Key Account Sales – So verkaufst du an Großkunden

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute reden wir wieder über das spannendste Thema, was es gibt auf dem Planeten. Sales. Was wäre die Welt ohne? Mir gegenüber sitzt der völlig durchnässte und kalt angerauschte, aber jetzt mit einem Tee sich aufwärmende Gero Decker. Gero, wie geht's dir?

Gero Decker: Mir ist heute ganz, ganz doll kalt und ich bin ganz doll nass in den Haaren, weil ich Fahrrad gefahren bin, trotz Regen. Aber danke der Nachfrage, Joel.

Joel Kaczmarek: Das ist doch perfekt. Die beste Voraussetzung, um heute zu reden über das Thema?

Gero Decker: Key Account Management.

Joel Kaczmarek: Wunderbar. Ich bin gespannt.

Gero Decker: Aus der heutigen Folge wirst du also mitnehmen, wie es genau funktioniert, große Accounts zu managen, welche Preislevel du wofür anwenden solltest, wie du Accountplanning machst, wie man expandiert und wie generell das ganze Preismanagement aussieht. Und der gute, durchnässte Gero, der hier mir gegenüber sitzt, der sorgt dafür, dass ihr nicht nass werdet, euch nicht nass macht, wenn ihr dann an Front seid. Lieber Gero, herzlich willkommen.

Joel Kaczmarek: Hallo, freut mich hier zu sein.

Gero Decker: Mich freut auch, dass du hier bist. Mit dir hast du immer viel Spaß und ich habe schon im Vorgespräch wieder gemerkt, es ist immer faszinierend, man denkt ja gar nicht so über manche Sachen nach, wie viel Strategie man in Sachen reinstecken kann wie Sales. Also als du mir eben mal so grob aufgemalt hast, wie man Expansionspläne konzipiert, super spannend. So, Key Account Management. Was genau versteht man darunter eigentlich? Also vielleicht mal den Begriff grundsätzlich festnageln und festtackern, bevor wir dann reinrauschen.

Joel Kaczmarek: Also worüber wir heute sprechen wollen, sind komplexe Accounts. Große Unternehmen typischerweise, wo ich versuche auch ein signifikantes Paket platziert zu bekommen. Also wir reden hier über Hunderttausende von Euros, über Millionen von Euros, die wir für unser Produkt oder für unsere Dienstleistung mit einem Kunden machen wollen. Sehr wahrscheinlich werden das eher größere Unternehmen sein, die sich überhaupt so etwas leisten können. Wir denken an eine Deutsche Bank oder wir denken an eine Deutsche Telekom.

Gero Decker: Spannend. Das heißt, das Erste, was ja wahrscheinlich da auch mal einen gewissen Faktor mit reinbringt, habe ich ja von dir ja schon gelernt im Vorgespräch, so viel darf ich sagen, ist eigentlich das Preislevel. Also wir haben ja bisher vieles irgendwie gehabt, was so sehr transaktional war, also wo man sehr stark sagte, ich will schnell und einfach prozessual verkaufen können. und jetzt kommen wir in eine Ecke rein, wo es viel komplexer wird und viel vielschichtiger. Vielleicht kannst du ja da nochmal den Unterschied aufmachen.

Joel Kaczmarek: Also wenn ich in diesem Preislevel unterwegs bin, ich sage mal 1000 Euro bis 5000 Euro, da kann ich mir sehr wahrscheinlich sowieso keinen Vertrieb leisten, sondern da habe ich ein Produkt, das wird über einen Webshop verkauft, ich gebe dort meine Kreditkarte ab und bekomme das Produkt. Das muss vollautomatisiert ablaufen. drüber, 5.000 Euro, 10.000 Euro, 20.000 Euro, 30.000 Euro pro Jahr, sagen wir mal, für ein Produkt. Dort bin ich in dem Bereich, wo der Vertrieb immer noch relativ hochfrequent laufen muss, wo ich sehr transaktional noch unterwegs bin. Dealstrukturen sehr wahrscheinlich einfacher sind im Sinne von, mit wie vielen Leuten habe ich es zu tun, wie sind die Entscheidungsstrukturen, wie einfach oder schwierig ist es, dort in ein Budget reinzurutschen, wie pragmatisch ist der Gegenüber. Wenn man dann über die Preisniveaus redet, 50.000 Euro, 100.000 Euro, 250.000 Euro, 1 Million, 5 Millionen, wird es wesentlich komplexer. Klar, der Kunde muss sich stärker intern absichern, muss sicherstellen, dass das alles intern finanziert werden kann, dass ich auch den Wert daraus bekomme, den ich mir erhoffe, dass ich dort die richtige Entscheidung treffe, weil ich komme da wahrscheinlich so schnell nicht wieder raus oder es kostet mich viel Geld, mich dann hinterher doch umzuentscheiden. Insofern ist es einfach von der Komplexität her, von der Haptik, wie es sich anfühlt, sowohl für den, der dort etwas platzieren möchte als auch für den, der etwas dort kaufen möchte, ist es für beide relativ kompliziert.

Gero Decker: Gut, das ist ja eigentlich auch naheliegend. Wenn man viel Geld investiert, hat man vor allem auch hohen Erwartungsdruck auf beiden Seiten. Wenn ich viel zahle, will ich auch viel Leistung für haben. Wie gehst du denn daran? Was sind so deine ersten Schritte, wenn du über das Thema nachdenkst?

Joel Kaczmarek: Also erstmal muss ich natürlich verstehen, was treibt den Kunden um? Was steht auf seiner Agenda? Was sind die dringenden Probleme? Was muss in den nächsten drei Monaten, sechs Monaten, zwölf Monaten, 24 Monaten gelöst werden? Was sind die Hotbuttons? Was treibt die Leute um? Wo kann ich wirklich einen großen Mehrwert erzielen oder helfen, diesen zu realisieren? beim Kunden? Jetzt ist die erste Frage, wie komme ich denn an diese Informationen ran, was den Kunden gerade umtreibt? Bei gelisteten Unternehmen fängt man zum Beispiel an mit dem Annual Report. Es gibt jedes Jahr eine relativ umfangreiche Dokumentation, wo es ein Update gibt über das Unternehmen, was sind die strategischen Ziele, womit kämpft das Unternehmen? gerade die Top 5 Fokuspunkte des Unternehmens. Wenn man dort einen der kritischen Punkte mit adressieren kann, ist das natürlich super. Man stelle sich vor, ich habe zum Beispiel einen Retailer, der in der Vergangenheit vor allen Dingen über Ladengeschäft offline verkauft hat und der jetzt zum Beispiel ein Omnicommerce-Strategie fährt und mehr auf Online-Kanäle mit einbinden will. Das ist eine Riesentransformation, die so ein Unternehmen zum Beispiel hat. Man stelle sich vor einen Walmart, was jetzt mit Amazon kabbelt. Also mal wirklich ganz groß gedacht. Die andere Quelle ist natürlich Presse. Ich gucke in Online-Medien, was passiert dort gerade? Gibt es dort neue Führungskräfte? Was treibt die um? Was ist auf deren Agenda? Was sind die Initiativen? In manchen Fällen sind sogar persönliche Ziele der Führungskräfte öffentlich einsehbar. Ganz bekannt ist das Salesforce Beispiel, wo der Marc Benioff immer sehr, sehr öffentlich seine eigene Agenda und seine eigenen Prioritäten und sein eigenes Bonusschema öffentlich macht. Und dort will man dann, also wenn ich jetzt zum Beispiel an Salesforce was Größeres platzieren will, wenn ich dort reinpasse in eine dieser großen Buckets, ist das natürlich schon mal gut. Dann gibt es natürlich noch eine ganz wichtige dritte Quelle, das sind Partner, also zum Beispiel Beratungsunternehmen, mit denen man zusammenarbeitet, zum Beispiel die Big Four, die Lloyd KPMG, UI, PwC oder auch kleinere Beratungshäuser, die normalerweise sehr tiefen Einblick haben, was passiert dort eigentlich on the ground. Welche Initiativen stehen dort an, was sind die Timelines, aber auch was sind die Budgets, für welches Thema wird 100 Millionen ausgegeben, für welche Themen steht vielleicht auch nur 100.000 oder 200.000 Euro bereit. Natürlich will ich dann an die Themen rangehen, die Millionenbudgets auch mit sich ziehen und einen hohen Handlungsdruck innerhalb des Unternehmens haben. Dann ist natürlich der nächste Weg Groundwork, den man selber macht, indem man sich in dem Account vorhangelt, Beziehungen aufbaut zu verschiedenen Personen, die einem auch genau solche Informationen liefern können. Was treibt uns gerade um? Was sind die Projekte? Woran bin ich beteiligt? Wo formt sich gerade was? Wo ändern sich Prioritäten? Um da dann möglichst zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein, um auch das richtige Thema zu platzieren.

Gero Decker: Gut, also erster Faktor, sich über Preisgestaltung Gedanken machen und was sozusagen da die Paketierung sein kann. Zweiter Faktor, sich Informationen herziehen, was die Unternehmen gerade beschäftigt. Was machst du dann? Gehst du dann eher erstmal in deine eigene Organisation und überlegst dir, wie du deine Strukturen aufstellst, um sozusagen mit solchen Leuten in Kontakt zu kommen oder gehst du schon relativ direkt drauf los?

Joel Kaczmarek: Ich muss mir relativ klar darüber sein, was ist meine Value Proposition? Was für einen Mehrwert kann ich dort anbieten? Typischerweise ist es so, dass ich ja nicht nur ein sehr eindimensionales Produkt habe, was genau nur ein Ding tut. Also wenn ich jetzt natürlich, keine Ahnung, Video-Identifikation für Banken verkaufe, dann mache ich halt Video-Identifikation für Banken. Da habe ich nicht viel Kreativität, wo ich sonst noch was platzieren könnte. Aber man stelle sich vor, ich habe eine Lösung wie jetzt unsere bei Signavia zum Beispiel, ich helfe operative Strukturen zu verstehen und zu verbessern. Da habe ich natürlich ein Sammelsurium an Themen, wo ich mich einklinken kann und wo ich auch eine Story entwickeln kann, inwiefern das für den Kunden relevant sein könnte. So, diese Value Proposition habe ich entweder out of the box, weil ich irgendwie meine typischen vier, fünf Storys habe oder Use Cases, die ich platzieren kann, zusammen mit Produktdemos, mit Pitch dazu, mit Customer Success Storys von Leuten, die ganz ähnliche Probleme hatten, White Papers, die erklären, wie das geht und so weiter und so fort. Aber das kommt dann alles später sozusagen ins Spiel. Die Frage ist, mit welcher Value Proposition gehe ich rein? und bei den meisten großen Accounts ist es häufig so, dass ich mich an die verschiedensten Themen oder mit verschiedenen Use Cases oder verschiedenen Value Propositions auch vortaste, um dann zu gucken, was ist das, was ich zuerst und vielleicht am einfachsten oder auch am nachhaltigsten zunächst platzieren kann, was ist dann der zweite Schritt und so weiter und so fort.

Gero Decker: Also du gehst gar nicht mit einem festgenagelten Thema rein, sondern wirfst quasi fünf Sachen an die Wand und schaust, was hängen bleibt?

Joel Kaczmarek: Naja, also es ist nicht wie Dartfeile werfen, sondern ich will natürlich in allen Gesprächen, die ich habe auf der Kundenseite, gehe ich immer rein auf Basis dessen, was ich weiß. Gehe ich davon aus, du hast folgende Challenges, du bist dort und dort unterwegs, stimmt das. Oder sind es vielleicht ein oder zwei ganz andere Dinge, die dich umtreiben? Also klassische Discovery, zu verstehen, was die Leute umtreibt. Dann natürlich, das ist dieser klassische Spannungsbogen, haben wir auch schon mal eine Folge zugemacht. Die Story formulieren im Sinne von, hier ist Handlungsdruck. Wenn du nichts machst, geht die Welt in Trümmer und morgen ist nichts mehr gleich. Und hier ist eine Idee für eine Solution oder einen Weg raus aus dieser unsäglichen Situation. Und guess what, am Ende der Kette haben wir dort eine Rolle mitzuspielen und das ist der Teil, den wir tun können. Also so läuft ja fast jedes Gespräch ab in dieser Kette. Am Anfang natürlich erstmal eher High-Level. Ich sehe, liebe Bombardier, ihr verkauft gerade eure Zugsparte. N26, ich sehe, ihr wollt in folgende fünf Länder reingehen in den nächsten fünf Monaten. Oder was auch immer, was der Aufhänger sozusagen ist. Und dann hänge ich mich dort rein, wie könnte dort eine Lösung aussehen. Und so taste ich mich natürlich vor. Eine ganz spannende Frage, die mich manchmal Leute fragen, ist, mit wie vielen Leuten muss ich eigentlich reden? Einfach mal so als ganz einfache Metrik auf so einem Vertriebsprozess. Wir hatten mal einen Fall letztes Jahr, mit einem Großkunden sozusagen losmarschiert sind und wir bis zur ersten Bestellung, die wir bekommen haben, und jetzt darfst du mal raten, Joel, mit wie vielen Leuten geredet haben auf Kundenseite?

Gero Decker: 42. 154.

Joel Kaczmarek: Mit 154 Leuten geredet. Also es wurde am Anfang relativ schnell klar, wo die Einflugschneise zu finden ist. Aber die Value Proposition war, guck mal, du machst hier was, aber löst nicht nur dieses eine Problem damit, sondern das, was du hier machst, hat Synergieeffekte für drei andere Themen. Das heißt, du kannst dir, damit du dieses Ding bezahlst, kannst du dir von deinen drei anderen Freunden hier intern auch gleich schon mal ein bisschen Budget abholen, damit wir das gleich richtig machen. Hat das natürlich ein bisschen komplizierter gemacht und die haben dann gesagt, ach naja, aber wir wollen gleich schon mal ein Gefühl dafür bekommen, ist das jetzt nur was, was für dieses Konstrukt hier funktioniert? oder gibt es vielleicht ganz andere Leute im Unternehmen, die noch Appetit haben auf so ein Thema. Dann kommen solche verrückten Zahlen zustande. Und jetzt kann man nochmal zurückrechnen, wie viel Geld muss ich denn verdienen, damit sich Gespräche mit 154 verschiedenen Personen lohnen, bis ich überhaupt die allererste Bestellung bekomme. Und das funktioniert natürlich genau nur für Deals, wo es um entweder signifikante sechsstellige Summen geht oder um siebenstellige oder achtstellige Summen.

Gero Decker: Ich staune ja, dass ihr so ein großes Fenster da aufgemacht habt. Ich habe ja immer gedacht, versucht man nicht eher klein durch die Tür zu kommen und dann größer zu werden, wenn man drin ist?

Joel Kaczmarek: Ja und nein. Nochmal, das Thema Account Planning ist ein ganz, ganz wichtiges. Ein Gefühl dafür zu bekommen, wie funktioniert dieser Account, was treibt den um und was könnte quasi mein Weg rein sein. Und der Weg ist nicht nur eine Kette, sondern es kann sein, dass du wie so eine Art Spinne aufziehst ab einem gewissen Punkt und dann vier oder fünf oder sechs Ströme gleichzeitig hast innerhalb des Accounts. Und da kann es manchmal opportun sein, das relativ einfach und effizient erstmal zu machen, zu sagen, gib mir erstmal den ersten Deal. Die Gefahr ist aber, dass ich mich unter Wert verkaufe oder mit einem sehr geringen Price Point zum Beispiel dort platziere. Nehmen wir mal an, Deutsche Bank als Kunden, gehe ich rein mit einem initialen Produkt, was für sagen wir mal 25.000 Euro platziert wird. Sag mal, hey, wunderbar, ich habe ein tolles Logo gewonnen, ich habe einen Deal, der ist jetzt nicht super klein, aber auch jetzt nicht super groß, da verdienen wir schon mal Geld mit. Das Problem ist nur, wie komme ich denn jemals von diesen 25.000 Euro auf zwei Millionen? Guess what, komme ich nicht, weil ich bin schon am Anfang durch die Tür gelaufen, ja, das ist der, der hier für 25.000 Euro Produkte uns verkauft. Wenn ich jetzt nicht schon von vornherein eine größere Story aufgebaut habe, dass ich zumindest mal in den sechsstelligen oder signifikant sechsstelligen Bereich vorgestoßen bin, werde ich niemals zu der zwei Millionen kommen, weil ich auch nicht diese Inspiration, diese Vision auf Seiten des Kunden kreiert habe.

Gero Decker: Okay, es ist eigentlich ein bisschen wie bei so einem Gründer, der eine Equity-Story baut, quasi auch auf der Kundenseite, dass ich eigentlich eine Vision aufmache, möglichst viele Leute engage und ich kann mir das schon vorstellen, wenn dann irgendwie der CEO merkt, dass drei seiner Abteilungen unabhängig alle voneinander mit deiner Firma zu tun haben, wird er sich denken, oh, das ist ja interessant, das könnte ja quasi so eine Art Ökosystem-Player für mich

Joel Kaczmarek: werden. Ja, so und jetzt wird es ganz spannend. Du hast jetzt schon eine Rolle ins Spiel gebracht, CEO. Mit wem rede ich dort eigentlich? beim Kunden? Kann von Produkt zu Produkt unterschiedlich sein, aber bei den meisten, ich sage mal jetzt Technologieprodukten, ist das Pattern relativ ähnlich. Du hast C-Level, ja, CEO zum Beispiel. Das sind nicht die, die die Entscheidung treffen werden hinterher. Das Das werden auch nicht die sein, die sich das im Detail angucken. Das, was du bei denen abholen kannst, ist, wenn du Zugang zu diesen Personen hast, können die mehrere Dinge für dich tun. Die können dich mit den richtigen Personen innerhalb des Unternehmens connecten. Die können innerhalb des Unternehmens ein Mandat aufspannen, dass man sich mit dir beschäftigt. Und sie können dir einen Grund liefern, intern Fortschritte zu machen, weil du hast ja mit dem CEO oder wem auch immer im C-Level vereinbart, dass wenn ihr die ersten signifikanten Fortschritte gemacht, dass ihr euch dann wieder trefft, über die Ergebnisse sprecht, um dann von ihm das Go zu bekommen für die zweite oder dritte Stufe. Baut intern natürlich auch ein Stück weit Druck auf, weil du kannst dann immer sagen, hey, hör zu, ich habe mit dem CEO oder CFO vereinbart, dass wir innerhalb der nächsten sechs bis acht Wochen wieder zusammensitzen wollen und dann schon die ersten Ergebnisse besprechen wollen. Jetzt müssen wir alle mal gemeinsam in die Puschen kommen, um diese ersten Ergebnisse zu produzieren. Weil wie sieht das denn sonst für den CFO aus? Der war schon relativ interessiert an dem Thema. Und dann kommt nichts. Dann wird er sich natürlich auch fragen, was passiert denn da bei mir intern? Also insofern ist das nicht zu unterschätzen, auch so eine Top-Down-Introduction in das Unternehmen reinzubekommen. Dann gibt es noch Bottom-Up-Introductions, die ich innerhalb des Unternehmens habe. Ich habe die Leute, die das tägliches Doing machen. Stell dir vor, du hast ein Softwareprodukt und du hast hinterher Nutzer von diesem Softwareprodukt. Diese Nutzer, die sind irgendwie zum Beispiel bei dir in den Marketingkanal mit reingekommen. Die haben sich ein Webinar von dir angeguckt, die haben irgendwie ein Content downgeloadet, die haben sich für eine Trial registriert oder wie auch immer du auf die gekommen bist. Das Schöne ist, klar, die kennen sich mit dem Thema aus, die gucken aber natürlich sehr, sehr pragmatisch und auch ein Stück weit egoistisch auf dieses Thema. Wie hilft mir dieses Produkt, meine tägliche Arbeit besser zu tun? Das ist sozusagen deren Blickwinkel. Deren Horizont vom Pricing her ist typischerweise 20.000, 25.000 Euro, das ist ja schon viel Geld. Das muss gut verargumentiert werden. Dass da ein Produkt kommt, das vielleicht eine Million oder fünf Millionen kommt, da sagen die, das ist ja verrückt. Da fällt es mir jetzt schwer, den Case für aufzumachen. Also ich würde mich jetzt nicht trauen, intern nach zwei Millionen Euro zu fragen, um so ein Thema anzugehen. Jetzt geht es um Bottom-up-Introduction innerhalb des Unternehmens. Die Leute zu finden, die tatsächlich signifikante Budgets haben, die signifikante Initiativen vor der Brust haben und auf denen deliveren müssen. Große Unterscheidung, C-Level lebt typischerweise im Morgen. Die machen sich Gedanken darüber, wo muss denn die Firma in zwei oder drei oder fünf Jahren sein. Das ist vor allen Dingen deren Fokus. Ein oder zwei Level tiefer, das sind die Leute, die im Heute leben. Die sagen, ich habe hier für 2020 folgende drei Rieseninitiativen vor der Nase, die müssen funktionieren und da müssen wir Resultate vorzeigen können. Und das sind typischerweise auch genau die Leute, wo der Druck auch groß genug ist, etwas tatsächlich zu tun und die die Dinge dann vorantreiben können und hoffentlich auf den entsprechenden Budgets auch sitzen, solche Entscheidungen durchzutreiben. So, jetzt kommen wir zurück zu der Fragestellung Großunternehmen. Wie viele dieser Leute habe ich denn in dem Unternehmen? Das klingt so, da gibt es jetzt genau eine Person für mein Thema innerhalb dieses Unternehmens, was genau an der richtigen Position steht und das genau das richtige Budget hat. Weit gefehlt, wenn ich ein Unternehmen habe mit, sagen wir mal, 10.000 oder 100.000 von Mitarbeitern, dann habe ich Potenzial 10 oder 20 oder 50 oder sogar noch mehr von diesen Leuten in dem Unternehmen, die sich potenziell für deine Sachen interessieren, signifikante Budgets haben, wo du ein Produkt für 200.000 Euro, sagen wir mal, platzieren kannst oder sogar noch mehr. Wo sich dann wieder die Frage stellt, starte ich jetzt erstmal mit einem und werde erfolgreich und dann überlege ich mir den zweiten Schritt. Klammer auf, ganz schlechte Idee. Oder zumindest habe ich schon eine Idee und einen Plan weiterzugehen, mache das aber schrittweise. Oder von Anfang an mache ich den Fächer gleich auf, habe womöglich auch drei Initiativen, die ich beim Kunden parallel bespiele. Um dann zu gucken, wer feuert denn zuerst oder macht es Sinn, die drei dann zu bündeln aus Einkaufssicht zum Beispiel oder weil sie sich Arbeit teilen können. Aber kann sein, dass es da auch so eine Art internes Wettrennen gibt, wer mit dir dann als erster zum Zug kommt.

Gero Decker: Was wäre denn jetzt besser? Also ist Top-Down eher anzustreben oder Bottom-Up oder ist das so ein Fall von? kommt darauf an?

Joel Kaczmarek: Die wichtige Nachricht ist immer in diesen komplexeren Accounts, in dem Moment, wo ich genau nur einen Ansprechpartner habe, mache ich etwas falsch. Weil da wette ich auf diese eine Person. Kann sein, dass die morgen ganz andere Prioritäten hat. Es kann sein, dass sie dich morgen nicht mehr mag. Es kann sein, dass die morgen auf einer ganz anderen Rolle sitzt. Es kann sein, dass die morgen gar nicht mehr bei dem Unternehmen arbeitet. Also das ist immer ganz, ganz gefährlich. Auf der Kundenseite gibt es natürlich immer Leute, die sich gerne in Stellung bringen, quasi der Single Point of Contact zu sein, die das Thema zusammenhalten. Weil wenn es hinterher klappt, waren es sie, die das ganze Thema platziert haben und die sozusagen die ganze Ruhm und Ehre bekommen. Das sind die, die auch kontrollieren können, was mit dir passiert. Das sind die, bei denen sich quasi die Verhandlungsmacht dir gegenüber bündelt. Ist ja erstmal toll für die Leute, die auf Kontrolle und Macht ein Stück weit abfahren. Aber für dich ist das halt unglaublich gefährlich und da muss man immer unterscheiden, habe ich dort jetzt einen sehr, sehr guten Champion, der mich innerhalb der Kundenorganisation sehr gut weitervertraten kann, Dinge moderieren kann, sich selbst zurücknimmt, wenn es der Sache gut tut und anderen das Feld überlässt? Oder habe ich da einen Gatekeeper sitzen, der sich in seiner aktuellen Situation sonnt und das total gut findet, der Türsteher zu sein in die Organisationen? Und der sich dann auch im schlimmsten Fall ein bisschen aufspielt oder künstlich irgendwelche Anforderungen sich ausdenkt oder künstlich irgendwelche Dinge sich ausdenkt, die das Ganze kompliziert machen. Da muss man sehr gut verstehen, mit wem habe ich es dort gerade zu tun, was sind auch meine Backup-Positionen. Was immer ganz doof ist für Personen ist, wenn man mit denen vereinbart hat, dass man mit denen genau die Diskussion führt und das Thema weitertreibt und dann auf einmal proaktiv deren Chef angeht. Das finden die meisten Leute ziemlich unlustig. Aber es ist manchmal genau notwendig, sonst kommt das Ding nicht vorwärts. Und es ist manchmal auch im besten Interesse des Kunden, genau das zu tun, um Dinge auch einfach zu beschleunigen. Also das ist so ein feiner Grad, wann bewege ich mich auch in der Organisation ganz bewusst hoch oder quer, um das Thema voranzutreiben. Da ist menschliches Fingerspitzengefühl auch einfach erfordert, um sowas dann abschätzen zu können.

Gero Decker: Okay, weil da merkt man ja auch die Komplexität. Also du willst eigentlich irgendwie Coverage von oben haben, dass man quasi, was du auch gesagt hast, mit die interne Absicherung sicherstellt. Dann hast du gleichzeitig mehrere Champions, die du idealerweise ranziehen willst, musst Gatekeeper vermeiden, aber irgendwie mit abholen. Also da musst du eigentlich ganz schön viel moderieren bei dem ganzen Prozess.

Joel Kaczmarek: Absolut. Und die spannende Frage ist auch, wie baue ich dann intern mein Team auf, um dieser Situation zu begegnen? In dem Fall, was ich jetzt vorhin angebracht habe, 154 Leute, die abzuholen waren oder mit denen man zumindest interagiert hat. Wenn es genau nur eine Person wäre, die all das tut, wäre es erstens wahrscheinlich gar nicht möglich, einfach kapazitätstechnisch und zum anderen auch komisch, weil du auch so eine Mehrschichtigkeit in der Beziehung aufbauen willst. Du hast die Leute bei dir, die vielleicht eher zum Beispiel die Anwender abholen und sich als die Ansprechpartner für die etablieren und sagen, guck mal hier, ich bin dein Trusted Advisor für alle deine Fragen rund um die Technologie und wir sitzen zusammen und machen das und so weiter und so fort. Der Vertriebler ist typischerweise der beste Freund des Champions, der das intern pusht und weiter treibt und hoffentlich als seine große persönliche Aufgabe sieht, das zum Erfolg zu führen. Manchmal ist der Champion gleichzeitig der, der das Budget hat. Manchmal, gerade in großen Organisationen, gibt es dann vielleicht noch ein oder zwei Ebenen höher den sogenannten Executive Sponsor. Das ist der, der quasi die Budgethoheit hat, aber auf die Guidance und die Expertise seiner Kollegen vertraut. In unserem Fall des Champions, dort die richtige Wahl zu treffen, die richtigen Recommendations zu machen und so weiter und so fort. ist Aufgabe des Vertriebskollegens, eine starke Beziehung aufzubauen. Wenn es in Richtung Executive Sponsor geht, macht es häufig Sinn, dann auf der Seite des Vertriebs, Geschäftsführer oder wen auch immer, noch zusätzlich mit ins Spiel zu bringen und eine zweite Dialoglinie oder eine dritte Dialoglinie aufzubauen. Und wenn es dann in Richtung Vorstandsebene geht, muss man als CEO oder welche anderen Rollen man dort zur Verfügung hat, muss man sowieso ran, um dort einfach auf Augenhöhe diskutieren zu können. Da kommt man gar nicht drum herum.

Gero Decker: Und wer ist dann auf deiner Seite als Macher der Orchestrator? Also wenn du sagst Sales Champion, Geschäftsführung, Executive Sponsor und CEO bzw. Geschäftsführung, Vorstand, das sind so die drei gegenüberstehenden Rollen. Wer hält alle Fäden bei dir dann in der Hand?

Joel Kaczmarek: Der Vertriebler. Also die engste Kommunikationsschiene zwischen dir und dem Kunden ist zwischen deinem Vertriebler und dem Champion oder den Champions. Und der Vertriebler orchestriert bei dir intern und der Champion orchestriert auf Kundenseite. Und der Vertriebler holt dann die richtigen Personen ran, macht die richtigen Schritte, stellt sicher, dass die richtigen Informationen an die richtigen Leute fließen, dass man Fortschritt macht, dass die vereinbarten Ziele, die man mit dem Kunden hat, also was man bis wann erreicht haben will zum Beispiel, dass das auch wirklich alles eingehalten wird. Also der Vertriebler wird zum Orchestrator, ein Stück weit zu einem Projektmanager, zu einem Stück weit aber auch zum Visionär im Sinne von, was wäre jetzt der bestmögliche Weg reinzukommen. Das ist der Stratege. Ich sage mal, bei Accountplanning wird der Vertriebler zum Schachspieler. Der muss quasi immer schon fünf, sechs, sieben Züge vorausplanen, um für die aktuelle Situation das bestmögliche Ergebnis rauszuholen.

Gero Decker: Wenn du das jetzt ein Stück weit versuchst zu quantifizieren, was glaubst du, wie viele Leute sind auf deiner Seite in so einem Prozess aktiv, wie lange dauert es und mit welcher Wahrscheinlichkeit erzielt man Erfolg dabei?

Joel Kaczmarek: Also in solchen ganz komplexen Szenarien, wenn man das in drei bis vier Monaten schafft, ist das ultraschnell. Passiert manchmal, dann hat man Glück und alles geht super, super schnell, weil die richtigen Leute sofort klar sind, weil Compelling Event total vor der Nase steht, weil man sich relativ schnell einig wird. Also realistischerweise bei solchen großen Accounts neun bis zwölf Monate ist schon gut. Es kann sein, dass es noch viel länger dauert. Es reicht nicht nur zu messen, wann ist sozusagen der Lead aufgetreten bis zur ersten Purchase Order, sondern es ist ja eine Reise. Bei diesen großen Accounts, wenn ich für, sagen wir mal, fünf Millionen Euro ein Softwareprodukt platzieren will, meistens passiert das nicht in einem Schritt, sondern es passiert in, sagen wir mal, drei Schritten oder fünf Schritten oder vielleicht acht Schritten. Diese Reise kann sein, dass zwischen der ersten Purchase Order und der dritten Purchase Order. kann sein, dass das innerhalb von sechs Wochen geht, weil das super, super schnell ist und alles total sauber orchestriert ist. Kann sein, dass es bis zur zweiten oder zur dritten Purchase Order, dass da zwölf Monate wieder ins Land gehen und da signifikant Arbeit drin steckt.

Gero Decker: Und so die anderen beiden Schätzungen, wie viele Personen bindest du mit sowas und welche Erfolgswahrscheinlichkeiten hast du?

Joel Kaczmarek: Sagen wir mal so vier bis acht Leute wahrscheinlich involviert. Je nachdem, wie viele Produktthemen zum Beispiel oder technische Themen noch sind, kann sein, dass dann noch mehr Leute involviert sein müssen. Sagen wir mal, dein Produkt oder deine Dienstleistung passt wie die Faust aufs Auge und es kann sozusagen plain vanilla eingesetzt werden. In dem Fall würde ich jetzt mal schätzen, so vier bis acht Leute ist realistisch.

Gero Decker: Und wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit? Du hast ja jetzt eher so auf DAX 30-Liveau gleich angesetzt, aber von zehn solcher Accounts, wie viele davon kriegst du wirklich konvertiert in Kunden?

Joel Kaczmarek: Das fällt mir schwer, die Frage so ganz einfach und pauschal zu beantworten. Es gibt Leute, die laufen sich die Hacken wund und kommen da nicht zum Zug. Also wie wir intern arbeiten, ist typischerweise so, dass bei den ganz großen Accounts haben die Vertriebsmitarbeiter so fünf bis zehn, maximal 15 Target-Accounts, Telekom, Deutsche Bank usw., Siemens, sagen wir mal, das ist sozusagen dein Spielfeld, auf dem du unterwegs bist. Für die Kollegen stellt sich das dann so dar, dass wenn sie einen dieser Accounts in signifikanter Form ausgebaut bekommen oder initial geöffnet bekommen, dass das durchaus sein könnte, dass sie ihre Ziele damit schon erreicht haben. Zurück zu deiner Frage, wenn ich sagen wir mal fünf oder zehn mir vornehme, ist es womöglich schon ein Riesenerfolg, sagen wir mal ein bis zwei davon bedient haben zu können.

Gero Decker: Also ich meine, ich frage mich so ein Stück weit, wie oft macht man Arbeit für die Tonne bei diesem unglaublich komplexen Prozess? Und ich würde denken, relativ oft. Also manchmal ist es ja so, wie du gesagt hast, Strategien ändern sich und dann können sie auch mal wieder zurück ändern und auf einmal bist du wieder interessant. Aber mein Verdacht wäre, dass man da überraschend oft Arbeit macht, die vielleicht nicht zum Erfolg führt. Oder ist das falsch?

Joel Kaczmarek: Das ist ein Hauptthema im Vertrieb. Im Vertrieb ist es ganz, ganz einfach, ganz beschäftigt zu sein und ganz, ganz schwer erfolgreich zu sein. Da die Gratwanderung zu bekommen, diese Effizienz oder die Produktivität in die eigene Arbeit zu bekommen, erfordert vor allen Dingen Struktur und rein und raus qualifizieren von Opportunities, an denen ich wirklich auch arbeiten will und wo ich meine Zeit investieren will. Nehmen wir mal an, wir haben jetzt die Deutsche Bank. Und ich habe da drei Leute, mit denen bin ich irgendwie in Kontakt gekommen und die interessiert das total brennend, was du an Produkten oder Dienstleistungen anzubieten hast und du hast einen ganz tollen Dialog. Du kommst aber sehr schnell auf den Trichter, dass die eigentlich allein sind auf weiter Flur. Deren zugeordneten Budgetholder, die interessiert das Thema überhaupt nicht, es steht nicht auf der Agenda. Es gibt kein Compelling Event, das Wort kann man gar nicht häufig genug erwähnen. Compelling Event heißt, es gibt den Zwang zu handeln auf Kundenseite. Es gibt etwas, was ansteht, das mich zwingt, etwas zu tun. Geld in die Hand zu nehmen, Arbeit zu machen, Dinge zu ändern. Wenn ich kein Compelling-Event habe, werde ich in 80% der Fälle nichts verkauft bekommen und in 20% der Fälle werde ich Glück gehabt haben, aber es wird sich hinziehen wie ein Kaugummi. Und es ist ein Vertriebsprozess, den ich auch nicht kontrollieren kann. Deswegen das allererste, worauf man schielt, wenn es jetzt um die Qualifikation geht, ist, wo finde ich denn diesen compelling Event und wo kann ich mich dort ranhängen? Wenn ich das nicht habe, da werde ich mir wahrscheinlich den Mund fusselig reden und ich werde vielleicht auch ganz viele Fans generieren, aber niemals mein Produkt oder meine Dienstleistung platziert bekommen.

Gero Decker: Sagen wir mal, man war jetzt erfolgreich. Man hat irgendwie ein compelling Event gefunden, wie du es gerade gesagt hast. Man hat die Gatekeeper umschifft, Champions aufgebaut, Rückendeckung von oben. Es passt alles. Dann wird ja wahrscheinlich die Preisverhandlung losgehen. Üblicherweise wartet ja ganz am Ende immer der Einkauf. Also ich habe irgendwie schon öfter Situationen erlebt, man ist eigentlich mit allem klar und dann kommt nochmal jemand um die Ecke und will den Preis drücken. Wie läuft das ab und wie verhält man sich in so einer Sekunde, wenn es an den Kauf geht?

Joel Kaczmarek: Also das Preisthema wird gerne mal total überschätzt und total überhöht in seiner Wichtigkeit. Ja klar, am Ende des Tages muss dort irgendwie ein Preis stehen und der muss angemessen sein für alle Beteiligten, damit das langfristig Spaß macht. Wie man diesen Preis findet, kann man sich separat darüber unterhalten. Ist es Anzahl der Leute, die dein Produkt benutzen? Ist es Volumen? Ist es Mehrwert, den du generierst und du kriegst davon einen prozentualen Anteil? Was auch immer das ist, was sozusagen diesen Preis definiert. Ganz ehrlich, bei diesen Großkunden läuft das eher andersrum. Da sagt man, okay, ich habe Erfahrung, ich habe fünf andere Kunden, ähnlicher Größenordnung, ähnlicher Komplexität und ich habe ein Spür dafür bekommen, was kann ich an Preis auch dort realisieren und durchsetzen. Woran sind die gewöhnt, weil sie es vielleicht von Wettbewerbern kennen oder was sind sie Willens zu tun, weil sie den Wert auch tatsächlich gesehen hat. Und dann sage ich, okay, Deutsche Bank, Riesenherausforderung, wahrscheinlich 50 Themen, wo man helfen kann, wenn wir die voll ausgebaut haben, 5 Millionen Euro, sagen wir jetzt mal, einfach so als Zahl sozusagen da hingeschrieben. Das merkt man sich sozusagen als interne Zielmarke, im Sinne von, wenn ich ihn voll bedient habe, will ich genau dort rausgekommen sein. Und jetzt dekliminiert man das runter, wenn ich eine stufenweise einen Ausbau mache, erstmal eine Abteilung, erstmal ein Thema, erstmal eine gewisse Menge von Leuten. erstmal reduzierter Scope. Was ist da die Eintrittsmarke, die sinnvoll ist und Spaß macht und für den Kunden auch verdaubar ist? Sind das 50.000 Euro? Wenn es weniger als das ist, wird es komisch, weil du sonst nie wieder die Chance hast, dich preislich auch zu etablieren. Aber sind es 50.000 Euro oder sind es 500.000 Euro? oder sind es vielleicht sogar 1,5 Millionen, die sozusagen für den ersten Schritt der angemessene Preis ist? Das muss man austarieren. So und dann ist es natürlich die Aufgabe, sicherzustellen, dass du halt nicht als Commodity daherkommst. Im Sinne von, das, was du anzubieten hast, gibt es genau auf die gleiche Art und Weise bei fünf anderen auch. Dann gibt es eine Ausschreibung, dann gibt es einen Vergleich, dann sagt man, ja, ist total toll, danke, dass ihr uns auf das Thema gestoßen habt, aber wir haben uns jetzt mal den Markt gestreamt und ganz ehrlich, für uns sehen die alle ziemlich gleich aus. Und jetzt gucken wir einfach mal, wer der günstigste Anbieter ist. Wenn ich in dieser Situation bin, ist es total doof. Schaffe ich es, keinen Wettbewerber zu haben in dem Rennen? Sehr unwahrscheinlich. Irgendeinen Wettbewerb wird es immer geben. und jetzt ist die Frage, wie kann ich mich aber frühzeitig so positionieren, dass das, was ich gut kann und anders mache, als wert wahrgenommen wird und als essentiell wahrgenommen wird auf Kundenseite, sodass ich dann hinterher klar immer noch einen Preis finden muss, der für alle Seiten passt. Aber in dieses Rennen klar reingehe zu sagen, du bist mein präferierter Anbieter, wir müssen uns jetzt nur noch preislich einigen und vertraglich und vielleicht noch ein paar andere Themen. Nur wenn das schief geht, werden wir nicht zueinander kommen. Wenn das alles sauber durchläuft, dann werden wir in Zukunft zusammenarbeiten. Das muss immer das Ziel sein. Und dann ist es einfach ein Gespür. Und ob ich da nun mit einer Preisliste rankomme und dann Rabatte gebe oder ob ich ein ganz anderes Modell fahre, ganz ehrlich, in diesen Großkundengeschäften ist das eher zweitrangig, sondern eher die Frage, was ist realistisch bei so einer Art von Account. Ganz ehrlich, es darf auch nicht zu niedrig sein, weil sonst ist auch auf Kundenseite kein Commitment für das Thema da und du läufst so unter ferner Liefen. Also es hilft dem Kunden auch übrigens ein bisschen mehr Geld auszugeben, einfach um sich selbst zu zwingen, an einem Thema auch konsequent zu arbeiten.

Gero Decker: Hast du trotzdem so eine Marschrichtung, eine Orientierung vielleicht für Menschen, die jetzt zuhören und sagen, wenn das so große Kunden sind, also Key Accounts sind ja so relevant. Was ist so deine Strategie, wenn es um Preisgestaltung geht, wenn es um Hop oder Top, wie bold darf man auftreten?

Joel Kaczmarek: Wenn du keine Vorerfahrung hast, wie viel so ein Kunde für deine Produkte ausgeben kann, ist das eher so ein Experimentierfeld. Du musst mal gucken, wo man sich komfortabel fühlt. In dem Fall, wo ich schon fünf ähnliche Kunden habe, dann gehe ich natürlich damit rein, dass ich sage, das ist die Range, über die wir hier gerade reden. Das ist nicht unüblich, das ist bei anderen ganz genauso. Wenn es in dein Budget nicht reinpasst, dann müssen wir uns halt drüber unterhalten, ob war nicht funktional oder Leistungsumfang, was auch immer. Irgendwas rausnehmen und dann erst vielleicht in sechs oder zwölf oder 18 Monaten reinnehmen, wenn vielleicht bei euch sich intern auch die Überzeugung durchgesetzt hat, dass der Wert tatsächlich so hoch ist, wie wir uns das alles erhoffen oder sogar höher ist als das, was wir jetzt momentan gerade glauben.

Gero Decker: Lass uns doch als letzten Komplex auch nochmal ein bisschen über Expansion reden. Also sagen wir mal, du bist schon mit einem bestimmten Themengrößenkomplex durch die Tür gekommen und willst jetzt aufbauen. Ist das denn sozusagen der gleiche Prozess einfach nochmal repetitiv oder braucht man dafür andere Leute? Was für KPIs betrachtet man? Lass uns da doch mal ein, zwei Schritte nachzeichnen.

Joel Kaczmarek: Grundsätzlich ist es der gleiche Prozess. Sobald du einmal bei einem Kunden schon gesetzt bist, macht es dir das Leben natürlich wesentlich einfacher, weil in dem Moment hast du interne Referenzen, du bist schon als Supplier gelistet, du bist schon durch alle Risk Assessments mal durchgelaufen, man kennt sich, man hat schon einen gewissen Einblick in Themen und so weiter und so fort. Das heißt, du hast einfach eine bessere Ausgangslage und du kannst natürlich immer das Argument verwenden beim Kunden, guck mal, In der Vergangenheit habt ihr euch auch für uns entschieden, wenn ihr jetzt noch ein zweites oder drittes Thema aufmacht. Für euch ist es immer besser, sowohl aus der Beziehung heraus, aber auch kommerziell, beim gleichen Anbieter zu bleiben und jetzt nicht irgendwie noch einen zweiten und einen dritten hinzuzufügen. Also eine Standardisierung bezüglich der Anbieter, die ich habe, ist aus Einkaufssicht immer Gebot der Stunde. Das Wichtige ist, dieses Thema Account Planning die ganze Zeit weiterzumachen bei diesen großen Accounts. Da passiert auch immer etwas. Und da gibt es immer verschiedene neue Themen und Veränderungen, wo es sinnvoll ist, da am Ball zu bleiben. Und da ein ganz wichtiger Punkt, es kann sein, dass Vertriebler auch ein Stück weit faul werden. Die sagen sich, ach, ich habe jetzt schon sozusagen die low-hanging fruit habe ich jetzt geerntet, die zwei, drei typischen Einfallstore haben wir jetzt bedient, ist doch ein super Kunde, mit dem machen wir schon 180.000 Euro pro Jahr. Wenn die jetzt morgen oder übermorgen auf mich zukommen und sagen, das läuft doch total super, wir wollen ausbauen. Ja klar, schreibe ich denen dann gerne ein Angebot und dann verhandeln wir über einen Preis und dann verkaufe ich noch mehr. Aber mich jetzt hinsetzen und mir die Mühe machen und das alles richtig auszumappen, weiß ich nicht. Ist jetzt nicht so mein Ding. Dann muss die Regel immer ganz klar sein, in dem Moment, wo ein Vertriebler nicht genügend Traction entwickelt und Momentum entwickelt innerhalb eines Accounts, ist es wahrscheinlich eine gute Idee, diesen Account zu übergeben an jemanden, der dort motiviert herangeht. Oder der dort auch mit frischen Ideen und frischer Energie an so einen Account rangeht. Woran merke ich das, dass nicht genug Traction auf einem Account drauf ist? Das merke ich immer dann, wenn ich momentan keine qualifizierte Opportunity beim Account laufen habe. So ganz viele Early-Stage-Gespräche, man könnte ja mal und vielleicht in der Zukunft und so, da mögen die womöglich sehr, sehr happy sein mit dem, was sie heute haben, aber ich habe keine Traction bezüglich einer Expansion. Wenn dieser Zustand mehrere Monate anhält, sagen wir mal sechs Monate oder neun Monate hält dieser Zustand an, dann sollte man sich ernsthaft überlegen, diesen Account an einen Kollegen weiterzugeben.

Gero Decker: Aber dann lernen wir im Prinzip, diesen ganzen Expansionspfad, den orchestriere ich quasi von Tag 1 an und die ganze Phase hinweg durch. Also ich muss eigentlich schon einen Plan haben, bevor ich anfange.

Joel Kaczmarek: Genau. Wichtig ist auch, sich selbst immer ein Ziel zu geben und das als Sales Leader auch abzufordern. Was glaube ich denn realistisch? Wie viel Umsatz erzielt werden kann, über welchen Zeithorizont? Gegeben dessen, was wir anzubieten haben, gegeben der Situation des Kunden, wo wir dort rauskommen können. Weil wenn ich nur mit so einer Art Best Effort da reingehe, dann geht man womöglich zu schnell auf und geht einfach an den nächsten Account weiter. Und ich habe auch keine Messlatte, sage ich mal, um zu validieren, läuft es denn gut oder läuft es denn schlecht. Ja, weil wenn sich dann sechs Monate lang nichts tut und da keine Later Stage Opportunity rausentwickelt, irgendwas scheint da schief zu laufen. Entweder hast du am Anfang dich total verschätzt oder du hast nicht genug Aktivität oder was auch immer. Und das ist dann wieder der Punkt, wo ich nachgucken muss, macht es vielleicht Sinn, jemand anderen draufzusetzen, weil der bei einem anderen Kunden einen ganz ähnlichen Pfad, der jetzt hier vielleicht sinnvoll wäre, schon begleitet hat oder auch einfach mit frischer Energie rankommt.

Gero Decker: Was sind so typische KPIs, die man liefern muss, wenn man auf dem Niveau verkauft? Also hast du da irgendwie so wiederkehrende Momente ausgemacht oder ist das individuell?

Joel Kaczmarek: Also die Hauptmetrik für Vertriebler in solchen Szenarien ist Umsatz, nichts anderes.

Gero Decker: Bei dir jetzt oder beim Kunden?

Joel Kaczmarek: Bei uns, bei dem, der verkauft. Geht nur um Umsatz. Und das ist natürlich für den Vertriebler manchmal so ein bisschen, setzt ihn natürlich arg unter Druck, weil wenn ich womöglich zwei oder drei Kunden habe, dass wenn es bei denen klappt, bin ich der größte Held des Tages. Wenn es bei denen nicht klappt, gehe ich mit 0% Zielerfüllung raus oder mit 20% Zielerfüllung oder was auch immer. Und bin sozusagen weit drunter. Das hat das Potenzial, unglaublich viel Stress zu erzeugen. Ich habe entweder ein fantastisches Jahr oder ich habe ein miserables Jahr. Das steht im riesigen Unterschied zu dem eher transaktionalen Vertriebsgeschäft. Da habe ich immer so viele Bälle in der Luft, 20, 50, 100 Abschlüsse im Jahr mache. Ob da nun einer klappt oder nicht klappt oder ob einer größer wird oder kleiner wird, kriegt dann kein Hahn nach, weil das in der Masse einfach runtergeht. Hier in diesem Großkundengeschäft, wo es um die größeren Tickets geht, wo es einen Riesenunterschied macht, ob jetzt dieser 2 oder 3 Millionen Euro Deal kommt oder nicht kommt. Diesen Stress können auch typischerweise nur sehr, sehr erfahrene Vertriebler überhaupt abfedern. Die eher juniorigen Kollegen, die zerbrechen da manchmal daran, weil das wie eine unlösbare Aufgabe scheint.

Gero Decker: Okay, also sehr starkes Outlier-Business quasi. Beobachtest du, dass Vertriebler solche Accounts eher meiden? Teilt sich da ein bisschen die Spreu vom Weizen?

Joel Kaczmarek: Der typische Karrierepfad ist, ich starte in leicht anderen Rollen, sowas wie einem BDA, SDA. Business Development. Business Development Rep oder Sales Development Rep, wo ich Inbound Lead Qualification mache oder wo ich Outbound Lead Generation mache, sozusagen eher so ein Volume Play, wo ich dann einen Übergabepunkt habe, sobald ich ein Sales Qualified Lead habe. Kannst du bestimmt verlinken, die Folge, wo wir den ganzen Prozess mal auseinandergenommen haben. Das ist sozusagen häufig ein Startpunkt. Ich habe auch schon Leute getroffen, die finden diesen Job total super und bleiben da Jahre, Jahre lang. Aber das typischere Plättern ist, dass ich irgendwann überwandere in eine Vertriebsposition. Und dort fange ich dann eher mit kleineren Kunden typischerweise an. Aus zwei Gründen. Erstens ist es weniger komplex vom Vertriebsprozess her. Und zweitens ist es weniger schlimm, wenn ich es mal versemde. Also wenn es dann mit einem Account nicht funktioniert, on to the next. Also ich kann sozusagen aus dem Effekt schnell lernen, Dinge ausprobieren, mich selber kennenlernen. Und dann werden im Laufe der Zeit die Accounts immer größer. Und die Profis, die sehr, sehr erfolgreich sind, kommen fast immer zwangsläufig am Ende des Tages bei diesen großen Deals an. Weil sie wissen, dass wenn sie ihre eigenen Fähigkeiten umsetzen, dass der Reward riesengroß sein kann. Also das Tolle an Outlier, hast du es genannt, ist natürlich 200, 300 Prozent Zielerfüllung. Kann ich wesentlich einfacher darstellen mit solchen großen Deals und großen Accounts, als wenn ich jetzt eine riesige Masse an transaktionalen Deals habe. Wenn es schlecht läuft, komme ich bei 50, 60 Prozent raus. Wenn es gut läuft, komme ich bei 130, bei 150 Prozent raus. Bei den großen, wenn es schlecht läuft, komme ich bei 0 Prozent raus. Wenn es gut läuft, komme ich bei 500 Prozent oder 800 Prozent raus.

Gero Decker: Ich würde auch da mal mischen, oder? Ich wäre dann so ein Kandidat, ich hätte drei, vier kleine und einen großen Fisch, an dem ich abwacke.

Joel Kaczmarek: Ja, aber es ist eine andere Art zu arbeiten. Es lenkt dich ab. Das ist immer dieser Faktor. Activity versus Productivity. Wo bin ich einfach nur beschäftigt und gerne mal reaktiv, weil gerade etwas auf dem Schreibtisch liegt? Wo kann ich mit meiner Zeit die größten Outcomes generieren? Und da muss ich ein Stück weit zurückgehen, da muss ich ein Stück weit strategischer rangehen. Wir haben ja vorhin gesehen, wie komplex und zeitraubend das sein kann, so einen großen Account anzugehen. Wenn ich jetzt die Wahl habe zwischen, ach hier habe ich eine Preisverhandlung für einen kleinen Deal versus da drüben gehe ich schon wieder drei neue Leute kennenlernen, wo ich mich frage, ob das überhaupt was bringt, gehe ich womöglich zur Preisverhandlung mit dem kleinen Deal, weil was man hat, hat

Gero Decker: man. Nochmal zurück zum Thema KPIs auf Kundenseite jetzt eher. Gibt es so klassische Faktoren, Metriken, die abgefragt werden in diesem komplexen Sales-Prozess? Also nach welchen Messpunkten schaut sozusagen so ein DAX30-Konzern, wenn er sich Software einkauft?

Joel Kaczmarek: Naja, es muss ihnen einen Mehrwert bringen. Und das ist von Produkt zu Produkt oder Dienstleistung zu Dienstleistung natürlich unterschiedlich. Also in unserem Fall gibt es so drei Kategorien. Entweder ich löse dir ein Compliance-Problem. Kunden sagen gerne, wenn du mir ein Compliance-Problem löst, kriegst du einen Euro. Wenn du mir ein Effizienz-Problem löst und mir hilfst, faster, cheaper, better zu machen, kriegst du zwei Euros. Wenn du mir hilfst, mehr Umsatz zu machen und glücklichere Kunden zu produzieren, dann kriegst du 5 Euro. Kann sein, dass es einfach nur die Stimmung dieser Tage ist oder es kann sein, dass es auf unseren speziellen Fall einfach so ist, aber das treibt natürlich ganz massiv, wie dein Business Case auch gebaut ist. Was ist der Werttreiber, den du beim Kunden hast? Ist es Risk Reduction oder Compliance Improvement, Cost Saving oder andere Formen von Efficiency? oder ist es Topline Growth oder sogar Differentiation im Markt?

Gero Decker: Und ich sage mal so, wir haben ja auch schon mal eine Folge gehabt über Einkauf, also auch teilweise Ausschreibung, hatten wir auch schon mal einen Podcast. Ist es üblich, wenn ich auf dem Level verkaufe bei Key Accounts, dass ich eigentlich immer direkt im Wettbewerb zu anderen stehe? Also ist es üblicherweise so, dass nicht nur ich 154 Leute da antackere, sondern auch mein direkter Wettbewerber auch?

Joel Kaczmarek: Wahrscheinlich werden deine Wettbewerber genauso dort aktiv sein. Und dann ist die spannende Frage, welchen Narrativ wählst du, nach welchen Use Cases suchst du, an welche Leute kommst du denn auch tatsächlich ran? Bei diesen großen Beträgen ist der Einkauf immer beteiligt, die Kollegen müssen sich immer Vergleichsangebote am Markt einholen. Wenn aber vorher rausgekommen ist, dass du eigentlich eine highly differentiated Lösung bist und eigentlich du der Einzige bist, der das wirklich sinnvoll kann, ja, es gibt Anforderungen. Andere Anbieter, die sind so ein bisschen ähnlich, aber die sind schon wesentlich, wesentlich schlechter. So, dann läuft es so. Und hier geht es dann typischerweise nur um diese Initial-Purchase-Order. Bei deinem zweiten oder dritten, sobald der Expansion-Parf loslegt, bist du aus diesem Spiel schon typischerweise raus. Okay, mit dir, mit deinem Vertriebler haben sie alles ausgetüftelt, haben sich womöglich sogar helfen lassen, um Ausschreibungskataloge zu bauen oder was auch immer. Und dann holen die sich einfach zwei Vergleichsangebote an. Je nachdem, wie begeistert die von dir sind, hat das halt mehr oder weniger Einfluss auf den Preis. Wenn die sagen, ja, ist schon gut, aber irgendwie habe ich das Gefühl, das kriege ich bei den anderen auch, dann sagen sie halt, ja, ich finde dich schon ein bisschen besser, aber die anderen bieten günstiger an, gib mir den gleichen Preis wie die anderen, dann kriegst du den Deal. Das ist so, wenn du wenig differenziert bist. Wenn du hochgradig differenziert bist, dann sagen die, ihr habt hier einen Preis angeboten, aber ihr seid dreimal so teuer wie die anderen. Das kann ich intern nicht verargumentieren. Wie kriegen wir das denn jetzt geengineert, diesen Deal, damit ich das intern bei mir durchkriege? Die Größenordnungen für mich sind grundsätzlich fein und das Zielbild, auf das wir hier hinarbeiten, ist wirklich für alle Beteiligten spannend, aber wir müssen jetzt diesen ersten Schritt machen und müssen das irgendwie anders engineeren. Gut, dann machst du den Deal halt nochmal auf, dann überlegst du, kann man dort kreativ was machen oder musst du halt preislich einfach da nochmal signifikant federn lassen. und dann die Frage, was bedeutet das denn für zukünftige Ausbaustufen? Du kannst dann natürlich auch sagen, du, hör zu, wenn ich dir jetzt für die Hälfte des Preises das anbieten muss, also die Ausbaustufen, die nächsten fünf, die wir dort besprochen haben, ganz bis zum Ende hin, das wird für uns sich nicht mehr lohnen. Und dann machen wir den Deal jetzt noch und das war es noch und danach fahre ich meinen Effort auf null runter. Weil das Ziel ist für uns nicht mehr spannend genug. Es ist das, was du möchtest. Deswegen, all diese Diskussion kann ich natürlich nur führen, wenn ich eine stark genucke Beziehung aufgebaut habe und den Bedarf geweckt habe und die Wahrnehmung, dass du wirklich mit Abstand, mit großem, großem Abstand der präferierte Partner bist.

Gero Decker: Spannend. Ich würde gerne mal so eine Verhandlung mit dir aufnehmen. Du hast so eine ganz charmante Art, das in Worte zu packen, dass es einen unter Druck setzt und trotzdem irgendwie freundlich wirkt. Also ich glaube, da merkt man ja auch ein Stück weit die Erfahrung und dass es wirklich manchmal auf Nuancen ankommt in der Kommunikation, habe ich so den Eindruck. Ich glaube, wir hatten einen spannenden Ritt hinter uns. Also wir haben über Preisgestaltung am Anfang geredet, eine Value Proposition für sich entwickeln, woher beziehe ich Informationen über meine Key-Accounts und dann, wie gehe ich die an und was mache ich für ein Account-Planning, gefolgt von einer Expansion. Du hast schon das Intro gesprochen, willst du auch noch das Outro sprechen?

Joel Kaczmarek: Nee, das überlasse ich dir.

Gero Decker: Gut, in diesem Sinne, ich danke dir ganz herzlich und wie immer freue ich mich aufs nächste Mal mit dir.

Joel Kaczmarek: Ebenso, bis zum nächsten Mal. Ciao.