So bringst du Reselling und Vertriebspartnerschaften zum Fliegen

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Sales und Vertrieb. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Gero Decker. Los geht's! **** Gero Decker: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von The Art of Sales. Heute mit dem wunderbaren Joel.

Joel Kaczmarek: Und dem grandiosen Gero Decker. So, liebe Hörerinnen und Hörer, heute geht es darum, wie man gut verkauft. In dem Fall, wie andere einen gut verkaufen, so wie Gero das gerade eben für mich gemacht hat. Wir reden nämlich über Reselling und Vertriebspartnerschaften. Ich könnte mir vorstellen, wenn man jüngst von SAP gekauft wurde, wird man öfters gefragt, ob man nicht auch andere Software über SAP schleusen kann, weil das ist ja, glaube ich, der Reselling-Anbieter schlechthin. Das heißt, wir reden heute darüber, was kann ich eigentlich für Motive haben, um meine eigenen Sales auszulagern? Was gibt es denn überhaupt für Arten von Partnern? Wie mache ich das eigentlich und welche Schwierigkeiten passieren da down the road? So, that being said, lieber Gero, ist das so? Wirst du das oft angesprochen?

Gero Decker: Ja, tatsächlich. Ich habe bestimmt vier, fünf Leute in den letzten zwei Wochen allein gehabt, die gesagt haben, Gero, wie sieht es denn aus? Mein Produkt, das passt perfekt zu dem Portfolio von SAP, das macht aber ein bisschen was anderes. SAP hat das selber nicht. Kann das nicht einfach mitverkauft werden? Wie geht das denn? Kannst du mir nicht mal da jemanden vorstellen oder kannst du nicht selber mal aufs Knöpfchen drücken? und dann geht es ab wie die Post bei uns?

Joel Kaczmarek: Und ab heute gibst du dann keine Antwort mehr, sondern schickst nur noch einen Link zum Podcast. Sehr gut. Was sind denn so die typischen Motive? Die eine Zielgruppe, die ich im Kopf habe, sind so die Ingenieure, die Deutschen, die irgendeine geniale Lösung haben, die 400% besser funktioniert als alles am Markt, aber sagen, ich kann nicht verkaufen. Das wäre so mein Classic. Aber was sind denn sonst so typische Auslagerungsmotive?

Gero Decker: So war das bei uns tatsächlich, als wir gestartet sind. Vier Informatiker legen los, haben von Vertrieb überhaupt gar keine Ahnung, aber das Produkt muss ja irgendwie zum Kunden kommen. Dann sagt man sich natürlich, hey, warum können wir uns nicht einfach aufs Produkt konzentrieren? Wir bauen hier was ganz Tolles und stellen sicher, dass das super funktioniert und den Vertrieb, den machen aber andere für uns. Das ist natürlich ein ganz, ganz schlechtes Motiv und ich kann auch gleich sagen, warum. Aber es gibt noch viele andere Gründe. Der Klassiker, ich will schneller skalieren, das, was ich hier mache, funktioniert. Das muss doch weggehen wie geschnitten Brot, wenn ich jetzt einfach nur den einen Constraint wegkriegen könnte, nämlich den Zugang zum Markt und mit wie vielen Leuten ich gleichzeitig da draußen im Markt reden kann. Klassiker auch, andere Länder. Ich bin jetzt hier inaktiv in Deutschland, sagen wir mal, und vielleicht mache ich noch, Großbritannien selber, aber Frankreich oder andere Länder, das sollen doch bitte schon Partner für mich übernehmen, damit wir uns darauf nicht konzentrieren müssen, dort keine eigenen Mitarbeiter aufbauen müssen. Oder auch natürlich die Frage Zielgruppen. Ich habe das Gefühl, bei einer bestimmten Zielgruppe, da komme ich selber gut hin mit meinen eigenen Teams, aber an die Vorstände komme ich einfach nicht ran. Da gibt es doch Leute, die mit denen jeden Tag auf dem Golfplatz Bälle schlagen oder wie man sich das immer so vorstellt. Das müsste doch für die total einfach sein, mich da einfach mitzunehmen.

Joel Kaczmarek: Okay, jetzt hast du ja schon gesagt, das erste Argument, dieses ich kann ja nicht verkaufen, das ist schon mal ein schlechtes. Why?

Gero Decker: Weil Vertrieb Kernkompetenz ist von jedem Unternehmen, was was Spannendes herstellt. Wenn ich Vertrieb nicht selber mache, dann fehlt mir der Draht zum Kunden. Ich habe überhaupt nicht genügend Feedback aus dem Markt. Was funktioniert, was funktioniert nicht? Wie muss ich mich positionieren? Gegen wen trete ich denn eigentlich an? Wer ist mein Wettbewerb? Wie verändert sich auch der Markt? Also Vertrieb hat ganz, ganz viele spannende Nebenfunktionen. Außer jetzt das Produkt zum Kunden oder den Service zum Kunden zu bringen, sondern es ist ein wichtiger Kanal direkt zum Kunden, dem auf dem Schoß sitzen zu können, viel zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

Joel Kaczmarek: Ich habe ja sogar mal immer diesen Satz im Kopf, wenn man sein Produkt nicht selbst verkaufen kann, kann es keiner. Wie ist es mit den anderen Gründen? Also Skalierung, Zielgruppe, was du gerade meintest, neue Märkte aufmachen, ist da irgendwas Valides dabei?

Gero Decker: Das ist alles valide. Aber man muss mit realistischen Erwartungshaltungen daran gehen. Man denkt immer so, naja, ich habe jetzt hier einen Vertriebspartner und der macht das alles für mich, dann muss ich das alles nicht mehr selber machen. Total super für die Marge. Also ich kann einfach nur noch jeden Tag ins Online-Banking gucken und mich darüber freuen, wie viele Bestellungen schon wieder reingekommen sind und muss da selbst dann nichts für tun. Dem Ganzen können wir vielleicht auch mal mit diesem Missverständnis aufräumen. Partnerschaften machen ganz viel Arbeit und häufig auch ganz viel Ärger übrigens. Neue Länder ist tatsächlich etwas, was eine super Sache ist, die muss man aber auch ernst meinen. und da reden wir nachher auch noch drüber, Thema Channel-Konflikt, wie kann ich denn mit meinen Partnern eigentlich vernünftig zusammenarbeiten, so dass ich mich mit denen nicht hinterher mehr streite, dass ich produktiv mit denen zusammenarbeite.

Joel Kaczmarek: Muss man es nicht sogar zuspitzen? Sind nicht sogar manche Themen oder manche Märkte sogar nur durch Partner adressierbar oder viel, viel schneller? Weil ich habe gerade so im Kopf Spryker, ja, geschätzter Partnerkunde, Freund von uns, die machen ja so E-Commerce-Software. Und wenn der jetzt hingeht und sagt, jetzt möchte ich mal Latam machen, also Lateinamerika, irgendwie in, weiß ich nicht, Brasilien oder Peru anfangen, meine Software zu verballern. Du brauchst ja eine Infrastruktur in der Regel. So und bei denen weiß ich es zum Beispiel ganz viel auch über Agenturen gesteuert, weil am Ende des Tages so ein E-Commerce-Shop, ein großer, guckt dann, was machen meine Wettbewerber? Nein, man kann jedes Land selber machen, ohne Hilfe. Man muss sich nur fragen, wie lange dauert das und wie schwierig ist das?

Gero Decker: Da muss man sich einfach an die Startzeit eines Unternehmens zurückdenken. Da hat man ja die gleiche Situation. Es kennt einen keiner, man hat keinen Zugriff und muss irgendwie trotzdem loslegen und man muss trotzdem irgendwie die ersten zwei, drei, vier, fünf Kunden finden, die begeistern und von dort aus das dann weiter replizieren in dem Markt. Die Frage ist, wie viel Zeit will ich mir nehmen? Ist mein Ziel innerhalb von sechs Monaten schon signifikant Umsatz zu drehen? Dann wahrscheinlich komme ich um Partner nicht drum herum. Wenn ich aber sage, naja, ich lasse mir einfach einen Pfad von drei, vier, fünf Jahren, ich will ganz viel lernen und ich will das alles selber machen und alles selber kontrollieren, dann kann man das auch alles selber machen, selbst in Lateinamerika und sonst wo auf der Welt.

Joel Kaczmarek: Jetzt sind wir mal, wo wir gerade über Motive reden für Reselling. Wie ist es denn so mit Preishöhe? Also wenn ich mir einen Reselling-Partner aussuchen würde, dann hätte ich die Hoffnung, dass der mich größer durch die Tür bringt, als ich es vielleicht selbst könnte. Ist das ein realistischer Wunsch?

Gero Decker: Also der Kunde erwartet, dass es für ein Produkt einen bestimmten Preis gibt. Und egal, über wen ich kaufe Egal von wem ich kaufe, sollte dieser Preis vergleichbar sein. Sonst mache ich mich auch einfach unglaubwürdig. Also wenn ich sage, bei mir, wenn ich das direkt kaufe, kostet das Produkt 100 Euro. Wenn ich das gleiche Produkt bei einem Partner kaufe, dann kostet es mich 130 Euro. Dann ist das schon mal ein strukturelles Problem und aus Sicht des Kunden unverständlich. Das würden wir als Privatkonsument auch nicht machen. Ich kaufe es vom Hersteller direkt und ich bin bereit, wenn ich es bei Amazon durch den Marketplace kaufe, bezahle ich 20 Prozent mehr, würde keiner machen. Ich kann natürlich potenziell über einen Partner es schaffen, höher im Unternehmen wahrgenommen zu werden, sodass ich breiter verkaufen kann, einen größeren Case verkaufen kann, das Thema schon mal anders aufsetzen kann, sodass tatsächlich mein Verkaufspreis höher ist, aber das, was ich als Gegenleistung bekomme, auch wahrgenommen entsprechend mehr ist.

Joel Kaczmarek: Was für Arten gibt es denn eigentlich von Reselling-Partnern?

Gero Decker: Los geht's mit Technologie-Partnern. Technologie-Partner sind welche, ich habe ein Produkt, mein Technologie-Partner, mein Partner hat ein Produkt und die beiden Produkte ergänzen sich einfach unglaublich toll und gemeinsam hat man eine bessere, eine starke, eine verteidigbare Value-Proposition gegenüber dem Kunden. Und dann kann man gemeinsame Sache machen, man macht gemeinsame Webinare, man empfiehlt sich gegenseitig und geht dann sozusagen gemeinsam Hand in Hand zum Kunden. Das ist schon eine Form des Co-Sellings. Wo ich den Vertriebsprozess gemeinsam mache. Das heißt nicht, dass einer verkauft und sozusagen mehr im Basket drin ist, sondern jeder verkauft quasi seinen Anteil. Aber man spricht sich ab, was man dort auch dem Kunden anbietet, wie viel. Co-Selling in den meisten Fällen im Softwarebereich ist eine Kombination aus Produkten und Dienstleistung. Ich, sagen wir mal, bin die Produktfirma und mein Partner ist ein Beratungsunternehmen wie zum Beispiel Big Four, PwC oder vielleicht auch ein Accenture oder so etwas. Man geht gemeinsam zum Kunden, um Projekt und Produkt gleichzeitig zu positionieren. Und jeder ist dann dafür verantwortlich, sein eigenes Angebot zu schreiben und sich über Konditionen Gedanken zu machen und so weiter und so fort. Aber eins greift halt ins andere, sodass es halt inhaltlich abgestimmt ist. So, dann gibt es natürlich Reselling. Reselling ist anders, dort ist nämlich der Partner derjenige, der gegenüber dem Kunden verkauft. Also ich habe einen Bestellschein und der Partner macht die ganze Verhandlung und Gespräch mit dem Kunden und so weiter und so fort, trotzdem wird aber auf meinem Papier sozusagen, auf meinem Kontrakt abgeschlossen. Aber klassisches Reselling geht eigentlich anders, da ist es nämlich auf dem Papier des Partners, der hat sozusagen den Kontrakt, den Vertrag zum Kunden hin, sammelt auch das Geld ein und ich kriege dann einen Teil davon ab. Und wir können uns ja auch gleich mal unterhalten, wie viel ich davon bekomme typischerweise. Noch eine härtere Form ist OEM. OEM heißt, dass mein Produkt innerhalb des Produktes des Partners mit verbaut wird. Man kennt das aus dem Automobilbereich. Ich kaufe jetzt einen Volkswagen, sagen wir mal. Da sind natürlich nur ein kleiner Teil der Bauteile an diesem Auto von Volkswagen selber gebaut. Zum Beispiel das Radio oder die Reifen, die produziert Volkswagen nicht selber, sondern kauft sie ein. Aber ich als Kunde kaufe einen Golf en bloc sozusagen am Stück. Hinten runter kauft Volkswagen die Reifen zu, die dann in einem Auto verbaut werden. So, also der Unterschied zwischen Reselling und OEM ist, beim Reselling wird mein Produkt as is durchverkauft. Man sieht auch, dass es mein Produkt ist und es kommt mit meiner Hilfe und was auch immer alles daher, typischerweise auch mit meinem Support-Team. Und bei OEM bin ich aber tief verbaut, sodass mein Partner tatsächlich für alle Belange das Interface zum Kunden ist. Und manchmal ist es sogar so, dass man gar nicht mehr sieht, welche Teile eigentlich verbaut wurden in diesem Produkt. Beispiel, ich habe mir einen VanMoof Elektro-Bike gekauft. Da sieht man nicht mehr, wer eigentlich die Originalzulieferer sind für die Bremsen zum Beispiel oder für andere Bauteile. Dort wurde scheinbar die Vereinbarung getroffen, dass das Branding, die Sichtbarkeit der Bauteilezulieferer, der OEM-Partner überhaupt gar nicht mehr beim Kunden in Erscheinung tritt. Und letzte Form ist nochmal Richtung leichtgewichtige Partnerschaft gedacht. Es gibt sogenannte Delivery Partner. Das sind die, die beim Vertrieb überhaupt gar nicht in Erscheinung treten oder die mir nicht helfen zu verkaufen, sondern den Verkauf mache ich, den Vertrieb mache ich selber. Aber das ist ein Partner, der einfach ins Spiel kommt, um dann zum Beispiel das Produkt zum Laufen zu bringen beim Kunden und ich bin dann entweder Generalunternehmer oder verweise einfach an den Partner, der dann diese Dienstleistung für mich übernimmt. Das ist dann ein anderes Motiv. Dort geht es nicht darum, mehr zu verkaufen, weil ich selber schon genug verkaufe, sondern da geht es darum, dass halt die Dienstleistung, der Erfolg des Kunden sichergestellt ist und ich nicht genügend Leute habe oder nicht die richtigen Leute habe, um das zu machen und ein Partner das dann übernimmt.

Joel Kaczmarek: Verstanden. Ich habe ja bei OEM habe ich gerade eher so gedacht, wenn man sich so ein Auto bei Volkswagen kauft und dann bieten die dir noch eine bestimmte Stereoanlage von irgendeinem Hersteller an. Da hast du ja dann den Namen, daran muss ich gerade so denken. Also hat man richtig auch so ein bisschen so einen Trichter von sozusagen Sichtbarkeit, wie viel oder wie wenig und wie viel Engagement die Leute haben. Das hast du ja eben schon gesagt, du kannst mal hinter die Kulissen blicken. Was sind so typische Quotas, die man kriegt?

Gero Decker: Also dort funktioniert es ja so, ich habe einen Partner, nehmen wir jetzt mal an Beispiel SAP. SAP hat eine eigene Vertriebsmannschaft, hat eine sehr große Präsenz im Markt, hat sogar auch eigene Produkte, aber die SAP entscheidet sich, hier gibt es bestimmte Lücken in unserem Portfolio, die aber von unseren Kunden nachgefragt werden. Und um dann beim Kunden nicht lückenhaft sozusagen aufzutreten, gibt es dann Produkte, die per Reselling mit durchverkauft werden. Ja, zum Beispiel, keine Ahnung, ob das jetzt immer noch so ist, eine Engine, die dir Steuersätze in allen Herren Ländern sozusagen für bestimmte Items kalkuliert. Ja, da gibt es dann eine spezialisierte Software dafür, die die SAP selber nicht baut, sondern wo ich dann sage, hier ist Anbieter X, lieber Kunde, möchtest du das mitkaufen? Hier diese Steuer-Engine, sagen wir mal. Und die kommt dann auch unter diesem Namen und die kommt dann auch mit entsprechender Hilfestellung und so weiter und so fort durch den originalen Anbieter und die SAP verkauft das durch. Wie viel bekommt in diesem Fall die SAP oder wer auch sonst der Reselling-Partner ist und wie viel bekommt der, der das eigentliche Produkt herstellt? Das rangiert irgendwo zwischen 30 und 60 Prozent, die der Reselling-Partner einbehält. Also es ist signifikant. Die Verträge können natürlich unterschiedlich gestaltet sein. Also zum Beispiel ist jetzt die Frage, wie viel Preissetzungsfreiheit hat der Reselling-Partner denn eigentlich? Man will natürlich vermeiden, als derjenige, der das Produkt hat, dass der Partner das irgendwie für 90% Discount zum Kunden trägt und so sein eigenes Offering damit so ein bisschen aufhübscht und sich beim Kunden dadurch gut positioniert. Und ich selber verdiene aber fast nichts, weil das so runterdiskontiert ist. Da gibt es dann Mechanismen, dass man so etwas wie entweder Mindestverkaufspreise hat, dass man sagt, es gibt einen Preis, unter den darfst du nicht drunter gehen, aber darüber darfst du deinen Discount selber setzen und wir teilen uns das dann 50-50 oder was auch immer die Aufteilung ist für das, was dann vom Kunden tatsächlich kommt. Oder lieber Reselling-Partner, hier ist mein Listenpreis. Du kriegst einen Einkaufsrabatt auf den Listenpreis, sagen wir mal 40%. Also mein Listenpreis ist 100 Euro. Jedes Mal, wenn du mich durchverkaufst, kriege ich 60 Euro. Aber du hast die Flexibilität, zum Kunden zu gehen und sämtliche Preise zwischen 60 Euro, dann verdient der Reselling-Partner nichts, oder 100 Euro zu platzieren, dann verdient er 40 Euro. Aber das liegt in der Macht des Reselling-Partners, das entsprechend zu positionieren. Also da gibt es verschiedene Spielarten. um zu kontrollieren und auch den Partner zu inzentivieren, entsprechend gute Preise durchzusetzen. Dass man zum Beispiel auch sagt, wenn du weniger Discount gibst, kriegst du 55% oder 60% Anteil, wenn du mehr Discount gibst, kriegst du nur noch 20% von dem Deal oder so etwas. So kann man das entsprechend relativ flexibel strukturieren, aber bei dem Reselling gebe ich typischerweise einen signifikanten Anteil des Verkaufspreises ab.

Joel Kaczmarek: Jetzt fällt mir ein Beispiel ein. Es ist fairerweise nicht B2B-Sales, sondern eher B2C. Und zwar diese Spendensammler. Also manchmal läuft man ja durch die Fußgängerzone und dann wird man angehauen, ob man nicht für Amnesty International oder Save the Children oder weiß ich nicht was spenden will. Mein allerallererstes Interviewzeichen Interview damals, als ich mit Gründerszene begonnen habe, also in der Startup-Szene, weiß ich, war mit Better Place und hat mir Jörg Reinbold, weiß ich noch, damals erzählt, ja, pass mal auf, das läuft so, das sind Organisationen, die sammeln die Spenden für die Spendenorganisationen ein, das sind separate Firmen, im ersten Jahr kriegen die 100% der Spenden, im zweiten Jahr 90, im dritten 80, 70 und bei 60 bleibt es stehen. Das heißt, wenn eine alte Oma jährlich 100 Euro abbuchen lässt von ihrem Konto oder ein alter Opa, um ein bisschen die Altersdiskriminierung zu betreiben, werden niemals mehr als 40 Euro bei dieser Spendenorganisation ankommen. Gibt es das im Reselling-Bereich auch, dass wenn man zum Beispiel sowas wie euch verkauft, also jemand, der ja Annual Recurring Revenue bedeutet, dass man sagt, okay, pass mal auf, Jahr 1 so Kickback, dann so, dann so, dann so.

Gero Decker: Also tatsächlich war in der Anfangszeit, als das mit der Cloud gerade losging, häufig so, dass du im ersten Jahr viel, viel mehr bekommen hast, im zweiten Jahr weniger und ab dem dritten Jahr ist es dann stark nach unten gegangen. Warum? Weil die Vertriebspartner an das alte Modell gewöhnt waren, wo sie am Anfang beim initialen Vertrieb alles bekommen haben und danach aber nie wieder was in der alten Softwarewelt. Das hat man dann so in die Cloudwelt übertragen, zu sagen, du sollst ja auch den großen Chunk Geld direkt am Anfang bekommen und danach halt nichts mehr oder weniger. Die Vertriebspartner sind natürlich dann irgendwann auf den Trichter gekommen, haben gesagt, wait a minute, wieso habt ihr eigentlich so ein geniales Umsatzmodell, wo jedes Jahr was bei rumkommt und ihr habt verrückte Unternehmensmultiples, nur weil ihr annual recurring revenue habt, das möchte ich gerne auch haben. Ich bin bereit, selbst in Vorleistung zu gehen und sage, ein Kunde, den ich diesem Jahr etwas verkaufe, der ist für mich als Vertriebsorganisation, als Reselling-Partner vielleicht auch nicht profitabel. Aber ab Jahr zwei ist der für mich profitabel oder breakeven und ab Jahr drei, vier, fünf, da verdiene ich, dann ist es sozusagen reine Marge, die ich habe. Deswegen haben die Reselling-Partner den gleichen Denkprozess sozusagen durchlaufen wie die Anbieter selber. Deswegen fragen die heutzutage auch danach, ein Modell zu haben, was nicht über die Zeit abnimmt, sondern was über die Zeit gleich bleibt.

Joel Kaczmarek: Wenn wir jetzt mal die Antwort geben für jemanden, der zuhört und sagt, okay, Gero hat gesagt, da gibt es Technology-Partner, da gibt es Reselling, da gibt es OEM und es gibt Delivery-Partner. Was ist denn jetzt für mich eigentlich geeignet? Wann würdest du welchen davon empfehlen?

Gero Decker: Also das, was man typischerweise ganz, ganz am Anfang macht, das sind Technology-Partner. Gerade wenn man eine junge Firma ist, ein Produkt, was noch nicht so großen Umfang hat an Dingen, die es tut und der Kunde aber erwartet, er braucht eigentlich einen Umfangspartner. um glücklich zu sein, um seine Aufgabe zu erledigen. Da sind diese Technologie-Partnerschaften sehr, sehr geeignet und gerne genommen, weil die auch super leichtgewichtig sind. Was muss ich da tun? Da treffen sich die Geschäftsführer, Geschäftsführerinnen der Firmen. Mensch, wir finden uns total nett und unsere Produkte, die passen ja auch total zusammen. Ich habe kein Problem, deine Produkte zu empfehlen. Du hast kein Problem, meine Produkte zu empfehlen. Handschlag. Morgen schickt man eine Pressemitteilung raus. Übermorgen macht man ein Webinar. und in drei Tagen schlauen wir unsere eigenen Vertriebskollegen auf und verknüpfen die alle miteinander, damit die auch gemeinsam an Kunden-Opportunities arbeiten können. Ja, das ist sehr, sehr, sehr leichtgewichtig. und dann guckt man sich das an, nach zwei Monaten, nach sechs Monaten, nach zwölf Monaten ist dabei was rumgekommen oder nicht. Wenn nicht, pegelt man das wieder runter. Wenn es super funktioniert, dann macht man halt einfach mehr. Also deswegen, das ist eine Art von Partnerschaft, die ja auch auf Augenhöhe passiert typischerweise, wenn beide realistischerweise sich erhoffen können, Vorteile daraus zu generieren, gleichgewichtig aufgesetzt werden kann und wenn sie funktioniert, gerne mit wenig Aufwand weitergemacht werden kann. Thema Co-Selling mit Consulting-Partnern, das ist eine ganz spannende Geschichte, weil dort muss man wissen, das ist immer asymmetrisch bezogen auf das, was dort angeboten wird. Der eine bietet ein Produkt an, bei dem Produkt hat man häufig auch das Ziel, gerade in Subscription-Modellen möglichst langfristig den Kunden erfolgreich zu machen, dort was zu haben, was wirklich tief verankert ist in dem Unternehmen. Als Beratungspartner bin ich eher projektgetrieben. Da möchte ich für drei Monate, sechs Monate eine Initiative beim Kunden durchführen und danach ist das Projekt aber auch wieder durch. Vielleicht habe ich gar nicht das Interesse, so eine Capability beim Kunden zu hinterlassen, dass der Dinge selber macht, weil ich will ja, dass ich die Dienstleistung mache und auch in Zukunft reingerufen werde. Also in all solche Probleme oder solche Schwierigkeiten kommt man rein. Und was man dazu wissen muss ist, die meisten Beratungsunternehmen sind unglaublich opportunistisch im Bezug auf das, was sie dem Kunden empfehlen. Die meisten gehen nicht zum Kunden und sagen, das ist meine absolute Nummer 1 Empfehlung. Lieber Kunde, mach das, weil das ist total super. sondern die warten so ein bisschen ab und gucken sich an, welche Produkte funktionieren denn im Markt. Und meistens fangen die erst an, sich dann zu bewegen, wenn du mit deinem Produkt bei den Kunden eh erfolgreich bist und es vom Kunden aktiv nachgefragt wird. Also mal eine lustige Anekdote. Ein Kunde von uns, Aldi, hat unsere Software neu eingeführt, haben kurz nachdem sie bei uns bestellt haben, die Software eingekauft haben, haben sie eine große Ausschreibung gemacht für Beratungsprojekte. Und dort wurde halt in die Bedingungen reingeschrieben, der Partner, der dieses Projekt durchführt, muss x zertifizierte Beratung, auf Signavio Technologie mitbringen. Sonst kann er an diesem Projekt, an dieser Ausschreibung nicht teilnehmen. So, es hat keine 15 Minuten gedauert. Da haben alle großen Beratungsunternehmen bei mir angerufen. Hey, Gero, weißt du noch? Hier, wir sind doch die besten Freunde. Wie sieht's denn aus? Das ist ein total cooles Projekt. Super zu hören, Glückwunsch. Kannst du hier nicht ein gutes Wort für uns einlegen? Wie kommt man denn hier möglichst schnell zu Rande? Das ist ein ganz typisches Verhalten von Beratungsunternehmen, die halt immer genau dann aktiv werden, wenn die Kunden eh schon Dinge aktiv nachfragen. Das heißt, auch diese Erwartungshaltung, ich verkaufe meine Dinge an den Beratungspartner, überzeuge den und der ist dann so überzeugt, dass er dann proaktiv zum Kunden rausgeht und deinen Namen sozusagen in die Welt trägt, das funktioniert in den meisten Teilen nicht, sondern die schwimmen typischerweise auf so einer Welle mit.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt sollten wir uns ja mal langsam rüberhangeln, wie man sowas dann eigentlich beginnt. Also, wie finde ich Reseller? Wie mache ich das? Wie starte ich das? Was sind so die ersten Einstiegspunkte?

Gero Decker: Früher gab es so Reseller, die wirklich nichts anderes gemacht haben als Reselling. Die gibt es bestimmt heute auch noch. Die gibt es, weil der Einkauf von Technologie im öffentlichen Sektor besonders schwierig ist und die sich darauf spezialisiert haben, solche Einkaufsprozesse zu begleiten, durchzuführen. Und die haben dann ein Portfolio von tausenden von Produkten in ihrem Köcher, sind dann immer der erste Ansprechpartner, wenn die Behörde gerade wieder was einkaufen will. Also solche Organisationen gibt es. Ist das ein schneller Weg zum Erfolg? Also meiner Erfahrung nach nicht. Reseller in den meisten Fällen haben irgendein strategisches Interesse. Wieder zurück zu dem Beispiel SAP. SAP macht nie Reselling für ein Produkt, weil sie interessiert sind an der Marge, an der Reselling-Marge. SAP ist viel interessierter daran, die eigenen Produkte zu verkaufen. Wenn es einem hilft, durch eine zusätzliche Capability, durch ein zusätzliches Produkt, quasi das Gesamtoffering abrunden zu können und damit beim Kunden erfolgreicher zu sein, dann gibt es ein Incentive. Das heißt, in den meisten Fällen, also jetzt in diesem Fall, geht der Weg typischerweise so, dass nämlich die SAP identifiziert, aha, wir haben hier eine Lücke, gibt hier eine Produktkategorie, die wir gerne beim Kunden mit anbieten können würden, die wir aber nicht haben. und wir brauchen jetzt einen Partner und die gehen dann auf die Suche. sprechen dann die fünf vielversprechendsten oder zehn vielversprechendsten Firmen im Markt an, gucken, welche sind in der Kundenbasis eh schon vielleicht vertreten und haben gute Referenzen und so weiter. Oder manche Startups, die gerade neu sind und irgendwie eine super krass coole Technologie haben, die es so in dem Markt kein zweites Mal gibt, geht das typischerweise über diese Richtung. Also, dass jemand an die SAP herantritt und sagt, guck mal hier, ich habe eine tolle Technologie, willst du die für mich nicht mitverkaufen? Das habe ich noch nie gehört, dass das funktioniert hat.

Joel Kaczmarek: Das ist also schon mal die Antwort auf die Menschen, die dich immer im Zwei-Wochen-Takt ansprechen, wenn die diesen Podcast hören. An dieser Stelle wissen sie, sie sollen dich nicht mehr fragen. Das ist so ein Don't-Call-Us-We-Call-You-Ding bei SAP.

Gero Decker: Naja, in den meisten Fällen gibt es ja schon Initialkontakte. Die Leute sagen mir, guck mal, ich habe schon mit dem gesprochen, mit dem gesprochen, hat er denn überhaupt was zu entscheiden, spreche ich da überhaupt mit den richtigen Leuten? und so weiter und so fort. Also Reselling ist schon ein komplexeres Geschäft und gerade wenn der Reseller eine größere Organisation ist, wie jetzt in diesem Fall SAP, das ist schon ein Major Effort, dort überhaupt gelistet zu sein. Also um mal den Leuten so ein bisschen realistische Einschätzung zu geben, es gibt wirklich sehr harte interne Kriterien, wann überhaupt ein Reselling erlaubt wird. Zum Beispiel nur dann, wenn klipp und klar ist, dass es Stand heute keine Competitive Situation gibt. Also wo kein internes Produkt im Wettbewerb steht mit dem, was dort resold werden soll. und in den nächsten zwei bis drei Jahren ist auch kein Produkt geplant oder keine Funktionalität geplant, die im Wettbewerb stehen könnte, weil die Mühlen mahlen sehr langsam. und wenn es schon absehbar ist, dass in zwei, drei Jahren ich dort etwas selber machen will, ist das schon zum Scheitern verurteilt. Und dann gibt es natürlich Prozesse, die dort durchlaufen werden. Wenn es ganz, ganz schnell geht, dann dauert es neun bis zwölf Monate von dem Initialgespräch, hey, lass uns doch Reselling machen, wie sieht es denn aus, hinzu, dass das Produkt zum ersten Mal tatsächlich durchverkauft wird. Also wenn ich mir das angucke, zwölf Monate ist schon schnell und ich bin jetzt ein Gründer von einem jungen Unternehmen, was irgendwie sich von Jahr zu Jahr durchhangelt und nach vorne leidet. Da sind zwölf Monate ist eine Ewigkeit. Also darauf zu setzen, also wenn ich das als Investor oder als Mitarbeiter oder sonst irgendwie hören würde, da würde ich ganz schnell weglaufen.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du gesagt, es gibt Organisationen, die teilweise das auf staatlicher Ebene auch einkaufen, wie ihr das bei SAP macht. Gibt es sonst noch so klassische Einflugswege, wenn ich mich mit Reselling auseinandersetzen will? Netzwerke, die ich adressieren kann? Gibt es Agenturen, die vermitteln? Gibt es da noch irgendwie andere Pfade?

Gero Decker: Reselling ist immer eine 1 zu 1 Beziehung zwischen dem, der ein Produkt anzubieten hat und dem, der es durchverkauft. Da muss eine direkte Beziehung da sein. Das ist immer thematisch orientiert. Das ist jetzt nicht wie so ein Marketplace. Liege bei Agentur, sag mir doch mal coole Technologien, die ich durchverkaufen könnte. Das habe ich noch nie gesehen.

Joel Kaczmarek: Und wenn jetzt mal die Komplexität des ganzen Prozesses nochmal Revue passieren lässt, also du hast gerade schon gesagt, neun bis zwölf Monate ist jetzt so der SAP-Case, wie einfach ist das, durch solche Restyling-Prozesse durchzugehen, in Frage zu kommen, das aufzusetzen, beziehungsweise was passiert auch, wenn man sich die Hand geschüttelt hat und gesagt hat, ja, machen wir zusammen, da kommt ja noch ein ganzer Rattenschwarz hinten dran.

Gero Decker: Genau. Die Wahrnehmung ist ja häufig so, da muss ich zwar am Anfang ein bisschen Vertriebsaufwand in diese Reselling-Partnerschaft stecken und sobald der Vertrag dann geschlossen ist, dann ist alles super duper. Jetzt mal diese ganze Komplexität und die Anforderungen, die auch eine SAP mitbringt. Also der Prozess ist wirklich tatsächlich sehr, sehr painful und aufwendig und meistens muss ich in meinen Produkten auch noch Anpassungen machen, weil ich nur fünf Sprachen unterstütze und nicht das Minimum-Set von 14 Sprachen. Oder weil ich einen Business-Hour-Support anbiete, fünf Tage die Woche, acht Stunden, ich aber 24-7 Support brauche, um überhaupt gelistet werden zu können. Also all solche Anforderungen kann es geben, wo der Partner dann sagt, guck mal, das ist sozusagen das Minimum, weil unsere Kunden das von uns erwarten und jedes Produkt, was wir durchverkaufen, muss genau die gleichen Anforderungen erfüllen können. Aber selbst dann, wenn der Vertrag geschlossen ist, kann man sich gleich mal eine Truppe von fünf bis 15 Mitarbeitern zur Seite stellen, die nichts anderes machen, als diese Reselling-Partnerschaft zu betreuen. Ich habe das ganze Thema Enablement. Die Idee ist ja, dass der Reselling-Partner größer ist oder einen größeren Marktzugang hat als man selber. Die müssen alle aufgeschlaut werden. Die muss ich in Trainings gehen. Dort muss ich auch bei den ersten Kunden gemeinsam unterwegs sein und denen über die Schulter gucken und denen helfen. Es ist wie, als wenn ich eine eigene Vertriebsmannschaft aufbaue. Die müssen auch erstmal ans Laufen kommen. So, ich habe das zweite Thema, was noch viel größer ist, das ist nämlich die interne Evangelisierung beim Reselling-Partner. Also, dass die Leute überhaupt Appetit bekommen, mit diesem Thema zum Kunden zu gehen. Verkaufe jetzt nicht mehr an den Kunden und kreiere dort Demand, sondern ich verkaufe jetzt an die Vertriebler des Partners und muss denen aufzeigen, dass es super attraktiv ist, dass da ein riesen Markt da ist, dass es einfach genug ist, dass es wiederholbaren Erfolg bringt, mit meinem Produkt beim Kunden aufzutreten, weil die haben haben ja typischerweise 15.000 Dinge, die die tun könnten. Das Produkt, was jetzt hier durchverkauft wird, ist typischerweise nicht ganz oben auf der Agenda. Und dann gibt es den dritten Teil, Ongoing Support, weil man wird natürlich beim Reselling-Partner nicht die gleichen Grad an Kompetenz vorfinden und jemals aufbauen können für das eigene Produkt. Auch selbst, wenn die First-Level-Support machen. Wenn tausend Dinge im Second-Level aufpoppen, weil die halt dann einfach durchgeleitet werden. Während vielleicht bei dir beim eigenen Modell im First Level Support schon ganz, ganz viel abgehandelt werden kann, ist es im Reselling-Fall beim Partner häufig so, dass der viel mehr durchleitet, als du das selber durchleiten würdest. Das heißt, all diese Aufwände bleiben dort. Es geht nicht nur darum, durch all diese Produktanforderungen erfolgreich durchzulaufen, sondern auch von Tag 1 ein kommerzielles Modell, aber auch ein Incentive-Modell beim Reselling-Partner zu etablieren, sodass nicht nur die, die begeistert sind von der Partnerschaft, das aktiv pushen, sondern dass halt auch die Vertriebsmannschaft da draußen einen Grundstück hat, großen, großen, großen Incentive hat, einen Grund hat, viel Geld damit verdient, auch mit deinem Produkt beim Kunden anzukommen. Und man muss schon das ganze Incentive-Modell des Partners zu 90, 95 Prozent verstanden haben, im Detail, um sicherzustellen, dass das, was man dort gemeinsam aufsetzt, auch tatsächlich funktioniert und auch zum richtigen Verhalten dann beim Partner führt.

Joel Kaczmarek: Wir sollten, glaube ich, auch einmal über Erwartungsmanagement reden. Also es kam ja jetzt schon öfters auf, dass man im Markt gerne so den Eindruck hat, ich gehe einmal durch die Tür durch und danach ist das ein Selbstläufer und es wird X bringen und ich habe Y-Marge etc. etc. Was sind so typische Erwartungen, die du aufzeichnest, wenn sich jemand mit Reselling auseinandersetzt?

Gero Decker: Also ich sag mal so, nehmen wir jetzt mal so ein Beispiel SAP oder auch ein Beispiel Salesforce. Da gelistet zu sein, bringt dir erstmal überhaupt gar nichts. Spannend wird es erst dann, wenn deren Vertriebsmannschaft mit deinen Produkten zum Markt rennt. So, was kann ich realistischerweise erwarten? Also wie gesagt, die ersten zwölf Monate null, weil das ist erstmal die Anlaufzeit, in dem alles ausgetüftelt werden muss, wo man in den Kanälen ankommt. So, wenn du dann in Jahr 1, ich sag mal, eine Million, anderthalb Millionen ARA produzierst, ist das in vielen Fällen schon mal sehr gut. Wichtig ist, dass du in den ersten zwölf Monaten vor allen Dingen Proof Points setzt, Erfolgsgeschichten kreierst, die dann als Referenz gelten, intern für andere dem Ganzen nachzueifern. Wenn du nach drei Jahren, sagen wir mal, in dieser Kenngröße 10 bis 20 Millionen ARA gelandet bist, dann ist das schon eine super duper Partnerschaft. Die meisten Reselling-Partnerschaften sind signifikant kleiner. jemals über eine 30, 40, 50 Millionen ARR pro Jahr Zahl hinauszuschießen. Davon habe ich noch nie gehört. Wenn man jetzt das Future Unicorn vor der Nase hat, heißt es im Umkehrschluss, ich brauche eigenen Vertrieb. Schnelle Wachstumsraten, signifikante Umsätze werde ich über Reseller wahrscheinlich nicht bekommen.

Joel Kaczmarek: Gut, abschließender Punkt, Schwierigkeiten, Herausforderungen. Ich kann ja mal mit einem Beispiel eröffnen. Ich muss gerade an meinen guten Bekannten Marco Börries denken. Marco macht ja mit Enfor so eine Art Betriebssystem für kleine Händler, für SMBs, Small und Medium Size Businesses, KMUs also. Das heißt, man muss sich das so vorstellen, wenn ich irgendwie einen kleinen Laden habe, kann ich mir bei ihm alles holen, was ich brauche, um damit Geld zu machen. Also ein Kassensystem, die Payment-Anbindung und so weiter und so fort. Und seine Zielgruppe war immer auf der einen Seite Leute, die umsteigen, also du bist jetzt irgendwie ein Friseur oder eine Boutique, willst umsteigen oder ein Restaurant und dann diese Fresh Starts und New Beginnings. Und dann war sein Ansatz zu sagen, naja, wait a minute, was braucht jetzt ein Händler, der frisch an den Start geht, ein kleiner, der braucht ein Bankkonto, der braucht einen Internetanschluss, vielleicht noch ein paar andere Dinge. Wenn es ein Restaurant ist, geht er vielleicht mal in die Metro. Also ist der hingegangen und hat genau sowas gemacht, worüber wir hier reden. Der hat Vertriebspartnerschaften geschlossen mit der Deutschen Telekom, mit der Metro, mit irgendwie Banken. Und ich saß dann teilweise daneben und habe ihn so gefragt oder mich das auch gefragt, ist jetzt irgendwie eine Metro, die Salesforce der Metro in der Lage, ein Betriebssystem für einen Händler zu verkaufen? Payment-Geschichten oder die Deutsche Telekom oder eine Bank. Eine Bank muss auf einmal über Payment-Geschichten erklären. Kriegen das denn so eine Reseller genauso gut hin wie man selbst, wenn man auch noch besonders erklärungsbedürftige Produkte hat? Vielleicht sagst du mir jetzt, okay, dein Beispiel ist zu extrem, sondern man ist in der Regel näher dran am Kerngeschäft. Aber das ist so, was mich beschäftigt, wenn ich über Schwierigkeiten nachdenke, können die mein Produkt überhaupt verkaufen?

Gero Decker: Ja, das ist eine ganz spannende Frage. Aber es gibt Partnerschaften, die unglaublich erfolgreich waren in der Vergangenheit oder es immer noch sind und wo man nicht so direkt drauf kommt. Beispiel Software für Reisekostenabrechnung auf der einen Seite, also wo ich meinen Beleg im Restaurant scanne, um das dann einzureichen oder mein Bahnticket, sodass ich dann vom Arbeitgeber diese Reisekosten erstattet bekomme. Das habe ich auf der einen Seite. Auf der anderen Seite habe ich einen Kreditkarten. In diesem konkreten Fall American Express, auf der anderen Seite Concur oder andere Reisekostenabrechnungsanbieter, die unglaublich synergistisch zusammen draußen am Markt sind, weil diese Themen inhaltlich unglaublich nah beieinander sind, wo die dann angefangen haben, American Express Mitarbeiterkreditkarten zu vertreiben im Bundle mit Reisekostenabrechnungssoftware und andersrum. Und wo man dann entsprechend das so schneiden kann, dass das für die Kunden unglaublich spannend ist. Weil in diesem Fall habe ich quasi den gleichen Use Case oder einen sehr ähnlichen Use Case. Ganz grundverschiedene Arten von Unternehmen. American Express ist jetzt wirklich nicht ein Unternehmen, was es gewöhnt ist, Software zu positionieren. Ein Softwareunternehmen ist jetzt wirklich nicht gewöhnt, Kreditkarten zu positionieren. Aber da hat das unglaublich gut funktioniert. Man muss sich halt immer angucken, wer ist das denn, der da zum Kunden geht? Bei der Metro, wer ist das? Ist das die Dame oder der Herr, die an der Kasse sitzt, wo du deine Mayonnaise im Fünfer-Kilo-Pack kaufst, die dann sagt, welches Software benutzt du denn eigentlich? Ist halt sehr schwer vorstellbar. Vielleicht habe ich da nicht den Einblick, aber das wäre jetzt so meine Initial-Assumption, dass das der häufigste Touchpoint ist mit der Vertriebsmannschaft der Metro. Und vielleicht verkenne ich das total.

Joel Kaczmarek: Die haben nur eine Digital-Unity-Berät. Ich glaube nicht, es ist die Kassendame oder der Kassenherr.

Gero Decker: Nein, also ich will auch nicht schlecht reden über die Metro. Wir arbeiten mit denen auch sehr, sehr eng zusammen und die machen sehr, sehr spannende Dinge. Aber du musst dir halt schon angucken, wo kommt sozusagen die Masse der Marktpower her. Die Ansprache muss passen. Dort braucht man Partner, die sich wirklich in so ein Thema tief eindenken könnten. Zurück zu meinem SAP-Beispiel. Da passt es halt wie der Deckel auf dem Topf. Die verkaufen sowieso Software, dass die ein anderes Softwareprodukt mit durchverkaufen. Damit kennen die sich halt einfach aus. Wir haben trotzdem dann womöglich nicht die Domänexpertise und den Tiefgang und so weiter und so fort für das Produkt. Aber ich sage mal 70, 80 Prozent gemeinsames Fundament ist dann schon mal da.

Joel Kaczmarek: Wurdet ihr eigentlich von SAP geresellt, bevor die euch gekauft haben?

Gero Decker: Nee, bei uns war das ja sogar ganz spannend, weil unser Hauptwettbewerber von der SAP durchverkauft wurde. Unsere Freunde aus München, die Firma heißt Celones. Das ist eine der wenigen Beispiele, wo Reselling signifikant zum Wachstum des Unternehmens beigetragen hat. Also eine der großen Erfolgsstories. Aber die Kollegen waren auch sehr schlau da drin und haben da unglaublich viel Arbeit und Liebe reingesetzt, diese Partnerschaft auch zum Erfolg zu führen. Die haben eine ganze Mannschaft gehabt von Leuten, die bei der SAP rumgelaufen sind. um sicherzustellen, dass diese Partnerschaft auch fliegt.

Joel Kaczmarek: Dann müssten ja jetzt, was du mir vorhin erzählt hast, rausgeflogen sein aus dem Reselling-Programm, oder?

Gero Decker: Das stimmt.

Joel Kaczmarek: Crazy, weil ich gerade gedacht habe, also es ist jetzt off-topic, eigentlich reden wir ja gerade über Schwierigkeiten, ob Reselling im Falle von SAP so der erste Schritt zum Kauf ist. Weil die wissen ja dann ganz gut, wie du funktionierst und wie du beim Kunden ankommst und dann können sie sich ja gut überlegen, ob sie den übernehmen.

Gero Decker: Klar, also Partnerschaften sind immer ein gutes Sprungbrett in Richtung strategisches Investment in Akquisitionen. Aber in unserem Fall hat man gesehen, wie gesagt, wir wurden genau nicht resold, sondern ein Wettbewerber. Und trotzdem ist es am Ende zu einer Akquisition gekommen.

Joel Kaczmarek: Gut, zurück zu den Schwierigkeiten. Der zweite Gedanke, der mir so kam, als du vorhin darüber gesprochen hast, wäre Inzentivierung. Also ich stelle es mir gar nicht so einfach vor, einen Reseller immer ordentlich zu inzentivieren. Also es gibt ja manchmal auch negative Inzentivierung, wenn wir zum Beispiel die Rabatte geredet haben, was du von eingangs meintest, die diskontieren dich dann zu stark, drehen ganz viel und haben noch den größten Kuchen da dran. Ist das eine Herausforderung, eine Schwierigkeit, die man gut managen sollte? oder ist das nur in meiner Fantasie so?

Gero Decker: Absolut. Wir können ja mal ganz kurz über das Thema Channel-Konflikt reden. Das Thema, dass wenn ich über verschiedene Kanäle mein Produkt in den Markt trage, dass diese Kanäle natürlich auch alle im Wettbewerb zueinander stehen und dort unterschiedliche Interessen typischerweise auch vorherrschen. Klassiker ist, ich habe einen direkten Vertriebskanal zum Kunden und ich habe einen indirekten Vertriebskanal zum Kunden über einen Reseller. Jetzt kann es sein, dass beim gleichen Kunden in der gleichen Vertriebssituation mein Vertriebler auf der Matte stehen und der Reseller auch auf der Matte steht. Wenn das der Fall ist und quasi du und dein Partner miteinander um einen Deal konkurrieren, dann ist das Kind in den Brunnen gefallen. Das darf nicht sein. Und die Frage ist, wie kannst du das verhindern? Das kannst du verhindern dadurch, dass du zum Beispiel Absprachen triffst im Sinne von folgendes Marktsegment darfst du primär machen. Das heißt, wenn wir da zufälligerweise gemeinsam beim Kunden sind, ziehen wir uns zurück und unterstützen dich in deiner Vertriebsaktivität. Oder halt, dass man in ein Co-Selling-Modell übergeht. Das haben wir dann häufig gemacht, dass man sagt, für unseren eigenen Vertriebler ist es egal, ob das direkt verkauft wird oder ob es durch ein Reselling verkauft wird. Du hast natürlich dann eine Double Compensation, dass der Reseller quasi seinen Cut bekommt für den Deal und dein eigener Vertriebler oder die eigene Mannschaft entsprechend für den Deal genauso kompensiert wird. Aber das ist fast eine der wenigen oder einzigen Möglichkeiten überhaupt, das Bild klar zu ziehen, den Konflikt mit dem Partner zu umschiffen und gleichzeitig aus der Sicht des Kunden auch keine komischen Kunststücke zu machen. Du könntest dir ja vorstellen, dass du sagst, okay, lieber Partner, du kannst einen Deal oder eine Opportunity bei mir registrieren und dann hast du sechs Monate Zeit, um den Deal abzuschließen. Wenn du es innerhalb der sechs Monate nicht schaffst, dann fällt die Opportunity an mich und ich mache das dann direkt. Kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass dein eigener Vertriebler, der wartet quasi nur darauf, dass der Partner scheitert oder die sechs Monate um sind. Und im schlimmsten Fall geht sogar dein Vertriebler zum Kunden hin und erzählt dem irgendwas, streut Zweifel oder redet schlecht über den Partner oder stellt einen Deal in Aussicht, den der Partner einfach nicht anbieten kann. Wenn man solche Szenarien hat, dann ist man wirklich in Teufelsküche.

Joel Kaczmarek: Wenn ich mich richtig entsinne, wollten wir auch nochmal über verschiedene Länderinternationalisierung reden im Zuge von Channel-Konflikts. Gibt es da nochmal besondere Faktoren?

Gero Decker: In anderen Ländern über Partner zu verkaufen, das ist das absolut Normalste der Welt, weil ich kann nicht überall gleichzeitig sein. Trotzdem habe ich meistens Inbound-Interest, also wo Leute auf mich aktiv zukommen und die sagen, ich bin hier eine Firma in Südafrika, sagen wir mal, oder in der Türkei. Wie sieht es denn aus? Kannst du mir nicht mal Hilfestellung geben? Ich würde gerne eventuell dein Produkt kaufen. So, das ist dann der Klassiker, wo man sagt, ja, ich kann ja nicht überall gleichzeitig sein. Sie könnte jetzt vielleicht meine deutschen Kollegen sagen, Mensch, du hast doch Verwandte in der Türkei, willst du nicht die türkischen Opportunities gleich mitmachen? Klar, vielleicht geht das. Schlauer ist es, in den meisten Fällen zu sagen, hier gibt es Länder, die bearbeite ich selber nicht, sondern die gebe ich ganz dediziert an Partnern. Da suche ich mir einen Partner typischerweise pro Land. Ich kann auch andere Partner haben, aber das ist dann derjenige, der von mir die Leads übergeben bekommt. Also wenn sich dann eine südafrikanische Firma bei mir meldet, dann stelle ich sofort den Kontakt her und sage, guck mal hier, das ist unser lokaler Partner in Südafrika. Das sind die mit der größten Kompetenz, die, die mit euch zusammenarbeiten können, die werden dich ab hier betreuen. Und dadurch haben dann die Partner auch einen Anreiz, aktiv zu sein, erfolgreich zu sein, weil Man setzt sich typischerweise alle zwölf Monate gemeinsam hin, macht eine Planung. Was möchte ich denn gemeinsam erreichen? Was ist mein Businessplan zusammen? Und dann reviewt man, wie viel ist denn tatsächlich bei rumgekommen? Und wenn ich dem irgendwie sechs Monate lang ganz tolle, spannende Leads zugeschustert habe, aber da kein Vertrieb bei rumkommt oder irgendwie nur minimaler Umsatz, dann kann man halt auch sagen, hör zu, das klappt scheinbar so nicht. Wir wechseln jetzt auf einen anderen Partner, der das ab jetzt bekommt.

Joel Kaczmarek: Wenn ich jetzt an der Stelle nochmal zurückdenke an mein Spryker-Beispiel, die ja sehr viel über Agenturen verkaufen oder verkaufen könnten zumindest. Gibt es da nochmal Sonderfaktoren, wenn mich eine Agentur verkauft? Also gerade im E-Commerce gibt es das ja oft, dass Agenturen dir deine Shops bauen etc. Oder ist das relativ gleich?

Gero Decker: Ne, das, was ich gerade gesagt habe, das sind in den meisten Fällen sogar Firmen, die teilweise halt über Dienstleistungen oder zum größten Teil Geld über Dienstleistungen verdienen. Und für die ist einfach schön, dass es ein zusätzlicher Markteintritt, ein zusätzlicher Kundenzugang mit einem Produkt kommen zu können. Aus Sicht des Partners, der hat in den meisten Fällen seinen Vertriebsaufwand E für die Projekte, die er dort platziert und wenn er dann für, sagen wir mal, 5% mehr Aufwand zusätzliche Einnahmen hat aus dem Reselling deines Produktes, dann ist das halt reines EBIT, was bei denen ankommt und dementsprechend spannend ist.

Joel Kaczmarek: Weitere Schwierigkeit, also was bei mir so durchkam, war vielleicht das Thema Kapazitäten. Also ich frage mich, wenn ich mit einem Reseller arbeite, da hat ja der Tag auch noch 24 Stunden und die haben ja auch noch eine gewisse Anzahl an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Ist das ein Thema, dass man da gucken muss, dass man überhaupt die Ressourcen ordentlich ausgespielt kriegt?

Gero Decker: Genau, also Kapazitäten auf der eigenen Seite, Kapazitäten beim Partner, Kapazitäten auf der eigenen Seite, wie gesagt, das Thema Reselling nicht unterschätzen, das ist wirklich aufwendig. Und in den Anfangsjahren wird es auch von der Marge her, also was ich an Investment, an Aktivitäten da reinsetzen muss, meistens schlechter sein, als wenn ich einen Direktvertrieb aufsetze. Und erst nach drei, vier, fünf Jahren fängt das irgendwann so an zu laufen, dass das wirklich net profitable für mich ist. im Vergleich zu einem direkten Vertriebspartner. Kapazität beim Partner ist dann das nächste Thema und da kommt man halt rein, was ist denn der gemeinsame Plan? Es reicht nicht, dass der Partner sagt, Heureka, wir machen jetzt hier einen Partnervertrag und ab morgen verkaufe ich dich, sondern im Plan heißt auch, welche Leute, wie viele Leute, wie groß soll denn der Fokus der Leute sein, sodass dann sichergestellt ist, dass auch entsprechend mit Wumms, mit Nachdruck das entsprechend in den Markt gegeben werden kann. Da gibt es dann häufig so Kenngrößen wie Certified Consultants oder Certified Sellers. Certified im Sinne von, ich definiere den Standard, zu sagen, das sind die Dinge, die du wissen musst. Muss das Messaging beim Kunden abliefern können, ich muss eine gewisse Grundbranche an Domänexpertise haben. Oder Certified Consultant, der muss entsprechend auf meinem Produkt zum Beispiel geschult sein. Und ich bin derjenige, der die Zertifizierung macht. Als Teil der Partnerschaft müsst ihr zu jedem Zeitpunkt, sagen wir mal, 30.000, 100.000 Certified Consultants haben, damit die Partnerschaft für uns beide Sinn macht.

Joel Kaczmarek: Wie ist es so mit KPIs? Also ich habe gerade nochmal darüber nachgedacht, auch wieder über die Abrechnung, was man sozusagen an Fees bezahlt, wie man sich die Umsätze teilt. Auf der einen Seite gibt es eigentlich auch Modelle, wo so ein Reseller kommt und sagt, es gibt einen Grundrauschen an Cash, was du uns eh zahlen musst, dafür, dass wir dich in den Markt tragen, weil es ist ja auch Branding und dann kommt eine Komponente on top, wenn wir dich auch wirklich verkaufen. Und Frage 2, wie oft passiert es, dass ein Reseller dich raushaut, weil sich deine Software irgendwie nicht gut genug verkauft?

Gero Decker: Also zur ersten Frage, das habe ich noch nie gehört, dass du als Produktanbieter etwas zahlen musst für das Reselling. Es gibt manchmal so eine Basisfee in dem Partnerprogramm gelistet zu sein, aber das sind meistens relativ kleine Beträge und das stellt dann einfach sicher, dass du auch ein gewisses Enablement hast, dich entsprechend durch diesen Vertriebskanal sozusagen positionieren zu können. Aber es kann in die andere Richtung gehen, dass du dem Reseller sagst, für Country X zum Beispiel oder für folgendes Segment bist du jetzt mein exklusiver Reseller oder zumindest mein preferred Reseller. Dafür will ich aber einen Mindestumsatz von dir garantiert haben. Oder wo die Kunden dann eine Mindestmenge an Lizenzen bei dir sozusagen auf Halde sich legen müssen, die sie dann an den Kunden weiterreichen können.

Joel Kaczmarek: Und die zweite Frage, dass man selbst rausfliegt bei einem Reseller, wenn die Software sich nicht gut genug verkaufen lässt?

Gero Decker: Klar, der häufigere Fall ist aber, dass es strategisch einfach nicht mehr passt. Also zurück zu dem Beispiel, was wir vorhin hatten, SAP Celones, nach einer Akquisition macht die Partnerschaft keinen Sinn mehr und dann setzt man sich zusammen und diskutiert das. Oder ich will ein eigenes Produkt intern entwickeln, da spielen hoffentlich alle Beteiligten mit offenen Karten, dass man sagt, hör zu, in zwei Jahren oder in einem Jahr werden wir ein eigenes Produkt auf dem Markt haben, um am Markt glaubwürdig zu sein, machen wir jetzt End of Life für die Partnerschaft und kommunizieren das ab in zwei Jahren oder ab in drei Jahren, dein Produkt bei uns nicht mehr gekauft werden

Joel Kaczmarek: kann. Hab ich noch Schwierigkeiten vergessen oder war es das so im Wesentlichen?

Gero Decker: Partnerschaften sind schwierig und nervenraubend. Das mal sozusagen so als Fazit. Wir hatten einen Boardmember bei uns, der sagte immer, Partnerschaften sind notwendiges Übel, aber Betonung liegt auf Übel, weil man einfach immer unglaublich viel Arbeit dort reinsetzen muss und viel Investment in so ein Thema reinsetzt. Und man sich viel zu optimistisch meistens an so ein Thema rangeht, mit viel zu großen Hoffnungen. Und hinterher zeigt sich dann, dass die eigenen direkten Aktivitäten doch eigentlich der schnellste Weg zum Erfolg führen. Aber notwendig auch, weil es einem häufig Zugang gibt in Bereichen, die man sonst nicht hat oder weil es Deals absichern kann, die sonst sozusagen unwahrscheinlicher wären, wenn ich das alles allein auf weiter Flur machen sollte. Also Fazit früher oder später, gerade für Softwareunternehmen sind Partnerschaften, ein absolutes Muss. Man sollte sich nur ganz genau überlegen, was ich dort erwarten kann, wenn es darum geht, Wachstumserwartungen, sich selbst auch ins Aufgabenbüchlein zu diktieren, zu 80, 90, 95 Prozent das über eigene Kräfte, über eigene Kanäle zu erreichen und die Partnerschaften eher als sozusagen Cherry on Top ansieht, dass wenn es klappt, ist es super, aber wenn es nicht klappt, dann habe ich trotzdem eine super starke Basis, ein super starkes Fundament, wo ich einfach auf eigenen Füßen stehe.

Joel Kaczmarek: Ich habe das selbe Fazit heute ein bisschen gehabt. Als ich darüber nachdachte, dass du meintest, fünf bis 15 Personen abstellen, um sowas zu bespielen, dachte ich, ja, okay, wenn die selber Sales machen, kommt ein bisschen mehr irgendwie Umsatz rum. Aber macht ja auch irgendwie alles Sinn. Also die Mischung macht es ja oft im Leben. Sehr schön. Vielen Dank. Hat Spaß gemacht. Ich hoffe, du musst ja nicht mehr so viele Fragen beantworten. Kannst einfach weiterverleiten. Viele haben was gelernt. Danke dir. Super. Bis zum nächsten Mal.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.