Sales: So funktioniert Opportunity Qualification mit MEDDPICC

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Sales und Vertrieb. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Gero Decker. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und heute habe ich wieder den guten Gero Decker an meiner Seite. Also, ihr kennt ja Gero aus dem Umfeld von SAP Signavio und Gero ist der Salesman schlechthin. Wenn ich immer ein Thema habe, frage ich ihn. Und heute wird unser Thema sein Opportunity Qualification mit Medpick. In unserer letzten Sales-Folge haben wir das schon eigentlich ein bisschen durchgesprochen, uns aber gedacht, hey, das verdient eine eigene Folge, auf das, wenn man da sucht, sie auch findet, plus wir können ein bisschen tiefer einsteigen. So. Gero, ganz kurz, lass uns mal straight anfangen. Also Opportunity Qualification mit Medpack, was steckt dahinter, was ist das?

Gero Decker: Genau, warum will ich überhaupt eine Opportunity qualifizieren? Erstens, was ist eine Opportunity? Opportunity ist, wenn ich eine Verkaufschance habe, einen potenziellen Käufer vor mir sitzen habe, der eventuell mein schönes Produkt, meine schöne Dienstleistung kaufen will und hoffentlich wird. Warum will ich das qualifizieren? Aus verschiedenen Gründen. Erstens, für den Vertriebler, für sich selber quasi als Cheat-Cheat. Habe ich an alles gedacht? Oder fliegt mir das Ding um die Ohren? Gehen mit mir die Pferde durch und habe da einfach nur Bauchgefühl? Oder ist es wirklich rational zu erklären, dass dieser Deal zustande kommen wird und in welcher Form? Und das Zweite ist, Für das Sales Management natürlich zu gucken, erzählt mir mein Vertriebskollege dort Mist oder hat das Ganze wirklich Substanz, um da wirklich sozusagen strukturierter ranzugehen. Und um als Company insgesamt quasi so eine Art Quality Gate zu etablieren, im Vertriebsprozess zu sagen, wenn ich jetzt anfange zum Beispiel signifikant Ressourcen, zusätzliche Leute, Liebe, Aufmerksamkeit einem bestimmten Deal zu schenken, ja. hat das genügend Substanz, dass das auch wirklich richtig und sinnvoll ist. Deswegen fängt man auch häufig an, solche Qualifizierungskriterien dann in die CRM-Systeme mit rein zu kodieren und zu sagen, folgender Schritt oder folgende Dinge dürfen erst getriggert werden, wenn ich in MatPick gut genug score.

Joel Kaczmarek: Genau. Und MedPick ist ein Anagramm, also im Prinzip Buchstaben aneinandergereiht, wo jeder Buchstabe quasi für einen Prozessschritt steht. Es schreibt sich M-E-D-D-P-I-C-C. Und vorgewarnt wurde ich schon mal, es ist nicht die logische Reihenfolge, in der man den Sales-Prozess angeht, wie diese Buchstaben angeordnet sind. Man soll es aber halbwegs aussprechen können. Deswegen ist es so gereiht. Dann würde ich sagen, gehen wir die doch mal einzeln durch. Also fangen wir mit dem M an. M steht für Metric.

Gero Decker: Wie messe ich eigentlich den Impact, den ich habe mit meinem Produkt, mit meiner Dienstleistung beim Kunden? Also wenn ich keinen Impact habe, wenn ich keinen Wert erzeuge, warum sollte man das dann auch kaufen? Je höher dieser Wert ist und je besser der quantifizierbar ist in Euros, mehr Umsatz, weniger Kosten, weniger Risiko in Euros bemessen, das ist natürlich immer besser, als wenn ich so ein Bauchgefühl habe, so nach dem Motto, ja wir müssen das als Firma jetzt auch wirklich mal tun und wenn nicht, dann sind wir doof. Also wenn das die Argumentation ist, kann trotzdem sein, dass ich verkaufen kann, aber je besser ich das quantifizieren kann, desto besser. Übrigens, aus dem Nähkästchen geplaudert, wir bei Signavio haben jahrelang damit gekämpft, so einen in Euro messbaren Benefit auch tatsächlich überhaupt berechnen zu können und dem Kunden glaubhaft machen zu können. Häufig war es so, ja, ihr habt dann mehr Transparenz, ihr könnt schneller die Leute zusammenbringen, die Leute wissen, was zu tun ist, die Leute haben mehr Klarheit, laufen in die richtige Richtung, kannst besser priorisieren. Ja, schön. Und was heißt das jetzt in Euros? Für uns war das immer schwierig und du musstest halt immer so über zwei, drei, vier Indirektionsstufen kommen und sagen, naja, andere Kunden, die haben mit einem ähnlichen Szenario, die haben dann ganz am Ende des Tages Bottomline x Euro Benefit irgendwie kreiert, aber Wir waren natürlich nur ein Baustein von 10 davon. Kann man jetzt 5% dann auf uns rechnen oder 20% oder 80%? Schwierig, ja. Also, long story short, je besser ihr an so eine Return on Invest Berechnung rankommt, desto einfacher wird es bei euch im Vertrieb. Also Beispiel Concur, ja, Travel Expense Management Software hat mit American Express gepartnert, die haben so einen Bundle an den Kunden gegeben und konnten dann sagen, du wirst bei deinem Travel-Volumen, wenn du unsere gemeinsame Lösung einsetzt, wirst du wahrscheinlich im Schnitt 4% sparen an Kosten, ja, das ist bei deinem Volumen X. Hier unterschreiben, unsere Kosten sind ein Fünftel davon oder was auch immer, ja, also quasi geschenkt. Ist ja offensichtlich, du wärst ja doof, wenn du es nicht unterschreibst. Das ist natürlich viel einfacher und dann kannst du quasi deine Produkte verkaufen wie geschnitten Brot, idealerweise. Nicht immer, aber wie gesagt, wenn du es nicht hast, dann ist es unglaublich viel schwerer.

Joel Kaczmarek: Gut, also Metrik meint dann eigentlich eher eine Metrik für den Kunden. Ich hätte anfangs bei Qualifikation gedacht, eine Metrik, wie ich meine Kunden einsortieren kann, sondern ich muss quasi belegen, was ich ihnen an Return bringe. Okay, das ist ja easy und schnell verstanden. Zweiter Buchstabe des E, Economic Buyer, also wahrscheinlich der Classic, dass ich rauskriegen muss, wer im Unternehmen kauft mich eigentlich, richtig?

Gero Decker: Genau. Und später kommt noch ein C, der Champion. Das sind zwei unterschiedliche Personen oder Personengruppen. Und das muss man immer sehr gut verstehen. Der Economic Buyer ist der oder die, die am Ende das Budget haben, die eine Freigabe geben können, die sozusagen die letztendliche kommerzielle Entscheidung treffen können und müssen, um dein Produkt oder deine Dienstleistung einzukaufen. Manchmal einfach sein, dass es wie gesagt genau eine Person ist, manchmal ist das total kompliziert. Da gibt es zwar einen Buyer, aus dessen Budget es kommt, aber es gibt zum Beispiel, keine Ahnung, weil es Cost Saving Measures im Unternehmen insgesamt gibt, gibt es nochmal eine zweite Instanz, einen Spend Council oder wie auch immer das dann heißt, der dann dort auch nochmal separat drüber guckt. Also diese Aufspaltung, wer die kommerzielle Entscheidung am Ende des Tages tragen kann, das muss man ganz, ganz, ganz genau verstanden haben.

Joel Kaczmarek: Und der Champion demgegenüber?

Gero Decker: Champion ist die Person, die es sich zur Aufgabe macht, dein Produkt, deine Dienstleistungen bei sich im Unternehmen einzuführen. Dessen Karriere wahrscheinlich dadurch hoffentlich geboostet wird. Die Person, die dadurch einen riesen Pain für sich selbst, für die eigenen Teams, für die Kollegen lösen will und quasi mit Leidenschaft dieses Thema ins Unternehmen trägt. Eine Person, die verstanden hat, dass dein Produkt genau das ist, was die Firma braucht. Dem Economic Buyer, der sagt, ja, Ich habe da meine Leute für, um rauszufinden, was wir tun können. Ich habe halt hier ein Budget von, keine Ahnung, 85 Millionen und die müssen irgendwie sinnvoll eingesetzt werden. Und jetzt kommt mal liebe Leute mit Vorschlägen, was wir da am besten machen. Und die Person, die dann den Vorschlag machen, das wäre dann der Champion. Und der Champion ist quasi, gibt es zwei Phasen in der Beziehung zum Champion. Erste Phase ist, ich überzeuge den Champion oder die Champion.

Joel Kaczmarek: Championess.

Gero Decker: Gibt es eine? Im Englischen, glaube ich, gibt es keine Unterscheidung. So, der oder die muss sich erst überzeugen, dass das das Richtige ist. und dann ab dem Moment, wo ich den Champion, die Champion überzeugt habe, dass mein Produkt, meine Dienstleistung das Richtige ist, dann ist man quasi in einem Team. Und kämpft dann gemeinsam. Also man ruft dann dort wirklich in der heißen Phase alle zwei Tage oder jeden Tag, hängt man zusammen am Telefon und entwickelt die Strategie, wie man es bestmöglich unterbringt oder versucht, all die anderen Dimensionen auf dieser Madpick-Skala gemeinsam anzugehen. Weil der Champion, die Champion hat ja intern genau das gleiche Problem. Es muss ja verkauft werden. Und es ist quasi, der Champion, die Champion ist dann Teil deines Vertriebsteams, sitzt aber halt auf der Seite des Kunden, hat ab einem gewissen Punkt ein starkes Interesse, dass das alles klappt. Und idealerweise hast du so Szenarien, dass die das so stark wollen, dass die am Ende des Tages zu ihren Kollegen sagen, entweder wir kaufen das jetzt ein oder ich kündige. Also wenn du sowas hast, dann weißt du, du hast eine Champion, die wirklich extrem committed ist.

Joel Kaczmarek: Okay, also der Champion, die Champion ist so eine Art Facilitator, ein Unterstützer und der Economic Buyer ist derjenige, der es kauft. Wie erfasst man das typischerweise in so einer Madpick-Qualifikation? Gibt es da so eine Art, also wie muss ich mir das generell vorstellen? Ist das quasi so ein Dashboard oder so ein One-Pager, den man dann in sein Sales-Meeting reinnimmt, so eine Madpick-Übersicht?

Gero Decker: Madpick steht hoffentlich in deinem CRM-System mit drin und du hast dann dort ein Opportunity-Objekt, einen Datensatz, wo alles zu der Opportunity drinsteht und da sind hoffentlich alle diese Dimensionen gleich mit konfiguriert. Das heißt, du hast idealerweise im Tool direkt eine Möglichkeit zu sagen, hier ist die eine Person oder die mehreren Personen, die Economic Buyer sind. Und dahinter hängt dann wieder eine Person mit, E-Mail-Adresse, Telefonnummer oder sonstigen Informationen. Und wenn ich ganz, ganz sophisticated bin, dann setze ich noch ein Scoring dahinter, also dass ich auf einer Skale von im einfachsten Fall 0 bis 2 oder 0 bis 5 oder was auch immer mir einen Score gebe, wie gut bin ich denn, Metric. Gibt es nicht, 0 ist mega super duper. eine 2 und ist das jetzt wirklich so richtig überzeugend ist eine 1, sagen wir mal. Und dann hast du jetzt hier die 8 Dimensionen. und dann sagst du 8 Dimensionen maximal 12 Punkte auf einer Skala von 0 bis 2 each. Dann sagst du eine Opportunity ist gut, wenn ich mindestens 12 Punkte von 16 zum Beispiel habe. Wenn ich unterhalb von 12 bin, dann ist das extrem wackelig, wenn ich weniger als 6 habe, dann kann ich es quasi vergessen.

Joel Kaczmarek: Und wie würde ich jetzt einen Economic Buyer bepunkten? Also da gibt es ja relativ binär, den kenne ich oder den kenne ich nicht, oder?

Gero Decker: Ja, kenne ich, kenne ich nicht. und sozusagen wie gut ist mein Gefühl, dass diese Person mir wohlgesonnen ist, sozusagen zum richtigen Zeitpunkt die richtige Urgency sieht und so weiter und so fort, aktivierbar ist. Also mindestens muss ich sie kennen, wenn ich sie nicht kenne, dann habe ich eine 0, wenn ich sie kenne, habe ich dann mindestens eine 1 von 2. und wenn ich einen guten einen Zugang zu dieser Person zum Beispiel habe, mit der auch schon regelmäßig in Kontakt gestanden habe, oder ist das eine Person, die zum ersten Mal in Erscheinung tritt, wenn irgendwie hinterher ein Docu-Sign unterschrieben werden muss, das ist halt eher schlecht.

Joel Kaczmarek: Dann können wir am Ende nochmal durchdeklinieren. Also bei MedPick haben wir jetzt die ersten mit Buchstaben des M und des E schon durchdekliniert und das erste 10. Jetzt kommt als nächstes, kommen zwei Ds, nämlich einmal Decision Criteria und Decision Process.

Gero Decker: Genau. Decision Criteria, ganz, ganz wichtig. Das kann von total Hardcore sein, wie zum Beispiel Beschaffungen im öffentlichen Sektor, wo es irgendwelche ganz komischen Kriterien gibt. Und wenn du die nicht erfüllst oder nur ein bisschen nicht erfüllst, dann bist du sofort raus. Beispiel. Ist deine Software, also nehmen wir mal an, es ist ein Softwareprodukt, ist deine Software barrierefrei? Ja, nein. Und da gibt es Möglichkeiten, das zu messen und dort Punkte zu kriegen oder nicht. Wenn du im öffentlichen Sektor unterwegs bist, kann es sein, dass halt eine Muss-Anforderung ist, dass du ein bestimmtes Gütekriterium auf der Barrierefreiheitsskala hast. Wenn du das nicht hast, dann kann deine Software noch so gut sein, dein Preis noch so gut sein, deine Beziehung noch so gut sein, alles andere noch so gut sein. Die dürfen dich einfach nicht beschaffen. Also es gibt diese sozusagen mandatory Kriterien. oder es ist im Privatsektor, jetzt mal wieder auf Software gesprochen zum Beispiel, gibt es dort Cloud Security oder andere Herausforderungen, Certifications, die du brauchst sozusagen als Muss-Kriterium. Das ist einmal sozusagen die Basis, hier sind all die Dinge, die musst du haben, sonst kommst du gar nicht durch die Tür. Die kannst du hoffentlich alle erfüllen. oder es gibt irgendwie einen Weg drumherum, dass du zum Beispiel committest, dass in sechs bis zwölf Monaten dieses Kriterium erfüllt ist. Aber jetzt kommt ja die spannende Frage, wenn jetzt dort verschiedene Alternativen vom Kunden evaluiert werden, was ist denn dann die Entscheidungsbasis? Ist es nach Nase? Also ja, wahrscheinlich nicht und hoffentlich nicht. Und schon gar nicht, wer mich am besten besticht. Also wir wollen keine Korruption bitte haben, nirgendwo, sondern was sind die rationalen Kriterien anhand derer, ich bewerte, ob etwas besser ist oder nicht. Habe ich zum Beispiel ein Stakeholder Voting, wo Leute Usability bewerten? Und das ist dann ein Kriterium, was zu 10% in die Entscheidung einfließt. Oder gibt es einen funktionalen Kriterienkatalog, den die Leute abarbeiten und den anderen auch wieder Scores zu geben? Ist es erwarteter Economic Impact, der bei dir vielleicht anders ist als bei jemand anderem? Wie schnell es verfügbar ist, wie einfach das einzuführen ist und so weiter und so fort. Es kann ja tausend Kriterien geben, passt es in die Technologiestrategie und so weiter und so fort. Es kann 1000 Entscheidungskriterien geben. Hier ist übrigens der öffentliche Sektor einfacher auf dieser Dimension, weil die müssen in ihre Ausschreibung immer reinschreiben. Zum Beispiel 40 Prozent entscheidet der Preis, 40 Prozent entscheidet funktionaler Fit und dann gibt es hier eine Skala von 0 bis 100 oder was auch immer. Das heißt, du kannst dir ausrechnen, ich weiß, ich bin 20 Prozent besser auf den funktionalen Anforderungen, also kann ich auch entscheiden. 18 Prozent teurer sein als die Competition und kommen trotzdem noch durch die Tür. Also dort im öffentlichen Sektor ist das wirklich qualifiziert typischerweise in so Formeln. Im Privatsektor ist das typischerweise nicht der Fall, sondern da gucken sich die Leute an, was sind die Pros, was sind die Cons, was spricht dafür, was spricht dagegen? und dann wägen die das sozusagen nach bestem Wissen und Gewissen ab.

Joel Kaczmarek: Was sagt so die Erfahrung, wie strukturiert sind die meisten privaten Kunden, wenn es um diese Kriterien geht? oder geht es da oft eher so um Preis und ein paar Kernfunktionalitäten?

Gero Decker: Also das kann ganz unterschiedlich sein. Ich sehe es ja am eigenen Leib. Wir sind ja inzwischen als Team, als Unit so groß, dass wir in Millionenbeträgen ja selber Dinge beschaffen. Und jetzt Beispiel, wie wir selber Software beschaffen. Da gibt es zum einen quasi einen Standardkatalog an Dingen, die dir zur Verfügung stehen und du kannst dann halt sagen, ich brauche jetzt keine Ahnung. Ich brauche jetzt ein Collaboration-Tool und da steht dann halt drin, du benutzt, wenn du ein Collaboration-Tool haben willst, hast du MS Teams oder vielleicht noch irgendwas als Standard. Wenn du Slack haben willst, dann wird es halt ganz, ganz, ganz, ganz kompliziert und haarig, das überhaupt bekommen zu wollen. Oder es gibt halt Bereiche, wo es keine Vorgaben gibt. Und da sagen deine Leute zum Beispiel, keine Ahnung, ich brauche hier ein Continuous Integration Framework für meine Softwareentwicklung und dann fangen halt mal zwei Leute an, hier mit rumzuspielen und da mit rumzuspielen und dann hast du dort mal eine Lizenz gelöst und ehe du dich versiehst, hast du dort einen Kontrakt, der dich eine Viertelmillion pro Jahr kostet. Und dann fragst du die Leute, aber habt ihr denn eine sinnvolle Auswahl getroffen? und so und dann, naja klar, verargumentieren die das dann schon irgendwie. Dass das gut ist und so, aber das Beste ist immer, wenn du vorher schon Adoption hattest und die Leute das kennen und wissen um die Stärken und Schwächen und vielleicht mal ein, zwei Dinge praktisch ausprobiert haben, dann sagen die dir halt, naja, wir haben es jetzt schon und wir benutzen es schon und deswegen wollen wir jetzt auch bitteschön die halbe Million ausgeben, wenn wir das jetzt abschalten, dann können wir morgen das und das und das und das nicht mehr machen oder es dauert uns ein Dreivierteljahr, wenn wir mit was anderem anfangen wollen, um dort dann wieder produktiv zu sein. Und auf einmal hast du so ein Login, ohne dass du es wolltest. Ja, also die Pfade führen ja immer viele Pfade nach oben. Und es kann sowohl so sein, dass du halt wirklich eine Ausschreibung machst mit formalen Kriterien und allem Pipapo und eine formale Auswahl. Das passiert natürlich bei den großen Käufen typischerweise immer. Und du musst darstellen, dass du dir auch wirklich die drei offensichtlichsten Alternativen alle auch wirklich im Detail angeguckt hast. Bei vielen anderen Dingen, und deswegen sage ich so Viertelmillionen, das ist typischerweise so die Schallgrenze, bis dahin kommt dann halt durch Adoption und Liebe zum einzukaufenden Produkt und so passiert halt viel. Darüber sagen die Leute, wait a minute, wir können jetzt nicht nur, weil wir das zufälligerweise schon benutzt haben die letzten dreieinhalb Jahre, das auch einfach so weitermachen. Wenn wir heute eine Viertelmillion ausgeben, geben wir morgen wahrscheinlich eine halbe Million pro Jahr dafür aus. Also jetzt ist mal endgültig der Zeitpunkt, wo wir nochmal drei Schritte zurückgehen und sagen, wir gucken uns jetzt mal den Markt ganz komplett.

Joel Kaczmarek: Da sind wir ja schon ein bisschen in dem zweiten D, eigentlich im Decision Process. Also bisher haben wir viel über Kriterien geredet. Was schaust du an beim Prozess?

Gero Decker: Beim Prozess guckst du dir an, wie ist eigentlich diese Gesamtkette hin zum Ziel. Also du mappst vor allen Dingen aus, wer sind deine ganzen Stakeholder, wer hat was zu sagen, wer ist Influencer, zu welchem Zeitpunkt, zu welchem Thema. Wie nimmt sowas eigentlich dann auch intern beim Kunden seinen Gang? Also Beispiel das, was ich eben gesagt habe, wo du irgendwie durch Adoption, du hast mal irgendwie was leichtgewichtig bei zwei, fünf Leuten positioniert. Das sind halt nicht die Leute, die hinterher die Entscheidung treffen werden, ob das für 500 Leute ausgerollt wird, nie und nimmer. Aber das sind halt wichtige Influencer, die dann quasi intern die Referenz geben, die als Fürsprecher agieren und so weiter und so fort, auf die man zurückkommen kann. Oder die man auch einbinden kann zu sagen, wenn das dann stärker ausgerollt wird, werdet ihr sowas wie Key-User, die dann internen Support übernehmen und so weiter und so fort. Das musst du ja alles verstanden haben, um diese Gesamtkette zu verstehen. Und da gibt es sowohl den, ich sag mal eher so den fachlichen Teil, als auch dann den formalen Teil. Zum formalen Teil kommen wir gleich mit dem Paper-Process. Aber der fachliche Teil in sich kann schon sehr, sehr kompliziert sein, zu gucken, welche Ströme muss zu welcher Zeit eigentlich passieren, damit das Ganze in die richtige Richtung läuft. Wie gesagt, man startet immer mit, wer sind eigentlich die Stakeholder? Welche Interessen haben die? Welchen Kontext haben die? Wo kommen die her? Sind die dir eher freundlich? Sind die Freund oder Feind? Und dann mappst du quasi so dein Schlachtfeld ein bisschen aus.

Joel Kaczmarek: Gut, und das P hast du ja gerade schon angesprochen. Also MET, M-E-D-D sind wir schon durch. Und P, der Paper Process, ist also quasi das Formelle, also der Einkauf, das Paperwork.

Gero Decker: Genau, weil gerade wenn ein Unternehmen ein bisschen größer wird, da gibt es halt Regeln für alles. Da wird halt gesagt, keine Ahnung, Beschaffung bis 100.000 Euro gibt es irgendwie im Schnellverfahren. Darüber hinaus musst du halt irgendwie einen formalen Prozess haben, wo mindestens drei Wochen lang die Kriterien da sind. Das muss alles dokumentiert sein, das muss womöglich von einem externen noch validiert sein, was auch immer. Oder auch so ganz formale Dinge wie, und jetzt für eine Dienstleistung brauchen wir übrigens noch ein Statement of Work oder wir brauchen ein Master Services Agreement, weil sonst, Dürfen wir überhaupt keine Dienstleistung von dem Vendor einholen? Bin ich durch den Vendor-Onboarding-Prozess schon durchgelaufen? Bin ich gelistet? Wenn ja, mit welchem Status bin ich denn gelistet? Bin ich jetzt just any listed supplier oder bin ich preferred supplier? Wie werde ich denn preferred supplier? Und das sind all diese Dinge, die man verstanden haben muss, weil das hinterher in der Approval-Kette oder in der Frage, wer muss eigentlich an welcher Stelle welchen Knopf in welchem System drücken, Das muss ich alles verstanden haben, weil sonst habe ich vor allen Dingen das Problem hinterher, selbst wenn alle es wollen, zieht sich der Deal ewig in die Länge. Und es gibt wieder die Regel Time kills Deals. Deswegen sind die Leute auch so Quartals getrieben, weil sie sagen, ich setze mir einfach intern für mich selbst und für den Kunden eine Deadline. Bis dann muss ich es geschafft haben, weil wenn ich diese Deadline nicht setze, dann zieht sich das ewig immer wie ein Kaugummi. Und ich setze jetzt einfach mal einen künstlichen Punkt, nämlich das Quartal, als quasi Brandbeschleuniger. Und sage, keine Ahnung, dieses kommerzielle Angebot ist halt darüber hinaus nicht mehr gültig, das wäre so ein Ding, was du als Verkäufer machen kannst, zu sagen, ja, wenn du es über das Quartal hinausschießt, dann wird es halt 5% teurer, um da Druck aufzubauen oder was auch immer. oder wir passen unsere Preisliste an oder danach gibt es die Leute, die dir helfen, das zum Laufen zu bringen, dann musst du halt drei Wochen länger warten und jetzt habe ich die gerade verfügbar und so weiter und so fort. Das machst du alles, um Druck zu erzeugen, quasi den Zeitprozess oder die zeitliche Schiene zu komprimieren. Aber du kannst noch so sehr komprimieren und Druck aufbauen, wenn du es nicht genau verstanden hast, wer muss wann was tun. Und jetzt kommen wir zum Beispiel in Q4 rein, da ist dann in westlichen Ländern auch noch Weihnachten im Weg und Neujahr. Und dann gibt es Leute, die gehen Skifahren zwischen Weihnachten und Neujahr und die können dann halt nicht mehr auf die Knöpfe drücken in den Systemen. Und das musst du alles verstanden haben, welche Abhängigkeiten habe ich, wer ist wann verfügbar, was muss wo formal erledigt worden sein, um durchzukommen. Mal ein Beispiel, wir haben an eine Großbank Software erfolgreich verkauft und das war wirklich faszinierend. Das hat uns sechs bis neun Monate gekostet, um quasi fachlich zu überzeugen, dass die unser Produkt einsetzen wollen. Und auch so, dass man sich einigermaßen einig ist, in welchem Umfang, für wie viele Leute, mit welchem Volumen und so weiter. Was soll der Preis sein? Das hat man sozusagen in sechs bis neun Monaten alles ausgetüftelt. Und dann ging der Prozess los, quasi alle Formalien, alle Haken zu setzen. Und dieser Prozess hat 15 Monate gedauert. Also nur mal so als Wachrüttler, diesen Formalprozess gerade in großen Unternehmen oder in regulierten Unternehmen und so, ist halt wahnsinnig, wahnsinnig komplex. Und übrigens, jetzt kommt's, du würdest ja hoffen, dass dein Champion oder dein Economic Buyer das alles verstanden hat und dich dadurch navigieren kann. In vielen Fällen ist das nicht der Fall. Sie wissen es selber nicht, weil sie so etwas, wie sie von dir einkaufen, vorher vielleicht noch nicht eingekauft haben. weil es irgendwelche Kriterien oder weil irgendwelche Regeln verändert wurden. Und auf einmal ist dein Champion und dein Economic Buyer selber überrascht. Und denen ist das dann natürlich total unangenehm und peinlich. Und dann kommen die zu dir zurück und sagen, können wir jetzt nochmal die Trial Period extenden, weil ich habe ja schon Leute drauf sitzen. Aber ich will ja, aber ich kann noch nicht die Knöpfe drücken und so weiter und so fort. Das wird dann zu einer sehr, sehr, sehr interessanten Gemengelage und Dynamik, wo man natürlich hoffentlich gut spielt mit allen Beteiligten, manchmal aber auch Leuten total auf die Füße treten muss. selber an anderen Stellen in die Organisation proaktiv reingehen, zu sagen, ich setze jetzt hier die Pistole auf die Brust, sonst geht es nicht weiter. Und ein Champion sagt, was tust du hier nur? Ich verbrenne meinen Namen. Also das ist alles so eine Gratwanderung, die man sauber navigieren muss. Ich wollte nur sagen, also Madpick hier ist eine schöne Erinnerung daran und gerade das P. Weil es gibt andere Varianten, Medic zum Beispiel hat das P nicht drin, das war so der Vorgänger und man hat das P aufgenommen, weil die Realisierung ist, dass dieser Paper-Process, selbst wenn ich alle überzeugt habe, selbst wenn ich dem perfekten Preispunkt alles gelöst habe, kann es trotzdem noch alles schief gehen oder fast genauso schlimm ewig dauern.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, das ist auch krass. Man merkt ja schon die Komplexität an der Anzahl der Buchstaben. Wo wir zum nächsten kommen, zum I. Ich glaube, der belegt, dass die Reihenfolge da halt auch mal verquer sein kann. I steht für Identified Pain. Das musst du eigentlich früher machen.

Gero Decker: Das muss eigentlich ganz, ganz, ganz am Anfang kommen. Warum sprechen wir denn überhaupt? Warum ist das, was ich dem Kunden anzubieten habe, denn überhaupt für den Kunden relevant? Welches Problem löse ich? Da haben jetzt schon viele Leute gesagt, ich gebe dir einen Euro, wenn du mir ein Compliance-Problem löst. Ich gebe dir zwei Euro, wenn du mir ein Kostenproblem löst. Und ich gebe dir fünf Euro, wenn du mir ein Umsatz- oder Kundenproblem löst. Also das mal sozusagen so als Rangordnung im Unternehmen. Manche Probleme oder Pains, Schmerzen sind unterschiedlich viel wert. Aber man muss immer genau wissen, worauf schieße ich denn jetzt gerade? Weil es einen riesen Unterschied macht, ob ich dir jetzt gerade irgendwie eine Risikominimierung verkaufe oder einen Working Capital Improvement oder eine Möglichkeit, dich selbst am Markt zu differenzieren und besser beim Kunden aufzutreten. Und das muss man einfach überprüfen. Gut auseinanderdröseln, genau verstanden haben, was sind denn auch die Hotbuttons, was sind die Dinge, die den Kunden momentan umtreiben, was ist auch so ein bisschen so die Atmosphäre im Unternehmen, was sind denn die Themen, die durchgehen, was sind so die Argumentationen, die durchgehen. Wenn die gerade in einem Costcutting-Modus sind, naja, dann gehen halt die Costcutting-Themen am einfachsten durch. Wenn die eher in so einem Expansion, Market Share, Mindset oder in so einem strategischen Umbruch sind, dann sind es womöglich ganz andere Hotbuttons, die man dort bedient und auf die man dann sich einschießt. Also man kann nicht 18 Pains gleichzeitig lösen, das wird nichts, dann hat man es irgendwie falsch positioniert. Meistens sind es genau ein oder zwei Pains, die man adressiert und dann kann man dort auch dann in dem Vertriebsprozess immer wieder draufhauen, nämlich zu sagen, und wenn ihr diesen Pain nicht adressiert, dann seid ihr morgen tot.

Joel Kaczmarek: Und wo wären jetzt so weiche Pains, sowas wie, was du gerade geschrieben hast, der Champion steht besser da oder die Prozesse gehen reibungsloser oder das ganze Team ist glücklicher, weil alles besser funktioniert. Also wo würde man das einordnen? Du hast jetzt ja irgendwie Compliance, Kosten, Umsatz, Kunden gehabt.

Gero Decker: Das ist halt genau das Problem, dass du bei manchen Themen nur sehr, sehr indirekt unterwegs bist. Also wenn du sagst, ich habe ein glücklicheres Team und treibe die Motivation, ich nehme Frustration aus dem System und so, das ist ja alles sehr desirable, das ist ja alles sehr wünschenswert. Worauf zahlt es am Ende des Tages ein? Indirekt ist halt die Argumentation, dann arbeiten die halt. effektiver und effizienter zusammen. Das steigert die Produktivität, das ist ein Kostending. Oder weil die so motiviert sind und sich auf die guten, spannenden Dinge konzentrieren können, dann können sie halt mehr auf ihren eigenen Kundenwert und ihren eigenen Umsatz sozusagen einzeln. Aber du siehst schon, es ist halt alles total indirekt und deswegen halt schwierig. Wenn du den direkten Durchgriff hast, zum Beispiel Umsatz, Du schaffst es, bei einem Kunden, keine Ahnung, die Einführung eines neuen Produktes von drei Monate auf einen Monat runterzudampfen. Dann kannst du halt in Euro und Cent ausrechnen, was bedeutet es denn, ein Produkt zwei Monate früher auf den Markt zu geben. Das kannst du dann in Euros ausrechnen und bei großen Unternehmen kommt man dann typischerweise auf große Beträge. Also wenn du das direkt zeigen kannst, dann ist das super und wenn nicht, dann wird es halt extrem schwierig. Hier haben wir aus dem Nähkästchen geplaudert, als sich die Akquisition angebahnt hat, Signavio SAP. Dann macht man ja auch genau diese Kalkulation, welchen Wert kreiert man denn eigentlich? Und ja klar, da kommt Umsatz und so weiter und so fort, den ich dazukriege. Und dann haben wir einfach mal vorgerechnet, was für einen Impact hat es denn, wenn wir es schaffen, bei der SAP die Kernprodukte, mit denen SAP am meisten Geld verdient, wenn SAP es schafft, die Kernprodukte auch nur um einen Monat früher beim Kunden einzuführen. Wenn du es schaffst, die Einführung der Produkte um einen Monat nach vorne zu ziehen, dann war der Impact in dem Fall hier für die SAP, für die Akquisition, es waren Milliardenbeträge. Das kann doch nicht so kompliziert sein, die Einführung eines Produktes um einen Monat zu beschleunigen oder nach vorne zu ziehen, weil die Kunden, die brauchen ja zum Teil Jahre, bis sie bereit sind etwas zu tun oder bis dann Projekte durchgelaufen sind und so weiter. Ein Monat kreiert Milliarden. Das sind häufig so diese Hebel. Wenn du die findest, da kannst du dann halt Magie und Fantasie wirklich durch die Decke steigen lassen, weil die Leute können sich dann wirklich tangibly, anfassbar da was drunter vorstellen und dann hast du auch etwas, worauf du hinterher bei der Einführung deines Produktes, deiner Dienstleistung dann auch darauf hin optimieren kannst.

Joel Kaczmarek: Gut, letzter Buchstabe, weil das erste C, den Champion hatten wir ja schon und am Ende steht noch C wie Competition, also der Wettbewerb.

Gero Decker: Genau. Wenn du keine Competition hast, gibt es keinen Deal. Ja, ganz einfach. Man muss sich aber auch darüber im Klaren sein, dass häufig die stärkste Konkurrenz, also es gibt immer Alternativen. Okay, also wenn der Kunde dein Produkt nicht einkauft, irgendwas anderes gibt es immer. Weil wenn es das nicht gäbe, dann gibt es auch keinen Markt. Ganz einfach. Es kann sein, dass du dann das Produkt durch eine Dienstleistung kompensierst oder wie auch immer oder andersrum. Aber das, was wichtig zu wissen ist, ist natürlich das von all deinen Wettbewerbern, die du dort hast. Manche sind stärker, manche sind schwächer, manche sind relevanter, manche sind nur da, weil halt der Kunde irgendwie Boxen ticken muss im Rahmen des Vertriebsprozesses. Häufig die stärkste, den stärksten Wettbewerber, den man hat beim Kunden ist, dass der Kunde nichts tut. Das muss einem immer klar sein. Man denkt immer, ich muss nur besser sein als die und das bin ich ja. Pustekuchen reicht nicht, weil der Kunde natürlich immer 15.000 Projekte hat, die er gleichzeitig tun könnte. Und es kann sein, dass wenn er dann dein Projekt, dein Thema nicht angeht, dass er stattdessen lieber an ganz, ganz, ganz anderer Stelle das macht. Also genauer gesagt, nichts tun ist das eine. Ich verändere einfach nichts. Und die zweite große Competition ist, andere Themen beim Kunden aus ganz anderen Bereichen, aber die halt verändern. Budget oder halt Aufmerksamkeit auf sich ziehen, statt sich mit deinem Thema zu beschäftigen.

Joel Kaczmarek: So, jetzt fassen wir noch mal zusammen. M wie Metric, E wie Economic Buyer, D wie Decision Criteria, D wie Decision Process, P wie Paper Process, I wie Identified Paying, C wie Champion und C wie Competition. Die würdest du jetzt alle in dein CRM speisen und dann würdest du die scoren mit Punkten von 0 bis 2. So, Metric würdest du wahrscheinlich sagen, wenn ich dem Kunden sehr, sehr viel helfe, wenn er durch mich einen guten Gewinn hat, dann eher Richtung 2, wenn nicht, dann eher Richtung 0.

Gero Decker: Und wichtig ist, dass es auch durch den Kunden confirmed ist. Also du kannst dir immer Sachen selber ausdenken, aber eigentlich willst du hinterher mit deinem Champion auf all diesen Kriterien gemeinsam drauf gucken und sagen, wie gut oder schlecht sind wir hier eigentlich. Also gute Seller Die gehen tatsächlich zu ihrem Champion hin mit diesen Themen und sagen, guck mal hier, das sind die Dimensionen, die für mich alle relevant sind bei diesem Deal und ich weiß, dass wenn wir hier die Nuss nicht knacken, dann wird das nichts gemeinsam. Habe ich das richtig verstanden? Habe ich die Wettbewerber richtig verstanden? Sind es folgende drei, aber der ist der eigentliche, mit dem wir es zu tun haben? Ja, Identified Pain, ich gehe davon aus, das sind die beiden Hotbuttons oder spielt da irgendwie im Hintergrund was. oder die beiden Hotbuttons, die ich denke sind Hotbuttons, sind eigentlich nicht so hot, sondern ganz andere Dinge. Das heißt, am Ende des Tages machst du quasi einen Mutually Agreed Plan oder Mutually Agreed Closing Plan mit dem Kunden, wo typischerweise diese Madpick-Kriterien die Ausgangsbasis dafür sind und du quasi dann gemeinsam einen Projektplan machst, was sind all die Dinge, die noch zu tun sind, die noch zu lösen sind, die noch offen sind, bis ich tatsächlich zum Auslösen der Bestellung, zum Abschluss

Joel Kaczmarek: komme. Und was wäre jetzt der Unterschied zwischen Metric und Identified Pain? Die klingen mir relativ nah.

Gero Decker: Naja, das eine ist qualitativ, das andere ist quantitativ. Identified Pain, da gehe ich sozusagen drauf, was ist eigentlich das Thema, worauf schieße ich hier eigentlich? und mit Metric ist, wie bemesse ich das, dann kann ich eine Zahl dran schreiben.

Joel Kaczmarek: Gut, okay, also wir scoren weiter. Metric hast du gesagt, wie gut man das erfüllt und Customer Approved. Economic Buyer hast du ja auch schon erklärt, ist der Fan von einem, vertraut er einem, kennt man die Lieden gut. Decision-Criteria ist, glaub ich, relativ plain vanilla. Also, wie gut erfüll ich die?

Gero Decker: Genau.

Joel Kaczmarek: Decision-Process wahrscheinlich auch. Also, kenn ich den gut und wie schnell komm ich da durch?

Gero Decker: Genau. Oder gibt's da irgendwelche Holdups, ja, irgendwelche roten Flaggen, wie man so schön im Englischen sagt, Red Flags, wo man weiß, da könnte es noch mal richtig hakelig werden.

Joel Kaczmarek: Champion heißt wahrscheinlich, habe ich einen? und wie angezündet ist der?

Gero Decker: Genau.

Joel Kaczmarek: Und Competition, wie würdest du das scoren?

Gero Decker: Erstmal musst du es wieder verstanden haben. Wenn ich es nicht verstanden habe, dann ist es eine Null. Also wenn ich nicht weiß, gegen wen ich antrete oder wenn gesagt wird, naja, es gibt überhaupt keine Competition, dann ist es eine Null.

Joel Kaczmarek: Bist du in der Lage, dass wir das jetzt mal in Chronologie packen? Also MedPick hast du ja gesagt, ist eigentlich nicht die Reihenfolge, in der es sozusagen vom Prozess her passieren würde. Also eigentlich wäre das I das erste, der Identified Pain.

Gero Decker: Identified Pain und Champion, das sind die beiden, die ganz, ganz, ganz am Anfang kommen, weil mit dem Champion arbeite ich dann ja auch zusammen. So, dann hangelt man sich so langsam vor zu Metric und zu Decision Criteria. Also da geht man ja schon in die Richtung, dass der Kunde sagt, ja, ich will auch tatsächlich was kaufen und jetzt unterhält man sich darunter unter welchen Bedingungen denn eigentlich? Wann bin ich es denn eigentlich? Genau, da sind Metric und Decision Criteria ganz, ganz wichtig und Competition natürlich auch, weil Competition korreliert natürlich sehr, sehr stark mit Decision Criteria. Mit den Decision Criteria, da evaluiere ich ja die verschiedenen Competitors gegeneinander. So und dann kommt die nächste Stufe, da geht es dann sozusagen viel um diese prozessualen Themen, Decision Process, Paper Process und Economic Buyer. Haben wir noch irgendwas vergessen? Nee, ich glaube das waren alle. Dann haben wir alle. Wie gesagt, die prozessualen Themen, aber da muss man natürlich schon mit einem guten Bauchgefühl reingehen, ganz einfach. Nicht, dass man glaubt, sechs Wochen vor geplantem Abschlussdatum fange ich an, mich mit den Themen Decision Process, Paper Process zu beschäftigen, dann ist es viel, viel, viel, viel, viel, viel zu spät. Sondern das muss sich, je nachdem wie der Kunde gebaut ist, schon Monate, Monate vor dem erwarteten Abschlussdatum angefangen haben und verstanden haben.

Joel Kaczmarek: Also eigentlich lautet das Anagramm ICMDCDPE. Okay, verstehe ich, dass man Madpick draus gemacht hat. Abschließend noch, wir haben jetzt schon verstanden von dir, wird getrackt im CRM. Gibt es so eine Art Madpick-Meeting regelmäßig oder so eine Art Zusammenkunft, dass man im Sales sich regelmäßig diese Punkte anguckt?

Gero Decker: Also erstmal dadurch, dass es im CRM-System drin ist, wird es ja kontinuierlich getrackt. Typischerweise habe ich ja sowas wie eine Forecast-Cadence, also irgendeinen Rhythmus, wo ich mir die ganzen Opportunities hernehme und angucke, was ist denn realistisch für dieses Quartal, was ist realistisch für das nächste Quartal. Da ist der MAPIC-Score natürlich ein ganz wichtiges Qualitätskriterium. Man sieht das dann häufig in den CRM-Systemen, da sind dann so Ampeln. Ja, grün, gelb, rot, um zu sehen, wie sauber ist sozusagen die Opportunity. Und dann habe ich quasi eine andere große Ampel, das ist so ein bisschen, ich sage mal Momentum. Also die Frage, wie entwickelt sich die Opportunity weiter, weil wenn meine Opportunity da drei Monate rumliegt, ohne dass sich groß was getan hat, das ist halt natürlich ein massives Problem. Also diese beiden Dinge, bin ich qualitativ gut in der Opportunity unterwegs und habe ich diese Velocity oder das Momentum, das sind die Dinge, die man sich dort anguckt. Gibt es Meetings, um das zu reviewen? Ja klar, also entweder man spricht kurz drüber, warum ein Score hoch oder niedrig ist oder wenn man sich noch viel mehr Zeit nimmt, dann gibt es diese Deal Reviews, Account Reviews, Opportunity Reviews, wo man sich dann eine halbe Stunde, dreiviertel Stunde oder wie viel auch immer Zeit nimmt für eine spezielle Opportunity. Der Vertriebler, die Vertrieblerin muss dann vorstellen, typischerweise ausgehend von so etwas wie Madpick, weil es halt eine gute Basis gibt zu sagen, warum kauft der Kunde denn eigentlich, wo stehen wir denn im Prozess und so weiter und so fort. Da steckt ja viel in dem Madpick-Framework mit drin. Deswegen ist das häufig dann die Ausgangsbasis für so ein detaillierteres Review.

Joel Kaczmarek: Und wenn du jetzt mal das Scoring in Erfahrung sozusagen übermünzt, also du hast ja gesagt, von 0 bis 2 scort man die, das heißt man kann bei 8 Kriterienpunkten bis zu 16 Punkte pro Opportunity haben. Du hast glaube ich gesagt, alles ab 12 ist gut qualifiziert. und was sagt da die Erfahrung? Empfiehlt es sich immer eher auf die zu gehen, die einen hohen Madpick-Score haben und die zu konvertieren? oder kann es auch sinnhaft sein, mittelhohe Madpick-Scores sozusagen zu versuchen nach oben zu treiben?

Gero Decker: Da gibt es dann auch so einen Biorhythmus, da kommt jetzt wieder diese Quartalsdenke einem zugute, weil ich je nachdem, wo ich mich gerade im Quartal befinde, habe ich einen leicht anderen Fokus. Wenn ich in den letzten zwei, drei Wochen eines Quartals bin, da geht es nur noch darum, die Dinge, die noch realistisch holbar sind, da sozusagen um jeden Zentimeter zu kämpfen und alle diese Deals nach Hause zu bringen. Wenn ich früher im Quartal bin Dann mache ich eher quasi Account oder Opportunity Development, also wo ich versuche, möglichst weit zu kommen oder halt auch meine neuen Opportunities alle in Stellung zu bringen und so weiter. Aber wie gesagt, zum Quartalsende hin shiftet der Fokus ganz, ganz stark typischerweise von sozusagen dem allgemeinen nach vorne bringen hin zu, ich konzentriere mich jetzt auf meine drei bis fünf Best Bets und mache nichts anderes mehr.

Joel Kaczmarek: Wie ist das eigentlich, ist das in so CRM- und Sales-Softwares mittlerweile verbaut? Also hat man da so eine Art MedPick-Templates schon?

Gero Decker: Also das ist ja jetzt nicht das einzige Framework, was es da draußen gibt. Da gibt es die verschiedensten Mechanismen, um Opportunities zu qualifizieren, zu scoren. Oder auch andere Dimensionen, die manchmal wichtig sind. Zum Beispiel eine Dimension, die hier überhaupt nicht erfasst ist, ist zum Beispiel eine Partner-Dimension. Also wir haben bei Signavio zum Beispiel immer erkannt, ein Deal, eine Opportunity ist dann besonders realistisch, wenn ich Partner-Influence habe. Also wenn ich einen In unserem Fall einen Consulting-Partner in den meisten Fällen oder einen Technologie-Partner. Wenn ich mit denen gemeinsam beim Kunden unterwegs bin, dann können wir statistisch belegen, steigt halt die Abschlusswahrscheinlichkeit aufs Doppelte, wenn ich das habe. Das heißt, das wird dann auf einmal zu einem eigenen Custom-Zusatzkriterium, auf das ich dann hinarbeite. Deswegen ist es jetzt auch nicht so, dass du in einem CRM-System, wenn du es quasi auspackst, Ja, dass das dann alles hier schon komplett so drin ist. Aber wenn du ein handelsübliches CRM-System hast, da kannst du ja relativ einfach solche Felder hinkonfigurieren und so weiter. Und das ist mit ein paar Klicks dann getan. Und dann baust du dir noch da deinen Score mit der Ampelfarben und so. Das ist meistens ja auch relativ schnell gemacht, dass du da noch so einen Score erlaubst und so. Und das heißt, von der Umsetzung ist das normalerweise super, super easy.

Joel Kaczmarek: Ja, aber gute Abschlussfrage. Fehlt sonst noch was bei MatPick? oder gibt es noch Alternativen, die ihr euch angeguckt habt, die sonst auch sehr stark sind?

Gero Decker: Du, wir wollen jetzt nicht die Leute verwirren, sondern hier eine gute Auswahl hoffentlich getroffen haben. Madpick ist super mit die besten Seller und Sales Manager, mit denen ich in der Vergangenheit zusammengearbeitet habe. Die haben alle gesagt, Madpick ist richtig, richtig gut. Und wir haben uns tausend Sachen angeguckt. Das sind die Kriterien, die erfolgsversprechend sind. Also insofern ist das hier eine ganz gute Empfehlung.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Hey, dann vielen Dank dir und ihr da draußen alle geht meins machen. Habt ihr das Werkzeug. Danke, Gero.

Gero Decker: Danke dir, Joel. Und viel Erfolg da draußen.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.