Sales-KPI: Diese Kennzahlen solltest du im Blick haben

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek, an meiner Seite wie immer der treue Dero, Dero, den lasse ich drin, Gero Decker.

Gero Decker: Dero Gecker.

Joel Kaczmarek: Lieber Gero, schön, dass du da bist.

Gero Decker: Ich freue mich, hier zu sein, Joel.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Heute geht es um 10 Sales KPI, die ich immer im Blick behalten sollte. Fünf davon sind kurzfristig, also quasi Daily Doing oder wenigstens Weekly oder Monthly. Und fünf sind eher langfristig. Das heißt, fünf KPI werden wir besprechen, die quasi fürs Tagesgeschäft relevant sind, ob ich gut performe, so wie ich soll. Und fünf weitere sind interessant dafür, um zu gucken, ob ich mich langfristig gut aufstelle und da bin, wo ich sein will. So, fangen wir mit kurzfristig an. Tagesgeschäft, Erfolg. Ich glaube, naheliegendste KPI vermutlich Umsatz.

Gero Decker: Umsatz. Wo stehe ich? Wie viel habe ich schon generiert? Wie schnell bin ich gewachsen?

Joel Kaczmarek: Können wir schon weiter? oder war es das? Hast du so eine Kernhausaufgabe, was du dir bei Umsatz anguckst? Also sozusagen geht es da nur um Wachstum oder vielleicht auch welche Form von Umsatz? Also in deinem Fall ist es ja sogar jährlich wiederkehrender Umsatz. Also bei deinem SaaS-Modell ist es ja quasi ARR oder MRR.

Gero Decker: Genau, also ich brauche eine einfach definierte Metrik für mich und mein Geschäft. Eine Zahl, die Sinn macht, die uns zeigt, wo stehen wir gerade umsatzseitig. Bei einem Abonnementgeschäft ist das quasi das Abonnementvolumen auf jährliche Basis annualisiert, sogenanntes ARR, Annual Recurring Revenue. Dann hast du genau eine Zahl, die kannst du täglich, wöchentlich, monatlich, minütlich tracken.

Joel Kaczmarek: Gut. Was ist so euer typischer Zyklus, um Umsatz zu tracken? Woche, Quartal, Monat? Monat wahrscheinlich, ja?

Gero Decker: Ne, wir haben eine wöchentliche Cadence, wo wir uns alle wichtigen Operational KPIs auch gemeinsam angucken.

Joel Kaczmarek: Gut, also erste KPI Umsatz. Zweite, wie ich von dir gelernt habe im Vorgespräch, Zielerreichung.

Gero Decker: Zielerreichung, genau. Ich habe mir etwas vorgenommen, wo ich sein will, auch zu welchem Zeitpunkt. Wichtig, ich habe nicht nur ein jährliches Ziel und es ist egal, ob ich bis zum 30. Dezember das Ziel nicht erreicht habe und dann magisch das erreiche am letzten Tag, sondern Ziele sollen auch immer auf die Zeitschiene gelegt sein. Mindestens mal auf Monatsscheiben gucke ich mir an, wo will ich sein und wo bin ich gerade.

Joel Kaczmarek: Wie macht ihr das? Also was für Ziele gebt ihr vor pro Monat?

Gero Decker: Naja, das ist also Neuumsatz zum Beispiel, aber auch zu anderen Themen. gucken wir uns was an. Zum Beispiel, wie viel Prozent des Teams ist auf wie viel Prozent Zielerreichung gerade? Weil das ist immer ein schwieriger Punkt, wenn du einzelne Leute hast, die wahnsinnig viel ihrer Ziele schon erreicht haben. Da ist nämlich die Gefahr, dass du deren Motivation nachlässt. Und wenn du viele Leute hast, die ganz weit weg von ihren Zielen sind, ist auch ganz große Gefahr, dass du dort niemals hinkommst, weil du irgendwie strukturell nicht zu Potte kommst.

Joel Kaczmarek: Gut, muss man also ausgeglichen halten. Meine KPI ist auch so ein bisschen immer, ich gucke gerne meine Pipeline ein. Das ist dann eine dritte. Also ich will immer so ein Stück weit wissen, woran baue ich gerade, was kommt als nächstes. Wie betrachtet ihr das?

Gero Decker: Genau, Pipeline sagt dir, wie viel Umsatz werde ich wahrscheinlich diesen Monat oder dieses Quartal oder nächstes Quartal machen. Pipeline heißt Sales Opportunities, die ich gerade sozusagen in Play habe, in Diskussion mit dem Kunden. Und da wird dann einfach gemessen, wie viel ist das und auch angeguckt, in welchen Sales Stages oder Opportunity Stages bin ich da gerade drin. Ja, Hinweis, wir hatten eine Folge zum Thema Vertriebsprozess, dass die Pipeline oder jede Opportunity quasi durch so einen Prozess und durch Stages durchläuft. Dort gucke ich mir an, Current Quarter Pipeline. gegenüber den Zielen, die ich zum Beispiel für dieses Quartal habe. Wie stehe ich dort? Habe ich genügend quasi in den verschiedenen Stages, um mein Ziel zu erreichen? Oder auch wenn ich zum Beispiel ein neues Quartal starte, ist das Thema Pipeline Coverage. Also wie viel mal mehr Pipeline habe ich als das, was ich eigentlich vertriebsmäßig umsetzen will, um ein gutes Gefühl zu haben oder um zu wissen, dass das Problem nicht im Abschluss liegt, sondern in der Lead Generation und Pipeline Creation.

Joel Kaczmarek: Wie viel größer machst du denn immer deine Pipeline im Vergleich zu deinem Umsatzziel?

Gero Decker: Das kommt natürlich aufs Produkt an. Im Softwarebereich sagt man typischerweise irgendwas 3 zu 1 bis 5 zu 1. Also am Anfang des Quartals will ich eine 3 bis 5 mal so große Pipeline haben in entsprechend spätphasigen Deals, damit ich meinen Quartalsziel auch erreichen kann. Das hängt vom Sales Cycle ab. Also diese Zahl stimmt, wenn ich irgendwie so einen Sales Cycle von 4 bis 9 Monaten habe.

Joel Kaczmarek: Gut, und in der Tat sei an dieser Stelle auf unsere Folge zum Thema Pipeline Progression verwiesen, wo wir das alles detailliert auseinandernehmen. So, damit ich eine Pipeline füllen kann oder damit die Pipeline sich in Umsatz transferiert, brauche ich natürlich auch entsprechende Leads, die ich oben immer schön in den Funnel reinschieße. Also Lead Generation wäre dein viertes KPI, lerne ich.

Gero Decker: Genau, Top of the Funnel, was kommt oben rein? Ganz Early Stage Leads, die dort reinkommen. Da messe ich einfach, wie viel Tausende oder Zehntausende oder was auch immer die Größenordnung ist, die ich brauche, um meine Pipeline zu bestücken. Wie viel kommt da oben rein? und auch über welche Kanäle kommt das rein? Also jetzt durch Corona zum Beispiel war sehr spannend zu beobachten, wie ist, also wo ich sozusagen Bottom of the Funnel, unten die spätphasigen Sales Opportunities, da geht es natürlich darum, kann der Kunde noch kaufen oder ist das Budget weggeknickt oder verzögert sich alles? Aber genauso spannend ist, sich anzugucken, Top of the Funnel, welche Lead-Generierungsmaßnahmen gibt es überhaupt noch, welche sind mir weggebrochen, welche funktionieren vielleicht besser. Also zum Beispiel Offline-Events gibt es nicht mehr, wie viele Leads fehlen mir denn da, die mir dann in sechs, neun, zwölf Monaten an Umsatz fehlen.

Joel Kaczmarek: Und was für konkrete KPIs hast du da? Also zählst du einfach Marketing-Qualified-Leads, MQLs oder wonach schaust du?

Gero Decker: Genau, also entweder Raw-Leads und oder Marketing-Qualified-Leads pro Kanal.

Joel Kaczmarek: Okay, also du machst quasi immer einen Kanal auf, alles klar. Wann ist bei dir ein Lead sozusagen marketing qualified?

Gero Decker: Wir selbst nutzen dann einen Scoring-Mechanismus, also bestimmte Anfragen. Also wenn sich zum Beispiel jemand aktiv per E-Mail meldet und nach einem Preis fragt, dann wird er automatisch zu einem MQL oder nach einer Produktdemo fragt, wird er automatisch zum MQL und jemand kümmert sich drum. Wenn jemand ein White Paper runterlädt oder sich für ein Webinar registriert oder andere Sachen auf der Homepage macht, da kann es sein, dass dann mehrere Aktionen erst notwendig sind, um einen entsprechenden Score zusammenzuhaben.

Joel Kaczmarek: Gut, also im Tagesgeschäft hatten wir bisher erste KPI Umsatz, zweite Zielerreichung, dritte Pipeline, vierte Lead Generation und das letzte, wenn man sich so gerade mit SaaS-Metriken mal anguckt oder beschäftigt, ist ja irgendwie Churn immer so ein Thema. Also Kunden möglichst lange halten. Wir hatten ja auch schon mal was zu Customer Success Management. Churn und Retention ist wahrscheinlich noch so.

Gero Decker: Genau, also inzwischen ist es ja so eigentlich für jedes Unternehmen. Initial sozusagen einen ersten Deal mit einem Kunden abzuschließen ist schön, aber das Geld wird eigentlich erst über den Lebenszyklus mit dem Kunden gemacht. Repeat Purchase heißt es bei manchen im Subscription-Geschäft, es ist halt Renewals und Churn sozusagen, die Lingo. Also es geht um die Frage, wie viele Kunden verliere ich denn? oder auch Churn Forecast, wie viele sind denn likely to churn in den nächsten Monaten? oder positiv ausgedrückt Retention, wie viele bleiben mir. Cross Retention, sozusagen wie viel von der Bestandskontraktbasis bleibt mir, Net Retention inklusive Upsells oder Expansion, die ich mache beim Kunden, wo stehe ich dort gerade. Das ist eine schöne Metrik, die auch Umsatz und Umsatzwachstum wie ein Yin und Yang kontrolliert, weil wenn ich auf der einen Seite ganz viel Umsatz mache, aber auf der anderen Seite brechen mir meine Kunden total weg, dann merke ich, dass ich entweder das Falsche verkauft habe oder den falschen Kunden was verkauft habe oder ein grundsätzliches Problem auch habe, in Zukunft Upselling machen zu können.

Joel Kaczmarek: Habt ihr so einen rot-gelb-grünen Bereich? Also ab wann oder bis wohin ist Churn noch okay? Ab wann sagt ihr, wow, da müssen wir handeln? Oder umgekehrt auch bei der Retention?

Gero Decker: Klar, es gibt immer jährliche Ziele. Also bei Software ist es so, da sagt man, man will auf jeden Fall weniger als 10% Churn haben, weil darunter wird es echt anstrengend, dass du die Kunden immer neu nachstecken musst. Manche haben auch 15% Churn ab 20%. 5% Churn bist du dann wirklich Best of Class und Net Retention willst du mindestens 100% haben. Also du willst eigentlich mit deinen Bestandskunden aus dem letzten Jahr wachsen können. Best of Class fängt dann so bei 120% an.

Joel Kaczmarek: Wie geht das, dass ich mehr Kunden sozusagen behalte, als ich habe?

Gero Decker: Nee, Net Retention inkludiert Upsells. Also du hast sozusagen 20 Kunden oder 100 Kunden und im Vergleich zu vor 12 Monaten machst du mit genau den gleichen Kunden 20% mehr Umsatz.

Joel Kaczmarek: Gut, also ich glaube, die Bilder, die ja auch mal grassieren, bei Churn ist immer gleich dieser Leaky Bucket.

Gero Decker: Leaky Bucket, genau, du hast einen Fass, ein Holzfässchen, wo unten leider das Wasser auch ein bisschen raustropft. Wenn da nur ein paar Tröpfchen rauskommen und oben ist ein Wasserhahn, der das füllt, dann kannst du da schnell drin baden. Wenn unten ein Riesenriss ist und es fast genauso schnell abfließt oder sogar schneller abfließt, als das Wasser oben reinkommt, dann wird der Bucket niemals voll.

Joel Kaczmarek: Gut. Ich glaube, in deinem Fall als Liebhaber ist ja eher Whisky in dem Fass als Wasser. Und das fließt nicht, sondern das reift. Aber gut. Anyway.

Gero Decker: Das fließt nicht raus, sondern es verdunstet. Der sogenannte Angel's Share, wo der Alkoholgehalt jährlich abnimmt. Und durch Entnahme wird das Fass leer. Aber es wird nichts neu reingefüllt. Ganz wichtig. Es wird nur einmal befüllt.

Joel Kaczmarek: Angel's Share, das ist ja ein geiles Wort. Das ist ja cool. Gut, also unsere ersten fünf Sales KPI, um sein Tagesgeschäft erfolgreich zu steuern, wären also Umsatz, Zielerreichung, Pipeline, Lead Generation und Churn sowie Retention. Wenn ich die fünf gut im Griff habe, dann sollte einem erfolgreichen Geschäft nichts im Wege stehen. Und wie angedroht gibt es ja auch fünf, die man sich anschauen kann, wenn ich mich langfristig aufstellen will und quasi Ziele über Jahre hinweg verfolge. Womit fangen wir da an?

Gero Decker: Genau, also ich kann ja alle fünf mal nennen und dann können wir Stück für Stück durchgehen. Market Penetration als erstes, Win-Loss als Nummer zwei, Pipeline Conversion und Sales Cycles Nummer drei, Deal Size Nummer vier und Sales Efficiency und Productivity Nummer fünf. Alles englische Begriffe, die wir aber jetzt erklären werden.

Joel Kaczmarek: Voll Buzzword-Bingo hier. Okay, Market Penetration kann ich mir vorstellen. Ich möchte Marktanteile gewinnen, sprich ich muss auch ein bisschen gucken, wenn ich Leads generiere, Pipeline voll mache, dass ich meinen Markt erobere.

Gero Decker: Ja, beziehungsweise andersrum formuliert, wann stoße ich denn gegen die Decke? Ja, ist immer doof, wenn ich ganz viel Arbeit reinstecke und ganz viel investiere, aber ich kann gar nicht mehr Umsatz machen, weil es gar nicht mehr Kunden gibt oder ich das alles schon ausgereizt habe, ja. Deswegen das muss man immer jedes Jahr, wenn man in den Planungszyklus quasi reingeht, beachten, wie groß ist der Markt, wie entwickelt er sich, wie viel Investment lohnt sich und wie viel Wachstum ist überhaupt möglich.

Joel Kaczmarek: Also was guckst du dir an für konkrete Zahlen?

Gero Decker: Man guckt sich einfach an, wie sich der Markt entwickelt. Versucht da top down, also weil Leute über diesen Markt schreiben, Analysten zum Beispiel oder in den Medien, das abzuschätzen oder auch bottom-up. Was sieht man im Markt? Welche Opportunities sieht man? Wie entwickeln die sich? Werden die Anzahl der Opportunities, die man sieht, weniger oder mehr? Oder hat man das Gefühl, dass man ganz viele Opportunities im Markt nicht sieht? Was hoffentlich der Fall ist, weil das immer ein gutes Zeichen dafür ist, dass man noch eine ganze Headroom hat, noch ganz viel Luft zum Wachsen hat.

Joel Kaczmarek: Gut. Win-Loss-Ratio hast du als zweites genannt. Ist ja eigentlich gar nicht mal nur eine Sales-Sache, sondern eigentlich bei jedem Unternehmen ein Thema. Meinst du damit einfach klassischerweise Aufwand zu Ertrag?

Gero Decker: Nee, ich meine damit vor allen Dingen, wie sieht die Wettbewerbssituation aus? Also wenn man alleine in einem Markt agiert, dann gibt es diesen Markt wahrscheinlich nicht. Das ist ja so die No-Commerce-Situation. Competition no Market, so die typische Weisheit. Ich will immer darauf achten, wie gut bin ich denn gegenüber der Konkurrenz? Verliere ich mehr, gewinne ich mehr als noch in der Vergangenheit? Da trackt man einfach die Opportunities, die man hat, je nach Stage. Wie viele gewinnt man davon und wie viele verliert man an Wettbewerber? Also die, die man verliert und der Kunde dann gar nichts macht, die zählen quasi in der Win-Loss-Ratio nicht. Aber die Opportunities, wo sich der Kunde für einen Anbieter entscheidet, wie viele davon gewinne ich, wie viele verliere ich? Und die Win-Ratio sollte natürlich möglichst hoch sein, ist ja klar.

Joel Kaczmarek: Gut, wir hatten ja auch schon mal eine Folge, wo man merkt, wie viel wir schon geredet haben, du und ich, Gero, zum Thema, wie man Wettbewerbern ihre Kunden abwirkt. Gibt es hier sonst noch irgendwie einen Faktor, wo du sagst, es ist wichtig, bei dieser Ratio sozusagen darauf zu achten?

Gero Decker: Naja, sozusagen der Double-Click, also warum verliere ich denn? Das ist eine ganz, ganz wichtige Kenngröße, das sollte man immer tracken. Verliere ich wegen Preis zum Beispiel? Bin ich einfach wesentlich teurer am Markt oder die Konkurrenz ist wesentlich flexibler? Oder sind es Produktgründe oder habe ich nicht genügend geografische Präsenz oder fehlt mir ein Partner? oder was ist es? Das will ich tracken, weil dort lerne ich ja auch, wie ich in Zukunft häufiger gewinne.

Joel Kaczmarek: Gut. Drittes Thema, Pipeline Conversion und Sales Cycle. Also wenn wir uns jetzt an unsere ersten fünf zurückerinnern, da ging es bei Pipeline glaube ich vor allem darum, wie gefüllt ist die und wo kriege ich die her? Hier habe ich jetzt so verstanden, dass es sozusagen mein Fokus ist zu sagen, okay, wie viel von meiner Pipeline konvertiere ich und was kann ich daran optimieren?

Gero Decker: Genau, wie viele Von dem, was ich an Pipeline generiere, wie viel konvertiere ich und wie schnell konvertiert das? Weil das ist natürlich dann wichtig, um hinterher eine Planung machen zu können. Wie viel Pipeline muss ich denn pro Zeitraum auch kreieren, damit ich gewisse Ziele erreiche? Also wenn ich im nächsten Jahr x Prozent wachsen möchte, muss ich das herunterbrechen. Wie viel Umsatz muss ich generieren? Wie viele Deals brauche ich, wie viele Kunden brauche ich, wie muss das aussehen? und kann dann zurückrechnen, wie viel Pipeline brauche ich, um das zu erreichen und wie viel Pipeline muss ich pro Zeitraum, pro Monat zum Beispiel, kreieren, um dorthin zu kommen.

Joel Kaczmarek: Gut, ist ja eigentlich relativ simpel. Finde ich, können wir weiterreiten zur Dealsize. Ist, glaube ich, ein ähnlicher Gedanke. Also vermutlich fragst du hier, wie kriege ich die gesteigert?

Gero Decker: Genau. Oder mindestens mal, dass sie in einem gesunden Territorium ist. Es ist ganz schwierig, wenn ich sehr geringe Dealsizes habe, überhaupt ein profitables Modell darum zu bauen. Oder andersherum formuliert, die Dealsize muss immer zum Vertriebsmodell auch passen. Ich kann vielleicht auch mit In-App-Käufen, die jeweils 99 Cent sind, hochgradig profitabel sein. Kann mir dann aber nur erlauben, dass alle per Credit-Card-Swipe oder Apple-Klick das kaufen. Kann da keinen Vertriebler draufsetzen für 99 Cent. So, Deal Size will ich tracken over time, will ich tracken über meine Kundensegmente hinweg, über meine Geografien hinweg. Um zu verstehen, bewege ich mich in die richtige Richtung. Idealerweise geht die Deal Size über die Zeit hoch. Das wäre die Erwartungshaltung, weil ja das Produkt, das Offering besser wird über die Zeit. Das Market Standing besser wird über die Zeit. Es einfacher wird darzustellen, welchen Wert man dem Kunden gegenüber kreiert. Insofern sollte das über die Zeit eigentlich hochgehen und das muss ich tracken.

Joel Kaczmarek: Letztes Thema, letzte KPI auf langfristiger Basis, Sales Efficiency.

Gero Decker: Genau. Sales Efficiency ist eine ganz spannende Metrik. Da gucke ich mir eigentlich an, x Euros gebe ich aus, um y Euros an Umsatz zu generieren. Und das muss in einem gesunden Verhältnis stehen. Ich kann eine ganz tolle, ganz erfolgreiche Vertriebsmannschaft haben, die mir tausende von Kunden ranschafft. Aber wenn die doppelt so viel kostet wie das, was ich hinterher damit verdiene, dann ist es ein schlechtes Modell. Das muss man verstanden haben. Es klingt ganz einfach. Also aus einer Finanzersicht ist es eigentlich eine ganz einfache Kennzahl, weil ich einfach in meine P&L reingucke und im Zweifel drauf gucke, wie viel gebe ich aus an Personalkosten und Marketingkosten und so weiter. Und wie viel inkrementellen Umsatz generiere ich dadurch. Aber das sozusagen als Steuerungsmittel zu nutzen, ist durchaus vertrackt. Weil da steckt natürlich ganz viel drin. Zum Beispiel, wenn ich wachse und neue Mitarbeiter an Bord hole, steckt da natürlich drin, wie schnell werden die denn produktiv. Da steckt drin, wie groß ist denn mein Markt und kann ich einen inkrementellen Marktanteil auch mit der gleichen Effizienz backern. Also bleibt meine Sales Efficiency eigentlich gleich oder wird die besser oder schlechter, wenn ich doppelt so groß bin? All solche Fragestellungen. Da steckt auch drin, was soll denn eigentlich eine gute Quota sein? Ein gutes Vertriebsziel pro Vertriebsmitarbeiter? Oder wie viele Supporting-Mitarbeiter brauche ich oder kann ich mir leisten, um einen Deal zu gewinnen? All das steckt quasi in dieser Zahl drin, also durchaus sehr, sehr komplex, aber gerade für wachsende Unternehmen ist das eine super wichtige Kennzahl. Warum? Weil es macht halt einen riesen Unterschied, ob ich mit 100% jedes Jahr wachse und nur relativ wenig Geld dafür brauche, um das zu finanzieren oder ob ich um 100% wachse, aber halt Geld verbrenne wie die Hölle. Dann wäre es nicht so cool.

Joel Kaczmarek: So, und jetzt haben wir zehn Sales KPIs. Also wir hatten auf kurzfristiger Basis Umsatz, Zielerreichung, Pipeline, Lead Generation, Churn und Retention. Und auf langfristiger Basis Market Penetration, Win-Loss-Ratio, Pipeline Conversion und Sales Cycle, Deal Size und Sales Efficiency. Was sind denn die Zeitrahmen, in denen du die anguckst? Also bei den kurzfristigen und vor allem auch, was sind die Medien? Also habt ihr ein Meeting dazu? Macht ihr das irgendwie rein über Sheets? Machen wir mal die kurzfristigen? Also habt ihr da irgendwie Wochenmeetings oder wie macht ihr das? Und in welcher Taktung guckt ihr euch die langfristigen an?

Gero Decker: Also diese ersten fünf, die will man sich eigentlich auf einer Wochentaktung oder zwei Wochentaktungen spätestens angucken. Vielleicht für kleinere Unternehmen reicht es monatlich, aber ist eigentlich nicht zu empfehlen. Macht das wöchentlich. Diese fünf KPIs guckt man sich wöchentlich an. Die anderen fünf guckt man sich an mindestens auf Quartalsebene.

Joel Kaczmarek: Und dann über ein Meeting?

Gero Decker: Ja, also Meetings sollten immer dafür da sein, Dinge zu diskutieren und zu gucken, was kann man verbessern. Es sollte nicht nur ein reines Faktenteilen sein. Fürs Faktenteilen, da gibt es verschiedene Aufgaben im Team. Wer diese Daten ranzuschaffen hat. Da einigt man sich auf ein Reporting-Format. Da gibt es ein Dokument, was dann geshared wird. Das kann dann jeder sich sozusagen dann, wenn er lustig ist, angucken. Und ins Meeting geht man, um die Dinge, die sich verändern oder noteworthy sind, zu diskutieren. Aber vor allen Dingen die Köpfe zusammenzustecken. Wo müssen wir denn besser werden? Und was können wir tun?

Joel Kaczmarek: Gut, letzte Frage. Wer sollte all diese KPIs im Blick behalten? Ist es der CEO? Ist es der Sales-Verantwortliche? Sind es die einzelnen Mitarbeiter im Sales-Bereich? Wem gibst du den Hut dafür auf?

Gero Decker: Also die im Vertriebsteam oder im Go-To-Market-Team? insgesamt sollte diese wöchentliche Cadence stattfinden. Und wenn man dafür 20 Minuten, 30 Minuten, 40 Minuten aufbringt, ist das keine verschwendete Zeit, das einmal in der Woche zu tun. Geschäftsführung sollte sich diese Dinge auch mit angucken und sich in die Meetings auch mit einbringen. Muss ich als zum Beispiel Produktverantwortlicher mir auf wöchentlicher Basis Umsatzentwicklung angucken? Glaube ich nicht.

Joel Kaczmarek: Gut. Siehste, das war mal ein richtig schneller Quickie. Ich glaube, jetzt ist jeder hier arbeitsfähig zu zehn spannenden Sales KPIs. Und ja, einmal früh Schluss machen hier, dass die Leute mal merken, wir können auch kurz. Sehr gut. Vielen Dank. Danke dir.

Gero Decker: Bis zum nächsten Mal.