Wie man Sales-Prozesse sinnvoll outsourcen kann

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze hier wieder im Zentrum des Sales Know-Hows beim guten Gero Decker. Hallo Gero.

Gero Decker: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Hast du eigentlich mal einen Schwank aus deinem Alltag? Ich sehe immer nur von die US-Bilder, wo du gerade wieder in den USA so rumjettest. Mal ist es Alaska, mal ist es Austin. Scheint ja wild herzugehen bei euch.

Gero Decker: Ja, man kommt rum. Das ist der Nebeneffekt, wenn man überall Büros und Kollegen sitzen hat. Es ist auch immer die Frage, wie funktioniert der Vertrieb? Geht es darum, dass man die Leute immer noch physisch trifft in persona oder geht alles übers Telefon und Webmeeting? Bei uns ist halt persönlicher Kontakt immer noch wichtig. Insofern jeden Tag Einchecken, in den Flieger setzen, landen, ins nächste Hotel, ist halt leider Tag des Alltags.

Joel Kaczmarek: Okay, so ein bisschen wie bei George Clooney hier, wo der immer so rumfliegt, schon gewohnt. Und ist das Klima anders in den USA, das Verkaufsklima als hier? Ist das ein toller Unterschied?

Gero Decker: In den USA, die sind einfach Profis. In Deutschland ist es so, was rate ich meinen Kindern, was sie später mal werden sollen? Dann sollen sie Arzt oder Ingenieur oder sowas werden, irgendwas Sinnvolles. Und in den USA sagst du halt deinem Kind, werd doch Vertriebler. Also es ist von der Wahrnehmung in der Gesellschaft ganz anders und auch von der Professionalität, so eine Karriere zu planen, sich dort ständig weiterzubilden, Vorbilder zu haben, ganz, ganz anders als hier. Also insofern für jede deutsche Company, die Vertrieb stärker ausbauen will, lohnt sich der Blick gen Westen in die USA, weil dort haben die es einfach geschafft, im großen Stil Vertrieb erfolgreich umzusetzen.

Joel Kaczmarek: Du musst mir mal erklären übrigens, letzte Randnotiz, bevor wir unser Thema starten. Wie unterscheidest du denn dann auch die Spreu vom Weizen? Ich finde, der Durchschnittsamerikaner hat schon so eine Verkaufstalente in Form von Redefähigkeit, dass das relativ schwer ist, manchmal zu durchsteigen, wer da richtig gut ist und wer halt wirklich eher so ein bisschen blendermäßig unterwegs ist. Also kannst du einen Taxifahrer da drüben haben, weiß ich, hat mir mal ein Bekannter erzählt, die total krass verkaufen. Und trotzdem gibt es ja irgendwie Unterschiede.

Gero Decker: Ja, das wird einem früh beigebracht. Also ich war damals, habe so eine Highschool-Zeit auch dort mitgemacht in den USA und es ist halt spannend zu sehen, selbst dort lernen die Kinder das ja schon, dass sie vom Thema womöglich wenig Ahnung haben, aber können das halt trotzdem sehr gut verkaufen. Das ist irgendwie tief eingebacken in die Mentalität und die Bildung. Das heißt, wenn ich dort jemanden im Vertrieb habe, was er mindestens mitbringen sollte, ist, dass er sich selber gut verkaufen kann. Also wenn sich jemand selber nicht gut verkaufen kann, dann lässt er gleich die Finger davon, dann will man den nicht haben. Und das Schöne daran, dass Vertrieb auch eine echte Karriere ist, ist, dass es halt nicht nur auf dein Gespräch ankommt mit dem Typen und wie gut du ihn findest, sondern du guckst dir einfach seine letzten 15, 15 Jahre an. Was hat er dort gemacht? Was waren die Schritte? Wo hat er sich weiterentwickelt? Man holt sich ganz viel Referenzen ein, man guckt sich ganz genau an, was haben die in der Vergangenheit gemacht. Und deswegen gibt es ja auch diese Karriere-Kette in den USA. Nehmen wir mal an, du machst einen Bachelor und danach willst du in den Vertrieb gehen. Dann gibt es erst diese Stelle als BDA oder SDA, je nachdem, wie man es nennt, als jemand früh im Vertriebsprozess, der halt viel am Telefon sitzt und einfach Volumen durchschicken muss. Da trennt sich halt dann die Spreu vom Weizen. Und du siehst sehr schnell, wer kann sich selbst motivieren, wer ist schlau genug, Themen auch zu verstehen und Dinge rüberzubringen. Und wer liefert auch die Ergebnisse ab, die du haben willst? Und das machst du halt für ein paar Jahre, dann fängst du an, einfacheren Vertriebszyklen selber so zum Abschluss unterwegs zu sein, bis du dann irgendwann ein voll ausgebildeter Vertriebler bist, der halt auch komplexe Szenarien betreuen kann. Und deswegen ein guter Tipp ist, immer sich anzugucken, war die Person, gehörte die vorher zu den Top 5, Top 10, Top 15 Prozent? oder war das halt jemand, der so mitgeschwommen ist. Also wenn er zu den Bottom 20 Prozent gehört hat, dann wird er sowieso seinen Beruf gewechselt haben. Und wenn er so mitgeschwommen ist, dann willst du ihn eigentlich nicht haben, sondern du musst immer darauf achten, dass du halt einfach die Top-Leute bekommst. In den USA gibt es Stichworte wie Presidents Club zum Beispiel. Die meisten Firmen haben das, dass die Top 10 Prozent oder ab einem gewissen Mindestverkaufserfolg, dass die dann zum Beispiel auf eine Reise auf den Bahamas oder Hawaii geschickt werden. Das ist so das Typische. Das macht da fast jede Company. Unser Vertriebsteam, die hat ein letztes Quartal ganz gut performt. Die sind jetzt gerade alle in Miami für zwei Tage. Das gehört da halt zum Spiel dazu. Und da erkennt man das sehr, sehr schnell, wer die guten Leute sind. Leute, die alle neun Monate, alle zwölf Monate ihren Job gewechselt haben. Das ist typischerweise so ein Rhythmus, wo man halt gerade lange genug da war, um den Leuten noch eine Chance zu geben, aber so kurz, dass sie scheinbar nicht erfolgreich gewesen sind. Erfolgreiche Seller bleiben. Warum? Weil sie viel Geld verdienen, wenn sie erfolgreich sind.

Joel Kaczmarek: Gut, das soll jetzt auch schon ein bisschen eine Aufwärmübung gewesen sein für unser eigentliches Thema heute, nämlich das Outsourcen von Sales. Also wenn man in die USA geht, ist das ja vielleicht so das Replizieren oder Ausbauen der eigenen Sales-Organisation, die man in Deutschland oder wo immer man gerade sitzt, schon mal gemacht hat. Und Outsourcing kann ja in eine ähnliche Richtung gehen, dass man entweder Teile ausplagert oder den gesamten Sales-Prozess. Was ist denn so deine Grundeinstellung zum Thema Outsourcing?

Gero Decker: Outsourcing kann einem natürlich viel Skalierbarkeit geben und man kann schnell Kapazität aufbauen, die man womöglich selber nicht so schnell aufbauen könnte. Und schnell an Orten präsent sein, wo es einfach aufwendig wäre, präsent zu sein. Wie mit jeder Outsourcing-Übung muss man halt seine Hausaufgaben gemacht haben, damit das Sinn macht und damit man erfolgreich sein kann. Die erste Hausaufgabe, die man machen muss, ist, man muss den Prozess verstehen, um den es dort gerade geht, sodass man sich dann ganz genau sozusagen chirurgisch den Teil rausschneiden kann, den man halt ins Outsourcing geben will. Wenn man jetzt über den Vertriebsprozess redet, gibt es drei typische Outsourcing-Modelle oder drei typische Teile des Vertriebsprozesses, die man rausgeben kann. Das, was man am häufigsten sieht, ist Leadgenerierung. können wir gleich im Detail darüber reden, wo dann die Übergabepunkte sind. Das zweite Modell, was manchmal outgesourced wird, ist, wenn man einen komplizierteren Vertriebsprozess hat und sowas wie Piloten oder Proof of Concept oder so etwas liefern muss und selbst einfach gar nicht die Kapazitäten hat, das tun zu können, sondern sich sozusagen einen Partner dazu nimmt, der das dann übernehmen kann. Und das dritte Modell ist, dass ich tatsächlich entweder komplett von outgesourced generierten Leads bis hin zum Verkauf gehe, also sozusagen die komplette Kette im Outsourcing-Modell mache, oder dass ich zumindest selbst noch die Lead-Generierung übernehme und dann halt meine Leads über den Zaun werfe und dann der Outsourcing-Partner diese Leads übernimmt und dann bis zu einem Vertriebsabschluss, bis zu einer Bestellung trägt.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir die drei Elemente verstanden. Wann würdest du denn generell sagen, macht Outsourcing Sinn? Also zu welchem Zeitpunkt oder welche KPIs, Situationsbegebenheiten müssen gegeben sein? dass es sinnvoll ist, darüber nachzudenken, Sales zumindest in Teilen oder komplett rauszugeben?

Gero Decker: Also einfach vom Lebenszyklus eines Unternehmens gedacht, hätte ich jetzt mal gesagt, wenn man seinen eigenen Product Market Fit noch gar nicht richtig verstanden hat, dann macht das überhaupt gar keinen Sinn, Dinge rauszugeben. Dann muss man das selber machen. Man muss da selber durch die Schmerzen durchgehen und der Lerneffekt, den man in den Kundengesprächen hat, den will man nicht missen, sondern den braucht man, um das eigene Produkt eigentlich besser zu verstehen und auch zu verstehen, welche Probleme löse ich und wie kriege ich das am besten an den Mann. Ich hätte mal gesagt, ein guter Zeitpunkt ist, wenn ich selber schon ein gewisses Team erfolgreich zum Laufen gebracht habe intern. Und ich weiß, wie der Hase hoppelt. Ich kenne die Ansprache, die Story, welche Schritte durchlaufe ich, welche Zielgruppe habe ich und so weiter und so fort. Was kann ich auch an Conversions erwarten? Wie lange dauert das? Wenn ich das alles verstanden habe, dann kann man sagen, okay, jetzt probiere ich das vielleicht am Anfang in einem Tandem. Also einen Teil meiner Leads oder Teil meines Marktes gebe ich raus. Den anderen Teil behalte ich selber als Benchmarking auch. um dann irgendwann komplett den Switch zu machen, dass man halt gewisse Teile dann komplett rausgibt. Aber ich warne davor, dass man das zu früh rausgibt, gerade in der Hoffnung so nach dem Motto, ich weiß ja gar nicht, wie ich auf Kunden zugehen soll, deswegen mache ich das von Tag 1 in einem Callcenter-Modus zum Beispiel. Das halte ich für ganz falsch, weil man dort halt eine Kernkompetenz, nämlich das Verstehen des Kunden, zu schnell rausgibt.

Joel Kaczmarek: Gut, ich kann mir vorstellen, dass der Rückfluss eigentlich von Know-how auch generell ein Punkt ist, der wichtig ist, wenn man an Outsourcing denkt. Dazu später vielleicht mal. So nach hinten raus können wir mal über Qualitätskontrolle und Lerneffekte reden. Was ist denn mit dem Thema Internationalisierung? Also es kann ja zum Beispiel mal wie du gegeben sein, der irgendwie in Deutschland King of the Castle ist, was Prozessmanagement-Software angeht. und der jetzt sagt, jetzt möchte ich für mich irgendwie auch Polen erschließen und irgendwie Skandinavien und was weiß ich, Niederlande, weil das für mich erstmal naheliegende Märkte sind. aus irgendeinem Grund, macht das Sinn, solche Geschichten über Outsourcing anzugehen, dass man sagt, ich habe hier schon einen Blueprint, den gebe ich jetzt mal an jemanden vor Ort, der noch so diese kulturelle Anpassung vornehmen kann und erprobe das. oder sollte man auch da eher den Weg gehen, Lernkurve bestreiten, was sind die relevanten Punkte und dann darüber nachdenken, ob man da Teile outsourced, um mehr Wachstum reinzukriegen.

Gero Decker: Genau, und bei diesem Internationalisierungsthema redet man ja meistens darüber, die komplette Kette, also bis zur Bestellung sozusagen, rauszugeben an Partner. Da würde ich mal folgende Daumenregel vorschlagen, wenn es sich um einen Markt handelt, der einem ganz doll am Herzen liegt oder der ganz wichtig für einen ist. Also zum Beispiel, man möchte eine globale Company werden, hat ein Technologieprodukt und die USA, man kommt einfach nicht um die USA drumherum, um diese globale Story halt darstellen zu können. Dann würde ich die USA rausnehmen und das nicht über Outsourcing machen, sondern das selber angehen. Also wenn ich andere Märkte habe, die auch grundsätzlich spannend sind, aber die würde ich einfach selber nicht angehen. Nehmen wir mal an Südafrika oder Türkei, Korea oder was auch immer. Also Dinge, die ich eigentlich sonst gar nicht stemmen könnte aus eigener Kraft. Da kann man dann sagen, okay, ich gebe mir zwei, drei Jahre Zeit oder vier Jahre Zeit. Und leite dort Leads, die ich selber habe, dann an die Partner weiter und gebe mein komplettes Geschäft in diesem Territorium, in diesem Markt an den Partner raus. Das ist kein unübliches Modell und ich würde behaupten, die meisten Softwareunternehmen haben das zu einem gewissen Zeitpunkt genauso gemacht. Man muss es nicht komplett nach Märkten schneiden. An anderen Stellen kann man das auch so machen, dass man sagt, okay, wir konzentrieren uns selber zum Beispiel nur auf Large Accounts. Also keine Ahnung, was die Grenze ist, 5000 Mitarbeiter plus. Und das wollen wir selber beackern, weil da erhoffen wir uns am meisten für den Moment. Und da haben wir das auch am besten verstanden. Und dann gebe ich alles, was unter 5.000 Mitarbeiter liegt, was halt nicht in diesem Large-Account-Bereich liegt, dort gebe ich halt alle Leads, die auch ankommen, die gebe ich dann einfach an den Partner ab. Das muss ich dann aber konsequent machen. Was doof ist, ist, wenn die Partner dann das Gefühl bekommen, ich mache hier Rosinenpickerei, nehme mir irgendwie so die besten und schnellsten und einfachsten drei Deals nehme ich mir selber. Und dann alles dort, wo es anstrengend wird, das kriegt der Partner. Das ist kein gutes Modell. Sondern da sollte man dann lieber sauber schneiden und sagen, Das ist der Markt, den ich selber buggern will und den anderen Markt gebe ich einfach komplett ab. Klar, Conversions werden bei einem Partner wahrscheinlich schlechter sein, aus diversen Gründen. Das muss man dann einfach akzeptieren und da darf man dann auch nicht traurig drüber sein.

Joel Kaczmarek: So, jetzt hättest du ja schon gesagt, es gibt drei verschiedene Typen. Also ich hatte auch so drüber nachgedacht und bin mal so meinen Sales-Prozess durchgegangen. Wenn wir was verkaufen, dann haben wir so typische Momente, Prospecting, dass wir Leute erstmal identifizieren. Unter Umständen, bei uns ist das nicht so, mag dann aber auch noch so eine Marketing-Phase kommen, dass man die noch qualifizieren muss, diese Leads, dass man die irgendwie heiß macht, dass man die anregt mit Informationen. Dann eigentlich so der Kaltkontakt und dann geht es so in den Abschluss-Funnel rein. Jetzt war so mein Gedanke, man könnte zum Beispiel so Prospecting auslagern, man könnte vielleicht die Lead Generation auslagern oder auch den gesamten Prozess. Also vielleicht können wir das nochmal vertiefen. Welche Teile würdest du denn an so jemanden auslagern und was für Typen gibt es da eigentlich an Möglichkeiten, was man auslagern kann und was ist wie sinnvoll?

Gero Decker: Also was viele Unternehmen ja machen, ist, dass sie sagen, zum Beispiel outbound kann ich nicht. Ich tue mich da schwer, ein eigenes Team dort aufzubauen, die einfach den Hörer abnehmen oder Leute kalt kontaktieren oder lauwarm kontaktieren, um sich dann sozusagen dort vorzuhangeln. Ist mir zu anstrengend, kann ich nicht, will ich nicht. Und da gibt es ja eine ganze Reihe von Anbietern, gerade auch hier in Berlin. die sich dann netterweise zur Verfügung stellen und sagen, hey, das ist unser täglich Brot, das kennen wir so gut wie kein anderer. Wir müssen hier nur über eine Kapazität reden, die du haben willst. Ist das so viel wie eine Person oder fünf Personen oder wie viele Personen? Über was für eine Kapazität reden wir hier? Dann ist natürlich die spannende Frage. Also einmal habe ich den Prozess verstanden. Also was für eine Ansprache mache ich? Was für Kontaktpunkte finde ich dort eigentlich vor? Wer ist die relevante Zielgruppe? Von wem muss ich mich zu wem langhangeln? Und so weiter. Das eine Thema. Aber dann kommt das zweite Thema natürlich sofort rein. Und das ist die Frage, welche Metriken gucke ich mir denn an und wie steuere ich das? Wann weiß ich, dass ich auf einem guten Weg bin? Wann weiß ich, dass das nichts bringt? Und da wird es dann schon schwierig. Gucke ich mir an, wie viele Kontaktversuche hat der Dienstleister zum Beispiel. Also das heißt einfach, wie häufig hebt er das Telefon ab und ruft Leute an oder wie viele Leute beglückt er mit einer Nachricht. Okay, ist wahrscheinlich keine gute Metrik, weil, ja, also kommt ja nicht viel dabei raus. So, dann erfolgreiche Kontaktpunkte. Okay, könnte sozusagen das nächste sein. Also ich habe eine Conversion von Kontaktversuchen bis hin zu, ich habe tatsächlich einen Kontaktpunkt, dass ich jemanden ans Telefon rankriege. Ist das eine gute Metrik? Weiß ich nicht. Wenn ich ein Team intern habe, klar, kann man sich solche Dinge angucken, um einfach zu gucken, sind die Leute fleißig genug. Aber das eigentlich Spannende ist ja das, was hinten bei rauskommt als Ergebnis. Das heißt, ist der Übergabepunkt zum Beispiel das Callcenter, der Callcenter-Mitarbeiter dann zum Beispiel eine Webdemo oder ein Vororttermin zum Beispiel scheduled mit dem Kunden und er wird dann allein darauf inzentiviert. Das ist natürlich dann sehr, sehr spannend, sich anzugucken, mit wem finden da eigentlich Termine statt. Da kann man so ein Qualitätskriterium ansetzen. Ich will halt genau nur folgende Jobprofile zum Beispiel dann da auch drin haben. Für alles andere bezahle ich nicht. Dass der nicht sozusagen links und rechts wildert und da irgendwie den Fliesenleger von nebenan sozusagen dir einen Sales Call organisiert. Aber die spannende Frage ist auch bezüglich Qualität, was kommt da? Haben die Leute wirklich Interesse oder überredet der die einfach da, sich mal eine halbe Stunde ans Telefon zu setzen? Wenn du das als eigenes Team hast, dann macht es ja gar keinen Sinn, sich in die Tasche zu lügen oder da irgendwelche schlechten Termine aufzusetzen. Das sind ja nur Zeitverschwendungen. So ein Callcenter, wenn es darauf inzentiviert ist, das wird dir halt den ganzen Kalender vollsetzen mit schlechten Terminen. Das heißt, du könntest den nächsten Schritt dazu bauen. Du machst dann eine Bewertung durch den Vertriebsmitarbeiter, der dann hinterher übernimmt. Und der soll dann Feedback geben, ob das überhaupt relevant war, ob der überhaupt Interesse hatte, ob der überhaupt passt, ob wir über ein Opportunity reden oder nicht. Und dass du das sozusagen als Metrik mit einbaust, naja gut, aber dann wird der Callcenter-Betreiber sagen, ja, dann setzt er mir alle auf Reject, nur um dann nichts bezahlen zu müssen. Dann fängt es an, da hat man so komische Diskussionen, weil der Anbieter, der Outsourcing-Dienstleister will halt irgendwie schon eine gut verstehbare Metrik haben und eine haben, auf die er dann wirklich hinarbeiten kann. Also da muss man durchaus ein bisschen Gehirnschmalz reinstecken. Was macht denn für die Firma eigentlich Sinn? Welche Metriken will man haben? und wie bezahle ich das auch? Weil typischerweise bezahle ich nicht nach Stunden, sondern ich bezahle nach Aktivität oder nach Outcome.

Joel Kaczmarek: Was ist da so dein goldener Weg bisher? Also wie schafft man genau diesen Crunch zu überwinden? Das versteht man ja, dass du im Callcenter dann sagst, jetzt habe ich dir hier irgendwie 500 Leads reingeprügelt. Du hast 300 irgendwie abgelehnt, aber sei doch mal ehrlich, die waren doch total wertvoll. Und auf der anderen Seite sagt der andere genau das Gegenteil. Ja, du schüttest mich irgendwie zu mit einer Lawine. Von der Lawine sind aber nur 10% relevant und von den 10 konvertieren gerade mal zwei. Was war so dein Weg, sowas aufgelöst zu bekommen? Oder was glaubst du, ist der effektivste Weg, um da aktiv werden zu können?

Gero Decker: Also dieses Accept-Reject, das ist sehr, sehr schwierig. Das funktioniert, wenn alle Mitarbeiter bei dir intern sitzen. Das sind alles Kollegen und da will man dem anderen nicht in die Suppe spucken. Und da kann man sich schon einigen, was ein Accept- und was ein Reject-Kriterium sinnvollerweise ist. Wenn das in einem Outsourcing-Modell passiert, ist das fast unmöglich. Sondern da ist das Maximum noch, ich habe einen Termin aufgesetzt und messe dann höchstens noch Show-No-Show. Also kommen die Leute dann überhaupt auch? Weil das passiert leider auch viel zu häufig, dass du zum Beispiel ein Telefonat oder eine Web-Demo aufsetzt und der Kunde erscheint aber nie. Das ist natürlich dann auch frustrierend. Deswegen, wie löse ich das auf? Naja, du musst halt regelmäßig das Gespräch führen mit deinem Counterpart, beim Dienstleister, um halt zu gucken und sagen, hey, bis wann macht es für uns Sinn, eure Dienstleistung zu benutzen und ab wann springen wir auch einfach ab. Der Dienstleister hat ja kein Interesse daran, dich als Kunden zu verlieren und insofern kann man da dann einfach ein offenes Gespräch führen. Das heißt, Also typischerweise habe ich dann sozusagen Anzahl Übergabepunkte. Also Anzahl qualifizierter Leads ist ein typisches.

Joel Kaczmarek: So, also jetzt haben wir im Prinzip schon mal gesagt, man kann so den Komplettprozess abgeben oder nur die Lead Generation. Also eigentlich ist so ein bisschen die Frage, wo ist der Übergabepunkt von externen Dienstleister zu interner Firma? Vielleicht können wir mal durchdeklinieren, was für Übergabepunkte da denkbar sind, dass wir das nochmal einmal rausgekehrt haben und was du sagen würdest, was so das Sinnvollste ist, weil man denkt ja bei Outsourcing soll ja erstmal den Aufwand senken und da ist ja so die Frage, was ist denn der größte Aufwandspunkt und bis wohin sollte man das tun? Also was wären so typische Übergabepunkte, die du sehen würdest und für wie sinnvoll hältst du die?

Gero Decker: Also du kannst natürlich sehr, sehr früh eine Übergabe machen. Zum Beispiel, du machst nur eine Initialqualifizierung des Kontakts. Also Beispiel, du spezialisierst dich da drauf, ein Wettbewerbsprodukt abzulösen. Dann willst du im ersten Schritt ja überhaupt erstmal verstehen, wo ist dieses Wettbewerbsprodukt überhaupt im Einsatz? Da hast du Kontaktlisten oder Firmenlisten, Ansprechpartnerlisten und dann geht es los. Dann musst du überhaupt erstmal qualifizieren, wo ist das überhaupt im Einsatz? Nutzen die das noch oder haben die das schon lange gekündigt? Wann erneuert sich bei denen die Subscription? Dass du sozusagen vom Timing her einen guten Einstiegspunkt hast, zum richtigen Zeitpunkt zu sprechen. Das wäre ein sehr, sehr früher Übergabepunkt, wo ich nur eine Mini-Qualifizierung mache. Oder ein anderer sehr früher Übergabepunkt wäre, ich konvertiere Leute einfach in zum Beispiel einen E-Mail-Newsletter-Sign-up. Weil ich weiß, dass wenn die Leute einmal in meinen Marketingkampagnen drin sind, dann kann ich die sozusagen nurturen mit Stories, mit Content. Und es braucht einfach immer zwei, drei, vier Monate, bis das funktioniert. Zum Beispiel der Gründer von Demandware, Stefan Scharmach, der hat mir die Story mal erzählt, dass die externen Dienstleister ausschließlich genau für diesen Zweck beauftragt haben. weil das halt sehr, sehr Manpower-intensiv war, überhaupt richtigen Kontakt aufzutreiben, aber die einfach nur in deren Marketing-Kampagnen sozusagen reinzuholen und die dann sehr, sehr ausgefuchst mit Marketing-Automation unterwegs waren, halt Customer-Success-Stories auszuspielen, relevante Content-Pieces halt an die Leute auszuspielen und dass es dann typischerweise irgendwas zwischen zwei Monaten und manchmal einem Jahr, zwei Jahren gedauert hat, bis die Leute überhaupt das Thema gut genug verstanden hatten und dann sozusagen schon educated waren zu dem Thema. Ich aber in der Zwischenzeit hätte es keinen Sinn gemacht, da Vertriebler draufzusetzen, um da den Kontakt zu halten, sondern das war einfach ausspielen von Content und tracken, mit welchem Content interagieren die eigentlich. Wie gesagt, das spielt zurück zu dem Punkt, ich muss verstanden haben, wie eigentlich mein Vertriebsprozess funktioniert und am besten konvertiert. Und im Falle von Demandware war es halt so, dass diese Content-Nurturing sozusagen scheinbar zumindest in den Frühphasen der Firma ein wichtiger Punkt war. Und es die billigste Art und Weise halt war, eine große Audience zu erreichen halt über ein Callcenter. Was ein anderer Übergabepunkt eben meinte ich ja schon, so ein typischer Übergabepunkt ist sowas wie eine Produktdemo oder halt ein Vororttermin, wo der Callcenter-Mitarbeiter sagt, ja, ich schicke Ihnen dann halt einen Spezialisten oder Experten oder wie man es auch immer positioniert für Ihr Thema. Ich briefe denen schon sozusagen alles, was sie mir jetzt erzählt haben. Und dann kann er genau schon zwei, drei ähnliche Storys mit ihnen durchgehen, andere Kundenbeispiele, die genau das gleiche Problem hatten, um dann mal zu verstehen, was kann man eigentlich machen in ihrer Situation, was macht da Sinn. Also das wäre ein Übergabepunkt. Und dann ist fast schon der nächste Übergabepunkt die Bestellung. Also wenn ich ein Inside-Sales-Modell habe, wo ich übers Telefon verkaufen kann, Also jetzt mal so, Produkte fallen einem da so ein, sowas wie eine Bewertungsplattform. Ecomi, sowas. Customer Alliance, die machen ja so Hotel, in der Hotelbranche sind die unterwegs. Die haben ja ein ganz klassisches Inside-Sales-Vertriebsmodell. In deren beiden Fällen, die machen das intern, soweit ich das weiß, aber In so einem Fall, wenn ich ein reines Inside-Sales-Modell habe, kann man sich halt überlegen, ob ich nicht dann bis zum kompletten Abschluss das halt extern rausgebe, zumindest für ein gewisses Marktsegment.

Joel Kaczmarek: Wie gut funktioniert denn sowas? Also ich habe zum Beispiel einmal eine Geschichte erlebt, es war eine Entwicklerfirma, also das waren im Prinzip Jungs und Mädels, die richtig gut programmieren konnten, die dann gesagt haben, hey, es macht für viele Konzerne und mittelgroße Unternehmen total Sinn, dass die manche Produktentwicklung auslagern, weil das schneller geht, als wenn sie sich intern die Ressourcen holen wollen. Wir sind total gut, denen das zu machen, aber wir haben irgendwie nie so Zeit und Muße zu Sales. Und Techies ist immer so ein Ding. Und dann sind die auch auf solche Anbieter zugegangen. Hatten einen Ami, glaube ich, in dem Fall an der Hand. Also saß in den USA. Der hat gesagt, ja, ich mache was total Geiles. Haben wir so bestimmte Tools, die wir über LinkedIn drüber ziehen, dann kriegen wir die E-Mails von den Leuten, dann hauen wir die alle in so ein Newsletter rein und haben irgendwie, weiß nicht, 50% Öffnungsrate und dann davon konvertieren irgendwie so und so viel Prozent als wirklich hochqualifizierte Leads, die dann auf dich zukommen und bei dir irgendwie buchen. Und man kann sich das Ende der Geschichte schon so ein bisschen erahnen. Es hat nicht mal ansatzweise funktioniert. Also die Newsletter-Openings sozusagen waren schon schlechter als die Konvertierungsziele, die man nach hinten raus hatte, wo man sich dann halt ausrechnen konnte, da muss halt ein Riesenvolumen reinkommen, damit das irgendwie funktioniert. Ist es aus der Erfahrung heraus praktikabel, dass man solche Leute wirklich einsetzt von A bis Z, also von Prospecting bis Verkauf? Oder ist das eher was, was in seltensten Fällen, so wie von dir gerade beschrieben, mit geringer Eintrittshürde gut funktioniert?

Gero Decker: Und da muss man auch nochmal zwei Dinge unterscheiden. Eins ist, ich rede dort mit einem Unternehmen, wo ein Team dahinter steckt von mehreren Leuten, häufig Callcenter, vielleicht wie von dir eben gerade beschrieben, noch mit einer gewissen technischen Infrastruktur dazu, so Marketing, Automation und so weiter. Das ist sozusagen der eine Teil. Diese Firmen sind häufig sehr, sehr gut da drin. Grundsätzlich Vertriebsprozesse, Metriken, zahlenbasiertes Arbeiten, das können die halt. Und manchmal ist es sogar eine spannende Übung, solche Firmen für ein, zwei, drei Monate mal testweise mit einzubinden, um selbst einfach mal zu lernen, wie machen die das? Und dann sozusagen ähnliche Mechanismen, die die womöglich intern die ganze Zeit benutzen, für einen selbst zu adaptieren. Aber das ist sozusagen das eine Thema, also die auch Volumina schieben können. Das geht von kleinen Callcenter. Callcenter klingt immer so, als ob da hunderte von Leuten drin sitzen. Es gibt kleine Callcenter mit 15 Leuten, die sich auf manche Themen oder manche Arten von Vertrieb auch einfach spezialisieren. Aber halt tatsächlich bis hoch zu den Callcentern, wo dann halt hunderte von Leuten in einer Riesenhalle sitzen. Das gibt es beides. Und dann das zweite Ende der Spektrums ist, ich sage mal so freischaffende Künstler oder so ein klassischer Handelsvertreter. Das sind Leute, die halt auf eigene Rechnung quasi als Freelancer draußen am Markt unterwegs sind. Ich sage mal, mit diesen volumenschiebenden Unternehmen dort den kompletten Vertriebsprozess abzugeben, habe ich ehrlich gesagt noch nie gehört, dass das richtig funktioniert. Mit den freischaffenden Künstlern, naja gut, da kommt es halt ganz darauf an, wen hast du da vor dir sitzen. Wenn das jemand ist, der den Markt super gut kennt. womöglich für ein Konkurrenzprodukt gearbeitet hat und kennt da genau die Zyklen, in denen Leute Lust haben, umzusteigen, kann das total gut funktionieren. Wir haben zum Beispiel da auch mal das Experiment gemacht, jemanden an Bord zu holen. Der wollte einfach nicht angestellt sein, der wollte so ein bisschen Flexibilität, der wollte auch für zwei, drei Firmen gleichzeitig arbeiten und hatte vorher für einen unserer Wettbewerber gearbeitet, kannte den Markt total gut, kannte den Kundenpitch, wusste, an wen er dort verkaufen muss und so weiter. Hat uns da die tollsten Referenz-Stories sozusagen auch aufgetischt aus seinen letzten Jahren. Klang alles total überzeugend. Er hat da so einen Mini-Retainer von uns bekommen und dann halt maximal auf Revenue-Share ausgelegt. Also für uns war das finanzielle Risiko auch nicht wahnsinnig groß. Was dann hinterher natürlich der Fall war, war das vom Thema Enabling her. Also ihm überhaupt das eigene Produktwissen mitzugeben, ihn auszubilden, wie organisiere ich Produktdemos? und so weiter und so fort. Das war mindestens genauso aufwendig, als wenn es jemand interner gewesen wäre. Und wir hatten halt null Steuerungsmöglichkeit. Er ist halt draußen rumgelaufen wie ein freies Radikal. Und er hat dann womöglich in Accounts rumgebohrt, wo man sagt, hey, da sitzen jetzt schon andere Kollegen drauf. Und dann kommen die sich in die Quere. Das ist alles natürlich dann nicht so toll. Also lange Rede kurzer Sinn, ich persönlich habe da nicht so gute Erfahrungen gemacht mit solchen Leuten. Ich kenne aber viele andere Firmen, die da sehr gute Erfahrungen mitgemacht haben. Das sollte halt einfach irgendwie Koryphäen, gute Leute, schlaue Vertriebler einfach helfen, auch in frühen Phasen eines Unternehmens einfach mal Umsatz nach oben zu bringen. Die sind dann halt maximal inzentiviert, die kriegen womöglich einen Großteil des Umsatzes, den du mit dem Kunden machst, landet dann halt in der Tasche des Kollegen. Aber dafür kriegst du halt dann Logos und du kriegst halt deine Umsatzzahlen hoch.

Joel Kaczmarek: Wie sollte man denn generell outgesourcte Sales-Dienstleister begleiten? Also sollte man das überhaupt tun? Weil was du gerade gesagt hast, das geht ja eigentlich dann in Richtung Steuern. Und du hast ja auch schon mal so ein bisschen gesagt, so Tandem-Modell, Shadowing sind so Ansätze, dass man halt sagen kann, man versucht möglichst nah an dem dran zu sein oder vielleicht im Team zu verkaufen, dass man Übergabepunkte hat oder schaut sich das eine Zeit lang an. Man kann natürlich auch sagen, man lagert es komplett aus oder man nimmt nur so Testballons, kamen wir jetzt glaube ich auch schon mal auf, dass wenn man jetzt sagt, eine Sache will ich mal ein bisschen pilotieren, Gefühle kriegen, dass man das auslagert und mal den Zeh in das kalte Wasser steckt. Sollte man Outsourcing-Dienstleister relativ eng versuchen zu begleiten oder ist das genau eigentlich entgegengesetzt des Gedanken von diesem Prozess?

Gero Decker: Also ich bin immer ein Fan davon, zu verstehen, was passiert und dafür muss man sich auch die Zeit nehmen. Also wenn du einen Outsourcing-Dienstleister hast und du guckst mit dem nur auf die KPIs drauf, dann kriegst du halt nur begrenzten Einsicht. Klar, die schreiben Call Notes, also immer wenn die ein Telefonat machen oder ein Gespräch führen, schreiben die auf, was da grundsätzlich besprochen wurde. Aber auch das gibt denen nur so einen begrenzten Einblick. Also mal ein Beispiel, was wir selber gemacht haben. Da gab es die Firma so zwei, drei, vier Jahre und da dachten wir, wir haben eine gewisse Einflugschneise sehr, sehr gut verstanden. Und zwar gab es ein Wettbewerbsprodukt, was so ein bisschen auf dem absteigenden Ast war und wo wir sehr gute Referenzen hatten, halt dieses Produkt zu ersetzen durch unseres. Und dann dachten wir, da müssen wir einfach nur rausgehen, die Firmen finden, die genau das Produkt im Einsatz haben und die dann davon überzeugen, dass wir das viel bessere Produkt sind. Weil das Produkt viel toller ist oder weil wir die gleiche Leistung für einen halben Preis anbieten können oder was auch immer. dann die Einflugschneise ist von Account zu Account. Und dann haben wir dort ein Callcenter losgeschickt und die haben dann tatsächlich auch Accounts gefunden, die genau auf dieses Profil gepasst haben. Aber das hat nicht großartig konvertiert in Gespräche, dass die dann Interesse hatten, sich mit uns auseinanderzusetzen und so weiter. Und erst nach drei Monaten habe ich herausgefunden, dass das typische Pattern war, dass wenn die jemanden gefunden hatten, der auch das Wettbewerbsprodukt im Einsatz hatten, hat die gar nicht groß der Pitch interessiert, warum wir besser sind. Das Problem war, dass die meisten dieser Kunden schon lange aufgegeben hatten mit dem anderen Produkt. Es hat für die nicht funktioniert. Und vielleicht haben die noch einen Vertrag mit dem Hersteller gehabt, aber die haben das seit zwei, drei Jahren gar nicht mehr aktiv benutzt. Das heißt, der Pitch war nicht, wir sind das bessere Produkt. Weil dann hat der Kunde gesagt, ja, da kommt ja noch einer. Toll, das ist besser, aber prima, auch nicht. Ich habe die Initiative schon abgeschrieben. Sondern du musst jetzt mit dem Pitch reingehen und sagen, ah, ich habe verstanden, dass du in der Vergangenheit mal diesen Bedarf hattest und daran geglaubt hast und einen Investment Case hattest und so weiter. Und du bist bitterböse enttäuscht worden. Und übrigens, das ist nicht unüblich, sondern wir haben ganz viele Leute getroffen, denen es ähnlich geht. Und hier ist ein Five-Step-Guide to Success. wie du das ganze Ding wieder rebooten kannst, wie du den Reset-Knopf drücken kannst und all die Dinge, die du dir damals vorgenommen hast, wenn du die sozusagen anders angehst, kannst du heute realisieren. Und wir nehmen dich gerne an die Hand und zeigen dir, wie das geht. Das war das, was wir sozusagen intern gemacht haben, dann hinterher. Hat dann wesentlich besser konvertiert. Dieser andere Pitch, der ist halt völlig im Sande verlaufen. Das habe ich dann erst rausgefunden, als ich mich dann mal in die Gespräche einfach mit reingesetzt habe. Gesagt habe ich, fahr da mal hin, war ein Mini-Callcenter hier in Berlin. Setze mich neben den Typen, Telefonat auf Lautsprecher. Und das war eine augenöffnende Erfahrung. zu verstehen, wie laufen die Gespräche denn eigentlich. Und das kriegt man halt nicht mit, wenn ich das sozusagen so als externen Dienstleister komplett autonom laufen lasse. Also eigentlich muss man es so wie ein internes Team betrachten, weil es ist ehrlicherweise auch nicht viel billiger als ein internes Team. In meisten Fällen ist es sogar teurer als ein internes Team. Der Knowledge-Sharing-Aufwand und das Verstehen, Impuls, Fühlen, was dort da draußen passiert, das brauche ich bei einem Outsourcing-Modell genauso wie bei einem Inhouse-Modell.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt werden wir gleich nochmal in das Thema Steuern oder Inzentivieren mehr reingehen. Bevor wir das tun, sollten wir vielleicht auch mal das Spektrum an Dienstleistern in dem Bereich etwas vervollständigen. Vielleicht sagen wir auch nochmal ein, zwei Sätze zu den unterschiedlichen. Also wir hatten jetzt irgendwie Callcenter, wir hatten freischaffende Künstler und im Prinzip so ein bisschen, also wenn man Callcenter jetzt mal als Großteil nimmt, gibt es sozusagen auch noch die kleineren, wo man so ein bisschen freischaffende Künstler mit Team hinten dran hat. Was wir noch gar nicht so erwähnt haben, wären auch Reseller. Also in der Dimension könnte man ja auch an Outsourcing denken. Vielleicht kannst du ja mal ganz kurz erklären, was das ist, was für Typen da gibt und wann das sinnvoll ist.

Gero Decker: Ja, es gibt zwei Arten von Resellern. Die Reseller, die einfach nur eine riesige Liste von Produkten in einem Katalog anbieten. Und die haben einfach einen direkten Kanal an die Einkaufsabteilung. Also zum Beispiel, man will an die amerikanischen Regierungsbehörden verkaufen. Das geht am einfachsten, indem man über einen spezialisierten Reseller geht. Die haben einen Katalog und da stehst du neben Microsoft Office. Und die haben halt einfach 20.000 Technologieprodukte im Angebot und die verstehen dein Produkt null, können dazu nichts sagen, vereinfachen einfach den Einkaufsprozess. Das ist sozusagen die eine Schiene, aber es ist sehr, sehr untypisch. Der typischere Weg ist, du hast einen Reseller, der sich in deinem Bereich auskennt und dort auch eine Glaubwürdigkeit am Markt hat und einen Zugang am Markt hat. Da kann es zwei Arten geben. Das sind die Reseller, die einfach sich mit dem Thema gut auskennen und ihren Kundenzugang nutzen, um quasi das Produkt zu verkaufen, ähnlich wie du es auch verkaufen würdest. Und dann gibt es die VARs, Value Added Reseller. Das sind die, die machen zusätzlich noch Dinge, die sozusagen dein eigenes Produkt veredeln. Also sei es Dienstleistungen, dass sie zum Beispiel anbieten. Du bringst nur die Technologie und die können zusätzlich zu der Technologie noch die ganze Projektdienstleistung anbieten. Das sieht man bei Software häufig, wo halt ein hoher Implementierungsaufwand da ist, wo der Kunde gar keine Lust hat, Software und Dienstleistung von zwei verschiedenen Anbietern einzukaufen, sondern das aus einem Paket als Bundle kauft. Und dann habe ich genau solche Value-Added-Reseller, die das beides aus einer Hand machen können. Da ist es natürlich dann spannend, weil ich auf einmal natürlich einen Interessenkonflikt habe. Die haben ihre Margen auf den Dienstleistungen zum Beispiel oder an den anderen Dingen, die sie dem Kunden verkaufen und dann die Marge auf das Produkt, was von dir kommt. Und der Kunde hat aber häufig nur genau ein Budget. Das heißt, du konkurrierst quasi um die 10 Euro, die der Kunde auszugeben hat, für beides zusammen. Und dann musst du es einfach von den Margen her so attraktiv gestalten, dass es für den Partner Sinn macht, halt dein Zeugs auch tatsächlich dort unterzubringen. Deswegen sieht man im Softwarebereich halt häufig auch irre hohe Vertriebsmargen, die man dort anbieten muss. 15, 20, manchmal 30, 40, 50 oder sogar 60 Prozent, die an den Partner gehen. einfach damit es von der Marge für ihn attraktiv genug ist, ein Produkt überhaupt unterzubringen.

Joel Kaczmarek: Ist das schwierig, wenn man immer so einen Konflikt of Interest hat, wenn vielleicht, also ich habe es ja zum Beispiel auch, Podcast-Werbung bei uns wird teilweise durch einen Vermarkter mitvermarktet, dann hat der vielleicht einen eigenen Podcast. und dann kannst du dich immer fragen, wenn ich jetzt irgendwie, genau wie du sagst, einen Account habe, der bereit ist, 7.000 Euro auszugeben, nehme ich jetzt irgendwie 7.000 Euro und lade den auf meinen Podcast oder gehe ich irgendwie hin und lade den auf einen anderen und kriege dann irgendwie nur, was weiß ich, 20, 35 Prozent von diesen 7.000 Euro. So, diesen Konflikt of Interest hat man ja da irgendwie. Kann man das irgendwie abfedern?

Gero Decker: Der erste Schritt ist immer genau zu verstehen, wie laufen denn die Incentive-Strukturen beim Kunden. Und da gibt es immer zwei Teile, die man auch verstehen muss. Einmal für den Partner sozusagen als Organisation, was ist für die eigentlich spannend und wie müssen da die Kennzahlen sitzen, sodass es für die überhaupt spannend ist, das in den Markt zu tragen. Und das zweite ist, wie sehen auch die persönlichen Incentives aus, der einzelnen Mitarbeiter, die draußen beim Kunden sind. Weil wenn die zum Beispiel persönlich gar nichts davon haben, dein Produkt zum Kunden zu tragen, sondern die werden nur auf die anderen Produkte inzentiviert, dann ist das halt total doof. Das heißt, manchmal muss man wirklich viel Arbeit reinstecken, auch sicherzustellen, dass die Incentive-Strukturen beim Partner so gebaut sind, dass jeder Einzelne, der an der Kette beteiligt ist, hoch genügend Anreiz hat, dich dort zu positionieren. Wenn es margentechnisch nicht funktioniert, na gut, dann funktioniert es halt nicht. Aber dann muss man halt auch nicht traurig sein, sondern dann muss man halt irgendwie anders schlau an den Markt rangehen.

Joel Kaczmarek: Wo finde ich denn eigentlich solche Anbieter? Also egal, ob jetzt Reseller, Callcenter, freischaffendes Radikal. Gibt es Verzeichnisse für sowas? Gibt es irgendwie bestimmte Messen? Wie wird man auf die aufmerksam?

Gero Decker: Callcenter oder die, die, ich sage mal, dieses Volumengeschäft gerade vorne im Prozess machen. Meine Erfahrung ist, die kommen auf dich zu. Im Outbound-Modell sind sie geschult und die bieten dann die Dienstleistung an oder man macht halt eine Web-Recherche und guckt sie das an. Erstaunlich viel passiert auch über persönliche Weiterempfehlungen. Man kennt da jemanden, der bei einem befreundeten Unternehmen genauso eine Dienstleistung anbietet und dann wird das sozusagen so weitergereicht. Für Reseller, naja gut, Reseller, Value-Added-Reseller, muss man einfach schlau sein und sich angucken, wer hat denn Zugang zu den Kunden, die für einen selber spannend sind. In dem Markt, in den entsprechenden Unternehmen, zu den entsprechenden Rollen innerhalb des Unternehmens. Also wer hat dort den Zugang und wer hat dort auch die Glaubwürdigkeit? Und passt ja natürlich zu deiner Positionierung im Sinne von, bist du der Premium-Anbieter oder bist du der Billo-Anbieter? Zum Beispiel, wir hatten in den Anfangstagen das Problem, wir hatten ganz viele Partner, die unser Produkt total toll fanden, das auch liebend gerne dem Kunden empfohlen hätten, Aber es nicht gemacht haben. Dann habe ich gefragt, warum macht ihr das denn nicht? Und dann haben die gesagt, weil ihr zu billig seid. Ihr passt vom Preismodell halt nicht zu dem, was ich, wenn ich dort einen Tagessatz von X aufrufe, kann es ja nicht sein, dass ich bei euch dafür Software mit zwei Jahren Laufzeit bekomme. Für das, was ich hier als Ein-Mann-Tag anbiete, das passt ja nicht. Ich glaube, das habe ich schon beim Pricing-Podcast mal erzählt. Dann habe ich gefragt, was können wir denn tun? Dann haben sie gesagt, ganz einfach, macht eure Preise höher. Dann haben wir unsere Preise höher gemacht und dann haben die Partner auf einmal angefangen, das zum Kunden zu tragen. Also manchmal sind es so solche Dinge, auf die man erstmal kommen muss, damit man da eine Kompatibilität hat. Und dann muss man sich einfach angucken, wer ist dort am Markt unterwegs. Sind das Beratungshäuser, sind das Leute, die irgendwie eine angrenzte Dienstleistung haben? Ich bin immer wieder bei einer Firma, die machen Badsanierung für so barrierefreie Renovierung. So, und dann ist natürlich die spannende Frage, wer hat Zugang zu den Kunden? Naja, zum Beispiel Pflegedienstleister. Und jetzt die Frage, okay, kann ich den Pflegedienstleister aktivieren als Lead-Generator? Zu sagen, guck mal, ihr habt doch Zugang zu den Kunden und ihr wisst, bei wem das Badezimmer nicht altersgerecht oder behindertengerecht aussieht. Willst du da nicht mal einen Kontakt herstellen und kriegst für jeden Lied, den du generierst, kriegst du halt x Euro. Was ich damit sagen will ist, es müssen auch nicht immer Vertriebsgeschosse sein, die für einen da draußen rumlaufen und Teile des Vertriebsprozesses übernehmen. Manchmal muss man einfach auch schlau sein.

Joel Kaczmarek: So, wenn wir uns jetzt mal Gedanken machen über das ganze Thema Steuern und Inzentivieren, so sukzessive, das fängt ja vielleicht schon ein bisschen bei der Auswahl an. Worauf achtest du denn oder worauf würdest du achten, wenn du jetzt nochmal hingehen würdest und würdest einen dieser Player zur Auslagerung von Sales buchen? Das heißt, du sagst, die finden dich, das heißt, du hörst daraus, du bist auch schon ein bisschen leidgeplagt, dass man vielleicht von dem penetriert wird. Woran erkennt denn jetzt jemand, dem das genauso geht, welchen von denen er einstellen sollte und welchen eher nicht? Gibt es da so Hinweise?

Gero Decker: Also du guckst dir natürlich erstmal an, was vertreten die für andere Produkte. Haben die ähnliche Produkte im Portfolio, die sich ähnlich anfühlen? Von der Preisstruktur her, von den Leuten, die sie beim Kunden ansprechen, von den Unternehmen, mit denen sie sprechen. Also das ist ganz wichtig und ich würde mir da immer eine Referenz holen von diesen anderen Unternehmen und mir erzählen lassen, was funktioniert gut, was funktioniert schlecht, auch in der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister. Das ist sozusagen, bevor man beauftragt. Und dann kann man ja einen relativ einfachen Testballon fahren und sagen, wir probieren das jetzt mal für ein, zwei Monate mit einer begrenzten Kapazität und wir gucken uns das an. Dann gibt es ein kurzes Onboarding aufschlauen der Leute, wo man so die wichtigsten Argumente an die Hand gibt, vielleicht ein Skript an die Hand gibt, wie so ein Telefonat aussehen muss und so weiter. Und dann lässt man die mal losmarschieren und dann ist es aber auch wichtig, dass man sich daneben setzt. Und anguckt, können die das, treten die mit der entsprechenden Glaubwürdigkeit auf? oder haben die da einen Seifenverkäufer oder Staubsaugervertreter, der überhaupt gar nicht zu deinem Produkt passt. Bei solchen Dienstleistern ist es auch immer wichtig, darauf zu achten, dass man nicht sozusagen im Rauschen untergeht, im Sinne von die Leute, die den Kunden dann antelefonieren, machen dein Mandat sozusagen nur 10% ihrer Zeit. Idealerweise erfüllst du sozusagen 40, 50 Prozent des Kalenders von jeder einzelnen Person, die halt dort mit dem Mandat dann auch betraut ist. So dass du halt wirklich ein Team hast, dass die lernen können von Call zu Call, dass du eine begrenztere Menge von Leuten hast, die du womöglich shadowen musst und so weiter.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir zum Steuern, hast du eigentlich schon gesagt, also Accept-Decline funktioniert nicht, höchstens Show-No-Show und man macht es dann über die Telefonanrufe. Also da haben wir die Steuerquote ja eigentlich schon ein bisschen abgeritten, aber was wir noch nicht so besprochen haben, ist Inzentivieren. Das heißt, wenn ich jemanden steuern will, muss ich ja eigentlich auch wissen, wie ich ihn inzentivieren kann. Das ist ja vielleicht das beste Steuermoment. Geht das immer nur über die Marge? Also geht das immer nur über, du gibst einen großen Anteil an dem Umsatz? oder was gäbe es noch für Punkte, um ordentlich zu inzentivieren?

Gero Decker: Und dann, wenn du Leads abgibst, dann machst du in den seltensten Fällen ein Revenue-Share-Modell, weil der Dienstleister ja fairerweise auch relativ wenig Einfluss auf die späteren Vertriebsphasen hat. Deswegen sind die auch nicht so glücklich mit einem Ref-Share-Modell, sondern wollen pro Lead bezahlt werden. Da gibt es verschiedene Modelle, also von, du hast irgendwie eine Basis-Fee, damit die überhaupt mal loslaufen. Und danach wirst du rein nach Anzahl Leads inzentiviert oder irgendwelche Zwischenmodelle, wo du noch mit Anzahl Kontakten oder sowas zwischendurch mitarbeitest. Also bei Lead-Generierung, klar, wirst du nach Anzahl Leads entsprechend bezahlt als Dienstleister. Und wenn du den kompletten Vertriebsprozess übernimmst, dann kriegst du immer einen Cut von dem Umsatz, der gemacht wird. Und das kann je nach Produkt unterschiedlich aussehen. Aber ich sage mal, in einem Reselling-Modell unter 15 Prozent, würde ich mal behaupten, läuft keiner los.

Joel Kaczmarek: Andere Hebel gibt es nicht? Also wirklich nur diese beiden Punkte? Wie viel Geld springt für diejenigen raus? Oder knüpfst du Bedingungen dran, dass man da noch inzentiviert? Oder ist das irgendwie echt Ende der Fahnenstange?

Gero Decker: Nö, meistens hat man relativ einfache Metriken und darüber geht man dann. Bei Partnern, die halt gerade den kompletten Vertriebsprozess durchlaufen, kannst du natürlich noch andere Stellschrauben geben. Also die Frage zum Beispiel, wie viele Leads wirfst du ihm über den Zaun? Dass du sagst, keine Ahnung, je mehr Umsatz du mir bringst, desto mehr Leads schaffe ich dir rein, die du auch abarbeiten kannst. Oder du sagst zum Beispiel, je mehr Umsatz du mir bringst, desto mehr Marketingliebe gebe ich dir. Am Anfang, wenn wir unsere Partnerschaft hier signen, okay, kommt dein Logo auf meine Webseite. Aber wenn du vielleicht in ein gewisses Volumen reinkommst, dann machen wir zusammen eine Roadshow. Bis hin zu, wenn du x Volumen präsentierst oder folgende Deals bekommst, dann schicken wir unseren CEO mit in die Kundentermine rein oder was auch immer. Um dann sozusagen denen die Arbeit zu erleichtern, auch tatsächlich diesen Umsatz zu machen.

Joel Kaczmarek: Wie ist es mit dem ganzen Thema Verständnis? Wenn ich was verkaufen will, muss ich es ja eigentlich sehr gut verstehen. Sowohl den Kunden als auch das Produkt, welches Problem es löst, wie im Prinzip der Sales-Pitch aussehen kann. Wie schaffst du es denn, jemanden extern so weit zu bilden, dass der das hinkriegt? Weil ich sage mal so, wenn man jetzt mal an einen Reseller denkt, ich habe auch so ein bisschen darüber nachgedacht, zum Beispiel als ich mich mit dem Marco Burris getroffen hatte und habe mir irgendwie sein Kassensystem zeigen lassen, was die da bauen, beziehungsweise sein ganzes Kassenuniversum. Es geht ja irgendwie von Management der Waren über Personal und Buchhaltung bis was weiß ich, ein Einer-Einer-Alles-Könner. Das ist ja zum Beispiel jemand, der auch über sowas nachdenken könnte. Dann habe ich so irgendwie saniert und dachte, naja gut, mit wem könnte der reden? Der könnte zum Beispiel mit der Metro reden und könnte sagen, wann immer ihr den Leuten da irgendwie 50 Kästen Getränke verscheuert, weist die doch auch mal darauf hin, dass es so ein Kassensystem gibt. Oder mit einer Bank, weil irgendwie, wenn ich eine Firma gründe, ist eine Bank früh im Prozess. Oder mit der Telekom oder 1&1 oder whoever, weil die verkaufen denen eigentlich den Internetanschluss. Da macht es nur Sinn zu sagen, guck mal, hier hast du auch noch ein voll digitales Kassensystem. So. Und dann ist meine Vermutung, dass jetzt irgendwie eine 1&1 oder eine Deutsche Telekom wahrscheinlich nicht so der Knaller daran ist, ein Kassensystem zu erklären, weil die Sales-Orders einfach gar nicht können. Oder auch eine Metro. Jemand, der sonst eigentlich gewohnt ist, harte Produkte zu verkaufen, die anfassbar sind, muss auf einmal Software vertreiben. Das heißt, was ich mich frage, bei Resellern ist vielleicht nochmal ein Sonderfall, vielleicht ist es bei Callcenter nochmal anders. Wie schaffe ich es denn eigentlich, mein Produktverständnis und Zielgruppenverständnis zu so jemandem herauszutragen?

Gero Decker: Also im Idealfall onboarde ich die Leute genauso, als wären es deine eigenen Mitarbeiter. In die Zeit sollte man auch investieren. Ich sage mal, wenn man eine Handvoll Leute hat, um die es dort geht, dann holst du die zu dir, dann sollen die sich mit den Kollegen hinsetzen, sollen die gemeinsam die ersten Gespräche führen und so weiter. So wie du auch eigene Mitarbeiter onboarden würdest. Du gibst denen ein Package mit Talktracks, Präsentationen, Argumenten und so weiter und so fort. Q&A, das sind die typischen Rückfragen, die von Kunden kommen und so weiter und so fort. Quasi das Gleiche, was du machen würdest mit eigenen Mitarbeitern, solltest du mit solchen externen Leuten auch tun. Wenn du natürlich so riesen Organisationen hast, wie du jetzt gerade sagtest, die Deutsche Telekom und jeder, der draußen unterwegs ist, soll das irgendwie in seinem Köfferchen mitnehmen. Das ist fast schon ein Ding der Unmöglichkeit. Außer diese Organisationen sind es gewohnt, Partnerprodukte mitzunehmen. Also zum Beispiel bei Microsoft, die haben so ein Programm, wo es halt einen Partnerlösungskatalog gibt. Dort kann man sich listen lassen. Da werden dann eine gewisse Menge von Standardmaterialien sozusagen hinterlegt, Factsheets und so weiter. Und das funktioniert dann so, dass wenn ein Microsoft-Vertriebler bei einem Kunden draußen ist und der irgendwelche Begriffe aufschnappt, dann kann er sozusagen in seinem Lösungskatalog nachgucken und sieht dann, aha, da ist die Lösung vom Joel. Mit folgenden Charakteristika. Sieht das sozusagen auf einer Seite zusammengefasst und dann entweder wird, je nachdem wie die Übergabe dort ist, wird der Kontakt dann hergestellt oder er meldet sich dann bei dir zurück und sieht, oh, bei dir kann ich ja im Schnitt 20.000 Euro Commission verdienen. Let's talk. Ich habe hier eine Opportunity, wo wir gemeinsam womöglich was tun können. Aber wo dann über solche Kataloge typischerweise überhaupt so ein Initialverständnis geschaffen wird oder überhaupt die Möglichkeit geschaffen wird für die Vertriebler überhaupt zu wissen, dass es so ein Partnerprodukt gibt. Weil in diesem Microsoft-Lösungskatalog, da sind natürlich etliche Produkte gelistet. So ähnlich wie bei Salesforce hast du halt diesen App-Exchange, wo halt alle möglichen Partnerprodukte von Salesforce gelistet sind. Ich weiß gar nicht, wie viele da drin sind, aber ich schätze mal Tausende oder Zehntausende von Lösungen werden da drin sein. Das heißt, du kannst gar nicht erwarten, dass jeder der x-tausend Vertriebler von Salesforce auch nur eine leiseste Ahnung hat von all dem Zeugs, was da drin ist, sondern die gucken dann halt on demand. Sagen die, ach, was brauchen wir jetzt gerade? Ah, wir brauchen vielleicht eine Test-Management-Suite für ein CRM-Implementierungsprojekt. Für Billing in Energieversorger. Haben wir da irgendwas? Dann können die da kurz gucken und sehen, aha, da gibt es scheinbar was. Und von dort aus gehen die dann weiter. Oder auch nicht. Wenn sie keine Lust haben, dann halt auch nicht.

Joel Kaczmarek: Letzter Punkt. Qualitätskontrolle und Learning, habe ich ja schon mal am Anfang gesagt, würde ich gerne mit dir auch mal durchdiskutieren. Das heißt, das Beispiel, das du erwähnt hast zum Beispiel, ja, wir wollten irgendwie Wettbewerber ablösen und es hat drei Monate gekostet, bis ich realisiert habe, woran es eigentlich hakt. Wie kann man sowas sicherstellen? Ist das wirklich immer nur demjenigen über die Schulter gucken? Gero muss irgendwie nach, weiß ich nicht, Groß Bären fahren in irgendeinen riesigen Raum mit 200 Leuten, die telefonieren und mal einen Lautsprecher irgendwie anhören? Oder gibt es noch andere Momente, wie ich die Qualität kontrollieren kann und gleichzeitig meine Lerneffekte steigern?

Gero Decker: immer mit dem Gedanken anfangen, wie würde ich das eigentlich machen, wenn ich das intern aufsetzen würde. Wenn man das intern aufsetzt, was macht man dort? Dort macht man zum Beispiel wöchentliche Mindshare-Sessions, wo alle zusammenkommen und sozusagen die Learnings der letzten Woche zusammentragen, spannende Dinge, die sie gesehen haben, vielleicht Hindernisse, auf die sie gestoßen sind, um dann gemeinsam zu diskutieren, wie kann man das besser machen. Das wäre so ein typischer Mechanismus. Oder du hast so etwas wie Slack oder ein anderes Kommunikationstool, wo du anfängst, Dinge halt in schriftlicher Form auszutauschen. Und dann hast du natürlich, wenn du das in einem eigenen Modell machst, hast du klar deine One-on-Ones zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften auf verschiedenen Ebenen, wo so ein Feedback dann auch immer zurückfließt. Die Frage ist, wie viel davon will ich transportieren auf einen Dienstleister? Wenn du die wirklich als integralen Bestandteil eigentlich deines Prozesses siehst und die sitzen halt nur zufälligerweise woanders und haben zufälligerweise ein anderes Arbeitsverhältnis, Dann würde ich die trotzdem voll in alle Mechanismen einbinden, die man auch so machen würde. Dann kommen die in die Weekly Calls. halt mit rein und da sitzen halt irgendwie fünf Leute von dir intern und 15 Leute von extern. Oder du setzt dich mit denen einmal im Monat hin, mit jedem Einzelnen und besprichst eine Stunde lang, was sie so beobachtet haben, was sie gelernt haben, Tipps und Tricks, die sie besser machen können. Also da würde ich jetzt nicht groß unterscheiden wollen zwischen intern und extern. Wenn jetzt das Argument ist, naja, aber extern sind ja viel mehr Leute, naja gut, dann ist die Frage, wie würdest du es denn intern lösen, wenn du jetzt hier 200 Leute sitzen hättest? Und dann kann man relativ ähnliche Strategien anwenden, wie Wissen fließt.

Joel Kaczmarek: Ich meine, machen die das? Das ist eher so meine Überlegung. Wenn ich so ein Callcenter habe, was neben mir noch 15, 20 andere Firmen hat, die es eigentlich da rausschießt. und ich komme jetzt an und sage, ja, könnt ihr bitte einmal im Monat irgendwie so ein Learning Sheet ausarbeiten, wo ihr irgendwie euren Leuten sagt, sie sollen mal ihre Erfahrungen festhalten, wo Sales Leute ja sowieso super gerne Paperwork machen. Machen die sowas? Oder wenn ich jetzt sage, schickt denen bitte mal einmal eine Stunde irgendwie jede Woche so ein Call mit rein, was ja de facto Geld kostet. Also haben die darauf Bock und Ressourcen für? Muss ich dafür extra zahlen? Wie ist da so die Bereitschaft?

Gero Decker: Da kommt es natürlich darauf an, wie das Vergütungsmodell aussieht. Wenn du zum Beispiel so eine Base-Fee, so einen Retainer hast, kann man halt einfach argumentieren und sagen, das ist halt damit auch abgedeckt und das ist einfach Teil der Aufgabe. Wenn man das nicht hat, dann ist natürlich die Frage hat man das gemeinsame Verständnis, dass durch dieses Learning, durch dieses Wissenssharen, können die eigentlich auch einen positiven Effekt daraus ziehen. Und ich habe bisher noch keinen erlebt, der gesagt hat, nee, ich habe keine Lust auf Wissenteilen. Ich weiß selbst am besten, wie das funktioniert. Das habe ich bisher noch nicht erlebt, sondern die haben ja auch ein Interesse daran, dass sie auf das, worauf sie inzentiviert sind, zum Beispiel Leads generieren. Je schlauer sie sind, desto besser on target das Messaging ist, desto mehr Geld verdienen die dahinter dann auch.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Ich glaube, das war ein guter Ritt durch die unterschiedlichen Faktoren. Also wir haben gelernt, Sales ist eine Kernkompetenz jedes Unternehmers. Er sollte verstehen, was die Kunden reitet. Trotzdem kann es manchmal sinnvoll sein, das auszulagern, wie und an wem wir das machen, wie man die stört und inzentiviert. Und ich habe mir schon ganz tolle Themenideen überlegt. Und einmal werden wir gleich mal Sales nach den USA bringen. Das könnte mal das nächste Thema sein. Und ja, schon mal vielen Dank für jetzt. Und ich freue mich auf das, was noch kommt.

Gero Decker: Sehr schön. Hey!