Gründer:innen aus dem Sales führen

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Sales und Vertrieb. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Gero Decker. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und an meiner Seite wieder der liebe Gero Decker. Der Mann hinter Signavio und er selbst als Gründer weiß ganz genau, was es bedeutet, wenn man sich selbst irgendwann aus dem Sales nehmen muss. Das heißt, heute sprechen wir darüber, wie läuft es eigentlich ab, wenn der Gründer oder die Gründerin anfangs selbst das Sales macht und anschließend das aber in kompetente Hände übergeben möchte, was ja vielen schwerfällt und wo man sich genau überlegen sollte, wie man das tut. Das lernst du also aus der heutigen Folge. Und Gero, wie war das bei dir? Wie lange hast du noch selber Sales gemacht bei Signavio?

Gero Decker: Das mache ich immer noch.

Joel Kaczmarek: Ach so, immer noch?

Gero Decker: Na, aber hallo.

Joel Kaczmarek: Key-Account dann?

Gero Decker: Nein, also Accounts betreue ich nicht mehr hauptamtlich, aber ich bin immer noch sehr involviert.

Joel Kaczmarek: Okay, aber wie lange warst du die Hauptperson, der Einzige?

Gero Decker: Der Einzige, also wir haben unseren ersten Vertriebskollegen schon sehr früh eingestellt, nach sechs bis neun Monaten nach Gründung. Wann habe ich mich aus dem Vertrieb, ich sage mal so hauptamtlich rausgezogen, so ungefähr nach drei Jahren.

Joel Kaczmarek: Weil, also ich kenne das Problem auch, ich bin auch viel zu langsam. Das war lange mein großer, großer Flaschenhals, den ich jetzt endlich gelöst habe. Also man muss sich auch selber davon lösen. Man hat ja immer das Problem, dass der Gründer oder die Gründerin selbst das Produkt am besten verkaufen können, weil sie die Vision haben und so diese Überzeugung. Und dann hat man immer das Gefühl, wenn ich jetzt jemanden einstelle, ist es immer so eine B-Lösung. Es wird immer schlechter sein als ich am Anfang. So denkt man ja mit dieser Arroganz. War das bei dir auch so?

Gero Decker: Nee, ich gebe gerne ab und war eher ein bisschen frustriert darüber, dass es nicht schon schneller funktioniert. Beziehungsweise erstaunt, warum es nicht funktioniert. Aber das deklinieren wir ja alles heute durch.

Joel Kaczmarek: Gut, dann lass uns doch mal anfangen. Also die erste Phase ist ja wirklich, der, die Gründerin legt los.

Gero Decker: Genau. Und warum klappt das eigentlich so gut? Es gibt drei Gründe. Erstens, der Gründer hat die Vision, hat die Leidenschaft, ist emotional gut. Mit dem Thema verbunden und das spürt der Kunde natürlich auch. Der Kunde ist begeistert davon, dass da jemand sitzt und sein Leben quasi dieser Sache widmet. Das ist schon faszinierend, das verfängt. Das zweite ist das ganze Thema Wissen. Wenn ich gründe, dann habe ich mich natürlich unglaublich stark mit meiner Domäne, mit meinem Thema beschäftigt. Ich weiß wahrscheinlich über Dinge Bescheid. Besser als 98 Prozent der anderen Leute, die da draußen so rumlaufen. Das mag der Kunde. Der Kunde mag es, wenn dort jemand sitzt, der Ahnung hat, der einem nichts vom Pferd erzählt, sondern mit dem ich auf Augenhöhe über Dinge sprechen kann. Das ganze Thema Thought Leadership. Kunden, die wollen ja auch an die Hand genommen werden und erfahren, how does great look like? Was machen andere Leute? Wo geht die Reise hin? wie viele Gespräche hatte ich, wo dann der Kunde sagt, so jetzt hören wir mal auf, über den Deal zu reden. Ich will einfach mal wissen, wo die Welt hingeht. Wie sieht die Welt denn in zehn Jahren aus? Wie stelle ich mich denn auf? Leute interessieren sich für die Zukunft und wollen sich da gut aufstellen. Also dieses ganze Thema Wissen, Thought Leadership, etwas, was der Gründer, die Gründerin wahrscheinlich sehr viel besser hinbekommt als die meisten anderen, die nach ihm kommen. So und dann das dritte Thema ist, Wie kann ich mich denn auch auf das Kundenszenario einlassen und mich auch anpassen an das Kundenszenario? Gerade wenn ich am Anfang loslege im Markt, klar habe ich high level eine Idee davon, was ich überhaupt anbieten will, warum ich existiere, warum… Ein Kunde lieber mit mir arbeiten sollte, als mit jemand anderem. Aber die Realität ist ja dann doch viel nuancierter, als man sich das so vorstellt. Und man entdeckt ja ganz viele tolle Dinge auf dieser Reise, dass Hypothesen, die man hatte, Annahmen, die man hatte, die sich als falsch erweisen oder wo Kunden auf was ganz anderes abfahren. Und da sitzt natürlich dann nicht nur ein Vertriebskollege dort, wenn der Gründer, die Gründerin im Vertriebstermin sitzt, sondern dann sitzt dort natürlich auch der Hauptproduktmanager, der oder die Entscheidung treffen kann, wie entwickelt sich denn die Firma weiter. Und ich kann in diesem Gespräch, in diesen 60, 90 Minuten, kann ich die Entscheidung treffen, dass ich auf einmal einen ganz anderen Weg einschlagen will und diesen Weg mit diesem Kunde, der mir gerade gegenüber sitzt, gemeinsam beschreiten will. Und ich kann natürlich dann auch das entsprechende Commitment abgeben. Wenn der Kunde sagt, kriegen wir das hin? Und der Gründer, die Gründerin sagt, ja, das kriegen wir hin. In zwei Wochen, in vier Wochen treffen wir uns wieder, genau zu diesem Punkt und dann ist das erledigt. Wenn das der Gründer, die Gründerin sagt, dann glaubt das der Kunde. Und das versprüht unglaublich viel Zuversicht, ganz viel Vertrauen. Wenn dort jemand sitzt, wo du weißt, aha, der ist darauf inzentiviert, möglichst viel Geschäft zu generieren. Und im Zweifelsfall interessiert den gar nicht, ob das auch langfristig so funktioniert. Dann discounte ich ganz automatisch als Kunde schon ein bisschen und sage, naja, ich verlasse mich lieber auf das, was heute schon da ist. Und die Versprechung, ja, das ist nice, wenn das in Zukunft kommt. oder es ist hardcore in die Verträge reingenagelt. Aber das Grundvertrauen ist dann doch sehr viel geringer, wenn ich nicht mit dem Gründer der Gründerin zu tun habe. Also Gründer, ganz toll am Anfang. Und hier ist die erste große Erkenntnis. Wenn der Gründer, die Gründerin es nicht schafft, das Produkt, die Dienstleistung im Markt zu verkaufen, vertrieblich zu positionieren, dann wird es niemand anderes schaffen. Also wenn ihr jetzt da draußen seid, ihr habt eine Firma gegründet und ihr kriegt es partout nicht hin, Geld zu generieren mit dem, was ihr macht, dann lasst es sein. Niemand anderes wird es schaffen. Also ihr müsst es schaffen, ihr müsst es schaffen, das Produkt am Markt in Geld konvertieren zu können, weil das ist der erste Schritt, den ersten Meilenstein, den du erreichen musst.

Joel Kaczmarek: Also es gibt nicht den Fall, dass man ein bisschen deutsch ist, so, ah, verkaufen ist nicht so meins, Dichter, Denker, Ingenieure, ich baue tolle Produkte, aber verkaufen muss die jemand anders? Also es muss wirklich, du hast noch nie den Fall erlebt, dass jemand einfach vielleicht ein schlechter Verkäufer ist als Gründer?

Gero Decker: Es ist egal, ob ich ein guter oder schlechter Verkäufer bin, Ich muss trotzdem das Ding verkauft bekommen. Sonst geht das nicht. Egal wie schlecht ich bin da drin, ich muss es trotzdem geschafft haben. Hoffentlich kommen da ganz viele nach dir, die viel, viel erfolgreicher sein werden. Das war bei uns der Fall, bei den meisten Firmen ist das der Fall. Irgendwann fluppt es halt. Nach x Jahren oder wenn du entsprechende Strukturen geschaffen hast, wenn sich Dinge eingeschwungen haben usw. Aber wenn du diesen initialen Punkt nicht erreichst, lass es sein mit der Firma.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt gucke ich mir nochmal diese vier Punkte an, die du gerade gesagt hast. Also emotionale Verbundenheit zum Produkt, die tiefen Kenntnisse, das Wissen über das, was man da tut, eine gewisse Anpassungsfähigkeit im Sales-Prozess und eigentlich Entscheidungsfähigkeit, also Sachen bestimmen können und einordnen. Jetzt überlege ich gerade, welche davon man in so einer ganz, ganz frühen Phase auf externe Leute übertragen könnte. Wissen geht, glaube ich, noch. Emotionale Verbundenheit vielleicht auch. Anpassungsfähigkeit sollte ja eigentlich so eine Kern-Sales-Kompetenz sein und Entscheidungsfähigkeit natürlich je nachdem, was man ihnen gibt. Was mich gerade beschäftigt ist, würdest du sagen, gibt es Firmen, bei denen es funktioniert, dass am Anfang nicht der Gründer verkauft, sondern eine Sales-Person, dass man das nie versucht? oder ist das wirklich immer ein Muss? Also du hast gesagt, wenn du es nicht verkauft kriegst, schafft es keiner. Aber muss es immer der Gründer versuchen am Anfang?

Gero Decker: Naja, du kannst natürlich, wenn du super gut gefundet bist und bevor du loslegst, hast du schon drei Millionen Euro aufgelegt und du kannst dir dein Traumteam von Tag eins hinlegen, die das alle schon 15 Mal gemacht haben, vielleicht funktioniert das. Aber so starten die meisten Firmen ja nicht. Die Anfangstage sind ja meistens extrem holperig und auch alle Leute, die bei dir an Bord kommen, die wollen ja sehen, dass das schon funktioniert. Die fragen dich, wer setzt das denn schon ein? Wenn du sagst, ja keiner, weil ich habe es bisher nicht verkauft bekommen, dann frage ich mich natürlich, hm. Also im besten Fall hat es nicht geklappt, weil du es nicht kannst und ich kann es, aber im wahrscheinlichen Fall ist das Produkt da vermisst oder der Markt, den gibt es nicht oder was auch immer. In der Form, wie es da gereicht wird, ist es einfach nicht akzeptabel. Aber jetzt eine ganz spannende Frage, was kann denn der Gründer nicht oder was macht er besonders schlecht? Viele Dinge macht er sehr gut, aber manche Dinge macht er auch sehr schlecht. Gründer sind meistens schlechter drin, wiederholbare Ansätze zu entwickeln, wiederholbare Pattern zu entwickeln in diesen Vertriebssituationen. Als Gründer macht es ja auch meistens Spaß, sich damit zu beschäftigen, dass jeder Kunde anders ist und ich muss mich überall komplett wieder neu reindenken und ich stelle alles erstmal wieder in Frage und ich komme von einem ganz anderen Winkel und ich benutze ganz andere Worte, um das Gleiche zu beschreiben. und ich teste und ich experimentiere ganz viel. Und es macht mir Spaß, mich auf diese Kundenszenarien einzulassen, mit den Kunden zu wachsen, eine gemeinsame Story zu machen. Aber das ist natürlich eine Riesenhürde, Für jeden, der nach dir kommt, weil die Leute haben gar nicht dieses Mandat, die haben gar nicht diese Flexibilität. Stell dir vor, jeder Vertriebler, du hast 10, 20 Vertriebler und jeder Vertriebler fängt an, dein Produkt umzuerfinden. In jedem Kundenszenario. Da stirbst du ja tausend Tode. Und deswegen musst du, wenn du ein skalierbares Modell auch im Vertrieb hast, aufbauen möchtest, dann musst du irgendwie dich einschwingen auf ein wiederholbares Szenario. Dass die gleiche Message nicht nur einmal verfängt, sondern 50 Mal verfängt. Dass du auf sehr ähnliche Art und Weise mit ähnlichen Schritten zum Erfolg kommst, nicht nur einmal, sondern 50 Mal oder 5000 Mal. Und das ist ganz schwierig und du darfst auch nicht zu früh dich deiner Möglichkeiten berauben und dich zu früh entscheiden. Das ist jetzt der Weg und jetzt machen wir ganz stur nichts anderes und kein anderer Kunde kommt jetzt hier rein und so weiter und so fort. Das ist ja die Gratwanderung, die ich am Anfang habe. Ich muss mich erst mal zurechtrücken. Es gibt dieses schöne Product-Market-Fit. Product-Market-Fit ist nicht Product-Customer-Fit. Product-Customer-Fit, der stellt sich dann ein, wenn ich einen Kunden glücklich mache. Aber da habe ich noch lange keinen Product-Market-Fit. Product-Market-Fit heißt Ich habe einen wiederholbaren Need, einen wiederholbaren Bedarf, ein wiederholbares Pattern an Kunden, an Art und Weise miteinander umzugehen. Und ich habe bewiesen, dass ich das nicht nur einmal machen kann, sondern dass ich es 10 mal, 15 mal, 20 mal, 50 mal machen kann. Also das ist die erste große Erkenntnis, die ich jedem Gründer immer mit auf den Weg gebe, ist zu sagen, guck dir mal an, wie ähnlich oder unterschiedlich Die Gespräche laufen, der Pfad mit den Kunden läuft, musst du mit denen ein kleines Pilotprojekt machen? oder glaubt ihr das sofort? und der will eigentlich im Produkt selber loslegen oder der kauft sofort erstmal klein und dann später groß. Was ist die Einflugschneise, warum kaufen die denn eigentlich? Ist das jeweils ein anderer Grund, ganz individuell oder ist es eigentlich immer der gleiche Grund? Wie viel Aufwand muss ich da reinstecken? Schaffe ich es in einem Gespräch schon zum ersten Mini-Abschluss zu kommen mit dem Kunden oder brauche ich zehn Gespräche und sechs Monate, bis der Kunde bereit ist, den nächsten Schritt mit mir zu gehen? Also sich anzugucken, wie viel Wiederholbarkeit ist denn da eigentlich drin? Das geht los mit, kann ich die gleichen Folien verwenden, kann ich die gleichen unterstützenden Infomaterialien, die ich vielleicht beim Kunden da lasse, kommen die auf die gleiche Art und Weise an, sprechen die Leute an? Oder wie sehr individuell ist das noch, was ich dort alles mache. Und erst wenn ich diesen Schritt gehe, Dinge wiederholbar zu machen oder Pattern zu entwickeln, dann erst haben überhaupt andere Leute die nach dir kommende Chance.

Joel Kaczmarek: Ich erkenne das aber ein bisschen wieder, da hast du recht, wenn man einmal eine Versicherung verkauft hat und dann vielleicht ein zweites Mal, man hat dann als Gründer immer nicht so die Lust, zehnmal an die zu verkaufen, sondern will die nächste Zielgruppe sich so schnappen. Wie ist das mit, also ich ertappe mich dabei. ein anderer Punkt, wenn wir jetzt nochmal drüber nachdenken, was Gründer und Gründerinnen nicht so gut machen im Sales. Was bei mir immer so das Thema ist, ist dieses Nachfassen. CRM ordentlich pflegen, Leute regelmäßig follow-uppen, den Deal quasi auf lange Zeit verfolgen. Das geht bei mir ganz oft durchs Raster, weil man natürlich tausend Sachen parallel macht. Business Development, Leute einstellen, Geschäftsmodell entwickeln und, und, und. Ist das noch so ein Classic?

Gero Decker: Klar, dir wird irgendwann langweilig und es ist müßig, also sich selbst zu zwingen, morgens deine 30, 40 Follow-up-E-Mails irgendwie rauszuschicken, weil sich irgendwelche Dinge nicht weiterentwickeln, sich ein Nein abzuholen, das ist unglaublich frustrierend. und da kannst du dich nur durchkämpfen, Mit der Aussicht auf den Sonnenschein am Ende des Tages, dass es irgendwann gut sein wird und dass es irgendwann funktionieren wird und dass auch irgendwann die Leute helfen werden, diese Tätigkeiten zu tun. Ich habe da schon viele Gründer gesehen, die fangen halt an, sich so einzukugeln und die machen halt dann genau auch nur die Dinge, die ihnen am meisten Spaß machen. Dann reden sie doch lieber mit ihren Produktteams und was man wieder Neues bauen könnte. anstatt draußen am Markt zu sein und mit den Kunden zu sprechen. Also man muss sich, gerade wenn man das nicht gerne macht, muss man sich halt zu einem großen Grad dazu zwingen, genügend Zeit mit dem Thema zu verbringen. Wir haben bei uns, im Gründerteam war es so, wir waren vier Leute, zwei haben sich ausschließlich ums Produkt gekümmert und wir anderen beiden, wir haben gesagt, wir müssen mindestens 40 bis 50 Prozent unserer Zeit mit Kunden verbringen, sonst haben wir einfach eine falsche Zeitalokation. War das unsere absolut natürliche Neigung? Nein. Man macht immer gerne tausend andere Dinge. Dann mache ich nochmal die Homepage schicker oder ich mache hier nochmal ein bisschen was. Ich red hier nochmal mit einem Partner, weil der ist ja so angenehm und man kann auf Augenhöhe über ganz spannende Dinge reden. Aber Fortschritt als Firma mache ich immer nur dann, wenn ich Kunden gewinne, Kunden glücklich mache und meine Kundenbasis stetig vergrößere.

Joel Kaczmarek: Gibt es noch weitere Schwächen bei Gründerinnen im Sales oder haben wir alle ergriffen?

Gero Decker: Also wie gesagt, ich will jetzt nicht den Eindruck erwecken, dass die das total schlecht machen, weil 90 Prozent der Dinge laufen sehr, sehr gut. Der spannende Punkt ist jetzt ja die Stelle, wo ich die Entscheidung treffe, ich will jetzt Leute an Bord nehmen.

Joel Kaczmarek: Ja, wo der Trigger ist sozusagen.

Gero Decker: Genau. Und jetzt ist die Frage, wen suche ich denn eigentlich, um das zu machen? Und da sehe ich drei Pfade bei Unternehmen. Es gibt den Pfad, den Turbopfad. vorhin schon gesagt, also wenn irgendwie, wenn ich es mir leisten kann oder wenn ich ein riesen Funding habe einfahren können, wenn ich Erfahrung da drin habe, wie baue ich so eine Organisation eigentlich richtig auf, dann kann ich top down anfangen. Ich stelle mir einen Sales Manager, eine Sales Managerin ein mit dem Mandat, du heierst jetzt bitte in den nächsten zwei Monaten fünf Vertriebler und drei Pre-Sales Kollegen und ja, du hast das ganze Bild schon sozusagen vor dem geistigen Auge fertig gebaut und es muss nur noch exekutiert werden, ausgeführt werden, dann mach das gerne so. Aber es kostet halt unglaublich viel Geld. Die Gefahr ist, dass du dir dieses Experimentieren abschneidest, nicht genau genug verstanden hast, wen musst du da eigentlich einstellen, dass die Leute dir durchchurnen, wenn sie in den ersten sechs Monaten, wenn sich der Erfolg bei denen nicht so einstellt und so weiter und so fort. Also das ist mit ganz viel Risiko verbunden, dass du hinterher einfach ganz viel Geld verbrannt hast oder auch im Markt falsch unterwegs bist. Und die meisten Unternehmen haben einfach nicht das Geld, um sich das leisten zu können. Deswegen suchst du dir einen der anderen beiden Typen. Entweder und beide sind erstmal aktiv voll im Vertrieb mit auf der Straße. Die haben nicht das Mandat, ein Team zu bauen, ein Team zu führen, sondern die haben das Mandat, Vertrieb zu machen, mit Kunden zu arbeiten, Appetit zu machen, Bestellungen einzusammeln, Kundenbeziehungen aufzubauen. Und da gibt es dann zwei Unterschiede wieder, zwei Typen, die du da suchen kannst. Einer, ich nenne ihn jetzt mal Vollblutvertriebler oder Vollblutvertrieblerin. bringt all das Handwerkszeug mit, bringt genau diese Motivation mit, jeden Tag aufs Neue im Markt unterwegs zu sein, hat die Fähigkeit, auch spannende Deals, auch den Umsatz beim Kunden abzuholen, den man abholen kann und nicht nur ein bisschen. Das wäre sozusagen Typus Nummer 1 auf dem Individual Contributor. oder Nummer zwei, jemanden einzustellen, der eigentlich genauso ist wie du. Das ist einfach nur eine Erweiterung deiner selbst sozusagen. Da ist jemand genauso unternehmerisch, sieht die Vision, findet den Markt total spannend, findet es total super, mit den Kunden gemeinsam zu brainstormen, wo denn die Reise hingehen kann, liebt es, mit den Produktkollegen sich zusammenzusetzen, zu überlegen, wo müssen wir das Produkt denn hin entwickeln. liebt es eigentlich, das Marketing gleich selber mitzumachen. So ein klassischer Generalist. Und die Tendenz, die ich sehr häufig sehe bei Gründern, ist, dass sie sagen, der oder die ist ja so wie ich. Mit denen kann ich gut zusammenarbeiten. Wir sind Brüder, Schwestern im Geiste. Wir können blind miteinander zusammenarbeiten. Und es repliziert ja einfach nur den Erfolg, den ich bisher hatte.

Joel Kaczmarek: Jetzt bist du mir nur eine Sache schuldig geblieben. Woran erkenne ich denn? den Zeitpunkt, dass ich einen dieser drei Pfade, also Turbocharged, Vollblut oder Gründertyp gehen muss?

Gero Decker: Sobald ich es mir leisten kann. Je früher, desto besser, sobald ich mir das als Firma leisten kann. Ganz ehrlich ist es auch ein Gewinn an Lebensqualität als Gründer, jemanden zu haben, der einem helfen kann, mit dem man zusammenarbeiten kann. Jetzt ist immer die spannende Frage, wir hatten das in einer früheren Episode auch, wen stelle ich zuerst ein? Einen Customer Success Manager oder einen Vertriebler? Da scheiden sich so ein bisschen die Geister, dass man sagt, Customer Success Manager, dafür spricht der Gründer, die Gründerin, die holt ja die ersten Kunden ran. und das Wichtigste ist erstmal, diese Kunden erfolgreich zu machen, zu einer Referenz auszubauen. den so guten Service zu bieten, wie nur irgendwie möglich. Das sozusagen als einen Pfad. Oder der andere Pfad ist zu sagen, wir müssen jetzt so schnell wie möglich 20, 50, 100 Kunden bei uns einfangen. Und im zweiten Schritt können wir dann die ganze Infrastruktur bauen, um diese Kunden auch entsprechend sinnvoll zu betreuen und zu bedienen. Beide Wege gibt es.

Joel Kaczmarek: Und habe ich es jetzt richtig verstanden, dass dieser Turbocharged-Weg eigentlich einer ist, den du quasi nie beschreitest oder dass der in den seltensten Fällen funktioniert? oder war das falsch verstanden?

Gero Decker: Naja, du siehst es, also Klassiker, du bist ein Unternehmen, Westküste USA, all deine Kumpels arbeiten bei VCs und du bist so ein toller Hecht und kannst total tolle Pitchdecks bauen. und bevor du beim ersten Kunden aufgeschlagen bist, hast du schon mal 5 Millionen Dollar verdient. Seed Investment eingefangen. Solche Firmen gibt es. Das gibt es inzwischen auch in Berlin oder in anderen Städten und Regionen in Deutschland, aber eher selten. In den meisten Fällen ist es noch so, dass man sich am Anfang erstmal langsam vortastet und erst, wenn man die ersten Kunden schon irgendwie eingefangen hat oder dort Piloten laufen hat und so weiter und so fort. dass man überhaupt dann erst mit Investoren spricht. Aber wie gesagt, die unterschiedlichen Wege gibt es, aber ich brauche einfach unglaublich viel Erfahrung, zu wissen, wie soll so ein Modell eigentlich im Zielbild aussehen, damit ich überhaupt die richtigen Leute einstellen kann, aber auch kontrollieren kann, läuft das Ganze denn richtig an oder läuft das in die falsche Richtung.

Joel Kaczmarek: Ich habe so darüber nachgedacht, als wir über dieses Thema Anpassungsfähigkeit gesprochen haben. Man läuft ja manchmal Gefahr, dann zu viele Sonderlocken aufzumachen, zu viel Dschungel als Gründer oder Gründerin. Was du gesagt hast, die Replizierbarkeit ist so wichtig. Das heißt, ich frage mich so ein Stück weit, gibt es auch einen Zeitpunkt, wo der Gründer vielleicht den Sales Part sogar ein Stück weit zu sehr verwohnt hat, wo du jemanden brauchst, der dir da mal Struktur und Ordnung reinbringt und dass es da so Trägermomente gibt?

Gero Decker: Nee.

Joel Kaczmarek: Echt nicht?

Gero Decker: Nein, also es ist immer schlecht, wenn ich so viel Legacy produziere im Sinne von Sonderlocken und jeder Kunde ist anders und das Produkt ist eigentlich ein anderes für jeden einzelnen Kunden. Aber meiner Erfahrung nach kannst du immer das Ruder noch rumreißen.

Joel Kaczmarek: Okay, gut, dann schauen wir uns die anderen beiden Wege mal an. Also Vollblut, Salesperson und Gründerduplikat sozusagen. Welchen würdest du denn immer favorisieren?

Gero Decker: Ich bin mir da gar nicht so sicher. Wir haben beides gesehen und beides hat seine Vorteile. Also zum Beispiel, als wir in die USA gegangen sind, haben wir zuerst einen Generalisten, einen Unternehmer eingestellt, weil wir gesagt haben, wir können uns das gar nicht leisten, jetzt hier irgendwie ein volles Team, 15, 15 Leute, mit sauberer Aufgabenaufteilung hier hinzustellen. Und es ist jetzt der günstigere, bessere Weg, einen Generalisten dort einzustellen. Das hat auch In unserem Fall super funktioniert, die ersten 12, 18, 24 Monate und dann ging es halt nicht weiter. Und dann mussten wir das Ding eigentlich komplett rebooten und komplett neu bauen. Das war dann nicht zu fixen, sondern da wurde dann ein komplett neues Team sozusagen aufgestellt. Aber in der Zwischenzeit haben wir spannende Kunden gefunden und super Referenzen präsentiert und auch Umsatz gemacht, der uns dann hinterher finanziert hat, das nochmal komplett neu aufsetzen zu können. Und an anderer Stelle einen Vollblutvertriebler an Bord zu haben, ist natürlich unglaublich sinnvoll. oder für den Gründer super, weil du das auch als Lernmöglichkeit nutzen kannst. Es gibt ja Techniken, es gibt Dinge, die du machst, Dinge, die du nicht machst. Und wenn du einen Vollblutvertriebler, einen erfahrenen Vertriebler dort hast, sieh das auch immer als Möglichkeit, selber davon zu lernen. Weil als Gründer, wie in unserem Fall, ich war lange Zeit, habe meine eigenen Accounts betreut. und das willst du ja bestmöglich tun und da willst du viel lernen. und das reicht nicht, jetzt einen spannenden Podcast zu hören, wie jetzt unseren und zu sagen, in Theorie habe ich das jetzt alles absorbiert und ich mache das jetzt alles, sondern du musst ja all diese Dinge am eigenen Leib erfahren und dort deine eigenen Erfahrungen sammeln. und wenn du dort Leute hast, von denen du dir Dinge auch abgucken kannst, wenn du dort siehst, aha, die fangen morgens an und machen erstmal folgende zehn Dinge, boah, das ist ja eigentlich total sinnvoll, vielleicht mache ich das auch, vielleicht setzen wir uns gemeinsam hin, machen diese Dinge zusammen. Wir gehen gemeinsam zum Kunden. Aha, so führt er das Gespräch. Aha, so kommt er dahin, sich das Commitment vom Kunden abzuholen. Aha, die Dinge bindet er ein. Aha, der fragt, ob wir nicht noch diese zwei zusätzlichen Personen beim Kunden einbinden müssen. Da sind ja ganz viele dieser Aha-Momente dann dabei, die du hoffentlich dann verinnerlichst, lernst und dann auch dein eigenes Modell sozusagen entlang dessen schärfst. Und das Tolle ist, gerade bei Vollblutvertrieblern, die kommen selten auf die Idee, jetzt das Produkt umdeuten zu wollen. Sondern die sagen halt, ja, that's it, das ist das Produkt heute, das ist die Reise, wo wir hingehen wollen. Und damit gehe ich jetzt auch einfach zum Kunden raus. Den würde nicht einfallen, irgendwie von Kunde zu Kunde deine Story einmal komplett umzudeuten. Das passiert dann selten. Das heißt Da macht es dir dein Leben ein Stück weit einfacher, weil es halt in dieser Hinsicht relativ wenig Ablenkung kreiert.

Joel Kaczmarek: Was spricht denn dann noch für den Gründertypen, wenn das eigentlich so favorisierend ist?

Gero Decker: Wie meinst du, als Nächsten, den ich einstelle, der so ähnlich ist wie ich, meinst du? Naja, was spricht dafür ist, es ist für den Gründer meistens angenehmer, weil du kannst einfach, du denkst ja ähnlich und du gehst an Dinge ähnlich ran. Und das ist erstmal, ist ja schön, du kannst auf Augenhöhe reden, da ist nicht jemand, der irgendwie, keine Ahnung, eine scheinbar andere Sprache spricht oder eine andere Denkweise hat, sondern der ist ja genauso wie du. Und das ist erstmal schön und angenehm, vor allen Dingen, wenn du noch das Gefühl hast, du musst ganz viel experimentieren und das ist alles noch total im Fluss. Ist das ja super, wenn du quasi eine Erweiterung deiner selbst hast, aber du musst halt ganz ehrlich zu dir sein und wissen, dass das halt immer nur eine Krücke auf Zeit sein kann. Das geht gut vielleicht für ein Jahr oder vielleicht für anderthalb oder zwei, aber spätestens dann musst du das in ein Modell überführt haben, wo du anfängst mit skalierbaren Strukturen zu arbeiten und auch einen sinnvollen Vertrieb aufbaust und nicht einfach nur Gründer mal zehn.

Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, als nächste Frage, wie doll haue ich denn zu in beiden Vorgehensweisen? Also stelle ich eine Person ein und dann warte ich erstmal wieder eine Zeit und gucke, was passiert? Oder gehe ich gleich los, hole mir drei, vier, fünf Leute? Das heißt, mit welcher Skalierung sollte ich denn diese beiden Pfade angehen? Also ein grüner Typ, habe ich jetzt gelernt, ist ja eigentlich, die findest du ja auch nicht so einfach, dass die genauso sind wie du. Das ist quasi eher der langsamere Pfad. Aber bei dem Vollblut könnte man ja schon überlegen, okay, ich fange mit einem an, wie schnell kommen denn die zwei, die drei, die vier und die fünf?

Gero Decker: Genau, also bei dem Gründertyp, da kannst du erst einen einstellen, dann vielleicht noch einen zweiten. Aber spätestens, wenn du den dritten eingestellt hast, dann hast du einen Fehler gemacht, weil dann läufst du in das Problem, dass du diese Nicht-Wiederholbarkeit zementierst. Und dann irgendwann bist du nur noch eine Projekt-Company, wo alles immer ein individuelles Projekt ist mit dem Kunden. Dann hast du kein skalierbares Produkt, keinen skalierbaren Service mehr. Bei den Vollblutvertrieblern, da gibt es eine große Fraktion, die favorisiert und sagt, stelle niemals nur einen ein, sondern stelle immer mindestens zwei oder drei ein. Weil, also selbst wenn das ein super Vertriebskollege ist, super Erfahrung, vorher hat es super geklappt, ihr versteht euch super, das ist smart, alles. Die Wahrscheinlichkeit, dass es trotzdem nicht funktioniert, ist immer noch gegeben. Also die Wahrscheinlichkeit ist wahrscheinlich immer noch bei 50 Prozent, dass es nicht funktioniert, selbst wenn alles erstmal perfekt scheint. So, und dann hast du den Effekt, wenn sich diese Situation dann einstellt, sagen wir mal nach sechs Monaten, neun Monaten, bist du nicht vom Fleck gekommen, dann bist du immer noch nicht schlauer. Hat es jetzt daran gelegen, dass Das mit dem Kollegen, der hat dort einfach nicht hingepasst. Aber ansonsten ist alles Paletti. Oder ist dein Produkt Mist? Gehst du die falschen Kunden an? Hast du nicht gelernt an der Stelle? Wenn du zwei oder drei gleichzeitig einstellst, klar, es ist erstmal teurer, aber dann hast du mehrere Effekte. Erstens hast du diesen Effekt, dass wenn einer ausfällt, Dann liegt dein Business nicht gleich wieder komplett am Boden, musst nicht wieder bei Null anfangen. Zweitens ist es quasi wie so ein AB-Test. Du siehst halt, was funktioniert, was nicht funktioniert. Im Idealfall klappt das mit beiden Kollegen, beiden Kolleginnen super, aber wahrscheinlich nicht. Aber du kannst dann das behalten, was besonders gut funktioniert. Und der nächste und der letzte ganz wichtige Effekt ist, du hast sofort einen gewissen Wettbewerbseffekt. Und das schaukelt sich so hoch. Mit wie vielen Kunden hast du heute gesprochen? Ich habe schon zehn Gespräche hinter mir. Ich habe erst mit drei gesprochen. Wie kann das denn sein? Ich kriege die nicht ins Telefon. Oder guck mal, diese Woche mache ich noch so einen geilen Deal. Die sind schon total weit und die Unterschrift kommt jeden Tag rein. Bei mir ist das noch nicht so. Da kommt so eine ganz tolle Dynamik rein, dass man sich dort gegenseitig hochpusht. Ein Vertriebler würde sich niemals vergleichen mit dem Gründer. Weil er ist schlau genug zu wissen, du kannst das ganz anders aufspielen. Und bei uns war das dann auch so, dass die ersten Vertriebler, die bei uns an Bord kamen, obwohl die 100 Prozent ihrer Zeit nur mit Vertrieb beschäftigt waren und ich in meinem Job dann über die Zeit nur noch 25, 30 Prozent meiner Zeit mit Vertrieb zugebracht habe, habe ich trotzdem womöglich fünfmal so viel, zehnmal so viel Geschäft generiert. Naja, weil ich halt auch an andere Leute rankomme, weil ich das Thema anders präsentieren kann, weil ich ganz andere Commitments wiederum eingehen kann und so weiter und so fort. Das heißt, dass der Gründer, die Gründerin ist dort nicht der Benchmark.

Joel Kaczmarek: Ich habe gerade gedacht, wenn ich mehrere auf einmal einstelle, dann sehe ich ja eigentlich auch erstmal, was Qualität ist. Also es kann ja sein, dass jemand okay gut funktioniert, aber ehe du nicht das Licht gesehen hast, weißt du ja auch gar nicht, was hell ist.

Gero Decker: Genau. Und das Wichtige ist, wenn du mehrere Vertriebler an Bord hast, dass die die gleiche Chance haben, erfolgreich zu sein. Also nicht, dass du anfängst so nach dem Motto, guck mal, du machst jetzt alle Automobilunternehmen und du machst jetzt alle Versicherungen. Und dann stellt sich raus, ja, im Automobilbereich, du kannst aus dem Vollen schöpfen und es kommt gar nicht hinterher, all diese Termine wahrzunehmen und all diese spannenden Sachen.Opportunities sozusagen zu bearbeiten,während im Versicherungsbereich,da wählt sich sozusagen die Finger wundund kommt nicht so richtig vom Fleck. Da ist es dann viel besser,wenn du mit den ersten zwei, drei loslegst,dass du eine ziemliche Gleichverteilungder Opportunities, an denen du arbeitest, machst, Der eine kriegt BMW, der nächste kriegt Volkswagen. Der eine hat die BKKVBU als Kunde, der nächste kriegt die, was weiß ich nicht. Dass du möglichst dort nicht anfängst, zu früh eine Spezialisierung zu machen. Oder der eine macht nur Norddeutschland und der andere macht Süddeutschland. Totaler Mist. Guess what? In Süddeutschland sitzen einfach die spannenderen Kunden. Ja. Das ist ein offenes Geheimnis. Und damit schaffst du dir nur unnötig Frustration und du lernst wiederum nicht. Also deswegen möglichst mit den ersten drei, vier Kollegen. Du kannst es so machen, wenn die Leads, wenn die Opportunities reinkommen, dann verteilst du die einfach sozusagen im Umlaufverfahren. Lead 1 kriegt Person 1, Lead 2 Person 2, Lead 3 wieder Person 1 und so weiter und so fort.

Joel Kaczmarek: Und jetzt hattest du ja bei diesem Turbocharged-Weg gesagt, es gibt ja verschiedene Rollen auch im Sales. Da haben wir eine eigene Folge drüber gemacht. Gibt es bestimmte Rollen, die ich als erstes einstellen sollte, ganz, ganz dringend, wenn ich den Vollblutweg gehe?

Gero Decker: Du setzt einfach das komplette Team auf einmal auf. Du machst alles gleichzeitig. Und dann gibst du dem Ganzen halt ein, zwei, drei Monate, bis es halt anläuft. Und nach sechs Monaten machst du halt schon wieder die ersten Umstellungen, weil du da anfängst zu sehen, was funktioniert, was funktioniert nicht. Aber du baust halt das komplette Ding auf, die komplette Maschine von BDAs, über Vertriebler, über Preseller, über

Joel Kaczmarek: Auch in dem Vollblutweg.

Gero Decker: Achso, jetzt habe ich mich selber hier total verirrt. Den Turbocharged-Weg. Bei dem Turbocharged-Weg, da baue ich das komplette Team von Start weg.

Joel Kaczmarek: Und bei Vollblut hole ich erstmal nur in Anführungszeichen Sales Reps?

Gero Decker: Genau, genau. BDRs mache ich erst im zweiten Schritt.

Joel Kaczmarek: Weil das wäre so meine nächste Frage gewesen, wie viel Ruder gebe ich denn aus der Hand? Also der Gründer hat bisher den Sales komplett selbst gemacht, jetzt holt er sich Profis rein, lässt er die dann machen, guckt mal was passiert und schaut ab und zu mal rein oder hält er den Hut auf und steuert die? Was ist da das richtige Steuerungsvorgehen?

Gero Decker: Du läufst zusammen. Will heißen, du als Gründer, du behältst immer noch eine Menge von Accounts von Kunden selber, um einfach nah dran zu bleiben, selbst das Gefühl zu haben. Wenn deine Vertriebler erfolgreicher sind als du, perfekt. Das heißt, dass du dich da rausziehen solltest über die Zeit. Aber es wäre auch keine Verwunderung, wenn du eine ganze Zeit lang sehr viel erfolgreicher bist. Und damit kannst du natürlich auch, hast du einen gewissen Vorbildcharakter zu sagen, guck mal, Es ist möglich, nicht nur 10.000 Euro Deals zu machen, sondern auch 50.000 Euro Deals. Und es ist möglich, nicht nur kleine Unternehmen als Kunden zu gewinnen, sondern auch große. Also diesen Beweis anzutreten und damit andere zu motivieren, das ist ganz, ganz wichtig.

Joel Kaczmarek: Ich habe ja immer so die Theorie, also vielleicht bin ich da aber auch ein bisschen in der eigenen Nabelschau gefangen, dass Sales Leute gerade gut darin sind, mehr Geld rauszuholen. Ich ertappe mich manchmal dabei, dass man als Gründer so Convenience-Sales macht. Man hat so einen Preisgepunkt im Kopf, den man selber zahlen würde oder hat die Hypothese ein-, zweimal bewiesen, dann hängt man darauf so drauf fest, so thermostatmäßig. Hast einmal die Temperatur eingestellt und dann hängst du da und dann kommt jemand anderes rein und sagt, nee, das musst du doppelt so teuer machen und geht.

Gero Decker: Das stimmt, solange du in beiden Szenarien das Gleiche verkaufst und der Kunde in beiden Szenarien das Gleiche kauft. Aber was mir häufig aufgefallen ist, ist, dass du als Gründer es schaffst, womöglich das Bild noch viel, viel größer zu machen, dass der Kunde es anders wahrnimmt. Er sieht das nicht nur als das kleine Ding, was sozusagen unmittelbar erkennbar ist, sondern auf einmal entwickelt er mit dir eine Riesenvision, wie er sein ganzes Unternehmen umstellen kann und ganz anders arbeiten kann. Und schwuppdiwupp redest du nicht mehr über, du hättest einen 20.000 Euro Deal gemacht und dein Vertrieb bleibt vielleicht 40.000, sondern auf einmal redest du darüber, dass es eine halbe Million Euro wert ist.

Joel Kaczmarek: Und wie mischst du dann ab? Also wer mimt den DJ quasi immer mehr in den Professionalitätsbereich rein zu mischen, den Gründer immer weiter rauszunehmen?

Gero Decker: Du machst, wie gesagt, eine Verteilung der Leads, der Opportunities, die vorhanden sind und verteilst das. Das ist ja eine klassische Sales-Management-Aufgabe, zu gucken, dass alle auch genügend Futter haben, an denen sie arbeiten können. Und dann über die Zeit, wenn du merkst, dass deine Vertriebskollegen auch komplett alleine laufen können, Weil es wird eine ganze Zeit so sein, dass sie dich dann reinrufen und du bei den Meetings mit dabei bist oder zumindest kurz vorm Abschluss musst du nochmal hier massieren und dort massieren. Und spätestens ab dem Zeitpunkt, wo deine Vertriebler halt ihre ersten 15, 20 Kunden komplett alleine gemacht haben, also ohne die ohne das Involvement des Gründers, der Gründerin,dann weißt du, dass du in einem Szenario angekommen bist,wo du dich fast rausziehen kannstoder nur noch ganz spezielle Szenarienoder ganz besonders große Szenarienvielleicht noch selber machst.

Joel Kaczmarek: Man kann ja wahrscheinlich auch ganz gut dieseguter Bulle, böse Bulle Karte spielen,der Sales Rep, der immer sagt,nein, das kann ich dir nicht freigeben,das muss ich mir erst sozusagen als okay holenund dann kann man großzügig doch noch was einräumen,das ist wahrscheinlich auch so ein Classic. dann, oder?

Gero Decker: Klar, ich meine, da haben wir auch in anderen Folgen schon drüber gesprochen, wie orchestriere ich eigentlich sozusagen das Sales-Team gegenüber dem Buying-Team. Also wenn du beim Kunden irgendwie fünf oder zehn oder 15 Leute hast, die beim Einkauf sozusagen verschiedene Rollen spielen, dann musst du das mehr oder weniger matchen auf der Anbieterseite. Da kann es dann nicht sein, dass du mit einer Person anrückst und auf der Käuferseite hast du irgendwie 15 Leute. Das funktioniert nicht, sondern da musst du ganz explizit verschiedene Rollen auch bei dir im Sales-Team quasi machen. für diese Opportunity bauen und da hat der Gründer natürlich eine wichtige Rolle zu spielen. Aber wie gesagt, es ist immer ein sehr, sehr gutes Indiz, wenn Vertriebskollegen gute Deals, Deals, die man haben will, schaffen, alleine reinzuholen, ohne dass du involviert bist. Das ist der Moment, wo du als Gründer mal ein bisschen feiern darfst.

Joel Kaczmarek: Könnt ihr mir vorstellen, viele Gründerinnen würden ja auch hingehen und sich relativ früh so einen Head of Sales einstellen, der das alles für sie steuert. Ist das eine Verführung, der man nachgeben sollte?

Gero Decker: Ja, wie gesagt, das hatten wir ja vorhin, Turbocharged-Modell.

Joel Kaczmarek: Okay, das ist schon der Pfad für dich, wenn man früh so eine Person reinholt?

Gero Decker: Für mich ja, weil, also außer du hast so einen, das nennt sich dann so Player-Coach, du hast jemanden, der sagt Ich kann selber noch einige Deals selber machen, irgendwie 50 Prozent meiner Zeit oder wie viel und 50 Prozent habe ich eine Managerfunktion. Ganz ehrlich, aus so einem Modell musst du eigentlich ganz schnell wieder rauskommen, weil du hast einen inhärenten Konflikt, dass sich der Sales Manager dann gerne mal auch die ganzen Rosinen rauspickt und das frustriert die Vertriebskollegen dann natürlich maßlos. Der Sales Manager steht dann da super da und produziert da super Umsatz, obwohl irgendwie nur 50 Prozent der Zeit verbracht. Aber wenn man dann sozusagen unter die Haube guckt und er schustert sich einfach die geilsten Dinger zu, dann ist das total doof für alle Beteiligten. Also deswegen bin ich da immer ein Freund davon, die Manager- und die Vertrieblerrolle so früh wie möglich zu trennen.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir drei Extreme ja eigentlich besprochen. Turbocharged, Vollblut, Gründertypus. Es gäbe ja noch einen vierten Weg, wo mich mal interessieren würde, ob das auch bei einigen Unternehmen ein Vorgehen sein könnte, nämlich so Freelancer-Externalisiert-Sales zu denken. Also zu sagen, ich stelle die Leute vielleicht nicht gleich ein, wenn ich das als Gründer aus der Hand geben will, sondern ich erprobe mich erstmal mit irgendwie Freelancern, mit Agenturen. Gibt es Szenarien, wo so etwas sinnvoll ist?

Gero Decker: Gibt es bestimmt, aber ich habe noch keine gesehen. Hahaha.

Joel Kaczmarek: Okay, also du sagst, das ist etwas, was man ownen muss in der Kernorganisation.

Gero Decker: Ist ja lustig, also wenn man Gründer ist und sich im Sales-Bereich nicht zu Hause fühlt. Es gibt ja tausend Agenturen, die dann auf einen zukommen und hier, wir machen Lead-Generierung für dich und wir machen hier Outsource-Sales für dich und so weiter und so fort. Und wir, im besten Fall noch, arbeiten wir nur auf Commission-Basis, wir wollen noch nicht mal einen Retainer von dir haben. Ja, da ist man immer sehr versucht zu sagen, oh, das kommt ja noch nicht mal mit Kosten für mich. Ich muss ja dann noch nicht mal was monatlich bezahlen, sondern der kriegt nur irgendwie x Prozent Commission. Aber was man sich immer klar sein muss, ist, Vertrieb ist eine Kernkompetenz, die man nicht outsourcen sollte. Das ist einfach so. Weil das ist der essenzielle Kanal hin zu deinem Kunden zu verstehen, wie tickt der Markt, was funktioniert, shiftet da gerade was, habe ich Segmente übersehen und dieses Wissen noch aufzubauen, was funktioniert, was funktioniert nicht. Das ist Kernkompetenz des Unternehmens.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir ja Sales sehr singulär betrachtet, also wir haben quasi nur darüber gesprochen, wann baue ich das aus, wir haben aber gar nicht die anderen Abteilungen mit angeguckt, zum Beispiel Marketing. Ist es eventuell sinnvoll, sich erstmal im Marketing zu steffen, da mit Leuten zu arbeiten und quasi Pipelines zu erzeugen und dann Sales aufzubauen oder ist das komplett unabhängig voneinander?

Gero Decker: Wenn du eine B2C-Company bist, dann bist du sowieso sehr viel marketinglastiger als jetzt salesfokussiert. Aber in B2B-Szenarien musst du erstmal den Vertrieb ans Laufen bringen und Marketing macht meistens der Gründer, die Gründerin noch lange Zeit mit. Also du wirst wahrscheinlich schon deine ersten vier, fünf Vertriebler an Bord haben, bevor du das erste Mal ein Marketing-Team aufbaust.

Joel Kaczmarek: Und musst du, sage ich mal, die Stimmung steuern am Anfang? Weil man kennt ja diese Klassiker, das eine Team baut Produkt, das andere Team macht Sales, dann hast du die Provisionierungsgeschichten und, und, und. Da kommt was Neues mit rein. Also auf einmal sind Leute mit in der Nahrungskette mit drin. Muss ich da viel kommunikatives Schleifarbeit quasi an solchen Ecken leisten? Was sagst du die Erfahrung?

Gero Decker: Naja, also erstmal die Vergütungsmodelle sind sehr wahrscheinlich extrem unterschiedlich. Im Produktbereich ist es eher unüblich, variable Gehaltsanteile zu haben oder wenn ich welche habe, dann sind die meistens relativ klein. Im Vertriebsbereich, ein Vertriebler hat typischerweise ein 50-50-Modell, Fixum und Variable. Und wenn ich ein erfolgreicher Vertriebler bin, dann werde ich sehr wahrscheinlich mehr verdienen und in manchen Fällen sogar signifikant mehr verdienen als Kollegen in der Produktabteilung. Das ist einfach mal, das ist einfach die Marktrealität. Das kann man jetzt gut finden oder schlecht finden, aber es ist einfach die Realität am Markt und zur Not gibt es halt immer dieses ganz doofe Argument, dass du sagst, hey, wenn du nicht zufrieden bist mit deinem Vergütungsmodell, du hast immer die Möglichkeit, dich in eine andere Rolle innerhalb des Unternehmens zu entwickeln. Wenn du denkst, als Vertriebler hast du ein viel besseres Leben, dann werde Vertriebler.

Joel Kaczmarek: Es kommt ja aber auch so ein kommunikativer Drall rein. Also man hat ja immer bei Sales-Persönlichkeiten so ein bisschen so einen Tom Cruise im Kopf. Weißt du, so diesen outgoing, hey, Haifischgrinsen, let's do it. Weißt du, was ich meine? Das ist ja so ein anderer Habitus, mit dem man durch die Welt geht. Macht das was mit einer jungen Firma, wenn man solche Leute dazu nimmt und muss man damit umgehen? Oder ist das vernachlässigbar?

Gero Decker: Was immer wichtig ist, ist einen Spirit zu haben, dass alle gemeinsam an der gleichen Sache arbeiten. Es geht darumcoole Produkte zu entwickeln,coole Services zu entwickelnund die beim Kunden erfolgreich zu machen. Das ist, was alle zusammen eint. Und je mehr Erfolg ich bei den Kundenerschaffe und je mehr Kunden ich bedienen kannund so einen Erfolg herstellen kann,desto besser für die ganze Company. Das muss immer der Spirit sein. Und der Spirit muss sein,dass du nicht anfängst,sozusagen Shortcuts zu nehmen,weil es für dich gerade sehr viel einfacher ist,sondern diesen Spirit,ist es denn gut für die Companyauch in drei oder vier oder fünf Jahren. Nicht, dass ich jetzt beim Kunden anfange,irgendwelche Dinge zu versprechenund dann weiß ich, dass meine Produktkollegen,die werden mich hassen, weildie müssen die ganze Suppe auslöffeln,während ich schon wiederdrei Dörfer weitergezogen bin so ungefähr. Da spielt halt der Kultureffektoder der Kulturaspekt eine ganz, ganz wichtige Rolle. Weil du brauchst diesen Zusammenhalt innerhalb der Company und es ist ganz wichtig, dass Vertriebler und Entwickler zum Beispiel auch beste Freunde sind innerhalb des Unternehmens.

Joel Kaczmarek: Zum Schluss die Klassikerfrage. Was sind die typischsten Fehler, die man bei dem Rausgang von Gründerpersönlichkeiten Richtung Professional Sales Team begehen kann?

Gero Decker: Was sind die größten Fehler? Die größten Fehler ist zu glauben, dass die Kollegen, die sozusagen nach einem kommen oder die den Vertriebsjob übernehmen sollen, genauso beim Kunden auftreten wie man selber. Das Modell muss sich finden und es wird sehr wahrscheinlich anders aussehen, als was man als Gründer selber gemacht hat. Zweitens, zu spät das abzugeben. Da vergebe ich mir einfach Lebensqualität und da vergebe ich mir Wachstumsopportunitäten für meine eigene Firma. Also deswegen würde ich eher früher damit anfangen als später. Man sieht, dass manche denken, ich bin einfach so toll und nach mir kann keiner kommen. Das darf nicht passieren, sondern ich muss das so früh wie möglich machen. Und das dritte ist, dass ich irgendeine komische Gerechtigkeitsvorstellung von der Welt habe und sage so nach dem Motto, ich stelle jetzt aber Vertriebler nur ein, wenn die ohne Commission arbeiten, weil die müssen ja an das Gute im Menschen denken und so. Das ist ein großer Fehler. Es gibt einfach eine Marktrealität, wie Gehälter strukturiert sind, wie Vergütungsmodelle strukturiert sind. Wenn ich davon jetzt 180 Grad abweiche, dann werde ich einfach nicht erfolgreich.

Joel Kaczmarek: Es klang so, als wenn du dich öfters mit Gründern und Gründerinnen über dieses Thema unterhältst. Magst du mal so spiegeln, wie gehen die Menschen damit um draußen am Markt? Was beobachtest du so typischerweise? Wie ist so die emotionale Realität da auch? Also das, was wir heute so beschrieben haben, ist das immer sehr repetitiv? Ist das bei allen gleich oder sind alle ein bisschen individuell?

Gero Decker: Das ist ein Thema bei jedem Unternehmen. Jeder Gründer ist von Hause aus erstmal Generalist und fasziniert von ganz vielen Aspekten und in den allerwenigsten bis gar keinen Fällen habe ich im Gründungsteam jemanden, der sagt, ich will Vertrieb machen und sonst nichts. Und das ist mein Bereich und das ist das, worauf ich mich konzentriere. Also diese Frage, wann und wie ziehe ich mich da raus, das ist ein ganz wichtiges Thema, was überall auftritt. und den Hauptunterschied, den ich sehe, ist halt die, die vielleicht schon Erfahrung mit, wie gesagt, Finanzierung haben und schnellerer Skalierung von Unternehmen, weil sie es vorher schon mal gemacht haben. versus die, die das zum ersten Mal machen und da eher sozusagen einen vorsichtigen Schritt vor den anderen nehmen und andere da vielleicht schon mal ein bisschen mutiger nach vorne gehen. Stichwort dieses Turbocharged-Modell. Das ist der größte Unterschied, den ich so sehe.

Joel Kaczmarek: Was ist denn die Zeitachse, wenn ich jemand bin, der auf den Vollblutweg gesetzt hat mit, sagen wir mal, organischem Wachstum? Wie lange brauche ich, bis ich Turbocharged quasi von den Strukturen her eingeholt habe? Also wie schnell oder wie lange dauert es typischerweise, bis ich dann ein ähnliches Setting schaffen sollte mit alles, was du gerade gesagt hast, BDR, Set of Sales etc.? ?

Gero Decker: Je nachdem, wie erfolgreich du am Markt bist. Es kann sein, dass du erst mit Vollblutvertrieb dann startest und sechs Monate später sagst du, ich bin schon in der Lage, jetzt sozusagen ein volles Modell aufzusetzen. Kann sein, dass du erst mal zwei, drei, vier Jahre dich so langsam vortastest und erst später das machst. Aber das ist so die, also irgendwas zwischen sechs Monaten bis drei Jahren, dazwischen muss es passiert sein. Ansonsten ist irgendwas faul in deinem Unternehmen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Dann hoffe ich, wir haben hier vielen Menschen Mut gemacht, weil ich kann nur bezeugen, wenn man das zu spät macht, das ist wirklich Schmerz. Dieses Lebensqualität sich nehmen, das trifft sehr gut. Also hoffe ich, dass wir hier viele Menschen angeregt haben, sich über das Thema Gedanken zu machen und jetzt auch Wege aufgezeigt haben, wie sie das tun können. Lieber Gero, vielen Dank. Hat großen Spaß gemacht und bis zum nächsten Mal.

Gero Decker: Ich freue mich. Tschüss.

**Outro: **Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.