So erkennst du gute und schlechte Kund:innen

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Sales und Vertrieb. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Gero Decker. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek, ich bin der Geschäftsführer von Digital kompakt und an meiner Seite wieder der liebe Gero Decker, der Vertriebskönig schlechthin, aber vor allem natürlich erfolgreicher Gründer hinter Signavio. und weil er viel bessere Anmoderationen machen kann als ich, lasse ich ihn heute mal erzählen. Lieber Gero, worüber sprechen wir heute und was dürfen die Hörerinnen und Hörer erwarten?

Gero Decker: Hallo Joel, schön wieder hier zu sein. Heute reden wir über das Thema gute Kunden, schlechte Kunden. Was ist eigentlich ein guter Kunde? Was ist ein schlechter Kunde? Und wie kann ich das aussteuern, bei mir im Unternehmen möglichst viele gute Kunden zu haben und möglichst wenig schlechte?

Joel Kaczmarek: Genau, also wir werden über die Erkennung reden, das heißt, was sind eigentlich Faktoren, die einen Kunden zu einem guten oder einem schlechten machen? Da werden wir mehrere Kriterien durchdeklinieren und wenn wir das gemacht haben, werden wir natürlich auch mal darüber sprechen, wie funktioniert denn eigentlich so eine Sweetspot-Optimierung? Das heißt, man identifiziert ja für sich irgendwann, was ein wirklich guter Kunde ist, das ist der eigene Sweetspot und den möchte man natürlich optimieren und seine MitarbeiterInnen inzentivieren, diesem Sweetspot doch zu folgen. Wir werden wahrscheinlich auch ein bisschen über Erkennungsmittel reden, also wie erkenne ich von außen, wie diese ganzen Kriterien gestrickt sind, die wir alle durchdeklinieren. Also heute nimmt man glaube ich richtig viel mit, wenn man seinen Sales effizient machen will. Fangen wir mal an bei dir. Wie viel Prozent deiner Kunden betrachtest du als gute Kunden?

Gero Decker: Ich würde sagen fast alle. Da waren wir immer relativ konsequent, die zu suchen, mit denen wir gerne zusammenarbeiten.

Joel Kaczmarek: Okay, und ich meine, da können wir jetzt wirklich straight mal rein starten. Also wir können uns unterschiedliche Kriterien angucken und immer mal sagen, was macht das Kriterium für einen attraktiv und wann ist es eher unattraktiv, wenn es in diese oder jene Richtung ausschlägt. Wollen wir ein bisschen beliebig anfangen? Ich glaube, das erste naheliegendste Kriterium ist ja eigentlich wahrscheinlich Umsatz, wenn ich mir Kunden angucke, also Umsatzpotenzial, oder?

Gero Decker: Genau. Wenn ein Kunde mir mehr Geld bezahlt für meine Produkte, meine Dienstleistung, ist das erstmal nicht verkehrt. Vor allen Dingen dann, wenn er auch länger dabei bleibt und hoffentlich nicht schon nach einem Jahr oder zwei Jahren wieder weg ist. Klar, dagegen steht natürlich immer die Frage, was muss ich denn tun, um diesen Kunden auch zu bedienen? Also wie profitabel ist er denn am Ende? Oder ist der Kunde so aufwendig, dass ich dann hinten runter da Kollegen hinschicken muss, noch und nöcher und am Ende mehr ausgebe, als ich mit dem Kunden einnehme? Also insofern Umsatz ist das eine, aber Profitabilität ist natürlich das andere.

Joel Kaczmarek: Okay, also wir haben schon unsere Kriterien 2 und 3 identifiziert, Betreuungseffizienz und Langfristigkeit, aber bleiben wir mal beim Umsatz. Ist mehr immer gleich besser? Also ist immer so viel hilft viel? Ist das deine Kernlogik?

Gero Decker: Also viel Umsatz ist erstmal nicht verkehrt. Ja, vielleicht klingt das jetzt ganz plump, aber es ist tatsächlich so, weil wenn du mehr Umsatz hast als Unternehmen, kannst du es ja auch wieder reinvestieren. Das heißt, auch wenn du Fehler machst, kannst du mit mehr Geld die Fehler womöglich auch revidieren und umsteuern. Aber es gibt ganz lustige Effekte, wo Unternehmen irgendwann anfangen, das auch explizit auszuglätten, um auch keine komische Erwartungshaltung zu kreieren. Ich erinnere mich an den Anfang der Pandemie. An Summe. Zoom, genau das Beispiel hatten wir, glaube ich, schon mal in einer der früheren Folgen. Auf einmal sitzen alle im Homeoffice, alle müssen Videokonferenzen machen. Zoom steht dort und auf einmal ist der Umsatz viermal, fünfmal, achtmal so groß wie vorher. Und da sagen die sich, oh Mist, oh Mist, was passiert denn in drei Monaten, wenn der Lockdown vorbei ist und alle wieder im Büro sitzen? Bricht dann unser, in deren Fall, Aktienverbrauch. komplett ins Bodenlose wieder ein, was passiert mit uns. Und die haben explizit angefangen, Umsatz zu strecken. Aber das ist eher die Ausnahme und absolutes Luxusproblem. Umsatz ist erstmal sehr, sehr gut. Aber was man natürlich wissen muss, ist, dass Umsatz auch mit einer Erwartungshaltung kommt. Im Softwarebereich kann man so sagen, ich sage mal 5.000, 10.000 Euro, wenn ich so viel für eine Software ausgebe, dann erwarte ich nicht viel. Dann erwarte ich, dass die funktioniert und ich erwarte, dass der Server erreichbar ist und ich erwarte, dass die auch morgen noch das leisten kann, was sie gestern geleistet hat. So, wenn ich irgendwie 50, 100, 200.000 Euro dafür ausgebe, dann erwarte ich schon, dass sich das weiterentwickelt und dass ich als Fachexpert in meinem Unternehmen aufs richtige Pferd gesetzt habe, dass ich mich nicht dafür schämen muss. So, wenn ich jetzt auf 400, 500.000 Euro, eine Million Euro Umsatz gehe, auf einmal kriegt meine Geschäftsleitung davon mit, weil die muss das unterschreiben und die wird auch nachfragen, was kommt denn dabei rum. Das heißt, alle, die beteiligt sind an so einem Projekt und in der Nutzung eines Produktes, werden dann auch ständig gefragt, jetzt liefer mal ab, was das auch wirklich bedeutet. Und da stehe ich natürlich in Zugzwang und muss natürlich auch entsprechend intensivere Betreuung leisten oder auch Anforderungen, die von den Kunden kommen, dann auch tatsächlich umsetzen. Das ist bei Kunden, die 5.000 bis 10.000 Euro bezahlen, die haben nicht die Erwartung, dass das, was sie dir an Produktanforderungen zum Beispiel über den Zaun kippen, dass das jemals gemacht wird.

Joel Kaczmarek: Und ist Umsatz denn eigentlich immer Gleichumsatz? Es gibt ja verschiedene Ebenen von Umsatz auch. Es gibt ja zum Beispiel Servicesumsatz, es gibt Produktumsatz. Behandelst du den jeweils gleich?

Gero Decker: Also es ist immer die Frage, worauf optimiere ich? In Unternehmen wird meistens auf Unternehmensbewertung optimiert und da gibt es verschiedene Multiples typischerweise für verschiedene Umsatzarten und das ist auch berechtigt. Zum Beispiel wiederkehrender Produktumsatz, also dort, wo ich skalierbaren Umsatz habe mit einer hohen Grossmargin. Das ist natürlich super toll bewertet. Man kennt die Bewertung von Surface-to-Service-Unternehmen, weil diese Umsätze halt langfristig unglaublich predictable sind, unglaublich profitabel sind und das wunderbar skaliert. Wenn ich dagegen One-Off, zum Beispiel Transaktionsgebühren habe, dann ist das natürlich schon weniger wiederkehrend, weil potenziell kann der Kunde sich von Transaktion zur nächsten Transaktion entscheiden, mit einem anderen Anbieter zu gehen. Und dann besonders schlecht ist natürlich überall dort, wo ich pro umgesetzten Euro auch wirklich Leute schicken muss, wo dann irgendwie 70, 80, 90 Prozent dessen, was ich dort an Umsatz einnehme, muss ich hintenrum wieder ausgeben für Kollegen und Kolleginnen, die auch dann tatsächlich die Dienstleistung liefern müssen. Das ist schlecht, weil es einfach von der Marge her sehr viel schlechter ist und natürlich auch überhaupt gar nicht skaliert.

Joel Kaczmarek: Und wie erkennst du von außen, welcher Kunde möglichst umsatzträchtig ist? Ist es schiere Größe im Sinne von Mitarbeiteranzahl, eigenes Umsatzpotenzial? Hast du für dich so Marker entwickelt, wo du das von außen sehen kannst?

Gero Decker: Also du kannst natürlich das erste Mal sehen, wie viel Umsatz macht der Kunde eigentlich. Wenn der Kunde, sagen wir mal, 20 Millionen Euro Umsatz macht, dann wird er für dein Produkt nicht eine Million ausgeben. Das ist relativ klar. Also da gibt es eine ganz starke Korrelation. Aber es ist auch spannend, welches Unternehmen sich als groß oder als klein oder als finanzstark oder nicht finanzstark empfindet. Wir hatten zum Beispiel einen Hersteller, Weltmarktführer für Bauteile auf Baustellen und die haben dann gesagt, ja, das Produkt ist ja super, aber wir wissen gar nicht, ob wir uns das leisten können. Wir sind ein ganz kleines Unternehmen, wir machen nur 800 Millionen Euro Umsatz. Und dann habe ich gesagt, also 800 Millionen Euro Umsatz, wenn ich das hätte, dann würde ich mich wahrscheinlich nicht als klein bezeichnen. Und die meinten, ja, wir müssen da ganz, ganz sparsam sein und wir müssen nochmal klein anfangen und wir müssen wirklich ganz vorsichtige Schritte machen, um zu zeigen, dass das, was wir hier ausgeben, auch an Wert wieder zurückkommt. Aber da gibt es natürlich die verschiedensten anderen Methoden. Ein erfahrener Vertriebler, der wird einem sagen, ja, ich gehe durch die Tür, ich gucke mir meinen Ansprechpartner an, ich gucke auf die Schuhe und gucke auf den Haarschnitt und ich weiß, wie viel Budget dort vorhanden ist. Das ist so diese Oldschool-Sales-Bruhaha-Methodik, so nach dem Motto. Funktioniert das erstaunlich häufig, aber Wie gesagt, du musst dir vor allen Dingen am Ende des Tages angucken, wie viel Wert kannst du stiften beim Kunden? und du kannst immer, wenn du eine Million Euro Wert stiftest, dann musst du dich nicht schämen, 200.000 Euro dafür zu verlangen oder auch 300.000 Euro.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt hast du ja als zweiten Punkt schon aufgemacht, das Thema Betreuungseffizienz. Also es kann ja manchmal Kunden geben, die dir sehr viel Umsatz bescheren, die aber auch sehr viel Kopfzerbrechen bereiten. Wie tarierst du denn aus, wie wertvoll Umsatz ist im Vergleich zu dem Betreuungsfaktor, den du reingeben musst?

Gero Decker: Also wenn ich in meiner Organisation einfach genügend Leute habe, die auch schwierige Fälle abhandeln können und irgendwann fängt man an, Organisationen aufzubauen und sowas schon vorzuplanen, dann ist das weniger aufwendig und dann ist es einfach nur ein Zahlenspiel. Wenn ich ein kleineres Unternehmen bin oder eins, was sich sehr schnell entwickelt, dann will ich häufig auch gar nicht diese Ablenkung haben. Weil ich mich auf einmal womöglich mit einem Kunden beschäftigen muss, der noch im Gestern lebt oder in seinen eigenen Problemen lebt und ich muss dann auf einmal Brain Cycles, ich muss da Kreativität drauf verwenden, seine speziellen Probleme zu lösen und kann mich in der gleichen Zeit nicht darauf konzentrieren, was sind denn die Probleme der nächsten 100 oder den nächsten 1000 Kunden. Deswegen bei skalierbaren Geschäftsmodellen ist es immer eine totale Gratwanderung zu sagen, ich will am liebsten Kunden haben, die zu meiner strategischen Ausrichtung passen, die sich darauf einkaufen, auf die Richtung, die ich hier gehe und die nicht sozusagen auf komplett andere Themen setzen oder nicht vorrangig auf Themen setzen, die ich schon lange sozusagen auf Maintenance-only oder schon kurz vorm Abschalten bin sozusagen. setzen, weil mit diesen Kunden kann ich mich entwickeln. Die können mir als Sparringspartner dienen, auch meine Strategie, meinen Weg nach vorne aktiv mitzugestalten.

Joel Kaczmarek: Hast du für dich eine Formel gefunden, wonach du bemisst, wie betreuungsintensiv ein Kunde ist und ob du ihn eher ablehnen oder eher meiden solltest versus ob er attraktiv genug ist?

Gero Decker: Irgendwann kriegt man ja mit, was bedeutet dort betreuungsintensiv. Ist dort nur der Vertriebler betroffen davon oder landet das hauptsächlich im Support und da gibt es einfach 50.000 Rückfragen? oder landet das immer bei der Geschäftsführung, weil die wollen halt die ganze Zeit immer nur mit Samthandschuhen und Spezialservice sozusagen bedient werden. Also sagen wir mal, das Einfachste ist noch, die Anfragen landen alle im Support, dann zähle ich einfach durch, wie viele sind das? und dann messe ich nach, lohnt sich das dort, FTEs sozusagen noch und nöcher draufzusetzen. Schwierig wird es immer dann, wenn die Leute halt wirklich totale Spezialbehandlung wollen, weil dann sind die Leute, von denen es auch nur sehr wenige im Unternehmen gibt und die du nicht so einfach verdoppeln oder verdreifachen kannst, die sind dann halt die ganze Zeit belegt nur mit Feuer löschen und Händchen halten und so weiter und so fort. Also idealerweise hast du, sagen wir mal, weniger als zehn Kunden, wo du als Geschäftsführung wirklich aktiv mit involviert sein musst, weil sonst eskaliert das Modell einfach nicht mehr.

Joel Kaczmarek: Würdest du Kunden, die auf dem Papier viel Geld bringen, aber dich tierisch viel Nerven kosten, absagen? Also gibt es so einen Tipping Point, wo man sagt, nein, den ignoriere ich jetzt wirklich, auf den gehe ich nicht weiter ein, dem kündige ich den Vertrag oder optimiere ihn nicht weiter, weil ich merke, er kostet mich zu viel Aufmerksamkeit.

Gero Decker: Irgendwann muss man im schlimmsten Fall Kunden feuern, das stimmt. Man geht ja immer mit einer gewissen Hoffnung rein, dass es doch alles nicht so schlimm ist. Das ist ja dann doch so der Bias, den man hat und sagt, ach komm, wir gucken uns das mal an. Aber dann wird es natürlich schwierig und hinten runter muss man sich genau fragen, welche Kunden will ich noch beibehalten. Das wird vor allen Dingen bei Produkten sehr, sehr schwierig. Also jetzt mal klassisches Beispiel, was die letzten zehn Jahre passiert ist. Da wurden Softwareprodukte von Vor-Ort-Server-Installationen, On-Premise, in die Cloud gehoben. Und viele Firmen fahren ein hybrides Modell, dass sie beides ermöglichen für eine gewisse Zeit. Aber inzwischen ist halt die Zeit gekommen, wo man sagt, eigentlich wollen wir das nur noch in der Cloud anbieten, weil es halt tausend Vorteile dafür gibt. Und dann habe ich aber halt dann noch 50, 100, 500 Kunden, die halt in dem alten Modell laufen. So, was mache ich denn jetzt? sage ich denen, liebe Kunden, ihr könnt das jetzt auf ewig weiter behalten und ich halte noch ein Team an Leuten vor, die das weiter betreuen. Oder sage ich denen, liebe Leute, wechselt gerne und hier gibt es ein Incentive und ein Migrationsservice und was auch immer, zieht doch bitte um. Oder sage ich, hört zu, in drei Jahren wird der Stecker gezogen. Wir wollen euch nicht verlieren und wir bieten euch ganz viel Service und Support, dort umzuziehen. Aber wenn ihr nicht umziehen wollt, dann werden wir den Vertrag mit euch kündigen oder den kündigen wir schon heute und in maximal drei Jahren seid ihr dann halt runter. Ob ihr es wollt oder nicht, gibt es dann halt nicht mehr. Und diese Entscheidung, da kommt man gar nicht drum herum. Früher oder später gibt es dann halt solche Szenarien.

Joel Kaczmarek: Hast du Merkmale, wie du von außen den Betreuungsbedarf eines Kunden, einer Kundin erkennst? Also hast du so typische Classics, dass du weißt, oh nee, da lassen wir die Finger von, da hatte ich schon mal fünf in der Art und das gibt nur Ärger?

Gero Decker: Naja, manchmal sind Kunden berüchtigt im Markt dafür, total anstrengend zu sein. Und dann muss man sich halt ganz genau überlegen, will ich das oder will ich das nicht? Also mein Beispiel in Deutschland, es gibt einen großen Unterschied zwischen privatem Sektor und öffentlichem Sektor. Im öffentlichen Sektor der Behörden, Ministerien, da gelten halt ganz andere Regeln und das kann halt zum Teil einfach super, super anstrengend sein und dich als Organisation total verlangsamen. So und dann kannst du halt explizit die Entscheidung treffen und sagen, es ist mir zu anstrengend, es ist eine Ablenkung für mein Unternehmen, ich konzentriere mich genau nicht darauf und verzichte jetzt ganz explizit auf den Umsatz aus diesem Segment.

Joel Kaczmarek: Ja, oder ich glaube, es gibt einen großen Discounter, von dem man immer erzählt, dass er seine Rechnungslegung sehr weit nach hinten optimiert. Solche Geschichten meinst du da wahrscheinlich mit, oder?

Gero Decker: Ja gut, solche Themen gibt es natürlich auch und das muss man ein Stück weit mit einplanen. Jeder muss sich am Ende des Tages an seine Verträge halten und Rechnungen müssen früher oder später bezahlt werden. Aber es ist natürlich unschön, wenn man da noch extra Arbeit reinstecken muss, um solchen Themen hinterherzulaufen.

Joel Kaczmarek: Aber gibt es trotzdem Merkmale von außen, dass du zum Beispiel sagst, qua Größe weiß ich bei bestimmten Unternehmen, es wird anstrengend sein. oder wenn der Käufer oder die verantwortliche Person, keine Ahnung, jetzt mal hier so hardcore diskriminierend, ein Mann ist, der älter ist als X oder wenn er in einem Betrieb ist, der nicht auf OKRs arbeitet. oder weißt du, was ich meine? Einfach so typische Betriebsmerkmale, von denen du weißt, oh, die Wahrscheinlichkeit, dass der uns viel Betreuungsaufwand kostet, ist hoch.

Gero Decker: Nein, gibt es nicht. Und das liegt nicht an Männlein, Weiblein, Alt, Jung, Herkunft und so weiter und so fort. Das Wichtigste ist, um da auch jetzt ein Stück weit wegzukommen von dem Thema Betreuungsaufwand, ist die Frage, wie gut passt der Kunde denn eigentlich zu deinem Modell? Ist er in dem Bereich, wo du produktseitig, wo du strategieseitig hin willst oder lenkt er dich ab? Und lenkt deinen Blick auf die Dinge, die eigentlich weniger wichtig sind und weniger zielführend sind für dich als Unternehmen. Und das muss man halt frühzeitig abklopfen. Ich weiß ja, was ich dem Kunden verkaufe. Oder andersrum formuliert, ich weiß ja, was der Kunde kauft. Hoffentlich. Also im Sinne von, was erwartet der Kunde eigentlich zu bekommen. Das weiß ich ja hoffentlich sehr gut. Und da muss man halt ganz genau drauf achten, weil im Zweifelsfall ist der Vertriebler inzentiviert darauf, die Bestellung zu bekommen mit einem Eurobetrag da drauf. Aber es gibt jetzt nicht das maximale Steuerungsinstrument zu sagen, ja, aber das war jetzt aber ein doofer Kunde so ungefähr. So, und jetzt ist die Frage, wie mache ich das, wie steuere ich das aus, dass ich nicht nur den Zahlen sozusagen nachlaufe, sondern sage, ich will jetzt dediziert bestimmte Kunden haben, die in eine bestimmte Richtung laufen.

Joel Kaczmarek: Ein anderer Punkt, den du ja eben schon angestitten hast, ist ja der Faktor Langfristigkeit. Also eigentlich ist das so eine Dreierachse. Wir haben über Langfristigkeit geredet, über Migration und das, was du gerade eben meintest, ist ja eigentlich so Customer-Product-Fit und wahrscheinlich hängst du ein Stück weit zusammen. Vielleicht gehen wir da mal von der Achse Customer-Product-Fit ran, weil da daraus dekliniert sich, glaube ich, ist das ein langfristiger Kunde und muss ich den migrieren? und was macht das dann an Aufwand? Wie prüfst du sowas möglichst früh ab, ob ein Kunde ein guter Kunde ist, im Sinne von. er passt gut mit meinem Produkt zusammen?

Gero Decker: Und typischerweise habe ich einen Plan, wo will ich die nächsten zwölf Monate hin, wo will ich die nächsten drei Jahre hin? mit meinem Unternehmen, mit meinen Produkten, mit meiner Ausrichtung. Ich habe ein Messaging im Kopf. Stell dir vor, den perfekten Kunden und ich mache jetzt eine Pressemitteilung, wo der Kunde sich darüber auslässt, wie toll es ist, mit dir zu arbeiten, wie toll deine Produkte sind und so weiter und so fort. Was soll er eigentlich idealerweise sagen über deine Produkte? Wofür möchtest du eigentlich stehen im Markt? Darüber muss ich mir im Klaren sein, weil das ist ja die Message, die ich auch in mein Marketing gebe, in mein Positioning reingebe. Und jetzt ein ganz einfacher Test ist zu sagen, lieber Kunde, wir stellen uns vor, das klappt ja total super und du fängst an unser Zeugs zu nutzen und bist total happy. und ich frage dich in einem Jahr, was hast du denn rausbekommen? Was würdest du sagen, ich komme jetzt an dich ran und was wäre deine Message, die du aussenden würdest? Und dann wird er dir ja irgendwas sagen. Und wenn das sehr kongruent ist zu dem, was eigentlich deine eigene Message ist, dann weißt du, du hast den perfekten Kunden. Weil den willst du dann auch später auf die Bühne heben, wenn genau das eintritt. Wenn der dann sagt, keine Ahnung, ja, ich war dann besonders erfolgreich darin, Mitarbeiter zu entlassen. Wirst du den hinterher auf die Bühne stellen? Wahrscheinlich nicht. Aber wenn er dir stattdessen sagt, ich habe es geschafft, die Energiewende in Deutschland um drei Jahre zu beschleunigen, dann ist das natürlich ein ganz anderer Spin, den du in den Markt gibst, der womöglich super zu deiner Message passt, weil du dir vielleicht gerade ausgedacht hast, ich will die Unternehmen begleiten, die irgendwie Transformation hin zu einer besseren Welt machen. Und das ist meine Story und das ist mein Pitch im Markt. Dann ist das ein guter Kunde und den will ich dann haben.

Joel Kaczmarek: Also Langfristigkeit war ja so das andere Thema, was wir angeschnitten hatten. Wie kann ich darauf optimieren bzw. erkennen, dass mir ein Kunde diese Langfristigkeit einbringt? Also das Erste, was wir gerade gelernt haben, alles klar, der muss gut mit meinem Produkt zusammenfassen und ich muss den auf Produktlösungen verkaufen, von denen ich weiß, dass sie lange maintained werden.

Gero Decker: Also jetzt ein Beispiel. Er hat ein Projekt, das dauert genau nur sechs Monate oder zwölf Monate und er sagt dir von Anfang an, ich brauche für dieses Projekt etwas und danach brauche ich es halt auch einfach nicht mehr. So, dann kannst du dir ganz genau überlegen, ob das für dich überhaupt irgendeinen Sinn macht, diesen Kunden zu haben, weil wenn der wegchurnt nach einem Jahr, dann ist es halt doof. Oder du hast ein Unternehmen, das steht gerade mitten in einer Fusion oder wird gerade aufgekauft und du weißt, es geht jetzt nur noch darum, irgendwie einen Zwischenzeitraum von sechs Monaten, neun Monaten zu überbrücken, bevor die was ganz anderes nutzen, was der Standard ist von dem übernehmenden Unternehmen zum Beispiel. An der Stelle würde ich dann sagen, ja, dann schön wäre es gewesen, ja, aber wir wollen kein Partner für sechs oder neun Monate sein. Wir wollen der Partner sein für die nächsten fünf, zehn, 15 Jahre. Lass uns daran arbeiten, einen Weg zu finden, das hinzukriegen. Aber über sechs oder neun Monate müssen wir jetzt hier nicht reden, das ist für uns nicht spannend.

Joel Kaczmarek: So simpel. Mehr gibt es eigentlich gar nicht großartig zu sagen, oder?

Gero Decker: Nee, also du kriegst ja ein Gespür dafür, was das Potenzial ist beim Kunden. Manchmal ist es spannend, dass der Kunde das selber nicht so richtig sieht. Der denkt, dass er dich nur für ein, zwei, drei Jahre braucht, aber du weißt aus ähnlichen Szenarien, ja, das ist nach drei Jahren nicht gegessen. oder es gibt noch ganz andere Themen und Bereiche in deinem Unternehmen. Dann kannst du es natürlich sogar ein Teil deines Pitches machen, zu sagen, guck mal, das Tolle ist ja bei uns, du committest dich ja jetzt auch wirklich nur auf eine kurze Zeit und du kannst jeden Tag raus und dann mach halt deine Kalkulation genau für die Zeit, die für dich jetzt unmittelbar relevant ist und dann gucken wir halt später weiter. Aber du weißt halt aus ähnlichen Kundensituationen, dass der Kunde super happy sein wird und nach drei Jahren, fünf Jahren wird er doppelt so viel, fünfmal so viel von dir brauchen.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, die gute Frage, die ich jetzt gar nicht gesehen hatte, ist, kann man den Langfristigkeitsfaktor beeinflussen? Also wir haben bisher viel darüber geredet, wie erkenne ich die alle, aber welchen davon kann ich eigentlich beeinflussen? Kann man den Faktor Langfristigkeit als Unternehmen mitsteuern bei seinem Kunden?

Gero Decker: Absolut. Erstmal die Frage, was für eine Erwartungshaltung kreierst du? Du musst ja dem Kunden auch häufig helfen zu träumen. Häufig sehen die Kunden das unmittelbare Problem vor der Nase, was sie jetzt gerade heute und hier und jetzt lösen müssen. Und du hilfst denen ein bisschen weiter zu blicken und zu sagen, guck mal, dieses Problem, was du hier löst, ist ganz ähnlich zu den anderen drei Problemen, die hier noch an anderer Stelle schlummern. Lass uns das hier als Proofpoint nehmen und dann tasten wir uns langsam vor, weil wir glauben, dass wir mit dem gleichen Ansatz, mit dem gleichen Produkt dann noch viel mehr Wert stiften können. Das zweite ist auch die Erwartungshaltung an die Beziehung am Anfang klar zu kommunizieren. Wenn der Kunde sagt, ja, aber ich brauche dich eigentlich nur hier für mein kleines Team und du sagst, hör zu, das ist nett. Aber wenn das der Scope ist, dann ist es für mich eigentlich weniger spannend. Mein Ziel ist, und da will ich mit dir gemeinsam die nächsten Jahre darauf hinarbeiten, ist, dass wir für das gesamte Unternehmen da sind. Das ist mein Anspruch. Und wenn wir das nicht schaffen, dann habe ich meinen Job nicht richtig gemacht. Okay, wir haben dann dein Team bedient und vielleicht noch ein zweites und ein drittes, aber für mich war es eigentlich eine Niederlage, weil ich das ganze Unternehmen bedienen wollte und das ist natürlich auch schön zu hören für den Kunden, dass du dich dafür interessierst und dass er oder sie als Einkäufer, als Vorreiter auch als Role Model dienen kann, als derjenige, die ein spannendes Thema neu eingeführt haben im Unternehmen. Viele reizt das ja. Das ist der ganze Teil, wie positioniere ich eigentlich im Vertriebsmoment. Ich kann das auch natürlich über ein gestuftes Modell meiner Angebote auch schon gleich manifestieren, dass ich sage, hör zu lieber Kunde, ich gebe dir jetzt das Angebot für das, was du ja heute brauchst, aber…. Ich gebe dir schon mal einen Ausblick für die Stufe 2 und die Stufe 3 und ich würde gerne mit dir heute auch schon die Stufe 2 und die Stufe 3 schon mal vorbesprechen, damit wir uns das alle schon mal vor das geistige Auge geführt haben. Du hast die Flexibilität, diese Option zu ziehen oder halt auch nicht zu ziehen, aber ich will dir die Sicherheit geben, dass wir diesen Weg gemeinsam gehen und ich will uns gemeinsam das Ziel ins Hausaufgabenheftchen diktieren, dass wir diesen Weg auch gemeinsam beschreiten. Also das ist alles sozusagen Vertriebszeitpunkt. und dann geht es natürlich weiter, wenn der Kunde gewonnen ist, dann höre ich ja nicht auf mit dem zu reden, sondern überall dort, wo signifikant weiteres Potenzial bei einem Kunden ist, da wird der Vertriebler sehr aktiv weiter an diesem Kunden dranbleiben und aktiv an der Weiterentwicklung arbeiten. Du musst ja schon immer den zweiten und den dritten und den vierten Schritt vor Augen haben, weil sonst erreichst du ihn nie. Und du musst schon mal zwölf Monate, 18 Monate, 24 Monate vorgedacht haben. Um diesen Weg schon mal anfangen zu beschreiten, um mit den richtigen Leuten zu reden, um das Thema größer zu machen, um Appetit zu kreieren und so weiter und so fort. So, und dann gibt es die ganze zweite Komponente. Ich glaube, dazu haben wir auch schon mal eine Episode gemacht zum ganzen Thema Customer Success Management. Das heißt, dedizierte Kollegen, die nicht darauf inzentiviert sind, jetzt eine bestimmte Bestellung beim Kunden auch zu erzielen, sondern die langfristig für einen Kunden inhaltlich fachlich da sind. und ihn oder sie betreuen darin, erfolgreich zu sein. Die im Zweifel alle drei Monate so ein Business Review machen. Was sind deine Ziele? Wie gut hast du die erreicht? Was hindert dich, deine Ziele zu erreichen? Was können wir gemeinsam tun? Kann ich dich mit Leuten in Kontakt bringen? Kann ich dir irgendwie was anderes noch zeigen? Was brauchst du, um dort erfolgreich zu sein? Um dann kontinuierlich von Jahr zu Jahr, Quartal zu Quartal, Monat zu Monat, Tag zu Tag, sich gemeinsam mit dem Kunden weiterzuentwickeln.

Joel Kaczmarek: Migration, vielleicht noch als abschließenden Punkt, den du schon mal angerissen hast. Es gibt ja Momente, wo man quasi Zöpfe abschneidet und dann Kunden nicht mehr in diesem Segment haben möchte. Das war ja, was du ausgeführt hattest. Bei dem, was du alles gerade beschrieben hast, auch dieses ganze Thema Custom Success, Kunden lange durch die Organisation führen, nah dran sein, betreuen. Wie kann ich da den Gut-versus-Schlecht-Faktor in Sachen Migration erkennen, steuern, beeinflussen? Ist das ähnlich, wie du gerade gesagt hast? Gibt es da gar nicht so viel zu ergänzen oder gibt es da nochmal separate Faktoren?

Gero Decker: Es ist vor allen Dingen eine psychologisch-emotionalisch schwierige Kiste, sowas tatsächlich zu machen, weil du willst häufig ja auch deinen frühen Kunden, willst du nicht vor den Kopf stoßen und Kunden aufzugeben ist immer unglaublich schwer und das ist überhaupt nicht schön, weil du gehst ja eine Partnerschaft ein unter der Annahme, dass du die möglichst bis in alle Ewigkeit führen willst. Aber als Unternehmen kommst du halt häufig an diese Punkte, wo du dann merkst, oh Mist, das, was wir in der Vergangenheit gemacht haben, war vielleicht zum damaligen Zeitpunkt gut und richtig, aber jetzt ist es nicht mehr gut und richtig und es ist nur noch ein Klotz am Bein. Beispiel, du machst Software und du hast deine ersten 10, 15, 20 Kunden, denen bist du unendlich dankbar, mit denen gemeinsam schärfst du ja, was dein Produkt eigentlich macht, so. Stell dir vor, da hast du zwei oder drei dabei, die sind halt in eine Richtung gelaufen, die sich hinterher nicht als die spannendste rausgestellt hat, sondern nur ein Spezialfall ist. Und jetzt hast du angefangen, irgendwelche Sonderlocken im Produkt zu machen oder irgendwelche Anbindungen zur Verfügung zu stellen, die halt dann genau auch nur von diesen drei Kunden benutzt wird und von niemandem sonst. Und dann kommt irgendwann der Punkt, wo du sagst, da kommen deine eigenen Mitarbeiter typischerweise auf dich zu und sagen, lieber Joel, ich verstehe das, dass das damals womöglich eine gute Entscheidung war, vielleicht auch nicht, aber Wir können einfach nicht arbeiten. Also wir verbringen hier irgendwie 20 Prozent unserer Zeit einfach nur irgendwelchem alten Mist nachzulaufen. Es bremst uns aus, es klaut uns unsere Energie. Was können wir machen? Und dann kannst du natürlich nicht von einem Tag zum nächsten sagen, ich schalte es jetzt einfach mal ab. Und ich schreibe den Kunden eine E-Mail und sage, sorry, aber für uns und für die Welt ist es das Beste, wenn wir das jetzt nicht weitermachen. Ab morgen ist dein Zugang übrigens dicht. Das ist schlechter Stil. Und je nachdem, wie viel deine Kunden auch für dich bezahlen, das bestimmt auch den Zeitraum, den du den Kunden geben musst. Wenn die Kunden dir 5.000 bis 10.000 Euro bezahlen, dann kannst du sagen, gut, nächsten Monat ist der Zugang dicht. Das passiert immer mal wieder in diesem Preissegment. Wenn du dagegen 100.000, 200.000, 500.000 Euro ausgegeben hast, dann brauchst du schon typischerweise einen Vorlauf von mehreren Jahren, wo sich der Kunde darauf einstellen kann, den Zeitpunkt bestimmen kann, wann er runtergeht, wann er nicht runtergeht. Auf was anderes geht oder halt auch zur Not auf einen anderen Anbieter geht. Und sobald du in die Millionen kommst, die ein Kunde ausgibt, wir kennen es von der SAP oder von anderen großen Softwareherstellern, da hast du häufig fünf, sieben Jahre oder noch mehr Vorlaufzeit, bis du dem Kunden sagst, und ab jetzt wird es abgeschnitten.

Joel Kaczmarek: Ein anderer Faktor, den hast du, glaube ich, sogar auch schon mal in so einem kleinen Nebensatz erwähnt. Man könnte es so eine Art Botschaftertum nennen oder ich glaube, du sagst immer Advocacy. Also es gibt ja auch Kunden, die für einen selbst als Werbeträger in den Markt fungieren, indem sie für eine Case Study herhalten, indem sie einfach erzählen und mit dem Markt transparent machen, wie sie mit dir arbeiten und damit quasi für dich auch aushängeschild sind. Ist das ein Faktor, wo du sagst, das ist wichtig, um gute, schlechte Kunden zu unterscheiden, dass das nochmal einen signifikanten Hebel gibt?

Gero Decker: Absolut. Vor allen Dingen, wenn du neu loslegst, wenn du neue Produkte auf den Markt gibst, wenn du in eine neue Geografie gehst, wenn du in ein neues Segment gehst, das, was du brauchst, sind quasi Testimonials. Leute, die dir sagen, ja es funktioniert, ja es ist großartig, ich liebe euch. Das müssen die Leute sagen. Und da ist es häufig am Anfang wertvoller, dass du einen Kunden hast, der vielleicht auch eine tolle Brand hat, der eine tolle Geschichte zu erzählen hat und der halt auch auf die Bühne geht oder Videos macht oder was auch immer, ist womöglich wertvoller als dreimal so viel Kunden und dreimal so viel Umsatz, die aber alle nicht darüber reden wollen, was du dort gerade machst. Deswegen diese Lighthouse-Customers, diese strategischen Kunden, die suchst du dir ja ganz explizit aus und dort musst du dir natürlich auch vornehmen und Freiraum schaffen, die entsprechend zu begleiten und denen Zeit zu geben, Aufmerksamkeit zu geben, Liebe zu schenken, denen zuzuhören, damit sie genau auf diesem Pfad zu einem Botschafter auch dir möglichst nicht abhanden kommen oder möglichst erfolgreich werden, sodass sie halt auch mit voller Überzeugung und geschwellter Brust und Stolz auf die Bühne gehen und sagen Das, was wir hier geschafft haben gemeinsam, ist großartig. Deswegen gibt es häufig, wenn du dann eine kommerzielle Verhandlung machst, die Frage, wenn es in Richtung Rabattierung geht oder so, der Preis ist mir zu teuer, was können wir denn machen? Oder du gibst proaktiv noch sozusagen Goodies rein. Kommt das häufig mit dem Commitment im Gegenzug zu sagen, ja, wenn wir diese Dinge, die wir uns hier gemeinsam vornehmen, schaffen, dann gehe ich auf die Bühne und zwar auch nicht nur einmal, sondern fünfmal.

Joel Kaczmarek: Da geht es auch um Signaling ein Stück weit, also dass man quasi Brands, Kunden oder auch Themen, für die sie stehen, mit der eigenen Marke attribuiert. Gibt es umgekehrt auch negative Advocacy, dass du sagst, es gibt Kunden, die solltest du meiden und nicht aufnehmen, weil sie halt für was Schlechtes stehen?

Gero Decker: Also das ist natürlich immer eine Frage, die du dir als Unternehmen stellen musst. Welche Kunden will ich überhaupt haben? Und solche Diskussionen haben wir auch bei uns immer wieder gehabt. Willst du einen Rüstungskonzern als Kunden überhaupt haben? Willst du ein Tabakunternehmen überhaupt haben? Und da finden sehr wichtige und hitzige Debatten natürlich auch im Unternehmen statt, ob du solche Kunden überhaupt bedienen willst. Oder bei uns war politische Parteien oder irgendwelche Interessengruppen, die halt für vielleicht ein Teil der Belegschaft total toll sind und bewundernswert und für andere, die sagen, also mit dem will ich nun gar nichts zu tun haben. Also erstmal musst du für dich so eine grobe Leitlinie entwickeln, zu sagen, hier gibt es gewisse No-Go-Areas oder die sind auch gesetzlich vorgegeben oder zumindest aus einem Risikomanagement heraus opportun zum Beispiel, dass man dann sagt, ich verkaufe nicht an den Iran oder ich verkaufe nicht in andere Länder hinein. So, aber dann gibt es noch den zweiten Punkt, dann gibt es diese ganze graue Zone, wo du halt Kunden hast, wo du sagst, naja, das wären jetzt nicht die, die ich ganz vorne auf die Bühne stellen würde, weil die stehen irgendwie für eine andere Welt und das sind jetzt nicht die tollsten Beispiele. Das ist dann eher eine Frage in deinem Marketing ehrlicherweise, welche Brands, welche Kunden stellst du weiter nach vorne, weil du damit das richtige Signal in den Markt setzen willst und auch mehr solcher Unternehmen anlocken willst? und dann Kunden, die halt so ein bisschen im Versteckten sozusagen laufen und wo du jetzt nicht groß drüber redest.

Joel Kaczmarek: Gut, wenn wir nochmal durchdeklinieren, was wir bisher an Kriterien hatten, um Gute von schlechten Kunden zu unterscheiden, dann hatten wir den Umsatz, wir haben über die Betreuungseffizienz gesprochen, den Customer Product Fit im Zusammenhang mit der Frage nach Langfristigkeit und Migration und jetzt als letztes über Advocacy. Haben wir noch was vergessen?

Gero Decker: Es gibt ja die lustigsten Themen. Ein Freund von mir, der hatte auch hier in Berlin ein Unternehmen, das nennt sich Camunda. und lustig in den Anfangszeiten, da habe ich immer gesagt, Jakob, was für Kunden sucht ihr denn eigentlich? Wer sind die guten Kunden für euch? Und dann sagt er, du hör zu, also ich und meine Kollegen, wir reisen gerne. Also zum Beispiel so ein Kunde in Peru. Der sticht halt einen Kunden irgendwo in Texas halt maximal aus, weil ich reise halt gerne lieber nach Peru und nehme mir die Zeit dafür, weil ich dort was Neues und Spannendes kennenlerne, als jetzt irgendwo in Texas unterwegs sein zu müssen. Und danach sucht er wirklich Kunden aus, ja. Die kriegen halt dann, ja, more favorable terms und denen schenken wir mehr Aufmerksamkeit, damit wir die Kunden bekommen. Ja, also wir sind ja alle Menschen am Ende des Tages und manchmal gibt es halt Kunden, da habe ich einfach eine totale Affinität zu und mit denen will ich arbeiten. Und die sind vielleicht Vorbild, ja, oder von denen bin ich Fans, ja. Ich will unbedingt meinen Lieblingsfußballclub als Kunden gewinnen, weil ich will einfach jede Minute mit denen verbringen und dazu beitragen, dass die erfolgreich sind, ja. Ist ja legitim. Muss man halt einfach nur drüber reden und das transparent machen und dann kann sowas auch ein Kriterium sein.

Joel Kaczmarek: Also die Strahlwirkung nach innen quasi. Verstanden. Wenn wir uns alles nochmal angucken, was hast du für Erkennungsmittel für diese ganzen unterschiedlichen Kriterien? Also welche Abteilung macht das bei dir vorwiegend im Unternehmen zu fragen, okay, ist der Kunde gut, schlecht? Ja, nein, vielleicht. Gibt es bestimmte Werkzeuge oder Tools, die du einsetzt? Wie gehst du da vor?

Gero Decker: Also du hast natürlich deinen Qualifikationsbaukasten, wenn du im Vertriebszyklus drin bist, um zu bewerten, Branche, Größe, Geografie, Use Case, Probleme, was die lösen wollen und so weiter und so fort, Budget, alles. Und da versuchst du das natürlich so zu schneiden, dass du dort landest, was du haben möchtest. Da geht es dann erstmal darum, mehr oder weniger auszuschließen oder zu sagen, das sind die Prio 1, das sind die Prio 2 Opportunities, die wir hier behandeln wollen. So, aber dann ist die Frage, wie machst du dann am Ende des Tages wirklich die Aussteuerung? Weil im sozusagen plain vanilla Compensation Scheme von einem Vertriebler wird wahrscheinlich eher sowas wie Umsatz drin stehen. Und manche Kriterien stehen dann halt da nicht drin. Also Langfristigkeit eines Kunden dort drin zu verankern, wird halt eher schwierig. So, und dann gibt es halt Mechanismen, die helfen trotzdem auszusteuern. Wenn man eine größere Organisation ist, dann gibt es häufig das Mechanismus eines Sales-Programms oder Go-to-Market-Programms, wo man sagt, ich will hier eine bestimmte Zielgruppe dediziert damit erreichen. Das ist sozusagen das Profil an Kunden, die wir haben wollen. Und diese Kunden, die bekommen dann einen super Sonderspecial-Deal. Also die kriegen zum gleichen Preis vielleicht mehr Produkt oder die kriegen Dienstleistungen bis zu einem gewissen Grad geschenkt. Das ist für den Vertriebsmitarbeiter toll, weil er kann dem Kunden potenziell mehr anbieten für den gleichen Preis. Und es ist für den Kunden natürlich toll, weil er für den gleichen Preis mehr bekommt. Wie setzt du sowas von der Mechanik auf? Naja, du definierst dieses Programm, da gibt es typischerweise ein Komitee, da werden dann Vorschläge gemacht, Vertriebler müssen sich quasi mit ihren Sales Opportunities bewerben, in diesem Programm drin zu sein. und dann gibt es das Komitee, die guckt sich das an, sagen wir mal einmal die Woche oder so und sagt dann, die passen rein oder die passen nicht rein. Mit denen werden wir mehr Spaß haben, mit denen werden wir weniger Spaß haben, die passen besser zum Produkt, die passen weniger zum Produkt, die sind klarer committed hinterher im Marketing Advocacy unterwegs zu sein, die weniger. Und das Komitee sagt dann halt einfach Daumen hoch, Daumen runter, der darf in dieses Programm rein oder der darf nicht in dieses Programm rein. und Vertriebler und Kunde freuen sich natürlich, wenn sie dann drin sind und können dann alle diese Vorteile nutzen.

Joel Kaczmarek: Okay, da sind wir ja schon gar nicht mal so sehr mehr in Kriterienerkennung, da bist du ja schon fast in dem Thema Sweetspot-Optimierung und wie ich quasi Incentives dafür setze. Macht ihr das auch, dass ihr für euch definiert habt, was ist mein Sweetspot-Kunde in Sachen Umsatz, Steuerbarkeit, Langfristigkeit, wie gut er zum Produkt passt und so weiter?

Gero Decker: Genau. Mein Ideal Customer Profile, das muss man immer gut verstanden haben, um überhaupt auch die Organisation draufzusetzen, auf welchen Kunden soll ich denn überhaupt meine Zeit verbringen, in welchen Regionen soll ich meine Zeit verbringen, in welchen Segmenten soll ich meine Zeit verbringen? und so weiter und so fort. Für welche Art von Kunde wird welche Art von Vertriebsunterstützung auch zur Verfügung gestellt? intern. All diese Dinge sind natürlich wichtig, aber es ist meistens noch sehr Wide-Net-Phishing. Also das Netz ist meistens noch sehr breit und da fallen noch sehr viele in dieses Raster rein. Deswegen diese Mechanismen zur genaueren Aussteuerung von diesen 100 möglichen Kunden. Welche sind denn die 5, die jetzt mir wirklich am allerwichtigsten sind? Das bedarf typischerweise nochmal anderer Mechanismen. Eben haben wir gehört, Sales-Programme ist ein Ding, wenn ich halt auch über ein größeres Volumen rede, über mehr Vertriebler, dann ist das ein Mechanismus, das auszusteuern. Ein anderer Mechanismus ist, Sonderboni auszuloben, dass du zum Beispiel sagst, ich möchte inzentivieren Advocacy, Kunden, die spannende Stories hinterher erzählen und dann kriegst du halt nochmal 1000 Euro Extra-Bonus, wenn dein Kunde sich zu so einem Botschafter entwickelt. Da hat der Vertriebler oder auch andere Leute, wer auch immer, an wem dieser Bonus ausgespielt wird, dann den Anreiz, solche Kunden zu finden, aber auch Kunden dahin zu entwickeln, genau das zu machen. Wer entscheidet, ob der präsentiert oder nicht, naja, das Marketing wird wahrscheinlich ein Wörtchen mitreden zu haben, wer denn tatsächlich auf die Bühne kommt. Und so baust du dann halt Mechanismen und Strukturen und Prozesse rein, das entsprechend auszusteuern, dass es halt auch nicht nur in der Hand des Vertrieblers liegt, sich auszusuchen, wer ist jetzt gut oder schlecht.

Joel Kaczmarek: Wie gut funktioniert das in der Praxis?

Gero Decker: Ziemlich gut. Super. Tippy-toppy.

Joel Kaczmarek: Hast du da noch so ein paar Tipps? Es klingt relativ komplex, deswegen frage ich so naiv.

Gero Decker: Naja, solche Komplexität baust du natürlich immer erst dann, wenn deine Organisation ein bisschen größer wird. In einer kleineren Organisation, sagen wir mal, ich habe drei Vertriebsmitarbeiter und ich habe einen Chef. Na ja, dann sitzt du zusammen und der Chef sagt, du Peter oder du Susanne, also der Kunde, das wäre so cool, wenn wir den gewinnen würden. Stell dir vor, wir kriegen Google als Kunden. So, geile Brand, die machen tolle Sachen, wir können mit denen uns unglaublich weiterentwickeln. Und wenn die unser Produkt kaufen, das ist der ultimative Ritterschlag. Und dann geht der Vertriebler los und sagt, okay. Also wenn dem Chef das so wichtig ist, will ich schon einen Gefallen tun. Ich will auch hier toll sein und so. Und dann reicht das vielleicht an Aussteuerung. Oder du weißt, dass wenn du mit Google ankommst, dann ist dein Chef immer mit dabei. Und wenn du mit, was weiß ich nicht, Galeria Kaufhof um die Ecke kommst, dann sagt der halt, mach mal schön alleine. Also bei kleineren Settings reicht sowas dann schon aus.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Gut. Ideal Customer Profile. Vielleicht sagen wir dazu noch ein, zwei Sätze. Wie habt ihr das für euch entwickelt und definiert? Das heißt, wie habt ihr welchen Faktor abgemischt?

Gero Decker: Wie komme ich da hin? Am Anfang habe ich sowas gar nicht. Typischerweise, wenn ich mit einer Firma starte, ist zumindest so meine Erfahrung. Und vor allen Dingen die Unternehmen, die vor allen Dingen über Marketing Leads generieren. Also ich bin präsent im Web oder ich bin auf Veranstaltungen oder wie auch immer und die Leute kommen dann auf mich zu oder die registrieren sich für meine Produkttrial und so weiter und so fort. Also überall dort, wo ich Inbound Demand generiere, dort habe ich typischerweise eine unglaubliche Streubreite. Da merke ich, da kommt vom Fliesenleger bis zum Automobilhersteller kommt irgendwie alles auf mich zu, weil die irgendwie haben die die Message gehört und finden das spannend und sind dann bei mir. Deswegen in solchen Modellen ertappt man sich dabei, dass du eine riesen Bandbreite an Kunden bedienst. Und da muss ich mir erst später entscheiden zu sagen, wo will ich mich denn jetzt stärker darauf konzentrieren und stärker darauf aussteuern. Weil am Anfang ist erstmal jede Opportunity wert, verfolgt zu werden, wenn man startet und kleiner ist. In Outbound-Modellen, wo ich nicht auf Marketing vertraue, sondern wo ich den Hörer in die Hand nehme, wo ich über LinkedIn Leute anschreibe, wo ich wie auch immer Kontakt aufnehme mit Leuten, dort muss ich mir genau überlegen, mit welchen 10 Leuten, mit welchen 50 Leuten will ich denn jetzt als nächstes reden, weil auf der Welt gibt es halt mal x Milliarden, die ich potenziell anschreiben könnte oder mit denen ich reden könnte. In solchen Fällen muss ich einen Ideal Customer Profile, ohne das kann ich nicht anfangen. Ideal Customer Profile hat immer zwei Komponenten oder in B2B-Szenarien. Einmal ist es das Unternehmen. Welches Unternehmen will ich haben? Ist VW für mich ein guter potenzieller Kunde? Vielleicht ja, nein. Als Startup kann ich auch häufig sagen, eher nicht, weil ich weiß, selbst wenn die es toll finden, was ich anzubieten habe, die brauchen ein Jahr, um die Bestellung auszulösen. Da bin ich schon tot, so ungefähr. Da gehe ich lieber zum Maschinenbauer um die Ecke, weil der schneller entscheidet und schneller handlungsfähig ist. Also einmal das Unternehmen, was will ich dort haben? Größe, Branche, Geografie, geht es denen gut, geht es denen schlecht, vielleicht Budget, Situation und so weiter und so fort. Das ist alles das Unternehmen. Und dann habe ich das Thema Persona. Mit wem muss ich denn eigentlich sprechen? Da haben wir auch andere Sessions dazu gehabt. Wer ist mein Champion? Wer ist der, der eigentlich dann mal auf Neudeutsch die Story gefressen hat und dann intern mit mir zusammen losgeht, um Begeisterung und Unterstützung dafür zu finden? Der Champion ist immer der, mit dem ich gemeinsame Sache mache und versuche dann, das gemeinsame Projekt auf die Straße zu bringen. Oder sind es andere Leute, mit denen ich dort sprechen muss, die ich einbinden muss, vielleicht mit denen ich zuerst sprechen muss? Gehe ich von oben rein, gehe ich von unten rein? Das sind dann die Fragen, die sich alle in diesem Ideal Customer Profile stellen, also Unternehmen und dann Persona, Rolle, Hierarchie-Level im Unternehmen bis hin zu Frauen zwischen 35 und 55 sind für mich die bessere Zielgruppe als Männer zwischen 25 und 40.

Joel Kaczmarek: Von den ganzen Kriterien, nach denen wir Kunden jetzt beurteilt haben, welche davon sind steuerbar und welche nicht? Also wir haben jetzt schon viel über die Steuerbarkeit von Langfristigkeit gesprochen. Umsatzsteuerbarkeit hat man natürlich im Griff, wenn man idealerweise gute Sales macht. Aber wenn ich mir zum Beispiel nur angucke, den Customer Product Fit, Betreuungseffizienz, die Advocacy. Advocacy ist, glaube ich, das Einfachste. Würdest du sagen, es gibt bei allen diesen Faktoren einen Ansatzhebel, dass du das als eigenes Unternehmen steuern kannst?

Gero Decker: Grundsätzlich schon, aber manchmal wird man halt überrascht, weil sich zum Beispiel der Bedarf beim Unternehmen über die Zeit ändert oder weil sich die Ansprechpartner ändern. Vorher hast du einen, der war super und der geht auf jede Bühne mit dir und der verlässt aber das Unternehmen oder wird promotet oder macht was anderes und ein neuer Ansprechpartner, der will nicht, kann nicht. Also Dinge können sich verändern, das ist so und manchmal habe ich nicht die komplette Visibilität, wie so ein Unternehmen tickt. Aber wie gesagt, wenn ich einen guten Job mache, kann ich eigentlich das meiste erfahren, kennenlernen. Die Frage ist, ob es mein Vertriebsmodell zulässt, von der Effizienz her mich so tief eindenken zu können, weil da hatten wir auch an anderer Stelle schon drüber gesprochen, ich habe natürlich ein anderes Vertriebsmodell, wenn mein Produkt 10.000, 20.000 Euro kostet versus mein Produkt kostet 200.000 oder 300.000 Euro.

Joel Kaczmarek: Letzte Frage, wenn du ein Ideal-Customer-Profile hast, solltest du dann auch regelmäßig ein Scoring durchführen und dir mal deine Kundenbasis angucken und wie viele da eigentlich gar nicht reinfallen und wie viele vielleicht sogar in so eine Anti-Profile, machst du sowas auch? Machst du auch Anti-Customer-Profile?

Gero Decker: Also du trackst Kunden erstmal typischerweise auf, das nennen sie Customer Health, also wie nutzen sie deine Produkte. Es wäre doof, wenn er dein Produkt kauft, aber es gar nicht nutzt, weil dann weißt du, der kann zu jedem Zeitpunkt sagen, und jetzt kündige ich den Vertrag. Wie eng bin ich mit den Ansprechpartnern, was für NPS, Net Promoter Scores geben die mir und so weiter und so fort. Und das tracke ich und das ist mein erstes Aussteuerungskriterium, um zu sehen, welche Kunden sind eigentlich erfolgreich und happy und bleiben dabei und welche gehen wahrscheinlich weg und wo gibt es sogar die, die noch Ausbaupotenzial haben. Also das ist der Punkt, den man sich zuallererst anguckt. Überall dort, wo ich dann mich weiterentwickele als Unternehmen und zum Beispiel sage, ich schneide jetzt etwas ab, weil es ein Klotz am Bein ist. Dann habe ich meistens eine relativ klar definierbare Gruppe von Kunden, die halt in dieses Raster reinfallen und da muss ich halt eine Lösung finden, wie ich die mitnehme in die neue Welt oder halt im schlimmsten Fall auch verliere. Wenn ich einmal einen Kunden habe und der ist jetzt nicht ganz optimal, ja gut, dann ist das halt so. Solange ich mit dem kein Geld verliere oder der mir jetzt nicht komplett die Riesendistraction bietet, dann will ich den Kunden auch weiterhin gut betreuen. Aber wenn der anfängt unprofitabel für mich zu werden, dann muss ich eventuell die Reißleine erziehen.

Joel Kaczmarek: Okay, weil das war meine Frage, ob man regelmäßig sozusagen auskehren sollte, darauf wollte ich eigentlich hinaus und ob man dafür vielleicht auch Antiprofile baut.

Gero Decker: Also ich sage mal so, du solltest viel mehr Zeit darauf verbringen, dir zu überlegen, wo ist der Markt, wo sind meine nächsten 200 Kunden, anstatt sich ständig darüber nachzudenken, welchen Kunden kann ich jetzt rausschmeißen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut, das ist doch ein wesentlicher Faktor. nochmal zum Schluss. Lieber Gero, ich danke dir ganz herzlich. Ich glaube, jetzt sind viele Menschen da draußen besser in der Lage, gute und schlechte Kundinnen voneinander zu unterscheiden. Und ja, mal gucken, was noch so bereithält als nächste Folge. Mit dir ist ja immer spannend hier.

Gero Decker: Macht Spaß und ich hoffe, dass es ankommt. und wir freuen uns natürlich auch immer über Feedback und Fragen, wenn Dinge unklar geblieben sind oder wir Themen angerissen haben, wo ihr sagt, redet mal ein bisschen mehr darüber, gebt mir mehr Insights. Immer her damit, weil das ist einer der wichtigsten Inputs für uns auch, die Themen auszusuchen.

Joel Kaczmarek: Darf man die über LinkedIn schreiben? Liest du das noch als jetzt gefragter Exitierer?

Gero Decker: Doch, ja. Also ich hatte, nachdem der Deal announced wurde mit SAP, da gab es natürlich dann so die Flut. Da kriegst du pro Tag irgendwie 300, 400 LinkedIn-Anfragen. Da kommst du gar nicht hinterher. Aber die Welt hat sich wieder ein bisschen normalisiert und ich gucke mir tatsächlich die LinkedIn-Anfragen an und versuche das auch regelmäßig dann aufs richtige Knöpfchen zu drücken.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Ich drücke jetzt auch aufs Knöpfchen, aufs Stöpfknöpfchen. Danke, dass du da warst, Gero.

Gero Decker: Hat wieder Spaß gemacht. Bis zum nächsten Mal.

**Outro: **Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.