Gero Decker beantwortet Sales-Fragen der Community

**Digital Kompakt: **[00:00:00] Hallo und herzlich willkommen zu einem komplett neuen Podcast-Format von Digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek. Heute reden wir über die Frage, ob Sales Kunst oder Handwerk ist. Das Thema heute lautet „The Art of Sales“.

**Gero Decker: **[00:01:08] Hallo Joel, mein Name ist Gero Decker - Gründer und Geschäftsführer von Signavio, einem Berliner B2B-Software-Unternehmen. Wir konzentrieren uns auf Geschäftsprozesse, auf das operative Geschäft von Mittelständlern und Großunternehmen.

**Digital Kompakt: **[00:01:20] Du bist jemand, der Prozesse managt und optimiert. Wir haben einen Deep Dive mit Gero gemacht, weil sein Unternehmen hochspannend ist. Es hat ein riesiges Investment aus den USA bekommen, war lange Hidden Champion und so langsam verstehen die Leute, wie groß und spannend dein Unternehmen ist. Vor allem aber ist der Sales eines deiner wesentlichen Betätigungsthemen. Ich habe gemerkt, wie sehr du dafür brennst und was für ein Wissen du hast. Was ist eigentlich mit Sales in deinem Leben? Wie viel macht das in deinem Arbeitsalltag aus?

**Gero Decker: **[00:01:49] Da ich von Hause aus Informatiker bin, liegt es mir im Blut, Produkte zu bauen. Die Firma ist damit gestartet, ein gutes Produkt zu bauen. Aber gleich zur Frage, warum ich Vertrieb überhaupt brauche. Leider kam die Erkenntnis sehr schnell, dass sich ein gutes Produkt leider nicht von alleine verkauft. Da ist noch eine ganze Strecke an Arbeit abzudecken, um ein gutes Produkt auch an den Kunden zu bringen. Inzwischen haben wir eine relativ große Vertriebs-Mannschaft. Aber selbst in Vertriebsgesprächen beteiligt zu sein oder sich mit den Teams zusammenzusetzen und zu überlegen, wo die Reise hingeht, liegt momentan bei ca. 60 bis 70 Prozent meiner Zeit.

**Digital Kompakt: **[00:02:32] Nicht wenig. Wie viele Sales-Leute beschäftigst du gerade?

**Gero Decker: **[00:02:38] An Vertriebsmitarbeitern sind wir momentan bei ungefähr dreißig. Dazu kommt natürlich der ganze Support, die Infrastruktur.

**Digital Kompakt: **[00:02:55] Du hast das selbst auf ein sehr beachtliches Level hochgearbeitet. Als Deutsche sind wir bekannt als Ingenieure, als Dichter und Denker. Der Verkauf ist uns etwas unangenehm. Warum brauche ich das eigentlich? Viele Leute denken da an ein klassisches B2C. Das geht viral. Wenn das was taugt, dann sollten doch meine Kunden von ganz alleine kommen. Im B2B-Sales ist das aber anders. Was ist der Grund, dass man Sales eigentlich so massiv braucht und wie viel Ressourcen sollte man da hineinstecken?

**Gero Decker: **[00:03:49] Im Prinzip gibt es drei Dinge, die sich häufig vom B2C-Geschäft unterscheiden. Der erste Unterschied ist, dass bei B2C meistens eine Person etwas haben möchte. Diese Person hat ein bestimmtes Budget und dann kauft sie es. Bei B2B ist das häufig komplett anders. Das zweite ist die Deal Size. Bei B2C habe ich häufig ein kleines transaktionales Geschäft - ein Warenkorb von 100 Euro ist vielleicht schon recht groß. Bei B2B tätigen häufig Unternehmen die Investitionen. Das spielt sich meist in Millionenbeträgen ab. Dort sind die Entscheidungen schwieriger zu treffen oder dauern länger. Drittens spielt beim Einkauf die Komplexität eine Rolle. Ein Beispiel für ein B2C-Produkt ist das iPhone - das schalte ich an und es funktioniert. Das erklärt sich ganz automatisch. Bei B2B-Produkten gibt es häufig mehr Auswirkungen in verschiedenste Richtungen, die erklärt werden müssen.

**Digital Kompakt: **[00:04:58] Kann im B2B-Bereich trotzdem etwas viral wachsen oder kann man einen Eigenzuwachs haben? Ich dachte, dass Salesforce naheliegend ist, wenn ich mich für Sales-Software interessiere. Bei CRM mache ich etwas Benchmarking und höre mich bei einigen Unternehmen um. Da gibt es eine Handvoll Leute, die davon schon mal gehört haben und sich das anschauen. Du sagtest allerdings, dass es im B2B-Bereich nahezu keine Unternehmen gibt, die, ohne etwas zu tun, generisch wachsen.

**Gero Decker: **[00:05:31] Genau. Mir fällt einzig Atlassian ein; Die verkaufen Confluence JIRA. Das wird vor allem über ein Freemium-Modell vertrieben und durch ein einfach erklärtes Produkt kommen sie um den Vertrieb drum herum. Stattdessen gibt es einen Webshop, wo ich das Produkt kaufen kann. Dort bediene ich mich selbst und muss mit keiner Person reden. Salesforce zum Beispiel hat sehr gut verstanden wie man Sales im großen Stil macht. Die Großzahl der Mitarbeiter bei Salesforce sind im Vertrieb. Die genauen Zahlen kenne ich nicht, aber es würde mich nicht wundern, wenn das Verhältnis von Vertrieblern zu Entwicklern bei 10:1 auf salesforce.com liegt. Wenn ich eine Brand aufgebaut habe und die Leute mich kennen ist klar, dann habe ich natürlich schon Aufmerksamkeit von Leuten. Das heißt aber nicht, dass ich meinen nicht mehr brauche. Ich möchte weiterkommen und nicht nur einen Initial Sale, sondern einen Up Sale/Cross Sale machen. Es kann auch sein, dass ich mit anderen Unternehmen konkurriere oder es beim Kunden mehr Gesprächsbedarf gibt.

**Digital Kompakt: **[00:06:59] Welche Rolle hat Sales in der ersten Instanz, wenn ich mir so etwas gerade erst aufbaue? Wie fasst du das zusammen?

**Gero Decker: **[00:07:42] In jedem B2B-Unternehmen ist Sales eine der wichtigsten Säulen im Unternehmen. Natürlich ist auch das Produkt sehr wichtig, aber in erster Linie sollte man sich mit Investoren gut stellen und die Idee gut verkaufen. Danach kommt lange nichts. Viele Gründer, vor allem technische Gründer, unterschätzen, dass man sich auf den Vertrieb einlassen und ihn gut machen muss, damit das Unternehmen erfolgreich wird. Selbstverständlich gibt es unterschiedliche Phasen im Laufe eines Unternehmenswerdegangs. Der Vertrieb verändert sich währenddessen. Es ist eine völlig andere Sache, von 100 auf 1000 Kunden zu kommen und darüber hinaus. Letztendlich ist aber irrelevant, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet, so lange man sich mit dem Thema beschäftigt. Ich kann deshalb jedem Gründer nahelegen, insbesondere, wenn dieser keine Vertriebserfahrung hat, sich intensiv mit dem Thema auseinanderzusetzen.

**Digital Kompakt: **[00:08:54] Kannst du eine Faustregel formulieren zum Thema Personalratio? Natürlich besteht eine extreme Heterogenität, aber wie ist das Verhältnis von Sales zu Produkt typischerweise gestaltet?

**Gero Decker: **[00:09:27] In unserer Anfangsphase haben sich genau zwei Leute mit dem Vertrieb beschäftigt. Das waren zwei der Mitgründer. Die beiden anderen Gründer haben sich mit den weiteren 10-15 Kollegen um das Produkt gekümmert. Am Anfang war die große Herausforderung, den Product Market Fit überhaupt hinzubekommen. Zum einen sollte das Produkt die Kundenbedürfnisse befriedigen, aber zum anderen auch verkauft werden können. Viele Leute fragen mich, wann der erste Vertriebsmitarbeiter eingestellt werden soll. Mein Rat ist immer, dass der Gründer die ersten 10-20 Kunden selbst gewinnen muss. Das kann kein anderer, da das Besondere in der Anfangszeit am Gründer ist, dass er die Vision hat. Du bist meistens Leader in dem Bereich und bringst etwas mit, was andere Leute nicht haben. Du hast aber auch die Kontrolle darüber, was dein Produkt eigentlich macht. Du bist Serviceperson und Marketeer. Da du alle Aufgaben in einer Person vereinst, gibt dir das natürlich eine unglaubliche Agilität. Dadurch kannst du auf besondere Kundenbedürfnisse eingehen und individuell darauf reagieren.

Bei einer Organisation, die 100 oder 1000 Mitarbeiter hat, ist das wieder anders. Wir können nicht für jeden einzelnen Kunden das Produkt ändern.

Bei uns gibt es sozusagen verschiedene Eskalationsstufen - Da reden wir auch später noch drüber: Über Rollen im Vertriebs-Prozess. Die ganz letzte Eskalationsstufe ist es, Produktmanager oder womöglich Entwickler mit in den Vertriebsprozess einzubinden, weil ich produktseitig etwas tun muss, um etwas zu gewinnen. Aber das sollte bei 100 Mitarbeitern oder größer eher die Ausnahme sein. Am Anfang bei den ersten 100 Kunden habe ich das fast immer, dass sich das Produkt ganz massiv verändert mit jedem Kunden, den ich gewinne oder gewinnen möchte.

**Digital Kompakt: **[00:12:07] Am Anfang macht der Manager – der Gründer – also alles selbst. Und langfristig?

**Gero Decker: **[00:12:26] Als Produkt-Company sollte immer noch und zu jedem Zeitpunkt ein großer Stellenwert auf die Produktentwicklung gelegt werden. Als Ingenieur ist es mir wichtig, dass mindestens ein Drittel der Organisation für den Produktbereich da ist. Der größere Teil von mehr als 50 % wird irgendwann die Go-to-Market Organisation werden. Dort gibt es verschiedene Kontaktpunkte mit dem Kunden. Der Vertrieb ist eine der ganz wichtigen Kontaktpunkte und die größte Säule innerhalb einer Go-to-Market Organisation.

**Digital Kompakt: **[00:13:14] Am Anfang ist die Transition von Gründer zu Sales Team gar nicht so einfach. Denn der Gründer hat die Vision und den Glauben an das Produkt. Er kann es extrem gut verkaufen, weil er es selbst entwickelt hat. Was ist dein Tipp für eine reibungsfreiere Transition? **** **Gero Decker: **[00:13:47] Die ersten Kunden sind häufig Glückstreffer. Für die ersten fünf Kunden gibt es eigentlich keine wiederholbare Strategie wie ich dahin komme. Die sind entweder verrückt genug dir etwas abzukaufen oder sind dir noch einen Gefallen schuldig. Oder es gibt einen magischen Match zwischen dem, was sie haben wollen und dem, was du als Produkt anzubieten hast. Die ersten fünf oder zehn Kunden sind einfach Glückstreffer, die man landen muss. Als Gründer muss man bei hundert Gesprächen und verschiedenen Pitches eine Wiederholbarkeit reinbringen. Dazu muss man sich fast schon zwingen. Mit der Zeit sollte man seinen One-Sentence-Pitch, seinen 5-Minuten-Pitch und eine längere Konversation mit dem Kunden durchstrukturieren. Sonst sind die Vertriebler aufgeschmissen. Typischerweise sind sie sehr abschlusstark und suchen die Bestellung. Sie legen weniger die Kreativität an den Tag, was für eine Message ausgesendet werden soll, um den Kunden zu erschließen. Wenn ich sehe, dass ich mit dem gleichen Tag und dem gleichen Vorgehen wiederholt auf den gleichen Nerv treffe und ähnliche Ergebnisse erzeugen kann, erst dann macht es eigentlich Sinn sich dort Kollegen reinzuholen, die sich explizit um das Thema Vertrieb kümmern. Daher lautet mein Rat, dass das der Gründer am Anfang selber machen muss. Denn der hängt mit am meisten Herzblut dahinter und hat die größte Weitsicht.

**Digital Kompakt: **[00:15:51] Sehr einleuchtend. Ich habe mal gelernt, dass Sales-Leute am Anfang eher den Kunden zu verstehen versuchen und weniger pitchen. Ist Sales anrüchig, weil ich Leuten was verkaufe, was sie eigentlich gar nicht wollen? Hat man da überhaupt einen Bewegungsspielraum, sich an Kundenbedürfnisse anzupassen oder versucht man systematisch ein Standardpaket zu bekommen?

**Gero Decker: **[00:16:32] Das Produkt soll früher oder später Standard sein, sonst skaliert das Ganze nicht. Ich rede vor allem über Produkt-Sales, nicht über Dienstleistungs-Sales. Wenn ich in der Dienstleistung aktiv bin, sind die Kundenszenarien und Bestellungen komplett unterschiedlich. Produkte leben davon, standardisiert zu sein. Nur dann kann dafür ein vernünftiger Preis am Markt angeboten werden. Erst dann bekommt man Margen ins Geschäft rein, die man irgendwann haben möchte. Das, was ich hinterher anzubieten habe, ist Standard. Der Kunde ist jedes Mal ein anderer und er hat jedes Mal andere Bedürfnisse und andere Herausforderungen, mit denen er umzugehen hat. Der Vertrieb sollte also ganz stark verstehen, wo der Kunde steht. Seine Prioritäten und pain points genau kennen. Auch innerhalb der Organisation. Darauf muss das Standardprodukt abgestimmt werden und dem Kunden helfen können.

Damit kommen wir zurück zu der Frage der Komplexität. Ein Produkt, was man im B2B-Bereich hat häufig ganz viele verschiedene Aspekte anzubieten dem Kunden zu helfen. Die Message sollte natürlich auf den Kunden abgestimmt werden und ihn an die Hand nehmen. Sie sollte ihm aufzeigen welche Probleme er hat aber er durch das Produkt einen Lösungsweg für das Problem aufgezeigt bekommt. Es wäre doch doof, wenn es dafür keine Lösung gebe und die Lösung bietet das Unternehmen mit seinem Produkt.

**Digital Kompakt: **[00:18:38] Könntest du den Leuten denn die Sorgen nehmen? Muss man ein schlechtes Gefühl haben, wenn man systematisch versucht Leute zum Kauf des eigenen Produktes zu bringen?

**Gero Decker: **[00:18:47] Wenn du überzeugt von deinem eigenen Produkt bist, dann musst du der Welt davon erzählen. Wir und viele andere, die ich kenne die B2B-Unternehmen haben, die sind fest davon überzeugt, dass wir dem Kunden helfen indem wir ihm anbieten, was wir haben und gewinnbringend für ihn einsetzen. Klar gibt es hin und wieder mal Fälle wo es womöglich nicht passt. Aber das sind meistens auch nicht die Kundenbeziehungen, die lange halten und das sind nicht die Kunden, die so glücklich sind, dass sie ihren Freunden davon erzählen. Deswegen muss immer das Ziel sein ein Angebot zu schneiden, was am Ende des Tages hilft. Und dann man überhaupt kein schlechtes Gefühl haben, denn dann ist es sogar meine Pflicht dem Kunden zu zeigen, was ich ihm anzubieten habe und wie ich ihm helfen kann.

**Digital Kompakt: **[00:19:33] Lass uns den Leuten doch mal eine kleine Benchmark geben. Wie man motiviert sein Produkt der Welt zeigt. Ich habe ja selber schon ein B2B-Produkt gebaut aber es nicht ansatzweise so weit getrieben wie du. Wie lange dauert eigentlich so ein Kundengewinnungsprozess? Vom Erstkontakt bis zum Abschluss. Meiner Erfahrung nach, war das ganz schön hart. Außerdem ist uns hinten raus das Cash ausgegangen. Was kannst du aus deiner Praxiserfahrung im B2B-Bereich mitgeben?

**Gero Decker: **[00:20:00] Wenn ich die Firma neu starte, dann sind die Vertriebszyklen extrem lang. Das Produkt ist noch nicht bereit. Ich habe noch keine vertrauensschaffenden Referenzpunkte am Markt. Ich erscheine als Unternehmen so instabil, dass es sehr risikoreich ist überhaupt etwas von mir zu kaufen. Deshalb sind die Vertriebszyklen am Anfang einer Firma so lang. Wenn ich als Unternehmen am zerbrechlichsten bin, werden mir auch noch die meisten Steine in den Weg gelegt. Mit der Zeit pendelt sich der Zyklus aber ein. Je nach dem wo der Lead herkommt, bei circa 4-6 Monaten. Wenn es über Partnerempfehlungen oder über Inbound-Interesse reinkommt schneller – nur 3-4 Monate. Und wenn ich aktiv auf Leute zugehe und z.B. mit der Deutschen Bank persönlich darüber rede wie ich ihr helfen kann, dann dauert das zum Teil 1-2 Jahre bevor ich das erste Mal etwas platziert bekomme. Davon darf man sich nicht entmutigen lassen. Aus dem E-Commerce kennt man diese Conversion-Funnels. Da kann ich mit A/B-Testing auf Tagesbasis machen und dadurch meinen Vertriebsprozess optimieren. A/B-Testing im B2B Sales ist unglaublich schwierig, weil man häufig nicht die gleichen Volumina hat, um eine signifikante Aussage treffen zu können und die Zyklen so extrem lang sind, dass ich da nicht so schnell umschiffen kann. Dort muss ich dann einfach eine Wette eingehen oder mich entscheiden und das eine Zeit lang ausprobieren. Ich kann auch Profis fragen, die einem da über die Schulter gucken.

**Digital Kompakt: **[00:21:41] Gerade hast du das Thema Instabilität angesprochen. Da kommen auch noch einmal diese ganzen anderen Komplexitäten rein, die du am Anfang benannt hast. Der Salesprozess ist langwierig, das Produkt ist teuer und die Entscheiderrolle des Gründers. Schwierig. Als junges Unternehmen oder junger Konzern allein Compliance zu bedienen kann nervenaufreibend sein. Hast du eine Empfehlung, für die ersten 100 Kunden? Wie kann man am Anfang diese ganzen Probleme möglichst reibungsfrei überwinden?

**Gero Decker: **[00:22:05] Man muss sich natürlich die Kunden und die Unternehmen heraussuchen, die auch mal ein bisschen risikobereiter und innovationsfreudiger sind.

**Digital Kompakt: **[00:22:14] Woran erkennst du die?

**Gero Decker: **[00:22:15] Ganz schwierig. Das merkst du erst in einem persönlichen Gespräch. Wenn sie nach der Anzahl der heutigen Kunden fragen, weißt du genau, dass sie erst dann kaufen, wenn du eine bestimmte Zahl an Kunden hast. Wenn sie mit dir eine Diskussion führen in was für einen Mehrwert sich dein Produkt in der Company entwickeln kann, dann ist dein Gegenüber vermutlich ein Visionär ist. Der Visionär sieht wie ihm das neuartige Angebot helfen kann. Ihm sind die internen Widerstände oder ein vertrauensbildendes Fundament an dieser Stelle weniger wichtig, weil er so viel Potenzial erkennt. Das kann man wenig von außen an einem Unternehmen beurteilen.

**Digital Kompakt: **[00:23:02] Man soll am Anfang also die risikoaffineren Kunden suchen. Was für einen Rat kannst du noch mitgeben, um diese Instabilität-Phase zu überkommen?

**Gero Decker: **[00:23:12] Man durchlebt mit einem Unternehmen ganz zwangsläufig sehr schmerzhafte Zeiten. Für mich persönlich war die schmerzhafteste Zeit als wir sehr viel Interesse und positives Feedback durch potenzielle Kunden hatten aber keiner gekauft hat. Da hilft Durchhaltevermögen, denn man ist schon auf dem richtigen Weg.

Auch kann man sich angucken, wie viele neue Gespräche reinkommen, mit wie vielen Leads ich es eigentlich zu tun habe und welche sich auch tatsächlich weiterhin zu einer konkreten Verkaufschance bewegen. Die Zahlen sollten festgehalten und auf eine positive Entwicklung gecheckt werden. Ich beobachte außerdem die Menge an konkreten Verkaufszahlen (Sales-Sprech: Opportunity-Pipeline) mit einem Budget dahinter.

Der Kollege von Signavio, der den Vertrieb aufgebaut hat, vergleicht das mit einem Kochtopf. Du als Unternehmen bist die Flamme, die unter dem Kochtopf brennt. Der Kochtopf wird zwar etwas heiß, aber erst, wenn du ihn kontinuierlich mit Wasser befüllst, kann das Wasser selbst kochen und überschwappen. Das sind die potenziellen Kunden, die sich zu Prospects entwickeln. Das Bild finde ich ganz schön. Unten die Hitze symbolisiert das spannende Produkt und die Energie, mit der ich am Markt bin. Kontinuierlich Wasser beizugeben steht für die neuen Accounts und Prospects, die ich genauso kontinuierlich in den Funnel hinzufügen muss.

**Digital Kompakt: **[00:25:07] Was meinst du eigentlich mit Prospects und Accounts?

**Gero Decker: **[00:25:15] Unternehmen wie die Deutsche Bank oder Zalando nennt man Account in der Sale-Sprechweise. Prospects steht für ein Unternehmen oder Teile davon, die potenzielle Kunden sind. Die Vorstufe von Prospects nennen wir Suspects. Ein Suspect ist ein Unternehmen, das sich für dein Produkt interessieren könnte. Die sind z.B. groß genug, in einem relevanten Industry Vertical oder in der relevanten Geographie. Das wäre ein Suspect oder auch addressable market. Sie werden zu Prospects, wenn sie zum ersten Mal Interesse bekundet haben. Dieses Interesse kann sich z.B. durch einen Download auf der Unternehmens-Homepage zeigen, dass sie sich einen Trial angeguckt haben oder mir ihre Visitenkarte gegeben haben. Das konvertiert dann in eine Opportunity (Verkaufschance). Und wenn eine Opportunity in einer Bestellung mündet, wird die Opportunity letztendlich ein Kunde.

**Digital Kompakt: **[00:26:40] Wenn man möglichst viel investiert, dann kommt schon etwas dabei rum. Viele angehende Gründer und auch andere Erfahrene haben womöglich die Sorge sich Potenzial zu verbrennnen. Ein Beispiel dafür im B2C-Bereich ist Groupon. Ist das auch ein Problem im B2B-Bereich? Könnte das später zu einem Problem werden, wenn dein Angebot am Anfang nicht gut ankommt?

**Gero Decker: **[00:27:38] Wenn du gegen zwei Competitors verlierst, dann ist die Tür wahrscheinlich für mindestens die nächsten zwei Jahre zu. Aber spätestens nach drei Jahren musst du eigentlich wieder auf der Matte stehen. Das ist der Zeitraum in dem Leute sich wieder etwas neu anschauen. Selbst die, die sich explizit gegen dich entschieden haben. Dann gibt es viele Opportunities, wo man interessante Gespräche führt aber der Kunde nichts kauft. Der kauft auch kein Competitor-Product. Der macht einfach gar nix. Einen schlechten Eindruck will man eigentlich nie hinterlassen. Das muss immer das Ziel sein und manchmal geht man ein bisschen konsequenter vor, mal weniger. Angst haben, dass man sich die Zukunft verbaut, muss man eigentlich keine haben.

**Digital Kompakt: **[00:28:36] Wie kann man generell Lehren ziehen in einer Phase wo man nicht A/B Testing machen kann? Wegen der unternehmerischen Instabilität, ist Benchmarking sehr schwierig. Man muss das Produkt oft noch an die ersten 50-100 Kunden anpassen. Wie kann ich aus Sales-Sicht möglichst effizient Lehreffekte für mich gewinnen?

**Gero Decker: **[00:28:53] Es gibt gute Bücher, die erläutern wie ich meinen Sales-Bereich strukturiert aufbaue und bestimmte Phasen erkenne und messe. Vorrangig steht aber mein Produkt und wie ich es am Markt eigentlich anbiete (Messaging). Für viele Use Cases taugt eine horizontale Plattform, wie ich das Produkt pitche und positioniere.

Ich möchte beobachten, woran meine Competitors gerade forschen und ihre Entwicklungsgelder reinstecken. Bei einem ganz spitzen Use Case habe ich genau eine Zielperson oder einige wenige in einem Großkonzern mit einer speziellen Fragestellung, die das interessiert. Das ist für den Vertrieb super, denn dann weiß ich genau, mit wem ich reden muss. Ich weiß genau, was die pain points sind und was für ein Messaging ich absetzen muss. Das muss ich dann nur noch ausführen.

Die meisten Produkte sind aber ein bisschen breiter aufgestellt, beispielsweise ein Screen Sharing-Produkt für web conferencing. Da muss herausgefunden werden, wer im Unternehmen der Addressat ist und wie das dementsprechend positioniert und gepitched wird. Möglicherweise durch einen Produktivitätsgewinn oder Einsparung von Travel Budget. Darauf aufbauend muss das Messaging gestaltet werden. Am schnellsten führt zum Erfolg, wenn es als Compliance Must Have positioniert ist. Beim Kunden kommt auch gut an, wenn ich ihm zeigen kann, dass er durch den Produkteinsatz mehr Umsatz macht. Klassischerweise wäre das ein CRM Pitch. Der Basic Pitch ist beispielsweise, wenn von salesforce.com argumentiert wird, dass durch deren Einsatz das adressierte Unternehmen mehr Umsatz machen oder Kosten einsparen kann.

Wenn nichts davon greift und es einfach ein schönes Produkt ist, ist wieder wichtig, dass der Gründer am Anfang die ersten Abschlüsse macht. Aus den genannten Gründen: Der Gründer ist nah dran, versteht, was die Leute wollen und wo die Herausforderung ist. Er hat die Vision, wie die Vertriebsgespräche geführt werden sollten und Marketing in Abschluss mündet.

**Digital Kompakt: **[00:31:42] Ich habe diese Erfahrungen auch mit Sessionbird gemacht. Wir haben auch versucht herauszufinden, was eigentlich die Sales Proposition oder deine Value Proposition ist. Man muss sich im Klaren darüber sein, was man dem Unternehmen zu bieten hat. Auch wir haben gelernt, dass das Kundengespräch eher ein Austausch ist und man Skepsis und Fragen nach Stabilität o.ä. überzeugt begegnen muss. Dadurch kann man viel Zeit bei Meetings sparen. Man merkt, dass deine Praxiserfahrung sehr valide zu sein scheint.

Abschließend möchte ich auf die Dualität eingehen, die ein Produkt für ein B2B-Unternehmen und den Go-to-Market mitbringt. Für welches Geschäftsmodell eignet sich eigentlich welche Art von Sales oder Vertrieb? Faktoren wie Preisfindung und Paketierung spielen da rein. Wie baue ich ein ich ein Salesmodell nach einem Geschäftsmodell auf und was fällt für dich unter den Bereich Go-to-Market?

**Gero Decker: **[00:33:01] Unter den Go-to-Market fallen für mich vor allem drei Bausteine.

Der erste Baustein ist das Marketing, welches vor allem zwei Funktionen innehat. Zum einen Brand Awareness, was bedeutet, dass Leute den Namen wiedererkennen und schon Vertrauen in die Marke haben. Zum anderen generiert Marketing Leads (Prospects). Das geht über Content Marketing, wo Leute ihre Email-Adresse hinterlassen, um an den Content zu gelangen oder durch Cookies, wodurch du nachverfolgen kannst, an welchen Themen sie besonders interessiert sind. Auch Events und Display Advertising sind Beispiele für die vielen Spielarten, durch Marketing Leads zu generieren. Den zweiten Baustein bildet der Vertrieb selbst. Dadurch wird die Kette zwischen Lead und Customer abgedeckt. Wenn ich erfahre, dass ein Kunde sich interessiert, begleitet ihn der Vertrieb bis zu einer unterschriebenen Bestellung. Der dritte Baustein umfasst den Customer Service, welcher im Post Sale besonders zu tragen kommt. Darunter fällt eine kontinuierliche Betreuung und sicherzustellen, dass der Kunde auch das bekommt, was er möchte. Der Support gehört ebenso sehr dazu wie eine proaktive Betreuung, um letztendlich wieder Up Sale/Cross Sale Opportunities zu generieren. Diese werden dann wieder zurück in den Vertrieb gespült. Der Go-to-Market deckt eigentlich alle Berührungspunkte mit dem Kunden über den kompletten Kunden-Lebenszyklus ab.

**Digital Kompakt: **[00:34:39] Für jemanden, der das schon lange macht, mag das banal klingen, aber man kann festhalten, dass Marketing und Sales nicht dasselbe sind. Marketing hat die Aufgabe, möglichst viele Leads rein zu spülen, Sales hat die Aufgabe, diese zu konvertieren und Customer Service soll diese möglichst lange halten.

Aber für welches Geschäftsmodell sind welche Art von Sales und Vertrieb geeignet? Wir haben schon die drei Go-to-Market-Elemente Marketing, Vertrieb und Customer Service.

**Gero Decker: **[00:35:31] Im Prinzip gibt es ein Dreieck, wo sich drei Dinge gegenseitig beeinflussen: Wie ich preislich aufgestellt bin, wie komplex das Produkt ist und welches Vertriebsmodel dazu passt.

Wenn Produkte sehr günstig sind, dann kann ich keine dezidierten Vertriebler einstellen und muss rein über den Shop gehen. Wenn ich ein Produkt habe, das 100 Euro im Jahr kostet, lohnt sich einfach keine Vertriebsorganisation. Typischerweise ist der Tipping Point bei ungefähr 5000 Euro pro Kunde pro Jahr und unter der Annahme, dass die nicht nach einem Jahr abwandern, sodass sich ab dann eine Vertriebsorganisation lohnt. Meistens gibt es noch den Unterschied zwischen Inside Sales (per Telefon und Email) und Field Sales (starke Präsenz beim Kunden). Man sagt, dass eine Bandbreite von 5.000 bis 25.000 Euro pro Jahr pro Kunde nur mit einer Inside Salesforce profitabel ist. Man muss mit hoher Geschwindigkeit und hoher Frequenz arbeiten und sicherstellen, dass ich nicht nur ein oder zwei, sondern zehn Kundengespräche pro Tag habe.

Ein Field Sales ist einfach viel näher dran, sie bauen eine viel stärkere Vertrauensbeziehung zu den Kunden auf, indem sie mit ihm zu Abendessen gehen und direkt beim Kunden präsent sind. Das lohnt sich aber meistens erst, wenn ich ca. 15.000 Euro als Untergrenze habe und 15.000 - 20.000 Euro pro Jahr pro Kunde auch tatsächlich erzielen kann.

Darauf hat die Erklärungsbedürftigkeit natürlich auch einen Einfluss. Wenn ich ein Produkt habe, was einfach und selbsterklärend ist, dann eignet sich das zum Beispiel für ein Freemium-Modell. Das stelle ich in der Basisversion mit Erklär-Material wie Video Tutorials kostenlos zur Verfügung. Wenn sie merken, dass sie es häufig benutzen, kaufen sie es. Das Chatprogramm Slack ist ein klassisches Freemiummodell. Da verschwindet meine Historie spätestens nach sieben Tagen. Wenn ich eine Konversation habe, die länger dauert oder auf länger zurückliegendes Wissen zugreifen möchte, muss ich es bestellen und dafür bezahlen – dann bin ich im Paid Plan. So etwas funktioniert nicht mehr, wenn es erklärungsbedürftiger wird. Beispielsweise CRM löst bei größeren Unternehmen die Frage aus, wie das CRM-System in das ERP-System reingreift und mit dem Product Lifestyle verbunden ist. Bei CRM ergeben sich schnell viele Fragen, die vom Anbieter beantwortet oder in einem Workshop erklärt werden müssen. Womöglich muss sogar ein Proof of Concept her, bevor der Kunde entscheidet, das Produkt zu kaufen. Das macht das Produkt teurer und daher kostet ein CRM-System mehr als ein Slack.

**Digital Kompakt: **[00:39:07] Wann kann ich und wann sollte ich denn hohe Preise nehmen und wann eher nicht? Bei Signavio war eine Lehre, dass ihr zu billig wart. Hast du Lehren gezogen wie man eine Preisbestimmung gut hinbekommt?

**Gero Decker: **[00:39:20] Da gibt es verschiedene Einflussfaktoren wie der Nutzen für den Kunden. Für 1 Euro Nutzen kann ich preislich keine 100 Euro verlangen. Das hängt aber auch vom Wettbewerb und Markt ab. Ein Navigationsgerät ist ein gutes Beispiel, da Google Maps kostenlos ist. Bei Salesforce.com hingegen sind Leute bereit, 100 Dollar für einen Seed auszugeben. Es gibt gewisse Referenzpunkte, wo ich mich abhängig von meiner Konkurrenz am Markt bewegen kann. Bei einer Software habe ich eigentlich maximale Freiheit in der Preiswahl und wenn ich in die Skalierung rein komme, dann kann ich mit sehr günstigen Preisen unglaublich hohe Margen fahren. Microsoft Office ist das beste Beispiel mit einem komplexen Software-Produkt. Das ist ein sehr komplexes System, welche aber für nur 100-150 Dollar verkauft werden. Durch die Scale hat Microsoft aber eine sehr hohe EBIT Marge. Das Vertriebsmodell korreliert mit der erfolgreichen Positionierung am Markt und den Preisen die ich dadurch entsprechend argumentieren kann.

**Digital Kompakt: **[00:40:49] Was ist da deine Strategie, um eine Paketierung zu entwickeln, wenn der Kunde an Conferencing-Lösungen interessiert ist, aber möglichst viel sparen möchte und deshalb viel in ein günstigeres Paket reinnehmen möchte?

**Gero Decker: **[00:41:14] Das ist ein ganz spannendes Thema und wirklich kein einfaches. Das Standardmodell ist, dass du eigentlich nicht das Komplettpaket - die Vollausstattung - mit der ersten Bestellung machen willst. Damit verbaust du dir das Up Sale / Cross Sale-Potenzial. Beim Up Sale/Cross Sale hast du schon eine Kundenbeziehung und Vertrauensbasis. Viele Discounts fallen dadurch womöglich weg oder müssen nicht ganz so hoch ausfallen und auch die Akquisekosten sind wesentlich geringer hinten raus als vorne.

Eine Strategie für Paketierung ist, dass du ein Produkt hast, was sich zu einem kleineren Preispunkt sehr breit in den Markt einbringen und verkaufen lässt. Dann hebst du das Potenzial durch Up Sales/Cross Sales. Bei Signavio lässt sich das Produkt, mit dem wir ursprünglich gestartet sind, auf breiter Front sehr gut und zu einem annehmbaren Preispunkt positionieren. Für einen späteren Zeitpunkt hat man noch weitere Produkte und Funktionen, die man platzieren kann. Dafür gibt es aber auch keinen goldenen Pfad. Das hängt vom Kaufverhalten der Kunden ab. Außerdem von dem additional benefit, den du durch die verschiedenen Module generieren kannst.

**Digital Kompakt: **[00:42:33] Deswegen sind wir auf den Go-to-Market Marketing, Vertrieb und Customer-Service als die drei Elemente eingegangen. Jetzt klingen Paketierung und Preisfindung nach den Kernthemen des Sales.

**Gero Decker: **[00:42:45] Die Go-to-Market-Organisation hat die drei Elemente, aber da drüber sitzt noch eine Art Steuerungseinheit.

**Digital Kompakt: **[00:42:55] Business Development im Prinzip?

**Gero Decker: **[00:42:58] Ja, oder Strategie. Bei uns und vielen anderen Companies steht eine Steuerungseinheit, die sich mit den allumfassenden Fragen auseinandersetzt. Wie Zielgruppenakquise, Erreichbarkeit von Up Sale/Cross Sale Pfaden, der Preispunkt. Aber das Wichtige ist, dass alle, die mit Kunden zu tun haben spannendes Feedback geben können und ihre Eindrücke aus den täglichen Gesprächen reflektieren. Das wird dann gesammelt und daraus entsteht eine Strategie.

**Digital Kompakt: **[00:43:36] In der Zusammenfassung heißt das, dass eine Steuerungseinheit das ganze orchestriert. Die Steuerungseinheit soll den Wissenstransfer zwischen diesen drei Bereichen vereinen. Dafür braucht es ein gutes Management. Dafür werden 1/3 Produkt und 2/3 Sales investiert, um den Kunden zu verstehen und seine Bedürfnisse zu bedienen.

**Gero Decker: **[00:44:04] Die Bedürfnisse müssen tagtäglich bedient werden. Man darf nicht vernachlässigen, dass es im Bereich Customer Service viele Tätigkeiten gibt, die sich überhaupt nicht wie Sales anfühlen, aber es um die tagtägliche Problemlösungen und Arbeit mit den Kunden geht.

**Digital Kompakt: **[00:44:16] Das Thema heute war „The Art of Sales“. Ist B2B Sales eher eine Kunst oder ein Handwerk?

**Gero Decker: **[00:44:33] Sales braucht ganz viel Herzblut und Leidenschaft, sonst funktioniert das nicht. Das ist keine Maschine, die ich einfach einschalte und Ergebnisse bekomme. Ich muss mich viel reindenken und kreativ sein, aber wenn es größer wird und anfängt zu skalieren, dann ist dort sehr viel Handwerk drin. Sales ist ein Prozess. Da sind ganz viele Metriken, die dann später ins Spiel kommen. Am Anfang ist es also eher Art und der Science-Anteil nimmt über die Zeit kontinuierlich zu.

**Digital Kompakt: **[00:45:06] Ich danke dir ganz herzlich für das Fazit und dass du all das wertvolle Wissen mit uns teilst.

**Gero Decker: **[00:45:20] Gerne und ich freue mich auf die nächsten Ausgaben.