderen ist es natürlich die Frage, willst du das überhaupt? Weil was passiert ist, dass du womöglich sehr, sehr kleinteilige Upsells generierst. Du kaufst nochmal eine Lizenz und nochmal eine Lizenz und nochmal eine Lizenz. Wenn du dort Vertriebspersonen involviert hast, kannst du halt sagen, hey, lass uns mal darüber reden, wo du in sechs Monaten rauskommen willst, idealerweise. Und dann können wir vielleicht gemeinsam mal einen Weg entwickeln. Und dann kaufen wir nicht eine Lizenz jetzt und eine Lizenz in zwei Wochen und eine Lizenz in vier Wochen, sondern wir kaufen jetzt irgendwie 30, weil dann kannst du auf einen Schlag das und das machen. Und dann kann ich dir einfach noch einen viel besseren Deal jetzt geben. Du weißt, du wirst das womöglich erst in zwölf Monaten sozusagen voll ausgenutzt haben. Aber wenn wir halt jetzt schon die 50 bei dir veranschlagen, dann bin ich dort einfach viel flexibler und es wird für dich im Endeffekt viel günstiger. Und es kann dann sein, dass das zu einer self-fulfilling prophecy wird, dass dann er sagt, oh ja, stimmt, vielleicht kann ich da ja schneller vorangehen und die nächste Abteilung schon nächste Woche mit draufziehen, weil die haben ja eigentlich gesagt, die wollen gerne und nicht erst, dass ich sechs Monate warte. Und du sagst, ja genau.

Joel Kaczmarek: Ist das das, was du in deinem Segment gerne auch mal so als so ein Ramp-Deal nennst, dass man sowas quasi schon anlegt, so ein Wachstum?

Gero Decker: Also Ramp-Deals passieren dann, wenn du quasi von vornherein Verträge, Deals so strukturierst, dass die halt in verschiedenen Tranchen, in verschiedenen Phasen kommen. Du sagst, wir wollen erstmal loslegen mit x Personen. Wir wissen, wir können es gar nicht schneller ausrollen. In sechs Monaten oder in zwölf Monaten, dann ziehen wir die anderen da drauf und dann nochmal zwölf Monate später das ganze Unternehmen. Und dann ist natürlich die spannende Frage, was für den Vertriebler besonders gut ist, ist, wenn du natürlich so stufenweisen Ausbau schon gleich vertraglich festschreiben kannst. Da muss keine Bestellung mehr passieren, um quasi Stufe 2 oder Stufe 3 auszulösen. Das ist natürlich ideal, weil du kommst dann auch gar nicht mehr raus, sondern du fokussierst dich dann alle gemeinsam darauf, dass du halt inhaltlich auch genau das erreichst, was du dort erreichen möchtest. Statt irgendwie den Deal nochmal aufzuschnüren und irgendwie nochmal nachzufahndeln und so weiter. Zur Provisionierung macht man das dann typischerweise auch so, dass der Vertriebler dann bei so einem stufenweisen Deal halt auch komplett auf die Endausbaustufe verprovisioniert wird.

Joel Kaczmarek: Sofort?

Gero Decker: Also kriegt er den Cash sofort? Ja, genau. Du hast das ja quasi sicher. Du hast dann, sagen wir mal, einen Drei-Jahres-Deal, also mindestens drei Jahre. Und du weißt, du hast dann eine gewisse Endausbaustufe nach drei Jahren. Dann kannst du dem von der Vertriebsprovisionierung her das auch ganz nach vorne ziehen.

Joel Kaczmarek: Muss ich da entsprechende Discounts eigentlich meinem Kunden geben, wenn ich ihm schon die Ausbaustufe mit reinverkaufe ganz am Anfang? Also ist das stärker diskontiert, als wenn ich das erst Stück für Stück mache?

Gero Decker: Ja und nein. Also in den meisten Fällen würde ich mal davon ausgehen, weil du das Problem ja häufig hast, dass du noch keinen Beweis für den Wert hast, den du geschaffen hast. Das ist einfacher, wenn du erstmal was im Einsatz hast und alle lieben es und alle finden es großartig und dann löst du die zweite Bestellung aus. Dann hast du dieses Risiko einfach nicht und du hast eine Garantie für einen bestimmten Wert, den du rauskriegst. Und das schlägt sich natürlich in einem Discount wieder, wenn du das gleich von Anfang an festschreibst. Auf der anderen Seite kannst du natürlich auch je nach Argumentation dem Kunden sagen, hey, unsere Preise werden sich nächstes Jahr ändern. Die Preisliste wird irgendwie 10, 20 Prozent teurer sein. Wenn wir jetzt schon so einen Deal machen, dann kann ich dir für die nächsten drei Jahre oder die nächsten fünf Jahre den Preis garantieren. Sonst kann es sein, dass du irgendwie die zweite Ausbaustufe zünden willst und auf einmal ist es 20 Prozent teurer. Und dann kannst du quasi den Discount, den du bekommst, ist den Preis von heute für den Ausbau von morgen zu bekommen. In so einem Fall müsstest du dann auch keinen zusätzlichen Discount an der Stelle gewähren.

Joel Kaczmarek: Wenn jetzt jemand da sitzt, hört dir zu und fragt sich, okay, offensichtlich so vorab eingebautes Cross- oder Upselling in so einem Ramp-Deal schafft mir Sicherheit und gerade auch Planungssicherheit auf Kosten vielleicht von irgendwie Umsatz, weil ich Discounts gebe und mich noch nicht bewiesen habe. Was würdest du denn sagen ist attraktiver? Also ist es das wert, dass man diese Discounts in Kauf nimmt und sagt Dafür habe ich mehr Planungssicherheit.

Gero Decker: Also die finanzielle Planungssicherheit ist das eine. Ich würde behaupten, das ist fast der untergeordnete Punkt. Der viel wichtigere Punkt ist das Thema Vertriebsaufmerksamkeit und Vertriebskapazität. Weil wenn du natürlich jetzt schon einen Deal machst, wo du quasi drei Deals in einem machst, Dann hast du jetzt den ganzen Aufwand schon und musst später nur noch Escalation Management machen, wenn irgendwas dramatisch schief geht. Aber im Normalfall musst du eigentlich nur sagen, ja, zündet. Aber du hast keinerlei Vertriebsarbeit an der Stelle mehr. Was natürlich anders ist, als wenn du das brav in Einzelteile schneidest, weil dann musst du nochmal vorsprechen, weil die Entscheidung muss ja überhaupt erst noch getroffen werden. Dann musst du da vielleicht nochmal durch einen Pilotzyklus durch oder was auch immer dann erforderlich ist, um die zweite Stufe zu zünden. Also da ist, glaube ich, der viel größere Hebel als jetzt die finanzielle Planbarkeit.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns abschließend nochmal ein Stück weit über Provisionierung reden. Also bei den Ramp Deals hast du es gerade schon gesagt, du wirfst sozusagen die volle Provisionierung am Anfang rein. Wie ist das denn generell bei Cross- und Upselling? Hat man da ähnliche Provisionierungsmaßnahmen wie bei kompletten Neukunden?

Gero Decker: Die Modelle unterscheiden sich da sehr stark von Unternehmen zu Unternehmen. Auch die Frage ist, wer macht eigentlich Upsell-Cross-Sell-Deals im Gegensatz zu New Logo oder Neugeschäft. Es gibt manche Firmen, die machen das so, die sagen, es gibt ein Team von Leuten, die machen Neugeschäft. Und die behalten einen Account nur für sechs Monate oder zwölf Monate nach Initialbestellung. Das heißt, das, was innerhalb der ersten sechs Monate noch reinkommt an Upsell, Crosssell, davon profitierst du. Danach geht es an ein anderes Team, die Bestandskundenvertrieb machen. Das führt natürlich zu ganz komischen Effekten, wenn ich sowas mache. Nämlich, also erstens für den Kunden doof, weil der Ansprechpartner sich ändert. Aber zum Zweiten auch doof, weil dann Vertriebler natürlich versuchen, den Initialdeal so groß wie möglich zu schneiden. Statt zu sagen, ich mache heute vielleicht einen kleineren Deal, um dann in sechs Monaten weiterzugehen, sagt sich der Vertriebler, ich verschenke dir das ganze Potenzial. Wir blasen den Deal sozusagen, den Initialdeal auf. Ich habe auch schon von Unternehmen gehört, die halt genau zu so ganz komischen Effekten dann gekommen sind. Dann die Frage, was ist sozusagen das Vertriebsziel und wie werde ich provisioniert? In den meisten Unternehmen, die ich so kenne, dort wird Upsell, Crosssell Umsatz genauso provisioniert wie Neukundenumsatz. Und es ist einfach eine Frage von Schneidung, welche Branche oder welche Geografie oder so gebe ich eigentlich einem Vertriebler. Ich baue höchstens nochmal einen Kicker ein und sage, du kriegst nochmal einen Sonderbonus, wenn du x neue Kunden akquirierst. Also Umsatz wird erstmal gleichbleibend über alle Lifecycle-Stages gleich behandelt. Aber wenn du, keine Ahnung, drei Kunden, drei neue Logos in einem Quartal signs, dann kriegst du nochmal x-tausend Euro extra.

Joel Kaczmarek: Aber obwohl Cross-Selling und Up-Selling tendenziell ein bisschen einfacher sind, wenn man eine Geschäftsbeziehung hat und mit höherer Klarheit arbeitet, kriegst du trotzdem die gleiche Provisionierung?

Gero Decker: Naja, wie gesagt, zurück zu meinem Punkt. Du musst halt auch immer betrachten, dass du hast ja nicht volle Kontrolle über die Up-Sell- und Cross-Sell-Geschwindigkeit beim Kunden. Manchmal ist der Bedarf gar nicht da. Manchmal braucht es einfach Zeit. Und du willst idealerweise immer einen gesunden Mix haben. Deswegen sehe ich es an den meisten Stellen so, dass auch bei den Vertrieblern du dann einen gesunden Mix machst zwischen, guck mal, hier hast du deine fünf bis zehn Bestandskunden und dann hast du hier deine 20, 30 Zielaccounts, wo es darum geht, dir als Neukunde zu gewinnen. Und du musst einfach dann deine Zeit verteilen, je nachdem, wo du deine Zeit besser investieren kannst.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Dann hoffe ich, dass jetzt ganz viele Hörer ihre Zeit gut investieren, indem sie mal loslatschen und ihre Kunden sozusagen weiter monetarisieren durch Cross- und Upselling. Dir danke ich wie immer ganz, ganz herzlich, dass du so viel Praxiswissen hast. Mal für den geneigten Zuschauer oder Zuhörer. Das ist ja auch immer relativ faszinierend. Dir wirft man manchmal ein Thema zu, das kriegen die Leute ja nicht mit. Also das, was ich dir gerade gesagt habe als Thema heute, ist wirklich eine Stunde alt. Also in 20 Minuten kriegst du sowas im Kopf immer durchdekliniert. Sehr beeindruckend, by the way. Dafür herzlichen Dank, dass du uns daran teilhaben lässt.

Gero Decker: Ich freue mich auf die nächste Session und hoffe, dass viele Leute viel gelernt haben heute.