Sales in kleinen vs. großen Unternehmen

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Sales und Vertrieb. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Gero Decker. Los geht's! Go!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital kompakt und habe endlich mal wieder den lieben Gero Decker an meiner Seite. Jeder draußen merkt das ja immer gar nicht so, weil ihr könnt ganz viele Folgen nachhören oder manchmal kommen die dann raus, wenn ich ihn schon wieder sehe. Aber ich hatte ja hier schon Entzugserscheinungen. Von daher schön, dass du wieder da bist, lieber Gero. Und er hat heute ein cooles Thema mitgebracht. Manchmal ist es so, er kommt durch die Tür und sagt, wir müssen heute über was reden. Und heute ist das, wie unterscheidet sich Sales in kleinen versus großen Unternehmen? Wir werden also heute mal darüber reden, was ist eigentlich Motivation, wenn man von einem ins andere wechselt? Was fehlt vielleicht, wenn ich von einem großen in ein kleines Unternehmen wechsle? Aber was bekomme ich auch im Gegenzug? Und die große Frage, die natürlich am Ende steht, weil wir werden bei den Beweggründen merken, ein Thema ist reich werden. Do you get rich? Das wird unser heutiger Themenplan. Und Kiro, freue ich mich. Ich habe gehört, du hast Party gerade gemacht und so bist du drauf gekommen. Erzähl mal.

Gero Decker: Genau, mein Trigger war, wir ziehen aus, aus unserem Büro in der Kurfürstenstraße und da haben wir zum Abschluss nochmal so eine Abrissparty gemacht und alle eingeladen, die aktuell bei uns arbeiten und die früher mal gearbeitet haben. Und ich habe mit ganz vielen ehemaligen Kollegen gesprochen, die jetzt so vor ein, zwei Jahren rausgegangen sind, nach so einer Akquisition, da gibt es dann häufig auch so ein Durchtauschen, gerade im Go-to-Market-Bereich, wo sich dann Leute umgucken und sagen, hm, was mache ich denn jetzt? So, und ich habe, glaube ich, mit so 25 Kollegen gesprochen und einer war restlos begeistert von seinem neuen Job, von seiner neuen Firma, meinte, Gero, das ist das beste seitgeschnitten Brot. Und alle anderen haben so gesagt, hm Also ich habe mir das eigentlich ganz anders vorgestellt. und also so, naja, also bin ich jetzt eigentlich glücklich, bin ich nicht glücklich? Manche haben sogar gesagt, oh, das ist total beschissen. Gero, wenn ich das vorher gewusst hätte, wäre ich nicht da hingegangen. Und häufig hat es damit zu tun, dass die Leute bei uns dann auch Teil einer größeren Maschinerie, einer größeren Organisation waren und dann zum ersten Mal oder zum wiederholten Mal in ein wesentlich kleineres Unternehmen reingegangen sind, aus verschiedenen Beweggründen, wie wir gleich besprechen werden, und gehofft haben, dass sie dort Gold finden. Und das scheint nicht ganz so offensichtlich zu sein.

Joel Kaczmarek: Was mache ich denn dann? Ich gehe immer, wenn ich am Zoo vorbeigehe, dann denke ich immer, ah hier Gero, da hinten, wo zieht ihr denn hin?

Gero Decker: Na, wir konsolidieren am Hauptbahnhof. Da haben wir so ein Riesengebäude, Heidequartier heißt das. Weil momentan haben wir so fünf, sechs Standorte über Berlin verteilt. Und da gibt es dann einen großen Standort, wo dann alle wieder zusammenkommen.

Joel Kaczmarek: Ach Mensch, na gut. Cool. Ja, aber du hast ja gerade schon richtig angedeutet, dass wir vielleicht mal anfangen sollten mit Motivation und Beweggründen. Also was war so deine Beobachtung? Das Erste, was ich mir vorstellen würde, wäre, dass halt eher juniorige Leute da reingehen und sagen, okay, cool, ich habe jetzt hier was gemacht, jetzt will ich meine Sales-Abteilung richtig aufbauen. aufbauen, jetzt will ich mal dabei sein, jetzt will ich den nächsten Schritt gehen. Das wäre so das, was mir ad hoc einfällt, aber du hast bestimmt noch ein paar mehr auf der Pfanne.

Gero Decker: Genau, also es gibt natürlich einmal die, die in kleine, junge Unternehmen reingehen, dort Sales machen, weil sie auch gar nicht ihre Optionen kennen, einfach viel lernen wollen, eine Umgebung finden, wo sie die Leute nett finden und dort sozusagen sich ihre ersten Sporen verdienen wollen. Aber die Kollegen, auf die wir uns jetzt fokussieren wollen, sind ja die, die vorher schon andere Erfahrungen gemacht haben und jetzt rüber wechseln. Und das ist sowohl für die spannend, die überlegen zu wechseln, Aber auch spannend natürlich für die Leute, die solche Wechselwilligen einstellen, die sich sagen, boah, der oder die, die war jetzt Teil von einer super erfolgreichen Organisation, das Gleiche wollen wir bei uns replizieren, die hole ich mir jetzt an Bord. Und das ist spannend zu wissen, was motiviert die denn eigentlich, warum kommen die denn eigentlich? Also es gibt zwei, sage ich mal, Stoßrichtungen. Eins ist, ich nenne es mal so Career Step-Up, also Leute, die vorher Vertriebler waren zum ersten Mal, ein Team leiten oder die vorher ein kleines Team geleitet haben und jetzt Vertriebsverantwortung übernehmen für das ganze Unternehmen und Chief Revenue Officer sich jetzt nennen dürfen. Also sozusagen den Schritt nach oben, der vielleicht in der gleichen Organisation verwehrt ist oder viel länger dauern würde. Da gehe ich also in eine kleinere Organisation und da kann ich sofort Chef von das Ganze sein, so ungefähr. Und damit verbunden natürlich auch ein Stück weit die Hoffnung, sich selbst verwirklichen zu können. Häufig sagen Leute, bei mir in der Organisation ist alles kompliziert geworden, Prozesse und Einschränkungen und alles. Und jetzt will ich mal richtig wieder aus dem Vollen schöpfen können und alles mitgestalten können. Und deswegen gehe ich jetzt darüber, um meine Karriere sozusagen nach vorne zu bringen, mich selbst weiterzuentwickeln und mich selbst zu verwirklichen. Und der zweite große Beweggrund ist natürlich, dass die Leute sehen, Mensch, ja, wenn ich erfolgreich bin, verdiene ich schon gut Geld in meinem Job, aber Da gibt es immer die, den ehemaligen Chef oder die ehemalige Chefin, die scheinbar jetzt jeden Morgen in einer Goldbadewanne badet, weil die durch den Exit oder was auch immer da passiert ist mit der Firma irgendwie mit Millionen überschüttet wurde. Und das Gleiche will man für sich jetzt auch haben, weil ich bin ja genauso gut und ich bin genauso motiviert und ich muss mir jetzt nur die richtige Firma suchen und dann werde ich in drei, vier Jahren genauso in einer goldenen Badewanne baden können.

Joel Kaczmarek: Ist es eigentlich nach so einem Pyramidensystem, dass man, wenn man weiter oben ist in der Sales-Organisation, dass dann von Provisionen, die von unten verdient werden, in Anführungsstrichen, mehr nach oben fließt? Weißt du, wie ich meine?

Gero Decker: Naja, es ist typischerweise so, dass ich, wenn ich weiter oben in der Organisation bin, mehr verdiene. Aber die sozusagen Gehaltskomponenten sind halt ganz grundunterschiedliche. Wenn ich im, sagen wir jetzt mal, Later-Stage-Startup unterwegs bin, wenn ich Vertriebler bin, naja, dann habe ich meinen Fixum und dann habe ich meinen variablen Anteil. analog zu einem Vertriebskollegen, der in einem Konzern arbeiten würde. Und je weiter ich nach oben komme, da wird die dritte Gehaltskomponente natürlich relevant und das sind Optionen. Optionen oder sogar Beteiligung, wenn ich mich ins Unternehmen mit einkaufe und die dann hinterher womöglich ein Vielfaches dessen wert sind gegenüber noch zwei, drei Jahre davor. Und wenn wir jetzt über Millionenbeträge reden, dann kriegt man Millionenbeträge nur dann, wenn ich über Optionen oder Unternehmensbeteiligung daran komme.

Joel Kaczmarek: Also wenn wir die Beweggründe mal Revue passieren lassen, du hattest gesagt Early Talent quasi, also Leute, die gerade erst anfangen und dann sich vielleicht ein oder andere erstmal angucken, dann dieser Career Step-Up und die Selbstverwirklichung und das Thema Reichwerden. Okay, jetzt machen wir da mal einen Haken hinter, haben wir verstanden und gucken uns an, wenn ich jetzt aus einer Organisation wie deiner komme, also eher eine größere, strukturierte, prozesshafte und gehe in eine kleinere. Was fehlt mir da eigentlich?

Gero Decker: Also wenn ich zum ersten Mal zum Kunden rausgehe, dann frage ich mich natürlich erstmal, was für eine Story erzähle ich denn da? Was verkaufe ich denn dort? Was habe ich denn dem Kunden anzubieten? Wenn ich aus einer großen Organisation komme, dann ist das alles vorgekaut. Da habe ich meine Sales Plays, da habe ich meine getemplateten PowerPoints, die ich pro Industrie, pro Art von Kunde herziehen kann und mit wenigen Klicks mir sozusagen für mein Szenario zusammenbasteln kann. Da habe ich eine vorgefertigte Story, da habe ich Battle Cards für Wettbewerber, da habe ich Objection Handling Guidelines, wenn Leute anfangen, irgendwelche Einwände vorzubringen, wie ich damit umgehen kann, wenn ich nicht weiter weiß. Das habe ich alles in einer großen Organisation. Ich gehe in eine kleine Organisation und da finde ich raus, dass bisher der Gründer mit der Hand am Arm irgendwie zum Kunden rausgegangen ist und da seine Lebensgeschichte erzählt und der Kunde warum auch immer an der Vergangenheit gekauft hat. Aber man weit davon entfernt ist, eine wiederholbare Story zu haben, weit davon entfernt ist, auch eine vorbereitete Story und vorbereitete Materialien vorzufinden. Das heißt, du musst da selber ran. Du kannst ja nicht die Kollegen fragen und sagen, ja wo ist denn hier, ich brauche jetzt hier mal ein ordentliches Sales Enablement. Sales Enablement gibt es nicht in kleinen Firmen, sondern das muss man sich selbst erarbeiten und selbst umsetzen.

Joel Kaczmarek: Also der Pitch und das Narrativ sowie das dazugehörige Material sind noch nicht so vorhanden. Das Erste, was ich gedacht hätte, wäre ja wahrscheinlich auch so Prozesse. Also dass es in einer kleineren Organisation wesentlich weniger prozessorientiert ist und auch wahrscheinlich nicht mit einem entsprechenden Tooling versehen ist, oder?

Gero Decker: Das stimmt, genau. Also in einer größeren Organisation, da kriege ich typischerweise Kontext zu den Accounts oder zu den Kunden oder Prospects, die ich mir gerade angucke, kriege ich quasi geschenkt. Da gibt es häufig eine Historie, dass dort mit diesen Unternehmen schon gearbeitet wurde. Ich habe ein vernünftiges CRM-System mit konfigurierten Dashboards und alles ist da sozusagen an seinem Platz. Und wenn ich von meinem Vertriebstermin zurückkomme, dann kann ich da meine Follow-Ups und es triggert die richtigen Aktivitäten und so weiter und so fort. Das habe ich in einem kleinen Unternehmen meistens nicht. Die haben vielleicht eine Hubspot-Lizenz fürs digitale Marketing und da wird dann irgendwie mit der Hand am Arm, wird da meine Opportunity-Pipeline irgendwie noch gerade so mitgemanagt oder ich habe irgendwie was anderes. Aber ich bin fern davon, ein Forecasting irgendwie vorzufinden. In kleinen Unternehmen muss ich meistens noch nicht mal ein Opportunity-Forecasting abliefern. Da wissen die Leute gar nicht, was das ist. Also ich muss diese Prozesse quasi selbst erfinden, selbst einführen, selbst etablieren und dann auch dafür sorgen, dass entsprechende Tools da sind oder halt auch auf die richtige Art und Weise genutzt werden.

Joel Kaczmarek: Und wenn du jetzt mal ganz kurz zurückdenkst an deine Partybegegnung vom Anfang, sind es die beiden Sachen, die die meisten Leute dann so richtig ankotzen, dass quasi das Narrativ noch nicht steht und die Prozesse nicht. oder sind es eher andere Sachen?

Gero Decker: Es sind noch ganz andere Sachen und zwar ist es häufig die Frage, wie werde ich eigentlich im Unternehmen wahrgenommen? Und zwar sind sie es häufig gewohnt, wenn sie aus einer größeren Sales-Organisation kommen, da hat man das Gefühl, wenn ich Teil dieser Sales-Organisation bin, ich bin das Zentrum des Universums und … Es dreht sich alles um mich. oder es dreht sich alles um uns, weil, das typische Argument, wir verdienen ja das Geld. An alle da draußen, die sagen, sie arbeiten im Vertrieb und sie verdienen ja das Geld, das ist grundfalsch. Weil sie nur im Verkauf aushelfen, mithelfen und die Kunden kaufen ein Produkt oder eine Dienstleistung. Dafür bezahlen sie das Geld und es wird nicht verdient vom Vertriebler. Er ist einfach Teil des Ganzen. Aber das übersieht man häufig, wenn man in unserer größeren Organisation ist. So. Und man denkt, man ist so the king of the castle, ja, alle gehen jetzt in Kniefall vor einen in der Organisation, wenn ich da reinkomme und sage, ja, wir müssen jetzt unbedingt diesen Kunden gewinnen, macht es jetzt möglich, dass die Leute dann mit der Planierraupe kommen und dir den Weg edmen, ja, und du dann da nur noch mit deinem samten Gewand sozusagen zum Altar schreiten musst und die Leute sehen, boah, ich muss mir ja auch echt meine Position erstmal erarbeiten, ich muss mir die Glaubwürdigkeit, das Vertrauen in dem Unternehmen erst erarbeiten. Und erstmal zeigen und beweisen, dass ich das kann und dass ich hier aktiv zum Unternehmen beitragen kann. Außerdem, was in kleinen Unternehmen halt häufig überhaupt nicht da ist und jetzt in dieser Tage sowieso nicht, ist dieses ganze Thema Planbarkeit. und wie kann ich eigentlich hier meine Teams bauen oder auch nicht bauen. Wir hören es alle, Funding, Virtualisierung. zusammengestrichen, es ist super schwierig geworden, Venture Capital aufzunehmen und schon gar nicht zu den Bewertungen, die vielleicht noch vor ein oder zwei Jahren da waren. Ja, da wird einem versprochen, ich kann jetzt ein Team von 20 Leuten hier aufbauen. Schwuppdiwupp ist eine Finanzierungsrunde geplatzt und ich habe statt 20 Leuten hier nur noch drei Leute. Und jetzt sagt der Gründer, jetzt lauf aber trotzdem mal. Jetzt ist halt dein Job nicht, das Team zu bauen und die Organisation zu bauen, sondern jetzt gehst du halt mal selber raus und zeigst, dass du ein toller Vertriebler oder tolle Vertrieblerin bist und jetzt holst du selber mal Geld ran. Ja, diesen Pragmatismus, den braucht es in größeren Organisationen häufig gar nicht, weil ich eine klare Rollenverteilung habe, eine klare Arbeitsteilung, aber weil ich auch eine riesige Planbarkeit habe. Ich kriege am Anfang des Jahres meinen Komplan, ja. Da steht drin, was von mir verlangt wird, was inzentiviert wird, was nicht inzentiviert wird. Ich mache ein Territory Assignment im Sinne von, das ist deine Geografie oder das ist deine Branche oder das sind deine fünf Accounts, die du bitte beackerst dieses Jahr. Und dann kann ich das Jahr über daran sinnvoll arbeiten und mich darauf konzentrieren. In kleinen Unternehmen Da kann es sein, dass ein Produkt nicht funktioniert und ich muss drei Monate später komplett alles über ein Board werfen und die Welt ist ganz anders. Oder Funding findet nicht statt, wie jetzt gerade in vielen Fällen und auf einmal muss ich irgendwie ganz anders arbeiten im Unternehmen. Das fehlt den Leuten und das ist unangenehm, wenn man quasi in so ein gefühltes Loch fällt, statt sich ins gemachte Nest zu setzen.

Joel Kaczmarek: Gut, kein Narrativ, andere Prozesse, Tools, kein King of the Kotelett oder Rara, wie ich von dir gelernt habe, schon mal im Vorfeld. Was ist mit dem Thema Arbeitsteilung?

Gero Decker: In kleinen Unternehmen ist es häufig ja so, dass ich als Vertriebler alles mache. Ich kreiere das initiale Interesse für die frühen Gespräche mit den Kunden. Ich präsentiere das Produkt. Ich denke mir aus, wie man das auf das Szenario des Kunden bestmöglich anpassen kann und vorstellen kann. Ich kümmere mich darum, mit dem Kunden mich hinzusetzen und womögliche Vertragsanpassungen zu machen. Und das muss ich alles als Person in Personalunion machen. In großen Organisationen gibt es eine riesige Arbeitsteilung. Da gibt es Spezialisten für alles. Da gibt es Leute, die vielleicht RFP-Dokumente, also wo Leute Ausschreibungsunterlagen haben. Submitten, also eine Ausschreibung machen für ein Produkt. Da gibt es dann womöglich Spezialisten, die machen nichts anderes den ganzen Tag als RFP-Dokumente ausfüllen. Also nichts ist verhasster als von einem Vertriebler sich durch so ein blödes 25-seitiges Ausschreibungsdokument durchzufräsen und überall da so eine Antwort geben zu müssen. Aber in kleinen Unternehmen mache ich das alles, da habe ich nicht diese Arbeitsteilung. Da habe ich keine Legal-Abteilung, die ich ins Feld schicken kann und sagen kann, ja, lieber Kunde, weiß nicht, ob das jetzt möglich ist, ich muss jetzt da mal die Redlines von Legal-Anfordern. Und wenn das nicht so glatt geht, dann kommen wir halt durch ein Board-Approval nicht drumherum. Also, lieber Kunde, lass uns mal lieber hier keine Spirinzi machen und kauf mal einfach, weil sonst wird es für uns alle kompliziert. Ja, im kleinen Unternehmen, naja, da musst du halt komplett durch. Da gibt es kein Legal und da gibt es keine Eskalationsstufen, die du ständig irgendwie heraufbeschwören kannst in einem Deal, weil die Leute wissen, naja, Geschäftsführer ist dein Chef, jetzt machen wir hier nicht so eine Welle. Dann soll er halt mitkommen und dann kriegen wir das hier schon klar. Das ist eine Welt, in der Vertriebler aus Größenorganisationen das einfach nicht gewöhnt sind. Und mit dieser Arbeitsteilung kommt übrigens auch das ganze Stichwort Governance noch dazu. in großen Organisationen muss ich institutionalisieren, muss ich irgendwie per Regeln, per Struktur abbilden, dass im Vertrieb einfach keine scheiß Deals geschossen werden. Also Deals, die kommerziell keinen Sinn machen oder die in Commitments stürzen, die für die Firma schlecht sind oder die sozusagen komplett in eine falsche strategische Richtung führen. Kunden in Segmenten, die man überhaupt nicht bedienen will und so weiter und so fort. Da gibt es eine starke durch Incentive-Strukturen, durch Prozesse, durch Approvals, durch die man durch muss. Und da werde ich konditioniert als Vertriebler in einer größeren Organisation. Ja, diese ganzen Exceptions, die ich dort einfordern muss oder Approvals, die ich brauche, womöglich zu umschiffen, weil ich will ein möglichst einfaches Leben haben. Ich will ja einfach beim Kunden das Produkt und den Service platzieren und nicht mit diesem internen Gedöns rumschlagen müssen. So, wenn ich jetzt in ein kleines Unternehmen komme, dann ist das auf einmal alles gar nicht da. Und auf einmal habe ich selbst die Verantwortung, dem Unternehmen gegenüber keine scheiß Deals zu machen, sondern nur gute Deals zu machen. Und das ist eine Denkweise, die nicht antrainiert wird, wenn ich halt in einer größeren Mannschaft unterwegs bin.

Joel Kaczmarek: Also wenn wir es nochmal kurz zusammenfassen, was fehlt in einer kleineren Organisation? Der Pitch, das Narrativ und das Material sind noch nicht so definiert. Die Arbeitsteilung ist nicht in der gleichen Art gegeben. Daraus abgleitet auch eine andere Governance, was du gerade beschrieben hast. Man ist also nicht davor geschützt, Kackdeals abzuschließen, sondern ist komplett selbstverantwortlich. Die Tools und Prozesse sind nicht so ausgeprägt und rein so vom Feeling, von der Kultur her, dieses ich fühle mich als König der Welt, wenn ich Sales in einer großen Organisation mache, ist auch anders. Jetzt mal frech dagegen gefragt, was bekommst du denn dafür im Umkehrschluss?

Gero Decker: Ganz am Anfang bekomme ich erstmal ganz viel Handlungsspielraum, Gestaltungsspielraum. Ich kann Dinge definieren, ich kann mitgestalten, wie gehen wir als Firma eigentlich an den Markt um. unser Produkt zu platzieren, unseren Service zu platzieren, kann da ganz kreativ unterwegs sein, Dinge ausprobieren, experimentieren. Experimentieren ist nur bis zu einem gewissen Grad möglich in einer größeren Organisation. In einem kleinen Unternehmen kann ich das maximal machen. Ich darf mich natürlich nicht vertüddeln. Es gibt halt niemanden, der sagt, du Peter, jetzt bist du schon wieder auf Abwägen, was machst du denn da? Sondern das muss man halt schon selbst entdecken. Und da gibt es halt so Kandidaten, die haben irgendwie so ein Bauchgefühl, da irgendwie einen ganz tollen Deal backen zu können und sind aber total auf dem Holzweg. Auch Thema Kundensegmente, an wen will ich denn eigentlich platzieren, an wen will ich denn verkaufen? In einer größeren Organisation ist das klar reglementiert. Verkaufst du in Midmarket rein, verkaufst du in Großunternehmen rein, verkaufst du in Südwest-Vestfalen oder verkaufst du in Spanien? Verkaufst du in folgende Industrie oder an die? Hier kannst du dir das aussuchen, in kleineren Organisationen, weil das meistens nicht definiert ist. Wieder experimentieren, gucken, was klappt, was klappt nicht. Aber es ist halt eine riesen Herausforderung, weil dieses Experimentieren, wie gesagt, einen in vielen Fällen auf den Holzweg führt und man erkennen muss, sobald man auf dem Holzweg ist. Dann auch die Frage, was ist denn eigentlich das Produkt? Also womöglich technisch beschaffen ist, ist ja das eine, aber wie wird es denn eigentlich wahrgenommen durch den Kunden? Was kauft er denn eigentlich in der Kundenwahrnehmung ein? Das entsteht ja erst durch die Gesamtgemengelage dessen, was etwas technisch leisten kann. Aber auch die Erwartungshaltung des Kunden, die er daran formuliert und auch die Art und Weise, wie er es einsetzt. Und da haben auch viele Leute Spaß dran, das mitgestalten zu können, mit ins Leben rufen zu können. Aber da habe ich auch viele Leute getroffen, die dort wahnsinnig frustriert sind, weil die sagen, boah, ich dachte, das wäre total cool. das machen zu können. Ja, ich bin jetzt hier in so einer AI-Bude und ich fand das total cool, die AI-Technologie, die wir hier haben, die kannst du auf 18 verschiedene Use Cases anwenden, total mega. und ich habe hier auch zwei Kunden Cases gesehen, mega, das ist super. So, aber dann gehen sie raus und merken, boah, das ist überhaupt kein wiederholbares Produkt. Ich verkaufe hier Projekte. Ich muss jedes Mal wieder von Hölzchen auf Stöckchen ganz vorne anfangen und es dauert ewig, bis der Kunde es kapiert hat und gekauft hat und so weiter. Wo ist denn hier bitte das Produkt, was ich einfach mal wie geschnitten Brot zehnmal auf die gleiche Art und Weise platzieren kann? Das sieht man häufig von außen nicht so richtig, wenn ich so ein Unternehmen Und das ist halt tödlich für jemanden, der gewöhnt ist, in Hochfrequenz, in hoher Geschwindigkeit rauszugehen in den Markt und wieder und wieder und wieder und wieder auf der Matte zu treten und Kunden zu beglücken.

Joel Kaczmarek: Okay, also eins der wesentlichen Elemente, was ich bekomme, was ja ein bisschen andockt an diese Selbstverantwortlichkeit, über die wir eben gesprochen haben, ist, dass ich eigentlich noch ganz vieles mitprägen kann. Also die Segmente, den Go-to-Market oder wie man den Markt schneidet und gestaltet, das Produkt wahrscheinlich auch im besten Fall. Und ich meine ganz klar auch das, was wir eigentlich gesagt haben, was bei den meisten fehlt, nämlich das Narrativ gestalten.

Gero Decker: Genau, genau. Und ich bin ganz wichtig…. Das Ohr am Markt. In großen Organisationen, da habe ich Market Research Teams, da habe ich Competitive Analysis Teams, da habe ich alle möglichen Mechanismen, um ein Ohr dran zu haben, was macht denn die Kundenschaft, was macht der Markt da draußen, wo gehen die Trends hin? und so weiter. Das habe ich in einer kleinen Firma nicht. Da muss ich häufig… Die Nebensätze aufschnappen, die mir die Kunden erzählen und sagen, ja, also in diesem Fall nicht, aber in folgendem Fall, das wäre schon ganz spannend. Und die Dinge kann ich und muss ich zurücktragen an die Organisation und sagen, guck mal, das habe ich hier am Markt beobachtet. Das, was wir hier gerade anbieten, ist zwar nett, kann ich für 10 Euro verkaufen, aber wenn wir es hier links runter noch ein bisschen weiter biegen würden, weiter denken würden, dann kann ich es für 50 Euro verkaufen. Und wollen wir das nicht in die Richtung entwickeln. Das sind Dinge, die ich in einer kleinen Organisation machen kann. Wie gesagt, manche Leute total Spaß dran haben. Aber ich habe halt auch einige gesehen, die sich daran vertüddeln. Die fragst du dann hinterher, wie sieht denn deine Pipeline aus? Ja, Gero, ich hatte super tolle Gespräche, wo wir hier unser Produkt aufs ganz neue Level gehoben haben. Und ich sage, ja, aber Zeit mal die Kundenkontaktpunkte, die wir hier die letzte Zeit hatten. Wo stehen wir denn? Welche dieser Deals schließen denn bis zum Ende des Quartals? Gero, Gero, ja, das kommt schon alles, wird schon alles. Glaub mir, du musst mir nur vertrauen. Wenn ich sage, wenn das die Antwort ist, dann wird es mit dem Vertrauen genau schwierig, weil dann so ein paar fundamentale Sachen, die wir hier im Vertrieb richtig machen müssen, wenn man hier brav unseren Podcast gehört hat, die fehlen. Und diese Balance zu finden, das muss ich halt auf eigene Kraft, mit eigenem Antrieb hinbekommen. Und da habe ich nicht einen wahnsinnig erfahrenen Chef oder Chefin neben mir stehen, die mich immer auf den Weg weist.

Joel Kaczmarek: Cool, also nochmal zusammengefasst, der Approach to Marketing muss ich selbst gestalten, die Kundensegmente selbst bestimmen, das Narrativ bauen, das Produkt kann ich zwar noch beeinflussen, muss aber auch schauen, was macht das eigentlich mit mir? und ich bin so eine Art Market Scout. Jetzt bleibt ja die abschließende spannende Frage, nämlich das, was du eingangs gesagt hattest, dass für viele der Beweggrund die Motivation ist, reich werden zu wollen. Wird man denn reich, wenn man in kleinen Sales-Organisationen arbeitet?

Gero Decker: Also erstmal die Gehälter, die gezahlt werden, Fixum plus Bonus, sind typischerweise geringer als in größeren, reiferen Vertriebsorganisationen. In größeren, reiferen Vertriebsorganisationen kann ich ganz andere Dealsizes häufig durchsetzen, weil ich eine ganz andere Brand am Markt habe, weil ich eine andere Effizienz in meinem Team habe. Und ein Teil dieser Produktivität spiegelt sich auch wieder in den Gehältern der Leute, die dort arbeiten. Also wenn ich allein nur On-Target-Earning, also Fixum plus Bonus gucke, dann werde ich in den aller, aller, aller, aller, allermeisten Fällen schlechter rauskommen als in einer größeren Vertriebsorganisation. Manche sagen mir, ja Gero, das Tolle ist, ich bin hier reingekommen in die Organisation und mein Vertriebstarget ist nur…. Keine Ahnung, 200.000 Euro Subscription, die ich dieses Jahr signen muss, ja, das ist 100% Bonus und danach skaliert das linear hoch und ich bin ja gewöhnt irgendwie eine Million plus oder zwei Millionen oder drei Millionen zu machen, ja, wenn ich das hier mache und das mal durchrechne mit meinem Bonusplan, ich bin ja morgen Millionär, wie cool ist das denn? Und dann sage ich den Leuten immer, naja, es gibt halt auch einen Grund, warum das Target so niedrig ist, weil das Produkt wahrscheinlich noch nicht so reif ist oder halt es schwieriger ist, am Markt zu positionieren, weil die Strukturen noch nicht da sind und so weiter. Und selbst wenn, selbst wenn du um Faktor 5 oder Faktor 10 in einem Jahr übererfüllst, weißt du, was dann passiert im nächsten Jahr? Naja, dann geht halt dein Target nach oben. Das ist halt immer so, das ist immer Teil des Spiels. Dass wenn man sieht, dass man mehr verkaufen kann, signifikant mehr verkaufen kann, als was der Complaint eigentlich einem suggeriert, dann wird der im nächsten Jahr halt angepasst. Und dann hast du ein Jahr super-duper verdient und im nächsten Jahr halt auch noch sehr gut. Und dann im Jahr danach bist du halt zurück auf normal. Und das muss einem auch klar sein. Das heißt, also long story short, On-Target-Earning, Bonus und Fixum werde ich sehr wahrscheinlich weniger rausbekommen, Als in einer reiferen, größeren Vertriebsorganisation. Das heißt, es bleibt nur noch die dritte Komponente, die für Reichtum sorgen kann. Das sind die Optionen. oder wenn ich mich in das Unternehmen mit einkaufe. Ich gebe immer den Tipp mit, die Leute, die schon mal durch einen Exit durchgelaufen sind und da vielleicht über Optionen schon mal 3,50 Mark bekommen haben. Geht bei eurem nächsten Unternehmen, wo ihr reingeht, wo ihr anfangt zu arbeiten. Fragt immer, ob ihr 50.000 Euro oder was auch immer ihr euch leisten könnt, ob ihr das nicht direkt investieren könnt. Normalerweise sind die Gründer sehr glücklich, weil die sagen, boah, da ist ein neuer Mitarbeiter. Der ist total motiviert, bringt sogar sein eigenes Geld mit und dann fragt er danach, einen tollen Deal zu bekommen, also mindestens mal sozusagen höchstens die Bewertung wie die letzte Finanzierungsrunde oder vielleicht sogar noch einen tollen Discounter drauf, weil man ist ja Mitarbeiter und es soll ja wumsen. Das sind typischerweise die Dinge, die hinterher am meisten finanziell bringen, aber dann halt auch über die Optionen und da muss einem natürlich klar sein, wer bekommt eigentlich wie viele Optionen. Und da muss man ehrlicherweise sagen, nur die Leute ganz an der Spitze, Chief Revenue Officer, die werden sowas wie ein Prozent oder manchmal sogar noch mehr an Firmenanteilen in Form von Optionen zugewiesen bekommen. In der Ebene drunter, Regional Head, wird es schon signifikant weniger sein. Und wenn ich auf Team Lead Ebene bin, ohne regionale Verantwortung zum Beispiel, dann wird es noch weniger sein. Das heißt, kann ich da Geld rausbekommen? Ja klar, aber dass das sozusagen so der Jackpot-Gewinn wird, wo ich danach nur noch auf einer Yacht durch die Karibik segle bis zum Ende meiner Tage. Das wird wahrscheinlich nur passieren, wenn ich ganz oben in der Pyramide sozusagen angekommen bin. Chief Revenue Officer oder vergleichbare Positionen, dort sind solche Dinge möglich. Aber natürlich vorausgesetzt nur, man performt auch entsprechend. Weil nur wenn man performt, bleibt man auch in der Firma und nur wenn man performt, wird die Firma ja erfolgreich, weil es korreliert ja damit, was die Firma erreicht. Das heißt, es müssen ganz, ganz, ganz, ganz, ganz viele Dinge zusammenkommen, damit das tatsächlich passiert und bei den wenigsten materialisiert sich das so, wie man sich das erhofft.

Joel Kaczmarek: Dann lautet ja meine abschließende Frage an dich, wer ist denn für welche Form von Unternehmen richtig? Also wann bin ich für ein kleines Unternehmen gut und wann für ein großes? Gibt es da so Charakter-Trades oder bestimmte Typen, wo du sagen würdest, oder Phasen, dann mach dies, dann das?

Gero Decker: Ich sage mal so, die, die eher mehr Struktur brauchen, die gerne eher auf Sicherheit gehen, die sind meistens besser aufgehoben in größeren Organisationen, weil ich dort einfach viel schon vordekliniert habe, weil ich dort im Zweifelsfall weich falle. Weil man ja dort auch professionell sicherstellt, dass die Leute erfolgreich sein können. Die, die eher gerne ins kalte Wasser springen und sagen, keine Herausforderung ist mir groß genug, ich probiere es einfach. Karrieretechnisch stört das ja nicht, wenn ich in eine Organisation reingehe und es funktioniert nicht oder das Unternehmen ist nicht erfolgreich. Wenn ich dann nach ein, zwei Jahren da wieder rausgehe, dann ist es ja nicht so, dass ich da auf einmal einen Malus in meinem Lebenslauf habe oder so. Mir stehen ja dann hinterher immer noch alle Möglichkeiten offen. Blöd ist nur, wenn ich halt ständig sozusagen einmal im Jahr weiterziehe und das irgendwie drei, vier, fünf Mal am Stück mache, dann gucken sich die Leute irgendwann, die halt in einer größeren Organisation Leute einstellen, die gucken sich das an und sagen, boah. Also entweder suchst du dir, ist dein Näschen, dir die richtigen Firmen auszusuchen, wahnsinnig schlecht oder du kannst es halt einfach nicht. Und in beiden Fällen ist das halt ein Yellow Flag mindestens und ein Malus sozusagen, der wahrgenommen wird. Aber sowas ein- oder zweimal abzuprobieren und wenn es dann nicht funktioniert, dann kann ich immer noch wieder in eine große Organisation zurückkommen mit Handkuss. Weil die Erfahrungen, die man sammelt, sind häufig sehr, sehr wertvoll. Und gerade dieses unternehmerische Denken, Dinge selbst zu gestalten und so, das will man ja, dass man diese Erfahrung hat.

Joel Kaczmarek: Na gut, dann höre ich so ein bisschen raus, dass du eher für die großen Sales-Organisationen gemacht bist. Also ich tippe mal, SAP Signavio hat noch eine Weile Freude an dir. Und ich freue mich darauf, wenn wir uns mal wieder über dich freuen dürfen. Vielen Dank für heute und bleib gesund.

Gero Decker: Danke dir, Joel. Aber ich verstehe nicht, wie dein Urteil zustande kommt. hier mal so. Sind wir noch live?

Joel Kaczmarek: Na, weil du gesagt hast, man kann mehr verdienen. Die Wahrscheinlichkeit, mit Optionen reich zu werden, ist auch geringer. Du musst die ganze Scheiße selber machen. Und es gibt gar nicht so viele Strukturen, die dir helfen und dich abfragen. Also ich hätte jetzt gedacht, du freust dich, dass du mittlerweile etabliert arbeitest.

Gero Decker: Nein, ich finde beides total spannend und super und ich möchte beide Erfahrungen nicht missen.

Joel Kaczmarek: Okay, das ist doch ein schönes Schlusswort. Na dann mehr Kulpa. Trotzdem glaube ich, wir haben noch lange Freude. Mittlerweile gelben Antilope oder Gazelle bei dir. Cool, danke dir.

**Outro: **Super, danke. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.