Preisverhandlungen erfolgreich führen

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um das Herzensthema vieler Sales-Leute, nämlich die Preisverhandlung. Du wirst heute lernen, wie verhandle ich eigentlich richtig einen Preis? Was sollte ich, wenn ich mit Wettbewerben verglichen werde, eigentlich in Sachen Pricing zugestehen, was nicht? Wie kann ich Konzessionen vermeiden oder was kann ich an meinen Wünschen umsetzen? Und was mache ich eigentlich, wenn ich einmal in eine Ecke gedrängt bin, in die ich gar nicht rein will? So, und da haben wir wieder den guten Gero Decker. Sales-Bibelschreiber, habe ich ja schon gesagt, in der letzten Folge. Der muss endlich mal eine Sales-Bibelschreiber mit mir schlechthin, was das Thema B2B-Sales angeht. Hallo Gero.

Gero Decker: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Schön, dich wie immer dabei zu haben und Preisverhandlungen sind ja quasi dein täglich Brot. Von daher, wie siehst du das Thema? Wie erlebst du das?

Gero Decker: Also erstmal ganz wichtig ist, dass man nicht zu früh in die Preisverhandlungen einsteigt mit dem Kunden. Kunden sehen dein Produkt oder sehen deine Dienstleistung und dann ist immer die Frage, ja was kostet das denn eigentlich? Damit die schon ein frühes Gefühl dafür haben, wo geht die Reise eigentlich hin? Ganz wichtige Lektion ist, über Preise überhaupt erst dann zu reden, in dem Moment, wo der Kunde den Wert verstanden hat von dem, was du ihm bringen kannst. Versuch diese Preisfrage relativ weit vor dir herzuschieben und erstmal sicherzustellen, dass der Kunde bestätigt, dass er den Wert dessen, was du ihm anzubieten hast, auch tatsächlich verstanden hat und idealerweise sogar beziffern kann. Weil dann ist es ganz, ganz einfach zu sagen, hey, ich habe doch gerade von dir gehört, du siehst einen Benefit von drei Millionen Euro für dich. Ist doch nur fair, dass ich dir jetzt was anbiete für, sagen wir mal, eine Million Euro, dass zwei Drittel des Benefits bei dir landen und ein Drittel bei mir. Wenn du sowas hast, ist natürlich eine perfekte Ausgangslage. Da musst du nur noch höchstens drüber reden, ja, wie hoch ist denn das Risiko, dass dieser Benefit überhaupt eintritt oder nicht. Und dann sagst du, ja, okay, dann machen wir 800.000 Euro und dann bist du fein. und für mich ist das auch fein. Und es ist ein offensichtlicher Deal für uns beide. Da kommst du als Kunde fast gar nicht raus. Außer du hast dann irgendwie ein dramatisch günstigeres Angebot von einem Wettbewerber. Dann gibt es nochmal eine andere Diskussion. Aber da kommen wir ja gleich noch dazu. Also erstmal über Wert reden und die Preisdiskussion ein bisschen nach hinten schieben. Es gibt aber die Kunden, die sagen, ja ich weiß ja gar nicht, ob es überhaupt Sinn macht, dass wir hier miteinander Zeit verbringen, weil es kann ja sein, dass es so irre teuer ist, dass ich mir das gar nicht leisten kann und will. Um da so ein bisschen Information zu geben, aber nicht zu viel, kann man sowas machen. wie zum Beispiel Kunden in ihrer Größe oder in ihrer Situation findet der Preis typischerweise in folgender Range statt. Sagen wir mal, der findet zwischen typischerweise 15.000 Euro am günstigen Ende und 200.000 Euro am oberen Ende statt. Irgendwo in dieser Range findet das statt, aber wir müssen ja noch viel, viel mehr voneinander lernen und den Use Case verstehen oder das genaue Anwendungsszenario verstehen, um genau sagen zu können, wo wir dann am Ende des Tages rauskommen. Und wenn der Kunde dann sagt, ja, ich habe erwartet, dass es 500 Euro kostet, dann sagt man ja, okay, wenn das Ihre Erwartungshaltung ist, dann haben Sie wirklich recht, dann macht das hier überhaupt keinen Sinn, dass wir weiterreden. Weil für den Preis, das kann ich Ihnen garantieren, kommen wir nicht zueinander.

Joel Kaczmarek: Gut, also die erste Frage ist im Prinzip, wann rede ich über den Preis? Und da hast du gesagt, wenn ich ihn wertverstanden habe oder bei Unsicheren gibt man schon mal so eine Indikation. Gibt es noch so weitere Milestones, die du genommen haben solltest, bevor du über Preise redest mit Leuten?

Gero Decker: Über Preise redest du natürlich typischerweise erst dann, wenn der Kunde danach fragt. Oder wenn du im Vertriebsprozess weit genug bist, dass der nächste Schritt ist, ein konkretes Angebot zu besprechen. Ich würde schätzen, in 90 Prozent aller Fälle ist die Preisdiskussion durch den Kunden getriggert und nicht durch den Anbieter.

Joel Kaczmarek: Dann können wir ja mal als nächstes so diesen einen Sonderfall, der wahrscheinlich bei relativ oft auftritt, diskutieren und auch gerade schon angerissen hast. Was ist denn, wenn ich vergleichbar bin, wenn ich Wettbewerber habe, mit denen Pricings gegenübergestellt werden können?

Gero Decker: Also die grundsätzliche Beobachtung ist ja, wenn es keine Konkurrenzprodukte gibt, dann gibt es wahrscheinlich auch keinen Markt für das, was ich tue. Die Frage ist nur, ob der Kunde gerade in dem Moment sich die Vergleichsangebote oder sich über die Konkurrenzprodukte überhaupt im Klaren ist. Manchmal ist es so, die kriegen einfach eine Empfehlung für dein Produkt und sagen, solange das alles im Rahmen ist, kaufe ich das einfach, weil ein Berater mir das geflüstert hat zum Beispiel. Oder weil ich es aus einem vorherigen Job kenne oder wie auch immer. In dem Fall, wo ich wirklich vergleichbare Produkte habe, also wo es schwer zu argumentieren ist, dass mein Produkt etwas dramatisch anderes tut als das andere Produkt, komme ich in einen direkten Preisvergleich. Der Kunde sagt idealerweise, ja, ich finde dein Produkt schon besser als das von der Konkurrenz, aber du bist halt dreimal so teuer, das kann ich nie und nimmer verargumentieren. Jetzt ist die Frage, wo muss man ungefähr preislich landen, damit das durchgeht? Typischerweise sagt man, dass wenn ich vergleichbare Produkte habe, aber das wahrgenommen bessere oder das wahrgenommen marktführende, kann man ungefähr einen Premiumpreis von 20 bis 30 Prozent Aufschlag durchbekommen. Ich kann womöglich sogar auf 100% Aufschlag kommen, wenn der Kunde sagt, ja grundsätzlich tun die Produkte schon ähnliche Dinge, aber ich sehe, das ist schon offensichtlich besser. Dann kann ein doppelter Preis durchaus funktionieren. Dreifacher Preis, fünffacher Preis, zehnfacher Preis, keine Chance. Da bin ich völlig fernab von Gut und Böse. Und dann muss man sich natürlich auch genau überlegen, mit welchen Preisstrategien gehen eigentlich die verschiedenen Anbieter in den Markt. Bei Technologie oder bei Software ist es ja so, dadurch, dass ich eine Bruttomage habe, nahe der 100% für die Software, also ich quasi nicht über Deckungsbeitrag oder Kosten den Preis argumentieren kann, ist es dann manchmal so, dass Leute zum Beispiel die Technologie, die Software besonders günstig verkaufen und sich ihr Geld dann über Dienstleistungen reinholen. Wenn man eine Company ist, die sagt, Dienstleistung wollen wir eigentlich gar nicht so sehr machen. Wir müssen unser Geld über das Produkt verdienen. Dann habe ich natürlich manchmal diese Situation, dass der Wettbewerb halt einen preismäßig so dermaßen schneidet, dass man auf einmal einen zehnfachen Preis zum Beispiel dort stehen hat. Da komme ich nur raus, indem ich den Kunden dazu zurückbringe, zu sagen, wir müssen hier Äpfel mit Äpfel vergleichen und können hier nicht zwei unterschiedliche Dinge vergleichen. Beispiel, wir haben hier fünf vorherige Kunden, die hatten genauso ein Angebot, auch von einem Wettbewerber auf dem Tisch. Und wenn man sich aber anguckt, wie viel Dienstleistung oder wie lange es dann tatsächlich gedauert hat, bis das alles zum Laufen gekommen ist, hätten diese Kunden im Nachhinein, wenn sie das gewusst hätten, lieber den höheren Preis fürs Produkt bezahlt und sich den ganzen Ärger auf der Dienstleistungsschiene erspart. Solche Dinge muss man dann in der Hinterhand haben, aber trotzdem, wenn ein Konkurrenzprodukt für ein Zehntel des Preises angeboten wird, muss man sich entscheiden, entweder preismäßig auch runterzugehen oder einfach diese Opportunity auch liegen zu lassen. Manchmal funktioniert das, dass man sagt, ja gut, dann gehen Sie halt einfach mit dem Wettbewerber, probieren Sie es aus, wir telefonieren in sechs Monaten, gucken, ob Sie das erreicht haben, was Sie haben wollen oder rufen Sie mich vorher an. Manchmal stellt sich genau das ein, dass der Kunde halt doch das offensichtlich falsche oder schlechte Produkt gekauft hat und sich sechs Monate oder zwölf Monate später doch umendet.

Joel Kaczmarek: Was ist denn sonst noch mit diesem Hollywood-Klassiker? Böser Bulle, guter Bulle. Der eine darf, der andere darf nicht. Oder ich würde ja gerne, aber ich kann ja nicht. Ist das was, was auch hilft, was fruchtet in solchen Situationen?

Gero Decker: Also ein ganz klassisches Beispiel, wo ich in einer Situation bin, wo ich ein mulmiges Gefühl habe und sage, ganz ehrlich, wenn es jetzt nach mir gehen würde, ich würde gerne Ihnen dieses Zugeständnis machen und den Deal so mit Ihnen machen. Aber ich kann das leider nicht entscheiden. Da gibt es andere Leute, mein Chef zum Beispiel, der wird mich ganz stark fragen, was ich denn dafür in Mist fabriziere. Und ich werde mich für sie bestmöglich einsetzen, weil ich sehe, dass das hier ein super Fit ist, super Match ist. Aber ich kann halt auch einfach nichts versprechen. Oder dass man auch, gerade bei großen Deals hast du Leute auf gleicher Ebene unterwegs sind, zum Beispiel den Produktmenschen, der den Good Cop spielt und du hast womöglich den kommerziellen Ansprechpartner, der an der Stelle den Bad Cop spielt, wo der Produktmanager auch hintenrum dann hinterher nochmal nachtelefoniert und sagt, ja, ich würde ja gerne und all die tollen Dinge, die wir ja gemeinsam machen können und so, aber ich komme hier selber nicht weiter, weil mein Kollege, der schiebt da einfach auch einen Riegel davor und das funktioniert bei uns einfach so, dass wir dort gemeinsam dort den Deal auch unterschreiben müssen. Das kann man schon spielen, sollte natürlich nicht plump sein, sondern authentisch und ernst gemeint. Aber so eine klare Rollenverteilung hilft auch womöglich dem Gegenüber zu sagen, wo ist denn die Person für den Feel-Good-Effekt und für sozusagen die gemeinsame Visionsentwicklung. Und wo ist auch derjenige, dass wenn ich merke, hier habe ich einen kritischen Punkt, wo ich auch die Mauer habe und bei dem muss ich jetzt durchbohren. Und an den muss ich mich jetzt richten, um den zu überzeugen.

Joel Kaczmarek: Merkst du manchmal eigentlich, so ein anderer Klassiker ist ja so ein Stück weit, dass man die harten Preisverhandlungen, die harten Sachen nach hinten schiebt. Also wie in der Politik, du verhandelst sechs, sieben, acht Stunden irgendwie so ein transnationales Abkommen und so um zwei Uhr morgens, wenn jeder eigentlich schon nur noch einen Kaffee braucht oder ins Bett will, dann kommen so die harten Dinge auf den Tisch. Ist das was, was du auch öfters beobachtest, dass so Profis sagen, okay, ich hole die richtig harten Kanonengeschütze erst nach hinten raus, wenn den Leuten die Luft ausgegangen sind oder ist das ein bisschen überzeichnet?

Gero Decker: Das ist ein bisschen überzeichnend. Und die spannende Frage ist ja immer, wie hoch ist der Druck auf allen Seiten, so einen Deal zu machen? Idealerweise habe ich ja diesen Druck auf Kundenseite, dass er gezwungen ist, diese Woche oder bis spätestens Ende nächster Woche eine Entscheidung getroffen zu haben und eine Bestellung ausgelöst zu haben. Du kannst natürlich so einen Druck in gewisser Weise auch herbeiführen, indem du zum Beispiel gewisse Angebote einfach zeitlich befristest. Dass du sagst, ich kann Ihnen jetzt das Zugeständnis machen, aber nur unter der Bedingung, dass bis Freitagabend die Unterschrift auch da ist. Danach läuft das Angebot aus und es wird 20 Prozent teurer sein. Damit baust du natürlich einen Druck auf. Oder ich kann Ihnen das jetzt noch zu den Preisen der aktuellen Preisliste verkaufen. Ab dem nächsten Quartal haben wir eine neue Preisliste, da wird alles 10% teurer im Schnitt sein. Und das wirkt sich natürlich auch auf Ihr Angebot aus. Oder ich kann, wenn Dienstleistung involviert ist, ich muss einen Trainer schicken, dass man sagen kann, ich habe schon mal Mitarbeiter blockiert, um am Tag X bei Ihnen zu kommen, um das Projekt loszutreten oder das Training zu machen. Damit ich dieses Commitment aber aufrecht erhalten kann, brauche ich bis Freitagabend die Bestellung, weil sonst muss ich den Trainer leider die Reservierung wieder aufheben, sodass er auf anderen Kundenprojekten unterwegs sein kann. Und dann verschiebt sich das auf ihrer Seite halt um zwei Wochen. Und dann kann sich der Kunde das überlegen, ob er das machen will oder nicht. Also insofern die Frage ist, was ist der Druck oder was ist auch der Verlust für den Kunden, sich später erst zu entscheiden. Und das muss man sehr, sehr gut verstanden haben in der Mechanik, weil sonst einem so ein Deal durch die Hände gleitet. Und manchmal hat man diese Situation, wo alle Seiten das Gefühl haben, wir müssen uns auch jetzt wirklich zügig entscheiden und alle wollen den Deal. Und dann kann man womöglich auch solche Sessions haben, wo man sich sagt, wir verlassen jetzt erst den Raum, wenn wir das ausverangelt haben. Ganz ehrlich, wie häufig habe ich das gesehen? Weniger als eine Handvoll Fälle. In den meisten Fällen ist es dann doch nicht ganz so dringend und dann verzögert sich das auf den nächsten Tag oder auf die nächste Woche. Und dann muss man das halt sauber orchestriert haben, dass halt irgendwann läuft die Zeit einfach aus.

Joel Kaczmarek: Gibt es eine goldene Regel? Darf man schlecht in Anführungsstrichen über Wettbewerb reden? Also kannst du sagen, ja, aber ich kann Ihnen sagen, mit der Softwarequalität, Sie werden irgendwie viele Abstürze haben. oder vergessen Sie mal nicht, die werden Ihnen noch Audits verkaufen, da zahlen Sie nochmal bestimmt zwei Drittel so viel für irgendwie Services on top. Ist das eine Taktik, die deiner Erfahrung nach Früchte trägt oder ist das eher, dass das schlecht auf dich zurückfeuert?

Gero Decker: Wenn man überhaupt über Wettbewerbsprodukte redet, meistens fragt einen ja auch der Kunde aktiv danach und sagt, wie sind sie denn besser? Oder was unterscheidet sie denn? Warum soll ich denn sie nehmen und nicht die anderen? Da wird man ja direkt danach gefragt, nach einem direkten Vergleich. Wichtig ist, dass alles, was man dort sagt über Wettbewerbsprodukte, auch nachvollziehbar und idealerweise überprüfbar ist. Ganz schwierig ist, wenn man sich zum Beispiel in die Nesseln setzt und sagt, ja unser Produkt ist ja viel benutzerfreundlicher als das andere. Benutzerfreundlichkeit ist halt leider so ein Geschmackssache-Thema. Wenn du dieses Argument bringen willst, dann musst du es mindestens mal anders formulieren, dass du sagst, naja, wir haben in den letzten x Monaten 20 Kunden gewonnen und einer der wichtigen Punkte, warum sie sich für unser Produkt entschieden haben und nicht für das andere Produkt war, dass in ihren Augen die Benutzerfreundlichkeit wesentlich besser war und sie damit das Produkt viel leichter ausrollen können bei sich im Unternehmen. diesem Kunden, der sich genau das alles angeguckt hat. Es ist ja wichtig, was aus seiner Sicht passiert und nicht was aus unserer Sicht passiert. Selbst bei so ganz weichen Faktoren wie zum Beispiel Benutzerfreundlichkeit muss ich, wie gesagt, den Umweg gehen über eine nachvollziehbare, überprüfbare Aussage. Inzwischen gibt es natürlich solche Plattformen, G2 Crowd oder Gartner Peer Reviews, die sich sehr, sehr gut eignen, Kundenreviews zu sammeln und sich anzuschauen. Zum Beispiel bei Gartner Peer Reviews kann ich dann zwei Produkte einfach direkt nebeneinander legen, links, rechts, und sehe auf den verschiedenen 5, 6, 7 Kategorien, die da von Gartner definiert sind, welches Produkt wird denn von den Kunden besser geratet. So etwas ist natürlich ein sehr, sehr wertvolles Tool, wenn man sagt, die typischen drei Dinge, wo uns Kunden besser raten, sind das und das. Und dann zeigt man einfach die Webseite und sagt, können Sie alles selber nachprüfen. Das ist von Gartner qualitätsgeprüfte Kundenreviews. Und das ist nicht unsere Meinung, sondern das ist die Meinung der Kunden.

Joel Kaczmarek: Was wären so harte Faktoren, also wenn du sagst, man muss es belegen können, also Usability sehe ich ein. Was sind sonst so, hast du so Classics, auf die du abhebst, wenn man dich mit einem Wettbewerb vergleicht?

Gero Decker: Funktionale Unterschiede natürlich, also Dinge, die dein Produkt tut, die andere Produkte nicht tun. Das sind natürlich die besten Differenziatoren. Es muss natürlich etwas sein, was der Kunde auch braucht, was auf den Use Case des Kunden passt. Zum Beispiel, keine Ahnung, bei dem einen Tool kann ich Bilder aufnehmen und bei dem anderen kann ich Bilder aufnehmen und sie danach bearbeiten. Da habe ich natürlich einen echten funktionalen Unterschied. Und wenn das dem Kunden wichtig ist, der sagt, ich muss meine Bilder mal bearbeiten, bevor ich sie auf Instagram hochlade. Ja, guck mal, hier ist ein funktionaler Unterschied. Dann habe ich die Dinge, wo ich Ähnliches tue, aber besser bin. Zum Beispiel hier kann ich Bilder aufnehmen. Bei dem anderen Produkt, da dauert es immer eine Minute, bis das Bild hochgeladen ist. Bei mir kommt das Bild und nachdem ich es bearbeitet habe, kann ich es innerhalb von zwei Sekunden hochladen. Das wäre diese Kategorie besser. Und da muss man sich halt Sachen zurechtlegen, die auch nachvollziehbar sind. Das sind echte Produkteigenschaften. Dann gibt es natürlich die ganzen anderen Aspekte, die noch um so ein Produkt drum herum ranken. Was für Dienstleistungen, was für eine Kundenbeziehung kommt damit? Wie verhalte ich mich eigentlich als Anbieter dir gegenüber als Kunden? Du kaufst bei mir und dann lasse ich dich total alleine oder du kaufst bei mir und du hast einen dedizierten Ansprechpartner, der jeden Monat sich mit dir zusammensetzt, um zu überprüfen, ob du auch das erreichst, was du erreichen willst. Das sind alles natürlich Faktoren, die für Kunden unglaublich wichtig sind. Eine Plattform, die ich gerade schon erwähnt habe, Gartner Peer Reviews, ist eine ganz spannende Plattform, die kann man sich mal angucken, weil dort halt auch nicht nur diese Produkteigenschaften aufgezählt sind, sondern auch diese anderen typischen Kriterien, die für Kunden wichtig sind, wenn sie eine Kaufentscheidung treffen.

Joel Kaczmarek: Jetzt wird es ja so sein, dass du relativ häufig den Fall hast, dass man dir Konzessionen abbringen will. Also es wird irgendwie vielleicht gesagt, der Wettbewerber kann dies oder das besser. Ich würde sie kaufen, wenn wir das und das bei ihnen auch umsetzen. Oder man sagt, wir haben folgende besondere Anforderungen. Unser Einkauf erlaubt mir nicht, folgende Zahlungsbedingungen von ihnen zu akzeptieren. Dann müssen wir irgendwie Zahlungsziele ändern oder, oder, oder. Da gibt es ja ganz, ganz viele Mittel und Wege auch, wie man da im Prinzip versucht, auf die Schmerzpunkte zu drücken. Wie gehe ich mit sowas um?

Gero Decker: Also wenn es dann in die konkrete Angebotsgestaltung oder Preisgestaltung geht. Einer muss immer den ersten Aufschlag machen, einen Ankerpunkt setzen. In den meisten Fällen wird erwartet, dass der Anbieter diesen Ankerpunkt setzt und sagt, x Euro soll es kosten. Manchmal ist es auch genau andersrum. Da sagt der Kunde, ich brauche das und das und mein maximales Budget ist x und x. Damit setzt er einen Ankerpunkt und sagt, was er eigentlich erwartet. Aber in 80, 90 Prozent der Fälle musst du als Anbieter diesen Ankerpunkt setzen. Du versuchst es, auf möglichst wenige Parameter zu reduzieren. Also ein Parameter ist Preis zum Beispiel und ein anderer Parameter ist eine Metrik, wie sich der Preis über die Zeit entwickelt, wenn ich zum Beispiel mehr Benutzer auf das System oder mehr Nutzung auf das System bringe. Und dann will ich hoffentlich die meisten anderen Terms über Standarddokumente, Standard Terms and Conditions zum Beispiel abgebildet haben, die ich dem Kunden gebe. Dieser Ankerpunkt muss natürlich gut gesetzt sein und in den meisten Fällen ist er so gesetzt, dass man davon ausgeht, dass man auf dem einen oder anderen Punkt nachgeben muss. oder auf anderen Bedingungen. Aber auch wichtig, diese zum Beispiel Standard Terms and Conditions, so ein paar Dinge zu machen, die womöglich nicht von allen Kunden akzeptiert werden können. Beispiel, man schreibt in die Terms and Conditions rein, dass standardmäßig jeder Kunde zu einem Referenzkunden wird. Dass ich standardmäßig dein Logo benutzen darf, dass ich standardmäßig darüber erzählen darf, was dein Use Case ist mit dem Produkt, dass ich womöglich sogar standardmäßig ein oder zwei oder drei Referenzanrufe pro Jahr mit dir organisieren darf. Das ist schon eine relativ weitgehende Forderung, aber man kann es ja erstmal versuchen. Man nimmt das erstmal in die Bedingungen mit auf. So, damit habe ich quasi den Ankerpunkt, den Startpunkt definiert. Und dann hat der Gegenüber sozusagen diesen psychologischen Effekt, dass er sich von diesem Ankerpunkt wegbewegen muss. Er muss quasi dann sagen, wo gehe ich hin? Und es macht einen riesen Unterschied, wenn ich mit 100.000 Euro ins Rennen gehe und dann sagt der Kunde, das ist aber teuer, 50.000 ist das Maximale, als wenn ich mit 60.000 reingehe und der Kunde dann dich womöglich auf 40.000 oder 30.000 oder 20.000 Euro runterfasst. Also deswegen dieser Ankerpunkt muss gut gesetzt sein, was natürlich völlig unglaubwürdig ist, dass ich im Rahmen der Verhandlung, sagen wir mal, meinen Preis um Faktor 10 reduziere. Ich gehe mit 100.000 Euro rein und ich verkaufe dir das Ding hinterher für 10.000 Euro. Ganz ehrlich, da ist man auch unglaubwürdig am Markt. Wenn ich mit 100.000 Euro reingehe und es wird hinterher für 90.000 oder 80.000 verkauft, fine, das ist sozusagen im Rahmen. Und dann ist die spannende Frage, habe ich vielleicht eine Wishlist und eine Concessionlist? So Wishlist-Dinge, dass wenn ich dem Kunden irgendwie nachgeben muss, ich Dinge zusätzlich verlangen kann. Dass ich zum Beispiel sage, ich gebe dir jetzt einen zusätzlichen Rabatt, aber ich möchte von dir die Garantie haben, dass wir innerhalb der ersten drei Monate zum Beispiel ein Video drehen, dass ich ein Kamerateam bei dir vorbeischicken kann und du setzt folgende drei Personen vor die Kamera und die produzieren mit uns zusammen ein schönes Referenzvideo, was wir überall auf unserer Homepage und über alle Kanäle verwenden können. Etwas, was sozusagen in dem Initialvorschlag nicht drin war. In der Concession List, da hat man auch typischerweise Punkte, wo man selber eine gewisse Flexibilität hat, aber die man einfach bewusst drin lässt, um auch nachgeben zu können an verschiedenen Punkten. Beispiel, ich mache einen Vertrag, einen Subscription-Vertrag über 100.000 Euro pro Jahr. Vertraglich ist aber festgehalten, dass ich als Anbieter jedes Jahr den Preis anpassen darf. Ich könnte theoretisch im nächsten Jahr zu dir hingehen und sagen, lieber Kunde, ab jetzt kostet es 110.000 Euro. Klar, du kannst kündigen, wenn es dir nicht mehr passt, aber wahrscheinlich kannst du so schnell gar nicht von dem Produkt runter, dass du erstmal gezwungen bist, mit diesen Preisen mitzugehen. Bis du irgendwann einen Schmerzpunkt erreicht hast, wo du sagst, jetzt reicht es aber, jetzt suche ich mir was anderes. Da kannst du auf deine Concession-List zum Beispiel raufnehmen, dass du sagst, lieber Kunde, für mich ist es okay, zum Beispiel auf drei Jahre oder fünf Jahre den Preis zu garantieren, dass es keine Preiserhöhung geben wird. Aber dafür, für jede Concession, die ich mache, für jedes Nachgeben sozusagen in der Verhandlung, will ich idealerweise etwas vom Kunden bekommen, was mir besonders wichtig ist.

Joel Kaczmarek: Aber interessant, also hast du im Prinzip immer eine Waage. Also wenn du auf der einen Seite was bei dir runternimmst, musst du eher auf der anderen Seite was rauf tun, was aber vielleicht ein ganz disparater Punkt ist. Also ist ja wirklich interessant. Macht ihr das wirklich, dass ihr Leute Videoreviews mit euch produzieren lasst im Austausch gegen Rabatt?

Gero Decker: Ja, interessant.

Joel Kaczmarek: Was ist denn aber so mit diesem Sonderfall Einkäufer? Es gibt ja gerne mal das Gefühl, die Rolle dieser Person ist eigentlich nur den Preis zu drücken. Das ist ja so ein bisschen was, vielleicht machen wir da auch mal eine separate Folge zu, wo vielleicht dem einen oder anderen sich die Knie schlottern, aber wo er weiß, das wird dann ein stressigerer Verkauf. Da ist jemand auf der anderen Seite, der eigentlich nur auf Preis optimiert. Was tue ich da? Hast du da auch die Möglichkeit, mit diesen Konzessionen versus Wünschen zu arbeiten oder ist das nochmal eine andere Liga?

Gero Decker: Mit einem reinen Einkauf, die sind ja darauf inzentiviert, Rabatte auszuhandeln. Das ist deren Fokus. Das weiß ja auch jeder. Deswegen gehst du natürlich auch mit einem Preis rein, der einen gewissen Puffer anbietet. Wie hoch der Puffer ist, das kann höchst unterschiedlich sein. Es kann sein, dass dein Puffer 3% sind oder 5%. Es kann sein, dass dein Puffer 20% sind. Wenn dein Puffer 20% sind, dann ist immer die Frage, ab wann bewege ich mich am Rande der Glaubwürdigkeit und wie stringent will ich eigentlich mein Preismodell durchsetzen. Weil was ganz schwierig ist und ganz schlecht ankommt, ist, wenn du deinen Kunden dramatisch unterschiedliche Preise anbietest. Das spricht sich im Markt irgendwann durch und da hast du womöglich den Kunden, der super glücklich ist, super happy ist mit deinem Produkt, aber auf einmal erfährt, er hat nur 5% Rabatt bekommen und sein Nachbar hat 80 oder 90% Rabatt bekommen. Das ist schlecht. Da werden die Leute dann mit dir nachverhandeln wollen oder wenn sie mehr bestellen, entsprechend andere Preise haben wollen. Deswegen, wie gesagt, so eine gewisse Knautschzone muss man sich vorher schon überlegen. Und häufig ist auch die spannende Frage, was passiert denn bei Bestellung Nummer 2 oder Bestellung Nummer 3 oder Bestellung Nummer 4? Kann man da irgendwas einbauen, dass wir sagen, okay, wir verstehen, dass dein initiales Budget X ist und da müssen wir jetzt einfach reinpassen. Das heißt, ich gebe dir für die Initialbestellung erstmal X Prozent Rabatt, aber wir sind uns alle gemeinsam einig, dass das nicht der Preis ist für den zukünftigen Ausbau. Wir machen das jetzt erstmal so, um auch intern den Wert zeigen zu können. Geben dir jetzt, sagen wir mal, 25 Prozent Rabatt, aber für die nächste Bestellung gibt es maximal 10. Wir haben das schon vorab geklärt. Kann sein, dass die dann hinterher immer nochmal kommen und sagen, ja, wir haben uns über 10 unterhalten, wir wollen ja erst 15 haben. Aber besser als den Ankerpunkt gesetzt zu haben, 25 ist sozusagen das Mindestmaß an Discount, was du bekommst und das nächste Mal kannst du dann guten Gewissens noch 30 Prozent fragen. Also deswegen ist es auch immer die Fragestellung, was ist die aktuelle Bestellung und was ist der zukünftige Ausbau oder zusätzliche Bestellungen, die in der Zukunft liegen und was kann man dort schon einbauen.

Joel Kaczmarek: Ich habe das ja gerade von Handwerkern gelernt. Wir renovieren ja gerade unser Büro. Und da ist es auch wohl gerne mal so, dass dann Angebote bewusst klein gemacht werden, dass sie bei dir durch die Tür passen. Und wenn du dann durch bist, kommen irgendwie noch Nachbestellungen hinzu, die vertraglich aber fixiert sind. Also da hat man dann irgendwie doch, weiß ich nicht, 100 Säcke für den Bodenausgleich gebraucht und nicht nur 70. Und da sind wohl gerne mal bis zu 70% Upsell noch drin, was ja wirklich signifikant ist. Okay, aber verstanden. Also wenn ich jemanden habe, der auf Preis optimiert, wäre eine Option zu sagen, ich nehme eine Konzession in Kauf für irgendeine andere Wunscherfüllung oder indem ich auf die Zukunft quasi einen Preisanstieg vorsehe. Wie ist denn das generell? Ich erlebe das auch öfters. Leute sagen so, die haben einen Unsicherheitsfaktor und wollen dann erstmal mit dir in den Produkttest gehen. Und im Prinzip ist es ja ähnlich wie das, was du gerade beschrieben hast. Ich komme erstmal durch die Tür mit einem Fragezeichen. Und meine Erfahrung ist immer oft, ich habe als Anbieter immer das Gefühl, da ist man eigentlich in einer schlechteren Position. Weil du bist leicht in der Debatte dann, ja, ich habe es jetzt ausprobiert und das ist gar nicht so geil, wie ihr gesagt habt. Wir sollten doch mal bei den irgendwie 25% Rabatt bleiben und nicht 10, die wir eigentlich vorgesehen haben. Also so eine Nachverhandlung eigentlich. Gibt es da was aus der Hand, wenn du sowas ermöglichst, dass man

Gero Decker: sagt, Meine Standardantwort wäre zu sagen, okay, wenn ihr gesehen habt, dass das Produkt eigentlich gar nicht das tut, was ihr erwartet oder es signifikant schlechter ist, als ihr es erwartet habt, weil du schlägst mir jetzt ja 25% weniger Preis vor.

Joel Kaczmarek: Warum willst du es dann eigentlich noch nicht?

Gero Decker: Wieso willst du es denn eigentlich kaufen? Du musst es nicht kaufen. Keiner zwingt dich. Wenn du für den Preis ein entsprechend gutes Produkt findest, fine, nimm das. Wir sind uns über den Wert bewusst, dessen, was wir hier anbieten. Wir haben viele, viele andere Kunden, wo sich genau dieser Wert eingestellt hat. Und wir sind überzeugt, dass sich bei euch dieser Wert auch einstellt. Wir sind gerne bereit, mit euch in ein Commitment einzugehen, mit euch zusammenzuarbeiten, diesen Wert auch tatsächlich zu erzielen und alles in unserer Macht Mögliche zu tun, damit sich dieser Wert einstellt. Dann können wir nach einem Jahr immer noch entscheiden oder nach zwei Jahren immer noch entscheiden. ob man eine Anpassung dort macht. Aber diese 25%, die jetzt hier im Raum stehen, die sind für uns an der Stelle einfach nicht akzeptabel.

Joel Kaczmarek: Vielleicht kann man es ja auch nochmal zuspitzen. Was tue ich, wenn ich in eine Ecke gedrängt wurde, in die ich gar nicht rein wollte? Das passiert ja gerne auch mal in einer Preisverhandlung.

Gero Decker: Also eine ganz allgemeine Beobachtung zum Thema Preisverhandlung ist, nur wenn man bereit ist, von einem Deal sich zu verabschieden, wird es ein guter Deal. Wenn du psychologisch so fixiert bist auf diesen Deal, dass du ihn unbedingt machen musst, dass du das Gefühl hast, du stirbst, in dem Moment, wo dieser Deal nicht zustande kommt. Dann wirst du sehr wahrscheinlich einen sehr, sehr schlechten Deal bekommen. Also du musst bereit sein, wegzugehen. Es ist schmerzhaft, da ist womöglich ein super attraktives Ding. Aber wenn ein Deal nicht gut ist, dann soll man ihn auch nicht machen. Jetzt ist die Frage, in so einer Verhandlungssituation kann es sein, dass man irgendwie in eine ganz komische Ecke reinkommt. Das beste Mittel, um sich nochmal so einen Weg raus zu ermöglichen, ist, dass ich mit mehreren Hierarchiestufen arbeite. Ich als Vertriebler bin draußen, verhandle was mit einem Kunden. Der Kunde drängt mich in eine Ecke, wo ich langsam ein mulmiges Gefühl bekomme. Dann sagt man, ich habe meinen Wunsch gehört, sorry, ich kann jetzt an dieser Stelle selber nichts mehr entscheiden. Das geht über meine Kompetenz, über das, was ich tun darf, geht das hinaus. Wir können jetzt hier eine Pause machen, ich fahre wieder zurück nach Hause, bespreche das mit meinem Chef und dann können wir morgen oder übermorgen oder überübermorgen wieder miteinander telefonieren oder uns nochmal treffen, um dann weiterzumachen mit dem Feedback, was ich bekommen habe. Aber ich kann an dieser Stelle nicht weitergehen. Der Kunde hat natürlich ein Interesse daran, diesen Deal auch wirklich dann unter Dach und Fach zu bringen. Das ist immer das Problem, wenn man als Gründer oder Geschäftsführer beim Kunden sitzt. Du kommst da nicht raus. Da musst du dir andere Dinge auf einmal einfallen lassen, dass man sagt, keine Ahnung, mein Co-Gründer, bei solchen wichtigen Entscheidungen kann ich das nicht alleine machen, sondern das müssen wir im Vorstandsgremium beschließen, dass man diese Karte spielt. Wenn es niemanden höher ist und mehr gibt. Aber es wird halt schnell unglaubwürdig, wenn du dort als CEO sitzt und du keine Entscheidung selber treffen kannst. Also am besten ist, ein oder zwei Eskalationsstufen in so einen Prozess eingebaut zu haben. Man sagt, ich habe den Vertriebler und der Vertriebler hat einen Chef und der hat nochmal einen Chef. Je nachdem, wo man sich gerade in der Verhandlung befindet, kann man diese Eskalationsstufen mindestens mal benennen und zur Not die anderen Personen mit reinziehen.

Joel Kaczmarek: Und das entwertet den Verhandler auch nicht in der Sekunde?

Gero Decker: Nein.

Joel Kaczmarek: Also es betrifft sozusagen nicht den Rest, bloß weil er an der Sache sagen muss, hier ist meine Grenze, dass der dann sagt, okay, dann will ich aber gleich mit Ihrem Chef den ganzen Deal ausverhandeln oder sowas?

Gero Decker: Nein, das würde ja im Umkehrschluss heißen, dass der Chef alles selber verhandeln muss. Kann ich ja sagen, mit was für einem Anbieter wollen Sie es denn hier zu tun haben, wo es genau dieses Bottleneck gibt? Das funktioniert ja nur in einer Company, die vielleicht fünf Mitarbeiter hat oder zehn Mitarbeiter hat. Aber Sie wollen ja einen starken Partner haben. Und stark heißt, dass wir Arbeit auf mehrere Köpfe verteilen. Und wenn wir Arbeit auf mehrere Köpfe verteilen, dann entstehen solche Stufen ganz automatisch.

Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. Hervorragend. Dann haben wir, glaube ich, den einen oder anderen jetzt rüstfest gemacht. Und es sind ja durchaus ein paar Classics dabei. Das übersteigt meine Gehaltsklasse, habe ich ja auch schon das eine oder andere Mal erlebt. Und ich glaube, das ist für viele aber hilfreich, sich einfach mal so zu vergegenwärtigen. Wann rede ich eigentlich über Preise? Wie gehe ich eigentlich mit Wettbewerbspreisen um? Wo mache ich Konzessionen, wo nicht? Danke ganz herzlich. Und wie ich am Ende jeder Folge sage, freue ich mich schon auf das nächste Mal mit dir, weil es immer sehr viel Spaß macht und sehr erkenntnisreich ist.

Gero Decker: Ich auch. Bis zum nächsten Mal. Ja.