Die 5 größten Fehler im B2B-Sales

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze wie immer zusammen mit dem großartigen Gero Decker. So, schon mal ein warmes Willkommen an dich und schön, dass du da bist. Und in der heutigen Folge geht es ganz reißerisch um die fünf größten Fehler im Sales. Du wirst also aus dieser Folge lernen, warum es nicht sinnvoll ist, nur einen Vertriebler einzustellen, warum viele Sales-Verantwortliche sich zu spät von Mitarbeitern trennen, warum es wichtig ist, Ziele vorzugeben, warum man mit dem falschen Pricetag niemals durch die Tür beim Kunden gehen sollteund warum es ein fataler Fehler ist,auf automatische Upsells beim Kunden zu hoffen. So, das sind so die fünf Fehler,die mir Gero im Vorfeld gesagt hat,die er für die größten und relevantesten hält. Hast du das sozusagen,also wie bist du dazu gekommen,zu diesen Einsichten? Ich meine, du hast ja viel Erfahrung in dem Bereich,aber wie baust du das auf,dass du gleich so eine Top Five deklinieren kannst?

Gero Decker: Ja, ist ja ganz spannend. Wir machen ja schon seit vielen Monaten jetzt den Podcast und da kommen auch Leute dann immer wieder auf mich zu und fragen, Gero, ich habe hier mal eine Frage, ich habe hier ein spannendes Unternehmen, was soll ich denn als nächstes machen? Also häufig Leute, die so den ersten Erfolg haben mit ihren Produkten im Markt und sich jetzt überlegen, die ersten Vertriebler einzustellen. oder sie haben vielleicht schon die ersten zwei, drei im Team und das Thema ein bisschen größer auszurollen. Und da ist natürlich auch ganz spannend zu sehen, wenn man dann dort schlaue Tipps gibt, was funktioniert eigentlich und was funktioniert auch nicht. Also insofern, klar, das, was wir am eigenen Leib hier erfahren haben bei Signavio, fließt ja hier in dem Podcast viel ein. Aber inzwischen auch viel, was draußen einfach ausprobiert wird und zu gucken, welche Tipps helfen und welche nicht. Und eine Sache, die ich gerne erzähle, ist, wenn Leute anfangen, also nehmen wir mal an, die Gründer haben ein tolles Produkt entwickelt mit ihrem Team und haben bisher sämtlichen Vertrieb selber gemacht. Typisches Pattern, Firma ist jetzt 15, 20 Mitarbeiter groß oder so. und jetzt ist die Frage, wie machen wir den Vertrieb skalierbar? Jetzt skalieren wir mal so richtig hoch. Wie mache ich das denn? Und wir haben hier so ein bisschen Geld beiseite gelegt und wollen jetzt den ersten Vertriebler einstellen. Dann sage ich immer, Standardantwort, stell lieber zwei ein und noch besser sind drei oder sogar vier. Warum? Das Problem, wenn du einen Vertriebler einstellst und es klappt nicht. Und es gibt ja eine große Wahrscheinlichkeit, dass es nicht klappt, dass er das Produkt nicht so gut am Markt platzieren kann, wie das die Gründer konnten. Stell dir vor, es klappt nicht. Dann hast du bei einem Vertriebler das große Problem, dass du nicht weißt, woran es liegt. Liegt es an deinem Produkt? Liegt es an dem Ansatz? Liegt es an dem Vertriebler selber? Was sind die Dinge, die ich eigentlich nachschärfen muss? Es ist sehr, sehr schwierig, das rauszufinden. Wenn ich zwei oder drei Kollegen habe, dann habe ich zum einen diesen Effekt, dass ich viel besser lernen kann, was sind die Dinge, die ich bezüglich Messaging, bezüglich Ansatz, bezüglich Lead-Basis, auf der ich arbeite, alles richtig machen muss. Weil ich habe immer den Vergleich, weil dort ja die verschiedenen Kollegen wahrscheinlich mit ähnlichen Ansätzen und mit ähnlicher Basis sozusagen rausgehen in den Markt. Und ich kann sehr gut vergleichen und kann viel besser lernen, was funktioniert. Und der zweite Effekt, der sich einstellt, ist, ich habe ganz automatisch einen gewissen Wettbewerb. Vertriebler sind typischerweise sehr, sehr kompetitiv, wollen gerne gewinnen, wollen gerne die Besten sein und dann schaukelt sich das gerne hoch. Mit dem Gründer zu konkurrieren bezüglich, wer macht mehr Abschlüsse, wer generiert mehr Umsatz, Das ist häufig ein unfairer Wettbewerb, weil der Gründer einfach aufgrund seines Hintergrundes, seiner Leidenschaft, seiner Position im Unternehmen häufig eine viel bessere, einfachere Ausgangslage hat als der Vertriebskollege. Das wissen ja die Vertriebskollegen. Das heißt, diesen Wettbewerb oder diese Konkurrenzsituation nehmen die gar nicht wahr oder wissen, dass die dort eigentlich gar keine Chance haben. Aber wenn ich zwei oder drei oder vier Vertriebler habe, dann kriege ich so eine ganz spannende Dynamik. Und ich habe den Vorteil, weil wie gesagt die Wahrscheinlichkeit, dass es mit einem Kollegen nicht klappt aus irgendwelchen unerfindlichen Gründen, dann starte ich zumindest nicht wieder bei null, sondern habe dann schon zwei oder drei andere, die hoffentlich dann vernünftig laufen.

Joel Kaczmarek: Und wenn du jetzt mehr als einen Vertriebler einstellst, lässt du dir dann alle gleichberechtigt laufen. oder hast du einen, der sozusagen Sales Manager, Sales Koordinator ist und die anderen eher wirklich in der Front?

Gero Decker: Es kommt darauf an, was für Personen du vor dir hast. Es ist immer eine ganz schlechte Idee zu sagen, nur weil jemand ein besonders guter Vertriebler ist, soll der dann auch Team Lead werden. Für ein Vertriebsteam, das funktioniert meistens nicht gut. Und man tut den Leuten häufig auch gar keinen Gefallen damit, sie in eine Teamlead-Position reinzubringen. Weil die Anforderungen an diese Personen natürlich dann ganz anders sind, wenn sie ein Team führen. Dort müssen sie Leute coachen, aufbauen, zur Seite stehen, müssen sich genug einbringen, aber auch genug sich rausnehmen aus Themen, damit ein skalierbares Team dort entsteht. Und es gibt Vertriebler, die unglaublich erfolgreich sind, unglaublich viel Geld verdienen, aber für die das Beste ist, ein Leben lang auch Vertriebler zu bleiben und nicht in eine Teamlead-Position. gehoben zu werden. Aber eine sehr gute Frage, wie gehe ich damit um? Ich muss mir vorher die Leute angucken und schaue, haben die vorherige Erfahrung, Teams auch anzuleiten oder nicht? Wenn sie es nicht haben, würde ich davon eher absehen, sowas auch in Aussicht zu stellen. Wenn jemand vorher schon Erfahrung hat, dann kann man sagen, hör zu, die nächsten sechs Monate, die nächsten neun Monate geht es hier erstmal darum, Umsatz zu generieren und das Produkt am Markt zu platzieren. Du weißt, es gibt so eine Position, wird es früher oder später geben und ich sehe dich dort als guten Kandidaten. Und wir können uns darüber unterhalten, unter welchen Umständen oder was muss passieren, damit wir dich in diese Position heben.

Joel Kaczmarek: Läuft man Gefahr, dass das Konflikte birgt, wenn ich mehr als eine Salesperson einstelle? Wenn du gesagt hast, die sind wettbewerbsorientiert und dann werden die Ellenbogen ausgefahren?

Gero Decker: Das habe ich in der Form noch nicht erlebt. Es ist natürlich auch eine Kulturfrage, wie das Unternehmen insgesamt gebaut ist. Ist das eher gewünscht oder ist das eher normal oder ist das eher nicht gewünscht? In den meisten Organisationen habe ich das in der Form nicht gesehen. Wichtig ist, dass ich Leads oder Accounts sauber zuordne zu verschiedenen Personen, dass dort kein Streit entsteht. Also es darf nicht deren Entscheidung sein, wer was bekommt, sondern es muss deine Entscheidung sein oder von einem Teamlead die Entscheidung sein, wer was bekommt. Und diese Entscheidung müssen sie dann akzeptieren und sie können dann mit dem arbeiten, was sie quasi an Material haben.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir haben gelernt, erster Fehler, nur einen Vertriebler einstellen, weil wenn es nicht funktioniert, kann man nicht hinterher sagen, ob es an der Firma, dem Briefing, der Person oder was auch immer gelegen hat. Und wenn es doch funktioniert, weiß man eigentlich auch nicht so richtig, hat es an der Sache gelegen oder an der Person. Zweiter Fehler ist ja eigentlich artverwandt oder knüpft ja quasi daran an, sich zu spät von Mitarbeitern trennen.

Gero Decker: Genau. Gerade im Vertrieb kann ich eigentlich relativ frühzeitig sehen, ob es funktioniert, ob das eine Zukunft hat oder auch nicht. Gerade in Startup-Umgebungen, wo Dinge neu sind, da brauche ich Leute, die Eigenantrieb haben, die selber rausgehen, die jeden Tag sich selber motivieren können und ein hohes Energielevel haben. Das habe ich schon sehr häufig gesehen, dass Leute sagen, ja, ich will in einer dynamischen, schnell wachsenden Umgebung irgendwie aktiv sein, sind es aber eigentlich gewohnt, dass denen die Opportunities auf dem Silbertablett schon gegeben werden und dann können die sozusagen darauf aufsetzen und dann losmarschieren. In kleineren Organisationen müssen die ja meistens sehr viel mehr machen als in einer großen Organisation, wo schon Infrastrukturen und Prozesse schon sozusagen komplett aufgesetzt sind. Das sind zum Beispiel Dinge, die kann ich sehr, sehr schnell beobachten. Oder auch die zweite Frage, wie schnell kann sich ein Vertriebler eigentlich in so ein Produkt oder einen Service eindenken? Wie gut kann er das am Markt positionieren? Wiederholt er einfach nur den Pitch, den du ihm mitgegeben hast und wie so ein Roboter spült er das 20 Mal ab? Damit komme ich heutzutage selten zum Erfolg, sondern ich brauche Leute, die müssen ihre eigenen Stories entwickeln, die müssen ihre eigene Version bauen, die müssen das wirklich verinnerlichen, das, was sie dort am Markt auch darstellen. und müssen schlau sein, sich dort einzuarbeiten und so weiter und so fort. Das sind auch Dinge, die ich relativ schnell sehen kann. Es kostet ja auch viel Geld und Mühe und Aufwand, jemanden zu finden und dann einzustellen und einzuarbeiten. Und wenn es dann nicht so richtig funktioniert, dann sagt man, naja, und dann geben wir uns noch eine Woche oder zwei oder zwei Monate oder wie auch immer. Wir wollen doch jetzt nicht schon wieder uns voneinander trennen, so ungefähr. Das ist ja total doof, das muss doch klappen. Die Erkenntnis ist aber, sobald man das Gefühl hat, das wird nicht so richtig. Man hat so ein schlechtes Bauchgefühl, irgendwie entwickelt sich das in die falsche Richtung. In 90 Prozent aller Fälle bewahrheitet sich das. Und es wird nicht besser, es wird nur schlimmer. Und das Doofe ist, dass die Mitarbeiter, die nicht richtig rund laufen, leider auch am meisten Zeit kosten, am meisten Betreuung brauchen. Das heißt, du endest dann damit, deine meiste Zeit mit den Leuten zu verbringen, die eigentlich am schlechtesten funktionieren, wenn man so will. Und eigentlich solltest du am meisten Zeit oder mindestens genauso viel Zeit mit denen verbringen, die besonders gut laufen, weil dort kannst du womöglich das noch auf ganz neue Höhen führen. Also lange Rede, kurzer Sinn, guckt euch wirklich sehr eng an, wenn die Leute an Bord kommen, die ersten Tage, die ersten Wochen, wie gut funktioniert das. Es ist keine Schande, sich nach zwei Wochen, nach drei Wochen, nach vier Wochen zusammenzusetzen und zu sagen, ich habe das Gefühl, das wird nichts. Das sind die Punkte, die ich beobachtet habe. Das sind die Dinge, wo ich glaube, dass es einfach nicht in die richtige Richtung läuft. Wir geben uns vielleicht jetzt noch eine Woche oder wie auch immer oder zwei Wochen sehr eng getaktet, um zu sehen, dass sich das signifikant verbessert. Wenn es sich nicht verbessert, trennen wir uns lieber. Weil das wird eine Qual für alle Beteiligten, wenn wir uns alle gemeinsam so durchschleppen.

Joel Kaczmarek: Man sagt das ja immer bei Personalentscheidungen, wie Pflaster abziehen. Lieber schnell, weil wenn man langsam zieht, wenn man gerade so viel Haare hat wie ich zum Beispiel, zieht das sozusagen doller. Aber was mich daran mal noch interessiert ist, ich versuche eigentlich immer Personalentscheidungen, wenn ich merke, jemand performt nicht, mit so einer Kaskade zu bauen. Also erster Schritt, man redet drüber, man thematisiert, was Phase ist, setzt sich Ziele und guckt, was passiert. Zweiter Schritt, wenn es nicht funktioniert, schult man vielleicht nach. Dritter Schritt, wenn es nicht funktioniert, schulen hilft nichts, kann man überlegen, die Person vielleicht auf eine andere Position zu setzen. Das ist in dem Fall vielleicht schwierig. Letzter Schritt, Trennung. So, du warst jetzt gleich schon in der vollen Eskalationsstufe sozusagen. Also wenn es nach drei Wochen ein schlechtes Gefühl gibt und es performt nicht, schon mal eine Woche Gnadenfrist geben und dann raus. Muss man das wirklich so radikal machen oder empfiehlt es sich nicht manchmal nochmal, also nachschulen kann ja hier zum Beispiel heißen, die Story nochmal besser verkaufen, den Sales Pitch durchgehen. Muss man da gleich so hart eskalieren?

Gero Decker: Also ganz ehrlich, Bauchgefühl ist häufig richtig. Und ja, man kann da total strukturiert rangehen und so weiter. Aber es wird immer schwieriger und man verbringt immer mehr Zeit gemeinsam. Lieber schnell. Wie gesagt, es ist keine Schande, sich nach zwei, drei, vier Wochen wieder zu trennen. Das ist auch für ihn jetzt kein oder sie, das ist jetzt nicht das Ende der Karriere oder so. Für die ist es ja auch viel besser, wenn die nach zwei oder drei Wochen rausgehen und die suchen sich was Neues, als wenn sie nach sechs Monaten oder neun Monaten rausgehen und es hat sich null Erfolg eingestellt.

Joel Kaczmarek: Bildest du sowas vertraglich schon irgendwie ab, dass du Sonderregelungen vorsiehst in Sachen Probezeit oder dass du sagst, du machst das beim Einstellungsgespräch mit den Leuten schon deutlich?

Gero Decker: Das ist von Land zu Land unterschiedlich. In Deutschland gibt es die Institution der Probezeit, typischerweise sechs Monate mit zweiwöchiger Kündigungsfrist, wo du halt sehr schnell den Trigger sozusagen ziehen kannst. Da sagst du, es funktioniert nicht. Ich bin jetzt da kein Experte, aber ich gehe mal davon aus, zwei Wochen wird die Person dann noch bezahlt. Du stellst sie sofort frei in dem Moment, wo du eine Kündigung aussprichst. Und das war es dann. Nach der Probezeit ist es ja unglaublich schwer. Im Vertrieb ist es jetzt so, dass alle Beteiligten Erfolg haben wollen. Da gibt es typischerweise keine Reibereien oder so. Wenn es auch nach neun Monaten oder nach zwölf Monaten oder 15 Monaten nicht richtig funktioniert, habe ich das bisher noch nie erlebt, dass es da irgendwelche großen Schwierigkeiten gibt.

Joel Kaczmarek: Wie früh zückst du dieses Damoklesschwert mit? Achtung, Achtung, du musst hier schnell performen ansonsten? Also machst du schon vorneweg irgendwie Erwartungshaltung oder reagierst du wirklich nur, wenn es nicht funktioniert?

Gero Decker: Du willst ja keine Kultur der Angst kreieren oder so. Keine Ahnung, kennt man vielleicht aus Filmen. Du stellst vier Leute ein und dann sagst du, den guckt nach links, guckt nach rechts. Jeder zweite von euch wird in drei Monaten nicht mehr da sein. Also da bin ich nun wirklich überhaupt gar kein Fan davon. Irgendwie so eine Kultur der Angst. zu kreieren. Ich meine, es ist intuitiv allen Leuten klar, dass wenn es nicht funktioniert, trennt man sich wieder. Das ist ganz natürlich und das ist auch nichts Schlimmes. Aber ich würde jetzt nicht irgendwie auch keine Witze machen oder so. Wenn das jetzt bis Freitag nicht funktioniert, muss ich mir aber überlegen, ob wir uns nicht voneinander trennen. Das ist ein ganz schlechter Witz. Das findet keiner komisch.

Joel Kaczmarek: Ja, aber wichtig mal zu thematisieren, weil ich glaube im Sales ist man gerade teilweise, wenn man sich dem zuwendet, was ja in Deutschland so ein bisschen speziell manchmal ist, ist das genauso wie du sagst, dass die Leute alle so Wolf of Wall Street Style im Kopf haben. So Boiler Room und irgendwie es geht hart zu.

Gero Decker: Aber ganz ehrlich, das ist in jeder Position so. Es muss funktionieren und eigentlich gilt diese Regel für alle Positionen. Wenn es nicht funktioniert, soll man sich lieber wieder voneinander trennen. Im Sales kann man das früher sagen, dass es nicht klappt. In der Softwareentwicklung zum Beispiel dauert das meistens ein bisschen länger zu erkennen, funktioniert das oder funktioniert das nicht. Aber dort gilt die gleiche Regel und in allen anderen Positionen auch. Man muss sich immer klar in die Augen gucken. Es muss für alle Beteiligten klar sein, dass man Leistungen voneinander erwartet und gewisse Ergebnisse erwartet. Und wenn das nicht kommt, dann passt es halt auch einfach nicht.

Joel Kaczmarek: Dritter Fehler, keine Ziele vorgeben.

Gero Decker: Das habe ich so leidvoll am eigenen Leibe erfahren. Wir sind die ersten Jahre gestartet und haben keine Ziele uns als Firma gegeben. Wir haben keine Ziele einzelnen Personen gegeben. Unsere naive Weltsicht war, naja, wenn alle motiviert sind, dann geben die ja ganz automatisch ihr Bestes. Und dann kommt ja das bestmögliche Ergebnis bei raus. Das stimmt einfach überhaupt gar nicht. Sondern ich muss eine Messlatte setzen, zu sagen, was kann ich denn eigentlich realistisch erwarten von uns als Company, von jedem Einzelnen. Und dann kann man sich überlegen, was ist denn der Plan, um dieses Ziel zu erreichen. Und wie weit entfernt davon sind wir? Ziele überzuerfüllen ist immer großartig. Das ist kein Problem. Dass ich bei 200%, 300% Zielerfüllung rauskomme, ist doch total super. Wenn ich meine Ziele so setze, dass jeder nur bei 10, 20% rauskommt, dann ist scheinbar irgendwas falsch gelaufen. Aber es ist wichtig, Ziele zu setzen und das auch nachzuhalten und sich auch Commitment von den Leuten regelmäßig abzuholen. Wo stehen wir? Erreichen wir das? Wissen wir irgendetwas, was uns Sorge bereitet, dort nicht hinzukommen? Sobald es dann um Opportunity Pipelines geht und Maturity und so, haben wir ja auch schon drüber gesprochen. Reden wir hier über Bullshit, kommen wir da an? Was erreichen wir diese Woche? Was erreichen wir nächste Woche? Was erreichen wir dieses Quartal? Was erreichen wir dieses Jahr? Diese Diskussion willst du ständig führen, um dich auch selbst immer anzutreiben. Im Vertrieb ist nichts schlimmer, als dass sich Dinge verzögern. Wenn sich ein Deal verzögert, heißt es, du musst den Monat oder was auch immer, wie viel es sich verzögert, musst du zusätzlich an diesem Deal arbeiten und kannst nicht an einem anderen Deal arbeiten. Du willst den hinter dich bringen, du willst den Abschluss machen, damit du dich dann auf den nächsten Meilenstein, auf die nächsten Dinge, auf die nächsten Projekte, auf die nächsten Opportunities konzentrieren kannst. Und das funktioniert am besten, wenn du Ziele setzt und die sehr offen kommunizierst, die in der ganzen Firma kommunizierst. Jeder soll wissen, was gerade im Vertrieb, was das Ziel jedes Einzelnen ist und wo er gerade steht. Das ist keine Schande und es darf gerne auch bekannt sein, was für Vergütungsmodelle dahinter hängen. Gerne. Transparenz ist gut im Vertrieb und da sind die Leute dran gewöhnt. Das muss man nicht irgendwie so verstecken. Der Peter ist erst bei 20 Prozent. Ja, da dürfen wir jetzt nicht drüber reden. Bullshit. Das muss transparent sein. Und dann kann man auch alle gemeinsam daran arbeiten, wie wir dorthin kommen und wie wir auch jeden über die Ziellinie heben können. Man braucht Ziele, weil sonst entwickelt man nicht genug Geschwindigkeit.

Joel Kaczmarek: Und ich sage mal, wie definierst du diese Ziele? Ist das bei dir eher so, wie man so in der Startup-Szene neulich sagt, Stretch Goals? Also Ziele, die eigentlich zu hoch sind, die man nicht erreichen kann, so Oliver-Samba-Style, immer Leute unter den Pegel halten und immer Ziele, die eigentlich unrealistisch sind. Nach diesem amerikanischen Spruch sozusagen, aim for the moon and you land upon the stars. Also du zielst auf den Mond, du kommst vielleicht nicht bis zum Mond hin, aber doch zumindest über die Stratosphäre hinaus. Oder machst du das eher realistisch?

Gero Decker: Also beim Sales sagt man häufig, dass 70 bis 80 Prozent der Vertriebler sollen ihr 100 Prozent Ziel erreichen oder überfüllen. Das ist eine gute Ratio. Dass nicht alle das Ziel erreichen, ist klar. Und es darf auch gerne Leute geben, die ihr Ziel 50 Prozent, 100 Prozent, 150 Prozent überfüllen. Das ist kein Problem.

Joel Kaczmarek: Weil ich meine, Ziele sind ja immer so ein bisschen heikel im Sales. Wenn man die zu hoch setzt, fangen die an, irgendwie blöde Sachen zu machen, weil sie dann nicht mehr nachhaltig sind. Also ich würde ja vermuten, da kann man ganz viel allein noch auf der Sub-Ebene auch falsch machen, oder?

Gero Decker: Ich meine, wir kennen das aus dieser Groupon-Geschichte und so, wo Dinge ja viel durch die Presse gingen, dass dann Qualität sozusagen bei jedem Deal zum Beispiel dann gegeben war und das einfach nur auf Abschluss oder Umsatz dort optimiert wurde. Diese Leitplanken muss ein Unternehmen einfach einziehen, weil Ziele stehen niemals isoliert im Raum, sondern die sind immer verbunden mit anderen Dingen, die du erreichen willst. Du willst einen Kunden behalten, du willst einen Abschluss machen, den du auch leisten kannst. Du willst nicht einen Kunden an Bord holen, der die nächsten zwölf Monate deine Entwicklungsabteilung komplett auslastet und so weiter und so fort. Das musst du als Organisation entsprechend als Leitplanken, als Pflöcke sozusagen einziehen. Und solange du dich innerhalb dieser Leitplanken bewegst, ist das Ziel natürlich, so weit überzuerfüllen wie nur irgendwie möglich. Und dafür gibt es ja gerade im Vertrieb auch entsprechende finanzielle Anreize, das auch tatsächlich zu tun.

Joel Kaczmarek: Ich hatte mich mit Florian Heidemann, glaube ich, gerade mal darüber unterhalten. Da ging es um das Thema Outsourcing. Da meinte er, hast du das Thema ganz ähnlich, wenn du Ziele setzt, dass er dann sagt, wenn du viel auf irgendwie, weiß ich nicht, Erfolgsquoten gehst, dann fangen die an, irgendwie extrem viel zu verkaufen. Und wenn du dann aber sagst, okay, du willst das noch ein bisschen spezifizieren, das muss ein Kunde sein, der mindestens diese und jene irgendwie Anforderungen erfüllt, dann hast du wieder eine Steuerung, die den zunimmt. Dann versuchen die wieder auf anderer Ebene zu tricksen. Also ich glaube, da kann man schon echt viel dran drehen, aber vielleicht kannst du auch nochmal spezifizieren, wie machst du es von der Methodik her? Wie prüfst du Zielerfüllung? Hast du da Meetingstrukturen? Hast du Tools? Hast du irgendwie Methoden? OKR ist ja so ein Klassiker, den viele gerade haben. Wie macht ihr das bei euch?

Gero Decker: Also im Vertrieb gibt es eine Kenngröße, die ganz wichtig ist und das ist Umsatz. Wie viel Umsatz generierst du? Und das ist eine sehr einfache Metrik. Hoffentlich ist klar definiert, was das bedeutet. Also stell dir vor, du kannst Ein-Jahres-Deals abschließen oder zwei-Jahres oder drei-Jahres. Wie zählt das denn jetzt bei dir in der Organisation? Je einfacher die Metriken, die man hat, desto besser, desto vergleichbarer wird es auch. Die Metrik Umsatz greift erst ab einem gewissen Zeitpunkt, nachdem ein neuer Vertriebler mit an Bord gekommen ist. Du wirst ihn wahrscheinlich nicht ab Tag 1 ausschließlich nach Umsatz provisionieren. Sondern du machst entweder so ein Modell, wo du sagst, keine Ahnung, in den ersten drei Monaten garantiere ich dir deinen Bonus komplett oder zumindest einen Teil des Bonus und erst ab Monat 4 wirst du nach Umsatz gemessen. oder Monat 4 bis 6 wirst du nach, keine Ahnung, Opportunity Generated oder Leads oder was auch immer. provisioniert, aber spätestens, selbst bei langlaufenden Vertriebszyklen, wird spätestens ab dem siebten Monat ausschließlich nach Umsatz provisioniert. Es gibt vielleicht so kleine zusätzliche Steuerungsgrößen, so nach dem Motto, keine Ahnung, wenn du eine gewisse Anzahl Kunden zum Beispiel gewonnen hast, ist es besser, irgendwie dreimal 50.000 Euro platziert zu haben, als einmal 150.000. Wenn das in deine Strategie passt als Unternehmen, weil du dann halt drei Logos hast oder drei Referenzkunden hast und nicht nur einen. Oder du willst bestimmte Produkte platzieren, weil du die gerade neu entwickelt hast und du die am Markt besonders platzieren willst, kann es sein, dass die neuen Produkte zum Beispiel doppelt so hoch provisioniert werden wie die alten Produkte und so weiter. Also du kannst sozusagen Feintuning immer machen, um zu steuern, was dir wichtig ist als Unternehmen. Aber die Hauptkenngröße, die Hauptdeterminante für Vertrieb ist immer Umsatz.

Joel Kaczmarek: Gut, kann man ja auch nochmal in unseren Podcast reinhören zum Thema, wie viel verdient man eigentlich im Sales. Kommen wir zum vierten Fehler, mit dem falschen Price-Tag durch die Tür gehen.

Gero Decker: Genau, das war mir am Anfang gar nicht so klar, aber es ist sehr, sehr wichtig. Also, was ist die Fragestellung? Heutzutage ist es das Normale, dass sich eine Kundenbeziehung über die Zeit aufbaut. Ich habe einen Initial, eine Initialbestellung, die der Kunde bei mir auslöst für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Und das wird aber hoffentlich nicht die letzte gewesen sein, sondern ein paar Monate später und dann über die Zeit kommen hoffentlich noch mehr und mehr und mehr Bestellungen dazu. Dieses klassische Land and Expand. Ich baue erstmal, ich initialisiere quasi eine Kundenbeziehung, baue Vertrauen auf, der Kunde weiß, dass das, was ich ihm verkaufe, er auch tatsächlich bekommt und dass es ihn erfolgreich macht und so weiter und so fort. Und dann kauft er auch mehr und mehr von mir ein über die Zeit. Anders als, dass ich jetzt ein Riesenpaket sozusagen einmal verkaufe und das war es dann und dann laufe ich weg. Das war früher. Heute ist eher dieses Land and Expand das typische Pattern. So, jetzt ist aber die spannende Frage, wenn ich sage, okay, Land & Expand, bei wie viel will ich denn bei dem Kunden am Ende des Tages, wenn ich ihn voll ausgebaut habe, landen? Will ich da bei 10.000 Euro landen oder will ich da bei 100.000 Euro landen oder bei einer Million oder bei 10 Millionen? Was ist denn so die Range, in der ich landen will? Da sollte man eine ungefähre Ahnung haben, je nachdem, was für ein Kunde da gerade vor einem steht, was der für Herausforderungen hat und so weiter und so fort. Nehmen wir mal an, ich möchte im Idealfall bei dem Kunden einen Vertrag platzieren von 250.000 Euro oder 500.000 Euro. Wenn ich jetzt am Anfang durch die Tür laufe und ich bin der 5.000-Euro-Mann, das, was ich dir jetzt gerade anzubieten habe, kostet 5.000 Euro, dann kann man sich das richtig bildlich vorstellen. Ich gehe durch die Tür und mir klebt ein Zettel auf der Stirn und da steht 5.000 Euro drauf. Und dieses Schild sieht der Kunde. Vor seinem geistigen Auge sieht der Kunde dich, mit deinem 5.000 Euro Preisschild auf der Stirn. Und dieses Bild brennt sich bei ihm in den Kopf und es geht nicht wieder weg. Das heißt, wenn ich ein Jahr später oder zwei Jahre später, wenn der Kunde super erfolgreich geworden ist mit deinem Produkt, mit deiner Dienstleistung, komme und sage, ja, und jetzt marschieren wir in Richtung 500.000 Euro, dann sagt er, wait a minute, dieser Betrag, der passt dir überhaupt gar nicht zu der Zahl, die auf deiner Stirn klebt. Sagst du, wie, wo klebt was auf meiner Stirn? Ja, auf dem Zettel auf deiner Stirn, da klebt immer noch 5.000 Euro. Vor seinem geistigen Auge hat er das immer noch kleben. Das heißt, ich will den Kunden eigentlich vorbereiten, was ist die Ballpark-Range, was ist so der Bereich, über den wir hier auch finanziell reden, wenn wir gemeinsam miteinander arbeiten. Und da war nicht immer davor, irgendwie so eine Billigheimer-Strategie zu fahren, zu sagen, ja, ich mache hier ein ganz, ganz günstiges Produkt, mit dem ich ganz, ganz einfach durch die Tür komme. Ja, Überraschung, Überraschung, ich werde hinterher, wenn ich später mehr Geld verlangen will, dann wird der Kunde immer sagen, wie jetzt? Guck mal, ich kriege so viel von dir für 5.000 Euro und ich kriege hier ein bisschen mehr, ich kriege 20% mehr und soll 10 mal so viel bezahlen? Passt irgendwie nicht. Ich dachte, ihr seid ein reasonable Supplier und nicht hier high-priced. Wenn wir am Anfang einen Porsche hätten kaufen wollen, hätten wir einen Porsche gekauft. Wir haben aber bei euch einen Fiat Punto gekauft. Und du willst mir jetzt auf einmal hier einen Lamborghini auf den Hof stellen? Das passt irgendwie nicht.

Joel Kaczmarek: Und wenn das Kind in den Boden gefallen ist, was kann man dann tun?

Gero Decker: Nichts. Andere Ansprechpartner im Unternehmen suchen, die dein 5000-Euro-Preisschild hoffentlich nicht gesehen haben.

Joel Kaczmarek: Und woher weiß ich, was das richtige Preisschild für mich ist?

Gero Decker: Das erfährt man über die Zeit. So ein Pricing und in welchen Größenordnungen man sich dort bewegt, das erfährt man ja über die Monate und Jahre, in denen man am Markt ist. Das muss man einfach mal austesten. Wo kann ich dort landen? Wir haben ja, glaube ich, auch eine Folge gemacht zum Thema, welches Vertriebsmodell passt eigentlich zu welchem Pricetag. Das ist immer wichtig im Hinterkopf zu behalten. Wenn ich hinterher glaube, nie mehr als 10.000 Euro bei einem Kunden pro Jahr erzielen zu können, naja, dann muss das Produkt halt irgendwie mit Credit Card Sign-Up, Self-Service über einen Shop funktionieren. Ansonsten kriege ich das irgendwie nicht hochskaliert. Aber wenn mir jetzt unklar ist, ob das Produkt hinterher 30.000 Euro kostet oder 300.000 Euro kostet, gut, das kann ich womöglich sogar mit einem sehr ähnlichen Vertriebsmodell hinterher abbilden.

Joel Kaczmarek: Und es ist ja aber so, dass dein Produkt sich auch wandelt über die Zeit. Also gerade im Softwarebereich ist es zum Beispiel so, du nimmst neue Features hinzu, damit ist dein Produkt eigentlich schon wieder wertvoller. Wie kriegst du denn trotzdem Preisentwicklungen, also kannst du das verargumentieren? Ist das sozusagen eine Erfolgsstrategie zu sagen, na guck mal, du kriegst ja jetzt aber auch mehr für dein Geld. Oder wir haben ja irgendwie Features, die dich um so und so viel Prozent an der und der Front voranbringen.

Gero Decker: Ja, also dann muss es schon ein riesiger Sprung sein. Wenn es inkrementelle Produktverbesserungen sind, wirst du immer in der Range drinbleiben. Bei deinen Bestandskunden, in der du initial drin warst, da kommst du ganz, ganz schwer raus aus der Nummer. Es muss schon signifikant was anderes sein, was den Kunden anbietet. Also wir hatten ja hier mal das Beispiel, was ihr gemacht habt, früher Collaboration Software. Ich starte mit einem Tool, wo ich Screensharing machen kann. Erst in dem Moment, wo ich dir, keine Ahnung, das komplette Hardware-Equipment für einen super Videokonferenzraum mit anbiete, dann kann ich verargumentieren, dass es auf einmal 10 oder 20 oder 50 Mal so viel kostet. Aber solange ich nicht so einen signifikanten Sprung mache in dem, was ich dir anbiete, ist es sehr, sehr schwierig. Dass ich jetzt auf einmal eine Digital Whiteboarding-Feature da drin habe und ein Ein Automatic Dial-Up vor dem Meeting oder was weiß ich nicht. Also inkrementelle Verbesserung des Service. Oder ich jetzt, keine Ahnung, 300 Leute reinnehmen kann statt 20. Am Pricing ändert das jetzt nicht grundlegend was. Für Bestandskunden, für neue Kunden vielleicht schon.

Joel Kaczmarek: So, wo du eben schon Land und Expand angesprochen hast, unser fünfter und letzter größter Fehler, automatisch auf Upsells hoffen.

Gero Decker: Genau, das ist so ein typisch gemachter Fehler, dass ich als Vertriebler sage, ich arbeite jetzt erstmal auf die Bestellung hin und das, was ich habe, habe ich. Ich will jetzt erstmal diese 30.000 Euro Bestellung haben und dann gucken wir weiter. Und dann ziehe ich womöglich zur nächsten Opportunity erstmal weiter und beackere die und gucke dort, dass ich dann dort auch ein Deal lande. So und dann bei manchen Kunden stellt sich das magisch ein, dass er das Produkt super gut findet, dass er auch dank Customer Success entsprechend die Adoption, die Nutzung deines Produktes, deiner Dienstleistung entsprechend hochgeht und er dann zurück zu dir kommt und sagt, ich brauche jetzt noch 20 mehr davon. Und dann kleckert sich das sozusagen so voran. Und nach drei Jahren oder vier Jahren hat sich vielleicht der Betrag verfünffacht oder vielleicht sogar verzehnfacht. Wenn es gut läuft. In den meisten Fällen dauert das viel, viel länger und es ist viel, viel weniger signifikant, was dort dazukommt, als das, was man sich eigentlich so erhofft. Deswegen das Wichtige ist, die Lesson learned dort ist, gerade wenn ich so ein Land in Expand habe, muss ich immer schon den zweiten und dritten und vierten Schritt im Auge behalten und auch schon mit dem Kunden besprechen. Ich sage ihm, guck mal, ich verkaufe dir das Produkt hier für 30.000 Euro im Jahr, um Folgendes zu erreichen. Du versuchst damit in den nächsten sechs Monaten oder zwölf Monaten das und das zu erreichen. Je kürzer der Zeitraum, desto besser. Drei bis sechs Monate willst du das und das erreicht haben, weil das ist für dich der interne Proofpoint, um dann den nächsten Schritt zu gehen und die nächsten fünf Dinge damit anzugehen. So, dann lass uns doch jetzt die erste Bestellung quasi als Phase 1. Nehmen wir in die Bücher, gerne. Aber in dem Moment, wo die Bestellung reinkommt, ist es nicht, ja, juhu, super, wir läuten die Glocke und alle Arbeit ist getan. Sondern du sagst, super Kunde, wir haben jetzt den ersten Schritt genommen. Ich sitze hier schon auf heißen Kohlen, den Schritt 2 und den Schritt 3 mit dir schon vorzubereiten. Wir haben ja gesagt, wenn du in den nächsten drei bis sechs Monaten das und das erreicht hast, machen wir den nächsten Schritt. Ich habe vorher wahrscheinlich schon diesen Schritt mit dir irgendwie andiskutiert, wie der aussieht, kommerziell, vom Rollout, was auch immer. Und ja, ich muss dieses Ziel erreichen und mit dem Kunden gemeinsam daran arbeiten, dieses Ziel zu erreichen. Parallel aber schon bringe ich schon mal all die anderen Dinge in Stellung, damit ich am Ende dieser sechs Monate oder dieser drei Monate quasi schon ein unterschriftsreifes Dokument habe und auch schon das mündliche Commitment des Kunden habe, zu sagen, ja, ich löse das aus. Wenn ich das und das erreicht habe, löse ich das sofort schon aus. Und dann habe ich schon so ein mehrstufiges System gebaut, auf einen Zeithorizont von, sagen wir mal, 12 bis 24 Monaten, zu sagen, stellen wir uns mal vor, es läuft alles total super. Dann wollen wir in spätestens 18 bis 24 Monaten dein Unternehmen Ende zu Ende, Wall to Wall ausgestattet haben mit dem, was wir hier anbieten können. Im Bestfall. Und wir können ausdefiniert, was die Schritte sind, was die Meilensteine sind, was die Erfolge, die wir zusammen feiern müssen, um da hinzukommen. Aber wenn wir da hinkommen, dann sind wir uns auch alle einig, dass wir dann in zwölf Monaten, zack, bumm, dann sind wir in einem Zustand, wo wir das wirklich komplett ausgerollt haben. Und es wird dann sehr wahrscheinlich zehnmal oder sogar zwanzigmal mehr sein, was der Kunde dann bezahlt, im Gegensatz zu dem, was er mit seiner Initialbestellung ausgelöst hat.

Joel Kaczmarek: Aber schaffst du das, dass du Kunden schon so früh so ein Commitment abbringst? Weil ich habe zum Beispiel oft die Erfahrung, bei manchen Dingen, Software ist jetzt vielleicht nochmal ein bisschen spezifischer, wollen sie erstmal ausprobieren, also kennenlernen bei manchen Elementen. Also bei euch Business, Prozess, Management, Software, ist denen vielleicht so, okay, bringt mir das überhaupt was? Bringt mich das irgendwie bei meinen Abschlüssen voran? Bringt mich das bei der Kultur voran, bei der Struktur etc.? Kriegst du das echt hin, dass man die schon so früh quasi auf sowas committet? Klar.

Gero Decker: Du musst rausfinden, was dem Kunden wichtig ist und was die Ziele, die er intern zeigen muss, was sind die Outcomes, die er dir vorweisen muss, um mehr Geld bei dir zu lassen und noch mehr bei dir einzukaufen. Vielleicht hat er noch nicht die komplette Sichtbarkeit auf, was sind all diese Dinge auf einen Zeitraum von 18 bis 24 Monaten. Das kann man ja dann noch ein bisschen offen lassen. Lässt einen Platzhalter so ungefähr. Aber mindestens mal auf einen Zeitraum von drei, sechs, neun Monaten sollten die Leute schon eine sehr, sehr gute Abschätzung haben, was eintreten muss, was ist das Erfolgskriterium, um dann auch wiederum den nächsten Schritt zu gehen. Und sobald sich dieser Erfolg dann einstellt, dann kannst du nämlich hingehen und sagen, ja, wir haben ja vereinbart, wir haben ja besprochen, dass das quasi die Vorbedingung ist, das Eintrittskriterium weiterzugehen. Wir haben es jetzt geschafft, sieht sehr gut aus, dass wir in einem Monat dort sein werden. Jetzt legen wir schon mal los, damit wir keine Zeit verlieren. Wenn sich der Erfolg nicht einstellt, dann wird er wahrscheinlich nicht mehr haben wollen. Irgendetwas, was nicht funktioniert, muss ich auch nicht weiter ausbauen.

Joel Kaczmarek: Ja, der Schmerz ist ja nur, dass man das teilweise nicht kontrollieren kann. Also weder hast du immer die Dateneinsicht beim Kunden, noch kannst du steuern, wenn er deine Software zum Beispiel falsch benutzt.

Gero Decker: Gut, aber du hast ja ein gemeinsames Ziel. Du hast ja keinen Zielkonflikt an der Stelle. Beide wollen den Erfolg. Und deswegen gibt es auch eigentlich gar keinen Grund für den Kunden, hinterm Busch zu halten damit, wo er gerade steht. Es ist ja nicht, dass es irgendwie seine Verhandlungsposition schwächt oder sonst irgendwie. Sondern du hast ein gemeinsames Ziel. Du willst, keine Ahnung, irgendeine Initiative zum Erfolg verhelfen. Du willst irgendwo schneller, besser, toller werden. Du willst irgendwas besser tun können. Er, der Kunde, hat das Ziel, das zu erreichen, deswegen gibt er auch Geld aus bei dir und du hast genau das gleiche Ziel, weil dann heißt es für dich abzahlen.

Joel Kaczmarek: Also ich habe zum Beispiel so die Erfahrung gemacht, bei uns ist es so, Leute buchen irgendwie Podcast-Werbung und dann fangen wir auch relativ bodenständig an und versuchen zu verstehen, was brauchen die. Braucht ihr Neukunden, braucht ihr Markenbekanntheit, was ist das, was ihr benötigt? Und dann sagen die dies, das, jenes und dann stellt man die Truppen in Stellung, fängt erstmal mit einer kleinen Vorhut an, bevor dann quasi hinten die ganze Armee nachmarschiert. Und meine Erfahrung ist, wenn man dann so in den zweiten und dritten Schritten sagt, okay, wie ist es denn gelaufen, wie ist es angekommen, was konntet ihr messen und so weiter und so fort, dass man da immer sehr zurückhaltend ist mit Daten, mit Infos, bloß nicht irgendwie zu positiv rüberkommen, weil es könnte mir den Preis nach oben treiben. Deswegen meine ich, per se hast du recht, beide wollen irgendwie, dass der Kunde erfolgreich ist, aber in meiner Erfahrung war das so, vielleicht ist mein Produkt aber auch speziell, dass der Kunde den Erfolg dann eher so ein bisschen kaschieren will aus der Sorge, er zahlt dann mehr dafür.

Gero Decker: Ja gut, die Sorge kannst du ihm ja ein Stück weit nehmen, indem du schon vorher darüber redest und sagst, stellen wir uns vor, dieser Erfolg stellt sich ein. Über was für ein Paket reden wir denn dann hinterher? Und du kannst ja mit ihm auch schon einen Preis ausmachen. Wenn du genug Sichtbarkeit darauf hast, was für dich ein guter Preis oder ein guter Deal wäre für in sechs Monaten, für den Kunden ist das doch super. Der kann sich voll auf seinen Erfolg konzentrieren und hat auch noch die Garantie und weiß genau, wenn er das dann später ausbaut und weitermachen will, was er dann bezahlen muss. Also es ist eigentlich totaler Win-Win.

Joel Kaczmarek: Klingt bei dir alles mal so einfach. Gut, aber ich glaube, jeder, der jetzt hier zugehört hat, hat eine gute halbe Stunde investiert, weil er auf diesem Wege nämlich die größten Fehler, die Gero und in dem Fall auch vielleicht auch bei ich an den ein oder anderen Stellen festgestellt haben, zu vermeiden. Natürlich sind wir jetzt, glaube ich, hier nicht die Götter des Sales, sondern die Künstler des Sales. Wir haben vielleicht noch was vergessen. Dann laden wir natürlich alle Leute ein, das uns zukommen zu lassen. Entweder gerne uns schreiben oder einfach kommentieren. Und lieber Gero, wie immer, vielen herzlichen Dank und ich freue mich schon aufs nächste Mal mit dir.

Gero Decker: Ich auch. Bis dahin.