Pipeline Progression: Kunden durch deinen Funnel jagen

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und wie immer an meiner Seite der geschätzte und kompetente Sales-Macher, schlechthin der gute Gero Decker. Hallo Gero.

Gero Decker: Hallo, hallo.

Joel Kaczmarek: So, und wir haben uns überlegt, nach so vielen Podcasts, die wir zum Thema B2B-Sales schon gemacht haben, ist ein guter Zeitpunkt, um nochmal zusammenfassend über Pipeline-Progression zu reden. Das heißt, in der heutigen Folge machen wir wirklich mal so ein bisschen Satellitenblick nochmal auf den gesamten Sales-Prozess. Wir gehen gar nicht so sehr ins Detail, sondern wir gehen mal die unterschiedlichen Schritte durch. Ich komme in den Genuss, dass ich hier Signavios heiligen Sales-Prozess habe. Liebe Hörer, ich würde euch ihn gerne teilen, aber das ist hier die Magic, wie sagt man immer?

Gero Decker: Secret Sauce.

Joel Kaczmarek: Secret Sauce, dankeschön. Von Signavio. Die können wir euch jetzt nicht im vollen Bild teilen. Aber wir gehen den Prozess mit euch durch. Es sind acht Schritte, so viel kann ich schon sagen, wo es drei beziehungsweise fünf, wenn man es genau nimmt, aber eigentlich drei Hauptkategorien gibt, wie Leads qualifiziert sein können. Also wir sagen euch zu jeder Phase auch so ein Stück weit, worum geht es dabei und was ist eigentlich das Outcome, der Exit, den man dort anstrebt. So, richtig vorgestellt? Ich habe gelernt, es ist so eure Bibel, was ich hier in den Händen halte.

Gero Decker: Passt. Aber wir reden nicht nur über Leads, sondern vor allen Dingen über Opportunities.

Joel Kaczmarek: Gut, fangen wir mal an. Erste Phase ist alles auf Englisch. Liebe Hörer, ihr seht uns die Anglizismen nach, aber Signavio ist eine englischsprachige Firma. Das werdet ihr merken, wenn man international tätig ist oder eine gewisse Größe erreicht, dann ist Englisch einfach die Firmensprache. Also allen Deutschliebhabern an dieser Stelle sei gesagt, nehmt es nicht persönlich, sondern es ist einfach sozusagen der Internationalität geschuldet. Erste Phase heißt bei euch Identifying Opportunity. Und ihr habt ja auch in jeder Phase so Probabilities. Das kenne ich bei mir auch. Wir haben irgendwie Pipedrive als Tool. Da soll man in dieser ganzen Pipeline, ist ja wirklich wie so ein Funnel, soll man immer Wahrscheinlichkeiten hinterlegen, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Closing quasi zunimmt. Also ihr sagt hier, erste Phase ist das Identifizieren von Opportunities mit 10% Abschlussprobability und habt dort als Ziel im Prinzip ausgerufen, erstmal wirklich zu qualifizieren, wer bei euch eigentlich Opportunities sind und das möglichst schnell. So. Aber sag mal mit eigenen Worten ein bisschen was zu dieser Phase.

Gero Decker: Genau, also hier geht es um die initiale Qualifikation. Also ich habe jemanden, der an einem Webinar teilgenommen hat oder uns auf einem Kongress getroffen hat oder eine Menge von Punkten gesammelt hat, sodass man sagt, okay, ich will mich näher mit ihm beschäftigen. Und in der Initialqualifikation geht es darum zu verstehen, was ist denn überhaupt sein Problem, was für ein Projekt hat er vor der Nase. Was treibt den eigentlich um? Und diese Phase ist dann vorbei, wenn beide, also sowohl wir als auch der Prospekt, der Kunde sagen, ja, es macht Sinn, gemeinsam Zeit zu investieren.

Joel Kaczmarek: Und was sind die Ziele dieser Phase? Worauf kommt es an? Was ist wirklich wichtig? Wann bist du erfolgreich da gewesen?

Gero Decker: Also das Ziel ist, dass es ein Commitment gibt vom Kunden zu sagen, ja, ich möchte mindestens mal ein, zwei, drei weitere Detail-Sessions mit dir eingehen. Das klingt für mich spannend. Ich nehme mir die Zeit dafür. Ich bin auch bereit, in der Zukunft möglich weitere Personen reinzuholen. Aber ob das jetzt wirklich was für mich ist oder ob ich hinterher kaufen werde, steht natürlich völlig in den Sternen zu diesem Zeitpunkt. Aber ich bin bereit, mir Zeit zu nehmen für dich. Ich schiebe dich nicht auf die lange Bank. Anfang nächster Woche oder Ende nächster Woche scanne ich nochmal schon einen Call, wo wir uns wieder zusammen telefonieren. Dinge, die ich vielleicht mitbringen kann als Kunde, bringe ich auch mit, damit wir den bestmöglichen Kontext haben und da gemeinsam drauf gucken können.

Joel Kaczmarek: So und ich hatte ja eingangs gesagt, ihr habt quasi so Forecast-Kategorien, nennt ihr die, derer fünf Stück, also quasi in welcher Phase. Jetzt muss ich ein bisschen aufpassen mit den Worten, dass man es noch gut versteht, wenn man das Bild nicht vor Augen hat. Also es gibt acht Phasen des Sales-Prozesses und es gibt quasi so einen Kundenstatus.

Gero Decker: Wir unterscheiden eigentlich drei Haupt-Pipeline-Status. Latein U-Deklination habe ich mir gemerkt.

Joel Kaczmarek: Oh, wirklich? Nicht Stati?

Gero Decker: Nein, Status. Das ist das Einzige, was ich mir gemerkt habe aus dem Lateinunterricht. Drei Status. Pipeline, Best Case, Commit heißen die bei uns. Pipeline ist quasi alles, was Early Stage ist. Best Case heißt, da gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das kommen wird. Aber da sind noch viele Dinge, die sozusagen noch Steine im Weg sein könnten, warum der Deal hinterher nicht closed ist. Also Commit heißt, ja man kann es jetzt fies formulieren als, ich unterschreibe mit meinem Blut, dass dieser Deal kommt. Also ich committe mich da drauf, die Idee ist, der Kunde committet sich da drauf und der Vertriebsmitarbeiter committet sich da drauf, dass dieser Deal auch durchgehen wird, aber es sind noch einige Schritte zu tun.

Joel Kaczmarek: Gut, also es gibt diese Statues und weswegen ich meinte, dass es quasi fünf sind, also in der ersten Phase, von der wir gerade sprechen, die Opportunity zu identifizieren, da ist man noch omitted, also man ist quasi noch abgesprungen, dann kommen zwei Phasen mit Pipeline, dann Best Case, dann Commit und nach hinten raus Closed. Also eigentlich ist es klar, es sind quasi keine Statues, Wenn man omitted oder closed ist, weil dann ist ja quasi der Drops schon gelutscht in irgendeiner Richtung. Ansonsten sind das die drei, die du gesagt hast. Gut, okay, aber zurück zum Thema. Opportunity identifizieren und Outcome hast du gesagt. Zweite Phase habt ihr übertitelt mit Discovering Problems, Impacts und Goals mit einer Probability von 25%. Da bin ich quasi im Status Pipeline gerade. Sprich, eine Ebene weiter geschoben. Man hat also quasi schon einen Interessen gefunden und diskutiert mit dem Probleme und quasi Wie sagst du immer, Pains und Gains, ist doch glaube ich so.

Gero Decker: Also man hat in dieser Phase ein detailliertes Verständnis darüber, was den Kunden umtreibt, was seine Ziele sind, was seine Bedürfnisse sind, aber auch, was er gerade sich anguckt zu kaufen. Wenn er gar nichts vorhat zu kaufen, dann kann man den auch ganz schnell wieder aus der Pipeline aussortieren, weil da wird man dann nur seine Zeit verplempern. Er muss schon ein klares Ziel haben, es muss ein Budget vorhanden sein und so weiter und so fort. Also das ganze Fundament, dass hinterher auch ein Vertragsabschluss stattfinden kann, den erkundet man quasi in dieser zweiten Phase mit dem Fokus auf dem Business Problem. Also erstmal verstehen, ist unsere Lösung eigentlich das Richtige für sein Problem, was braucht er, wie könnte dort ein Return on Invest aussehen? und so weiter und so fort.

Joel Kaczmarek: Mit welchem Outcome willst du aus dieser Phase gehen? Also was muss ich geschafft haben, um in Phase 3 rüber zu wechseln?

Gero Decker: Man muss geschafft haben, dass man ein gemeinsames Verständnis hat, was der Kunde vorhat. Und gute Seller, die schreiben das dann zum Beispiel auch runter und schicken das dem Kunden und sagen, guck mal hier, das ist das, was ich verstanden habe. oder Timelines und so weiter und so fort. Das habe ich alles verstanden. Ist das richtig so? Und schon mal ein grobes Verständnis, wie auch die Lösung aussehen könnte, die man dem Kunden gibt.

Joel Kaczmarek: Die dritte Phase lautet dann Validating Benefits and Values. Abschlusswahrscheinlichkeit 40%. Ich bin immer noch im Status Pipeline. Also der Name verrät es ja so ein Stück weit. Man versucht eigentlich zu validieren, ob das, was man ihm anbietet, quasi für ihn eine attraktive Lösung ist. Richtig wahrscheinlich?

Gero Decker: Genau, also wichtig ist, dass ich in dieser Phase den Champion, also meinen Hauptansprechpartner, meinen Hauptsupporter überzeugt habe, dass wir die beste Lösung für ihn haben. Das Problem ist natürlich, dass so ein Entscheidungsgremium typischerweise mehr ist als nur eine Person. Also wenn ich den Ersten schon überzeugt habe und den wichtigen Ansprechpartner, der zum Beispiel dort eine Evaluierung leitet, das ist schon mal ein wichtiger Schritt, aber an dieser Stelle habe ich noch nicht das Okay, Oder noch nicht den Buy-in sozusagen von dem gesamten Entscheidungsgremium. Das kommt erst später. Aber ich habe in dieser Phase, wie gesagt, diese eine Person schon vollends überzeugt. Und ich habe das Commitment von ihm abgeholt, dass sozusagen alle notwendigen Leute, um die Entscheidung hinterher zu treffen, ab jetzt auch wirklich alle eingebunden werden können. Dass er nicht mehr hinterm Busch hält, sondern dass man jetzt ab jetzt auch gemeinsam an einem Plan arbeitet, wie man auch den Rest der Bande, sage ich mal, überzeugt bekommt.

Joel Kaczmarek: Okay, also Phase zwei war quasi noch Discovery, also entdecken, worum es eigentlich geht, verstehen, nachvollziehen. Und hier bist du quasi, tut mir leid für die Anglizismen, aber ich glaube, das macht es schon ein bisschen auch deutlich, Confirmation. Also ich bringe quasi mein Produkt, mache ich quasi klar, dass ich da so solution fit, sagt ihr glaube ich immer, dass man die Lösung ist, die auf die Probleme, die ich vorher identifiziert habe, passe.

Gero Decker: Genau, genau.

Joel Kaczmarek: Okay, gut.

Gero Decker: Jetzt wird es spannend. Wie komme ich aus der Pipeline raus in was wir bei uns nennen Best Case, Best Case Opportunity. Pipeline ist nett. Pipeline kannst du machen, um so Themen dir anzugucken wie Pipeline Coverage. Also du gehst in ein neues Quartal rein, du willst …. x Millionen Euro Geschäft generieren und dann hast du historisch gesehen eine Pipeline-Conversion von Faktor X, also nehmen wir mal an 3 zu 1, 4 zu 1, 5 zu 1, was auch immer sozusagen die Konvertierungsrate ist, zwischen dem, was an Pipeline reingekommen ist und dem, was sozusagen am Ende des Quartals auch umgesetzt wurde. Und das ist so eine Health-Metric, sage ich mal, vor allen Dingen zu Beginn einer, also wenn du jetzt Quartals getrieben bist, zu Beginn des Quartals. Bestcase wird spannend, du könntest es auch Late-Stage-Opportunities nennen, Bestcase und Commit, weil du dort schon sehr vorangeschrittene Opportunities hast, wo du innerhalb einer Zeit von, sagen wir mal, ein bis drei Monaten auch tatsächlich zu einem Abschluss kommen kannst. Pipeline kann sein, dass es noch weitere sechs Monate braucht oder neun Monate braucht, bis du zu einem Abschluss kommst, je nachdem, wie lang deine Vertriebszyklen sind. Best Case ist die Erwartung, ein bis drei Monate, vielleicht vier bis fünf. Länger darf das eigentlich nicht dauern.

Joel Kaczmarek: Also ihr nennt diese Phase Confirming Value with Power und sagt 60% Abschlusswahrscheinlichkeit. Sprich, wenn ich jetzt schon Best Case benannt bin, ist meine Chance schon größer als 50%, dass ich den Abschluss hinkriege. Was muss ich mir da vorstellen? Was genau tut ihr, um euch von Pipeline zu Best Case zu qualifizieren? Gibt es da so typische Maßnahmen?

Gero Decker: Also der wichtigste Schritt ist, dass ich die verbale Bestätigung habe, dass wir der präferierte Anbieter sind. Und zwar nicht nur vom Champion, sondern vom gesamten Entscheidungsgremium. Also hier sind wir quasi komplett durch den Evaluierungsprozess des Kunden schon durchgelaufen und es wurde gesagt, wenn wir uns jetzt bei allen anderen Dingen auch noch einig werden, Dann seid ihr es. Ihr seid der hoffentlich mit Abstand präferierte Anbieter für den aktuellen Einkaufsprozess. So, das ist das Wichtigste. Auch habe ich schon an dieser Stelle typischerweise so eine Art, ich sag mal, frühes Approval des Kunden für das Angebot, was man abgegeben hat. Also man weiß schon, dass man kommerziell in the ballpark, dass man sozusagen kommerziell im Zielkorridor liegt. Ja, da hinten werden noch verschiedene Leute auch noch sozusagen ihre Marke lassen wollen, aber man ist schon mal im Korridor drin und alle bestätigen das. Und das Allerwichtigste, und das wird häufig unterschätzt, um sozusagen dort weitergehen zu können, ist, man braucht einen Und beidseitig akzeptierten, auf Englisch heißt es Close Plan, einen Plan, eine Roadmap für den Abschluss dieses Deals. Das heißt, man hat ein gemeinsames Verständnis davon, was sind jetzt alles noch? die fehlenden Schritte und die beteiligten Personen. um das Ding bis zum Ende zu bekommen. Das heißt, der Kunde muss selber häufig dort losgehen und marschieren und gucken, in welchen Approval-Höhen befinden wir uns hier gerade, wer muss wann auf welchen Knopf drücken, damit hinterher der Deal durchgeht. Kann, wenn du ein kleines Unternehmen hast, kann sein, dass das wenige Tage dauert. Wenn du große Unternehmen hast, also bei manchen Großbanken, dauert allein dieser Paper Process. Also du bist schon ausgesuchter Vendor, du bist dir kommerziell einig und dann dauert es immer noch sechs bis neun Monate, bis der Vertragsabschluss kommt. Weil halt so viele administrative Schritte noch gewacht werden müssen und so viele Leute involviert sein müssen, durch die das alles noch durchlaufen muss.

Joel Kaczmarek: Also liebe Hörer, ihr merkt, es ist hier schon ganz spezifisch, das kann man vielleicht nochmal betonen an dieser Stelle, es geht halt wirklich um B2B-Sales. Also falls ihr eher B2C seid, ist dieser Sales-Funnel quasi vielleicht ein Ticken zu detailliert für euch, aber ich finde ganz spannend, wie man hier wirklich merkt, wie die Wahrscheinlichkeiten steigen, wie der Status meines Leads sich verändert. Und um es nochmal ganz kurz zusammenzufassen, also wir hatten Phase 1, die Opportunity identifizieren, Phase 2, Probleme, Impacts und Ziele sozusagen discoveren, wie sagt man auf Deutsch, kreieren. Präzisieren. Phase 3, validieren von den Benefits und Values, die die eigene Lösung bringt. Und jetzt Phase 4, confirming value with power. Also in diesen Best Case reinrutschen. So, jetzt geht es ans Eingemachte, schätze ich mal. Phase 5, ihr sagt, Abschlusswahrscheinlichkeit liegt dann schon bei 75%. Also drei von vier Fällen geht ihr als Gewinner vom Platz. Negotiating and mutual plan. Also ich schätze mal, da kommt dann so die Detailarbeit rein, dass man in die Verhandlungen geht, Preise verhandeln, Features verhandeln, planen, Verträge aufsetzen etc., Genau.

Gero Decker: Das ganze Thema Risk Assessment. Also manche Firmen verlangen, dass man als Lieferant nochmal durchleuchtet wird. Bin ich überhaupt kreditwürdig? Ist das ein solides Business? Security Assessment, das Produkt, was ich dort einkaufe, erfüllt das alle die Standards, die man haben will? Und dann das ganze Thema Vertragsgestaltung. Es ist natürlich ein Idealfall, dass ich dort mit meinen Terms und Conditions ankomme und der Kunde unterschreibt das einfach so. Das ist bei kleinen Unternehmen häufig der Fall, aber bei größeren Deals und größeren Unternehmen ist in den meisten Fällen noch eine Anpassung der Vertragswerke notwendig. Das heißt, dort kommen dann auch andere Kollegen noch mit ins Spiel, die dann dort involviert sein müssen, um das Vertragswerk sozusagen auf die Strecke zu legen. Und die Wahrscheinlichkeit, wie gesagt, im ersten Commit-Schritt ist nur 75 Prozent, weil halt auch tatsächlich noch viel schief gehen kann. Es kann auch sein, dass dein Kunde, dein Champion, auch nicht alles verstanden hat, wie die interne Entscheidungsfindung vonstatten geht oder wo womöglich noch Bruchstellen sind, wo das Ganze noch baden gehen kann. Also hier ist man in der Phase, wo eigentlich kommerziell und fachlich alle wollen, aber es an Regularien, Hürden, selbst auferlegten Prozessschritten beim Kunden es noch scheitern kann.

Joel Kaczmarek: Gut, wir sind hier auch schon in dem Status Committed, also um es nochmal ein bisschen im Überblick zu präzisieren, am Anfang, wenn ich in Phase 1 bin und die Opportunity identifiziere, ist der Omitted, also noch nicht gewonnen.

Gero Decker: Ne, also das heißt einfach, er taucht im Vorkast noch nicht auf. Also Phase 2, Phase 3, die fangen an im Vorkast aufzutauchen als Pipeline. Das ist sozusagen Early Stage. Und dann habe ich Late Stage,das ist Best Case und Commit. Best Case, wie gesagt,schon eine relativ hohe Wahrscheinlichkeitzu gewinnen. und Commit heißt,es wäre schon eine Überraschung,es nicht zu gewinnen. Und diese Prozentzahlen,die reflektieren natürlich zwei Dinge. Eins ist die Frage,können irgendwelche Schritteeinfach nicht erfolgreich durchlaufen werden? Das ist der eine Punkt,der schiefgehen kann. Der andere Punkt ist auch einfachder Faktor Zeit. Zeit spielt immer gegen dichin Vertriebsprozessen. Wir erinnern uns jetztan das Thema Corona. Plötzlich ist dann eine Riesenwelle, Lockdown, Geschäfte schließen, Umsatzeinbrüche, auf einmal bricht der Himmel über Unternehmen zusammen. Und dann ist die Frage, kann ich mich quasi, bevor die Sturmwolke über mich niederprasselt, habe ich dann meine Schäfchen schon ins Trockene gebracht oder halt auch nicht? Wenn nicht, kann es sein, dass einfach die Welt morgen anders aussieht. Es kann sein, dass mein Champion morgen nicht mehr bei der Firma arbeitet. Es kann sein, dass morgen Budgets gestrichen sind. Das kann alles passieren. Das heißt, einfach allein der Faktor Zeit kann dazu führen, dass man nicht zum Abschluss kommt.

Joel Kaczmarek: Gut und die adressierten oder die anvisierten, sag ich mal, Outcomes und Ziele dieser Phase 5 waren wir jetzt glaube ich, sind im Prinzip also die ganzen Docs quasi auf die Straße.

Gero Decker: Genau, ich habe funktional alles abgesprochen, technisch bin ich komplett durch und ich habe auch meine kommerziellen Verhandlungen habe ich schon komplett abgeschlossen. Also man hat quasi ein kommerziell unterschriftsfähiges Dokument schon zur Verfügung. Das Vertragswerk kann sein, da wird häufig bis zum letzten Moment noch Anpassung gemacht.

Joel Kaczmarek: So und jetzt ist eure sechste Phase übertitelt mit Finalizing Closure, 90% Probability, die abzuschließen, immer noch Commit-Phase. Was genau ist der Unterschied zu Phase 5? Also warum habt ihr das nochmal als separate Phase aufgeführt?

Gero Decker: Also hier ist sozusagen alles klar und alles eigentlich schon in trockenen Tüchern. Intern wurde schon die Bestellung ausgelöst. Aber wenn intern sozusagen die Bestellung ausgelöst ist, heißt das noch lange nicht, dass sie bei dir angekommen ist. Weil es kann sein, dass da noch verschiedenste Leute noch ihren Hermann drunter setzen müssen. Also manchmal ist man echt verwundert, wie viele Unterschriften auf so ein Ding noch drauf müssen. Und obwohl alle angenommen haben, dass es alles in trockenen Tüchern kommt, doch noch irgendein Steering Committee von links und rechts um die Ecke und sagt, nee, aber jetzt doch nicht mehr. Also das kann passieren. Das heißt, obwohl ich in dieser Phase sozusagen mitten im Commit drin stehe, auf 90% stehe, kann es immer noch sein, dass irgendwas im Äther sozusagen schief geht.

Joel Kaczmarek: Gut. Ich meine, Outcome, was man hier ansteuert, hast du, glaube ich, gerade schon gesagt. Also alle Dokumente unterschreiben, Purchase Order sozusagen finalisieren etc., So und jetzt hast du eine Phase 7, die ist übertitelt mit dem Stichwort Pending. Also Pending ist ja eigentlich so, es ist in der Warteschleife und gerade hast du ja gesagt, Zeit spielt gegen dich. Was hat es mit dieser Phase auf sich?

Gero Decker: So Pending, da geht es darum, dass sozusagen sobald du die Bestellung vom Kunden bekommen hast, kann es sein, dass die Bestellung noch nicht vernünftig ist, noch nicht in der richtigen Form ist. Beispiel. Du hast eigentlich die ganze Zeit drüber geredet über deine Terms and Conditions und hast da auch Anpassungen zum Beispiel reingemacht. Jetzt kommt aber die Bestellung vom Kunden an und die haben aber jetzt einfach mal plump ihre eigenen Einkaufsbedingungen angehängt. So, alles, was man vorher besprochen hat, ist entweder aus einem technischen Fehler heraus oder weil irgendjemand dachte, er wäre ganz schlau, hat einfach mal die Vertragsbedingungen sozusagen anders mitgeschickt. Oder du hast vorher kommerziell irgendwelche Rabatte verhandelt, in der Bestellung stehen aber jetzt auch andere Preise drin oder andere Zeiträume, als du eigentlich vereinbart hast. Oder du hast zwei Angebote, eins für zum Beispiel Produktbestellung, eins für Dienstleistungsbestellung und nur eins ist angekommen. All solche Dinge. Also es kann sein, dass, lustig auch bei uns früher, sozusagen wenn die E-Mail ankam bei uns mit der Bestellung, dann wurde sozusagen die Glocke geläutet. Das haben wir irgendwann eingestellt, weil es zu häufig dazu kam, dass der Vertriebler dann schon sozusagen High Five durch die Gänge gelaufen ist und denkt, er hat alles schon abgeschlossen. Aber hinterher hat sich herausgestellt, wir können das Angebot so gar nicht annehmen. Das heißt, es gibt, Pending heißt vor allen Dingen, es gibt eine interne Review- und Approval-Schleife. Wo geguckt wird, sind die Bestelldokumente, die dort angekommen sind, eigentlich auch so wie vereinbart und erwartet? Oder müssen wir nochmal zum Kunden zurücklaufen und dort Anpassungen verlangen? Und das Wichtige ist, also diese Phase dauert typischerweise relativ kurz. Also wenn was schiefgelaufen ist, dann verzögert sich das Ganze typischerweise nochmal so um zwei, drei, vier Tage. Aber diese zwei, drei, vier Tage können dir natürlich massiv wehtun. Wieder vor allen Dingen, wenn du, nehmen wir mal an, quartalsgesteuert arbeitest und du kriegst dann erst am vorletzten Tag des Quartals die Bestellung rein und die ist dann falsch, dann geht das Geränne aber richtig los. Dass du alles noch sozusagen vor Quartalsende richtig eingesammelt hast, sodass du es auch vernünftig bei dir verbuchen kannst und die Bestellung annehmen kannst.

Joel Kaczmarek: Okay, und Outcomes, ich kann es quasi vorlesen. Also wenn es sauber ist, geht es in die achte Phase, die dann heißt Closed, gewonnen. Und wenn nicht, geht es quasi nochmal zurück in Phase 6. Also dann geht das Finalizing des Closures. Ach, dieser schöne Anglizismen. Geht sozusagen nochmal von vorne los, dass man da nochmal alles glatt zieht. Achte Phase. Also klar, da sind es 100 Prozent bei Phase 7, by the way, 95. Da steht eigentlich nur ein Satz noch drin, make customer happy. Also das ist im Prinzip, was wir im letzten Podcast angerissen hatten, mit Kunden zu Werbetreibenden zu machen quasi oder zu Advokaten. Da geht es quasi schon in Richtung Customer Success Management, lerne ich.

Gero Decker: Genau.

Joel Kaczmarek: Jetzt gibt es eine interessante Sache oder vielleicht sogar zwei, also vielleicht mal so von der Bezeichnung her, ihr habt so eine strichlierte, gepunktete Linie rund um die Phasen 7 und 8, also Pending und Closed, wo ihr sagt Sales Ops, also ihr sprecht erst in den letzten beiden Phasen quasi von einer Sales Opportunity und vorher sind das alles nur Prospects.

Gero Decker: Das hat dich jetzt verwirrt, eine Opportunity ist es sozusagen von Anfang an, ja. Über eine Sales Opportunity reden wir die ganze Zeit. Sales Operations ist ein Team, was für das ganze Thema Revenue Recognition zum Beispiel und Annahme von Bestellungen zuständig ist, weil wenn so eine Bestellung reinkommt, dann muss das in den Vertragsbestand eingegliedert werden, es müssen tausend Dinge ausgelöst werden. Support losläuft und das Produkt aktiviert oder Professional Services losläuft und die Leute auf die Straße schickt oder auch, dass der Deal einem Vertriebler gutgeschrieben wird und in seine Provision reinläuft und so weiter und so fort. Dafür haben wir einfach ein eigenes Team, das nennt sich Sales Operations.

Joel Kaczmarek: Okay, war dumm, merke ich selber.

Gero Decker: Einmal Ops mit einem P, das ist Sales Operations und Ops mit zwei P ist die Sales Opportunity.

Joel Kaczmarek: So, aber eine letzte Sache, die schon noch interessant ist und ich glaube, die auch relevant ist, die man den Leuten, die jetzt zuhören, vielleicht noch mitgeben kann auf den letzten Metern ist. Ihr habt von Phase zwei bis sechs, also von ich entdecke oder arbeite Probleme heraus und Möglichkeiten bis hin zu ich finalisiere den Abschluss.habt ihr unten so einen grauen Pfeil drunter liegen,in dem steht,was hat es damit auf sich?

Gero Decker: Genau, du hast pro Phase quasi so eine Art Timeout,dass wenn die Opportunity innerhalb einer gewissen Zeiteinfach nicht weiterläuftund da auch jetzt kein riesiger Grund dafür istoder riesige Aktivität ist,zum Beispiel,dass die Opportunity plötzlich doppelt so groß geworden istund deswegen dauert es jetzt länger,dann kann man das noch länger drin bleiben.Aber standardmäßig, wenn Opportunities innerhalb einer gewissen Zeit einfach nicht in die nächste Phase kommen, werden die einfach auf Dead, also tote Opportunity gesetzt. Und dann muss es einen starken Grund geben, warum diese Opportunity in der Zukunft nochmal wieder neu aufgemacht wird. Das soll einfach dazu führen, dass Leute sich nicht mit Opportunities aufhalten, die einfach nicht vorangehen. Wenn es nicht vorangeht, werden die auf den Parkplatz gesetzt. Klar, man kann Dinge immer wieder reaktivieren, wenn signifikante Bewegungen auf Kundenseite passieren, aber wie gesagt, Zeit spielt immer gegen einen und jeder im Vertriebsteam, der kann sich immer nur auf x Dinge gleichzeitig konzentrieren. Wenn du dort zu viele Dinge in der Mache hast, kannst du dich nicht auf die wichtigen Vielversprechenden konzentrieren. Deswegen, man muss ganz konsequent aussortieren, die Dinge, die einfach nicht kommen.

Joel Kaczmarek: Okay, also quasi keine toten Pferdereiten, finde ich sinnvoll, aber habt ihr so eine Art, du hast es gerade Parkplatz genannt, habt ihr so eine Art Bereich, wo ihr Opportunities drin habt, die eigentlich ja spannende Leads sein könnten, aber irgendwie beim ersten Mal nicht verfangen haben, die ihr dann nochmal angeht?

Gero Decker: Naja, also es geht ja alles in deine Datenbank rein. Also wenn es um Thema Nurturing geht, Kampagnen fahren, Werbung ausspielen und so weiter und so fort. Das sind ja Dinge, die immer weiterlaufen, selbst bei Leads, die halt kalt geworden sind. Diese Datenbank ist ja extrem wertvoll und solange sich die Leute dann, also wenn die einmal drin waren und sich dann auch nicht wieder austragen. Ist ja auch eine gute Möglichkeit, das zu nutzen, um vielleicht später zu aktivieren. Aber der Fokus des Vertriebsmitarbeiters soll einfach weggehen und diese toten Opportunities, die gehen halt in den Pool zurück, die dann auch eher von den BDAs bearbeitet werden als von den Vertrieblern.

Joel Kaczmarek: Wenn ihr jetzt Upsells macht und Cross-Sells,wenn jemand schon Kunde ist bei euch,also irgendwann sagt ihr,okay, den haben wir jetzt immerschon einen Haken hintergelegt,geht ihr dann den Prozess noch malquasi ähnlich durch,dass ihr den noch mal an meinetwegenin Phase 3 einsteigen lässt für so einen Upsellund dann ist es quasi derselbeoder ist das dann was anderes?

Gero Decker: Also wenn es einfach nur, keine Ahnung,ich habe schon 10 Lizenzenund ich bestelle jetzt einfach 2,dann kann es sein, dass du von Phase 1 bis 8innerhalb von zwei Tagen durchrutscht. Das kann sein. Wenn du aber einen, nehmen wir mal an, du hast einen Upsell, wo du deinen Footprint um Faktor 3 oder 4 oder 10 oder so beim Kunden vergrößerst, dann fühlt sich das an wie eine vollständige Opportunity, die du genauso bearbeiten musst, als wenn es ein Neukunde wäre, weil sehr wahrscheinlich neue Abteilungen eingebunden sind, weil du auf einmal in deinen Approval-Höhen, ja, vorher war das für einen sehr schmalen Taler und jetzt ist es signifikantes Geld und dadurch nimmt das ganz andere Wege, ja, oder auf einmal bist du bei ganz anderen Entscheidungsträgern auf dem Tisch. Deswegen, man läuft den Prozess komplett durch, selbst bei, auch bei signifikanten Upsells und Cross-Sells.

Joel Kaczmarek: Sehr schön, liebe Hörer. In unter 30 Minuten hat Gero euch quasi gerade komplett erklärt, wie man irgendwie einen Sales-Prozess en Detail durchzieht. Vielen Dank dafür, lieber Gero. Ich hoffe, ihr konntet alle viel mitnehmen und wir halten es mal kurz heute. Ja, ist auch nicht schlecht. Ja, kann man machen. Du bist ja die Laberpack, ich bin ja nur Stichwortgeber. Gut, vielen Dank dir.

Gero Decker: Sehr schön und bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.