Welches Gehalt verdient man im Vertrieb?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze wieder mit dem Meister der Planungsprozesse und des Verkaufens. Hallo Gero.

Gero Decker: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: So, wir haben ja schon unterschiedliche Themen durchdekliniert rund um Sales und heute wollen wir mal ein Thema aufgreifen, was glaube ich viele Leute total fesselt. Also das ist sowas, wo du dich am Anfang glaube ich fragst, wie gehe ich das an, was soll ich tun, wie bezahle ich im Sales? Also mal die ganze Gehaltskomponente, wie sehen Kompensationspläne aus, wie mache ich so Territory Planning und solche Geschichten. Damit wollen wir heute mal irgendwie wirklich ein bisschen aufräumen, ein bisschen reingehen. Lass uns doch mal so ein bisschen anfangen. Wie gehst du denn da ran? Das fängt ja wahrscheinlich so ein bisschen bei einem selbst erstmal an, dass man sich mal überlegen muss, was für ein Produkt ich eigentlich verkaufe, welche Strukturen bei mir vorherrschen, damit ich entscheiden kann, was ich einer Salesperson rausgebe. oder ist das relativ homogen?

Gero Decker: Also ich kann natürlich nur für den Softwarebereich sprechen. Und dort ist halt die große Fragestellung. Also es gibt drei Arten von Dingen, die ich verkaufen kann im Softwarebereich. Einmal sind es Kaufverträge. Also ich kaufe Software. Das heißt, ich realisiere den Großteil des Umsatzes mit der initialen Bestellung. Oder ich verkaufe Subscriptions. Das, was im Cloud, im Software-as-a-Service-Bereich jetzt der Standard ist. Oder ich verkaufe Professional-Services-Dienstleistungen. Seien es zeitlich inventierte Dinge oder sei es halt kontinuierliche Unterstützung von Kunden. Und bei diesen drei Umsatzarten ist natürlich auch die Vergütung komplett unterschiedlich, weil ich natürlich andere Margen habe, einfach eine andere Finanzmathematik auch zwischen den verschiedenen Produkten. Bei einem Kauf zum Beispiel, dadurch, dass ich halt wie gesagt initial sehr viel oder den Großteil des Umsatzes realisiere mit der Bestellung schon, da ist natürlich dann der prozentuale Anteil dessen, was ich an Vergütung zum Beispiel wieder ausschütten kann an meinen Vertrieb, wesentlich geringer als bei einer Subscription, wo ich hoffentlich den Kunden drei Jahre, sieben Jahre, 15 Jahre behalte.

Joel Kaczmarek: Also die Grundfrage ist im Prinzip so ein bisschen, wie lange verdiene ich in einem Kunden und kommt das Initial oder über Zeit hinweg? Hast du so Daumenregeln, die du mittlerweile in der Branche siehst, wie man das sozusagen prozentual misst? Sagt man zum Beispiel bei SaaS x Prozent des Jahresumsatzes oder bei Verkäufen y Prozent des Dealvolumens, was da passiert ist?

Gero Decker: Bei Software as a Service scheint es sich so eingependelt zu haben bei ungefähr 20% des Erstjahresumsatzes, dass das ungefähr dem Arbeitnehmerbrutto des Vertriebskollegen widerspiegelt.

Joel Kaczmarek: Gibt es das in den anderen beiden Fällen auch, Services und Kauf?

Gero Decker: Services ist schwierig oder da gibt es eine Bandbreite. Also wenn ich mir einen McKinsey angucke, die haben halt riesige Margen. Andere Services-Anbieter, die haben vielleicht nur eine Marge von 5 oder 10 Prozent. Das heißt entsprechend wenig kann ich dann auch nur für den Vertrieb ausgeben. Also ich würde mal schätzen, so als Daumenregel bei Services liegt das ungefähr so bei 5 Prozent Vertriebskosten sozusagen auf einen Euro, den ich Umsatz mache. Und bei Softwareverkauf oder Softwarekauf ist das ungefähr ähnlich. Das liegt so dann bei 5 bis 10 Prozent.

Joel Kaczmarek: Da kann man mal so ein bisschen überschlagen. Wenn bei dir jetzt jemand irgendwie Lizenzen für 200.000 Euro im Jahr verkauft, kriegt er 20 Prozent von 200.000, also schon mal 40.000 Euro nur für sowas. Da kannst du ja richtig Millionär werden, wenn du dich schlau anstellst.

Gero Decker: Genau, also das ist natürlich jetzt die Frage, was gibt ein Unternehmen her? Wie viel kann ich auch als eine Person leisten, in einem Jahr zu verkaufen? Bei Software as a Service ist es ja auch nicht unüblich, dass einzelne Verträge deutlich größer sind als 100.000 oder 200.000 Euro. Das heißt, ich kann womöglich mit einem einzelnen Vertragsabschluss, den ich mache, schon ein gutes Jahresgehalt erzielen. Und nach oben atmet das natürlich total. Wenn ich ein erfolgreiches Produkt am Markt habe, was auch erlaubt, ich sage mal, mehrere Millionen an Wert sozusagen zu verkaufen, dann verdiene ich auch entsprechend viel. Also deswegen ist es nicht unüblich, auch in erfolgreichen Firmen Leute zu finden, die womöglich eine halbe Million oder sogar eine Million verdienen, weil die einfach auch entsprechend viel Umsatzvolumen beitragen.

Joel Kaczmarek: Das ist irre, das muss man sich mal überlegen, das ist ja gar nicht werden gemeinsam, das sind ja nicht mal Leute, die jahrzehntelang studieren oder so, sondern es sind ja manchmal im Gegenteil richtig so. Street-Smartness, die halt irgendwie Leute lesen können, die verkaufen können, die kriegen es dann hin, einen 1-Millionen-Euro-Jahresgehalt zu haben, so viel wie mancher DAX-Vorstand. Das ist ja schon, gut, DAX-Vorstand ein bisschen mehr vielleicht, vielleicht ist es dreifacher davon oder fünffacher.

Gero Decker: Also ganz so einfach ist es ja nicht, dass ich sozusagen im ersten Jahr, wo ich in den Vertrieb sozusagen rein stolpere, schon irgendwie wahnsinnig erfolgreich bin. Sondern Vertrieb ist genau so ein Karrierepfad und etwas, was man über Jahre hinweg lernen muss, wie in allen anderen Bereichen auch. Wenn ich gute Kollegen habe, wenn ich gute Manager habe, die mich ausbilden, dann geht das schneller, klar. In manchen Firmen ist einfach auch die Sales-Kultur oder die Sophistication sozusagen größer und dort lerne ich schneller. Aber es ist auch ein Prozess, wo ich über fünf Jahre, zehn Jahre, 15 Jahre auch lernen muss. Also wenn wir jetzt über diese Großverdiener sprechen, sowas passiert typischerweise nicht in den ersten fünf oder zehn Jahren einer Karriere.

Joel Kaczmarek: Es sind jetzt nicht so eine Wonder Kids, die irgendwie von der Straße kommen und verkaufen. Aber da hast du ja eigentlich mal einen ganz wichtigen Hinweis gesagt. Erstes Jahr, du hast ja auch gesagt, 20 Prozent vom Erstjahresumsatz. Heißt das wirklich, dass man ein Gehalt immer auf das erste Jahr rechnet oder passt man das immer nochmal an hinterher?

Gero Decker: Naja, das ist ja das Schöne an einem Subscription-Modell im Allgemeinen, dass ich häufig über sehr lange Lifetimes spreche. Das heißt, wenn mein Kunde, ich habe Churn von sagen wir mal 10 Prozent, heißt das ja im Umkehrschluss, dass der Kunde im Schnitt 10 Jahre bleibt. Und wenn ich 20% vom Erstjahresumsatz sozusagen als Vertriebsvergütung dort nehme, sind das ja nur 2% von dem gesamten Customer Lifetime. Das sind genau diese Metriken und das sind genau diese Unit Economics, die halt Subscription Business im Allgemeinen so spannend machen. Jetzt schon sozusagen umgeschwenkt, worauf werde ich eigentlich provisioniert? Der Hauptteil ist natürlich der initiale Abschluss eines Kunden und Upsell oder Upgrades, also wo sozusagen ein Kontrakt sich erweitert, wo ein Vertrag sozusagen wertvoller wird und mehr Umsatz generiert. In manchen Fällen sieht man das auch, dass sozusagen für das Behalten von Kunden, sozusagen für die Retention von Kunden, auch nochmal Provisionen gezahlt wird, also für das Renewal oder für das Sliden. Je nachdem, wie stark Provisionen man auch Probleme damit hat oder wie gut oder schlecht man ist in Bezug auf Retention, will man das stärker oder schwächer als Komponente vorsehen. Wir selbst konzentrieren uns rein auf die Initialabschlüsse und die Kontrakterweiterung. Wir hatten das früher auch als Komponente drin, halt auf Retention zu gehen. Aber du musst halt die Beträge auch signifikant genug machen, um überhaupt einen Effekt damit zu erzeugen. Und dann kann man es manchmal auch einfach sein lassen.

Joel Kaczmarek: Was sind denn da so Daumenregeln für Retention-Provisionierung? Und das andere, was du eigentlich gerade angedeutet hast, wäre so Upselling, Cross-Selling wahrscheinlich, was ihr dann auch noch provisionieren könntet. Hast du da so Daumenregeln, was ihr da irgendwie an Prozenten kalkulieren würdet?

Gero Decker: Also wenn sozusagen 20 Prozent die Daumenregel ist für die Gesamtvergütung, also Fix plus Bonus auf sozusagen Zusatzvolumen, dann ist Retention maximal ein Viertel davon oder in vielen Fällen sogar nur ein Zehntel davon. Also es ist wesentlich weniger als Neuumsatz. Aber wie gesagt, das ist halt ein Modell, was man insgesamt austarieren muss. Wenn ich natürlich Retention provisioniere, dann provisioniere ich häufig auch den Initialabschluss geringer.

Joel Kaczmarek: Wie ist es bei Cross- und Upselling?

Gero Decker: Also in unserem Fall ist es so, dass ein Upsell Euro von der Provisionierung her genauso gewertet wird wie Neukundenumsatz. Das ist bei anderen Firmen anders. Aber du willst natürlich auch komische Effekte vermeiden. Also zum Beispiel, wenn du Neukundenumsatz doppelt so hoch provisionierst wie ein Upsell Euro, dann siehst du häufig diese Effekte, dass die Vertriebler versuchen, den Initialdeal möglichst groß zu machen. Was wiederum dazu führt, dass womöglich Deals länger dauern, Oder auch die Conversion Rates schlechter dann sind, weil sie mit der Brechstange versuchen sozusagen den Deal groß zu machen. Insofern ist ein Modell, was New Logo und Upsell sozusagen gleichermaßen behandelt, da vermeidest du diese Effekte. Nichtsdestotrotz ist natürlich sozusagen New Logo immer wichtig, um halt einfach Marktanteile auch zu gewinnen, zusätzliche Referenzkunden zu gewinnen, die Bekanntheit im Markt zu steigern. Deswegen gibt es dann häufig so Zusatzincentives zu sagen, hey, wenn du x Logos dazu holst, gibt es vielleicht nochmal ein extra Goodie.

Joel Kaczmarek: Okay, spannend. Ja, ich meine, da hast du ja ganz recht. Man muss ja bei so Kompensationen immer darauf achten, dass man nicht so falsche Incentives setzt. Also wären im Prinzip diese Faktoren zu sagen, Cross-Up-Sell bezahle ich genauso wie Erstjahresumsatz und Boni, wenn ich neue Kunden gewinne. Vielleicht nochmal kurz zum Verständnis für Menschen, die nicht so tief da drin stecken. Also Cross-Sell würde bedeuten, du hast einen Kunden, der ein Produkt bei dir schon bezieht und gibst ihm vielleicht noch eine andere Produkt-Suite rein und Up-Sell würde dann beispielsweise heißen, du verkaufst ihm mehr von dem, was er schon hat. Genau. Gut. Vielleicht deklinieren wir mal die Rollen auch ruhig durch, weil man will jetzt natürlich über konkrete Gehaltshöhen mal sprechen. Das ist ja aber auch ein bisschen abhängig davon, was die Person macht. Wir hatten ja bei unserem letzten Podcast über Rollen gesprochen. Da hatten wir am Anfang dieses BDR, also Business Development Rep oder auch SDR, also Sales Development Rep, der im Prinzip so den ganzen Funnel ein bisschen vollstopft. Dann hatten wir den Sales Rep selber. Das wird sicherlich so der Hauptfokus sein, über den wir heute sprechen. Dann hatten wir Pre-Sales, wo ich mich erinnere, ich hätte das damals verwechselt mit das Komfort im normalen Sales, ist aber nicht so, sondern das sind eher so die Technokraten, die sozusagen beim technischen Abschluss ein bisschen helfen, die Reibung zu reduzieren. Der Sales Manager, der das alles steuert und so ein bisschen die Support-Rollen, sowas wie Legal. Bevor wir jetzt irgendwie auf den Sales-Trap dann im Wesentlichen am stärksten eingehen, wir können ja einfach alle mal so ein bisschen durchdeklinieren, dass man mal so einen groben Korridor an Gehalt gibt und was davon irgendwie fix ist und was variabel. Da sollten vielleicht auch mal was sagen, wann bezahlt man fix und wann variabel. Man macht das am meisten Sinn. Da können wir mal mit dem BDR so ein bisschen anfangen. Also derjenige, der eigentlich den Funnel etwas vollstopfen soll am Anfang und die Targets möglichst schon vorfiltern. Wie gehst du an so jemanden ran? Also was wäre so eine typische Quota? Macht man den eher fix? Macht man den eher variabel? Und wenn ja, wie ist das so verteilt?

Gero Decker: Also das, worauf man sozusagen optimiert im Falle des BDRs, ist ja, die Anzahl der Sales Qualified Leads, die an die Sales Reps übergeben werden. Zum einen Anzahl, aber auch womöglich Qualität. Beim BDA, SDA hat man auch typischerweise einen variablen Gehaltsanteil. Der Split ist dort typischerweise 80-20, also 80 fix, 20 variabel. Und dann halt gemessen an entweder Anzahl dieser Leads oder halt Qualität der Leads, was dann den variablen Anteil ausmacht. So vom Gehaltskorridor, SDAs, BDAs sind ja meistens Rollen, die ich als Berufseinsteiger im Vertrieb mache. Also Leute typischerweise Mitte 20, Mitte, Ende 20 und mit der Idee, dass sie dann nach ein, zwei, drei Jahren auch womöglich sich in einen Sales Rep sozusagen weiterentwickeln. Da redet man so am unteren Ende des Korridors, ich sage mal so bei 30.000 Euro im Jahr. am oberen Ende, sagen wir mal, 50.000 Euro im Jahr. Und irgendwo in diesem Korridor liegt es meistens drin.

Joel Kaczmarek: Wenn wir jetzt mal die weiteren Rollen durchdeklinieren, was würdest du denn sagen, wann macht es Sinn, Variabel zu vergüten und wann sollte man fix vergüten?

Gero Decker: Wir hatten ganz am Anfang für alle Kollegen fix und Variabel. Haben das dann aber umgestellt nach zwei oder drei Jahren, weil das natürlich variabler Gehaltsanteil immer eine gewisse Unsicherheit reinbringt. Ich kann damit nicht planen. Dann die Frage, habe ich überhaupt Einfluss darauf selber? auf diesen variablen Anteil oder sind das nicht andere Leute, die darauf einen Einfluss haben? Und das kann dann gerne mal zu mehr Frustration führen als zu Effekt. Deswegen, also ich bin großer Fan von Fixgehältern, weil man dort einfach sehr gut mit planen kann und alle wissen, woran man ist. Das heißt, wenn ich einen variablen Gehaltsanteil mache, dann muss ich auch wirklich, es muss einfach messbar sein, es muss eineindeutig sein und ich muss selber persönlich auch einen großen Einfluss darauf haben, auf das Ergebnis. Bei dem Sales Rep oder Sales im Allgemeinen, das ist halt die Rolle im Unternehmen, die klassischerweise den größten variablen Anteil hat. Bei technischen Rollen ist das eher weniger oder sogar gar nicht vorhanden.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wahrscheinlich hast du ja da auch natürliche Begrenzungen. Also wenn man sich jetzt in Deutschland mal umschaut, da gibt es ja irgendwie so eine Geschichte wie diesen Mindestlohn. Wenn ich mich richtig entsinne, dann müsstest du so roundabout 1550 Euro pro Monat verdienen, damit du da irgendwie drin bist bei 40 Stunden Woche. Das heißt, du hast ja eigentlich auch schon mal eine natürliche Grenze, unter die du nicht kommen kannst. Also du musst dann so roundabout 18.600 Euro, ich jetzt mal gerade mit meinem schlauen Taschenrechner überschlagen, musst du sowieso Fixvergütung machen und dann da etwas Variables draufhauen. Also so ein bisschen natürliche Grenze hat man. Aber wenn wir uns jetzt mal weiter rum, Kern Sales Rep, was ja so ein bisschen die Hauptrolle ist, die da irgendwie sicherlich im Fokus ist. Wenn du sagst, das ist am typischsten Variabel zu vergüten, wie ist denn da so die Quota?

Gero Decker: Also der Split zwischen Fix und Variable bei Sales Reps ist typischerweise 50-50. Manchmal in Deutschland sieht man das auch 60-40 oder 70-30. In Amerika ist es fast immer 50-50 und ich bin da auch ein großer Fan von und das ist auch gut akzeptiert im Vertrieb. Was wird dort gemessen oder was macht den Variablenanteil aus? Klar, haben wir vorhin schon ganz kurz drüber geredet. Neukundengeschäft oder Zusatzeuros sozusagen, die verdient werden und Vertragserweiterungen fließen da ein. Aber je nachdem, was man auch sonst inzentivieren möchte, kann da noch mit reinfließen. Nehmen wir mal an, ich habe ein neues Produkt gelauncht und will unbedingt irgendwie drei, vier, fünf Success-Stories sehr früh dafür dieses Produkt generieren. Kann es sein, dass man halt noch einen Sonderbonus zum Beispiel auslobt für, ich sage mal, die ersten fünf Kunden, die auf ein Produkt draufkommen und je nachdem, welcher Vertriebler das dann leistet, der kriegt halt diesen Bonus. Oder ich möchte, was wir vorhin schon hatten, sozusagen Anzahl Neulogos haben, dass ich mich nicht nur auf meine Bestandskunden konzentriere und dort sozusagen auf Vertragserweiterung gucke, sondern dass ich auch tatsächlich neue Kunden gewinne, dass ich sage, wenn du im Quartal oder im Jahr x neue Logos sozusagen seinst, dann gibt es nochmal ein extra Sahnehäubchen zum Beispiel dazu. Eine weitere Komponente könnte zum Beispiel drin sein, zu sagen, mir ist es auch wichtig, zum Beispiel eine Konsistenz in meiner Performance zu haben. Also nichts ist schlimmer von der Planung her und auch vom Cashflow her, wenn ich zum Beispiel ein Jahresziel auslobe und sage, Am 31.12. wird dann das alles gemacht. Das ist mir natürlich lieber, wenn das sich über das Jahr stärker verteilt. Und gerade bei Subscription-Geschäft ist mir ein Neukund am 1.1. viel lieber als am 31.12., weil ich nämlich den Umsatz dann schon viel früher habe, den Cash schon viel früher habe. Insofern kann es dort auch sozusagen für eine Verteilung innerhalb eines Jahres nochmal Zusatzkomponenten geben, um das zu steuern.

Joel Kaczmarek: Wie stark gibt es denn eigentlich externe Faktoren, die dich da auch so ein bisschen runterregeln oder sozusagen reglementieren, wie du in so einem Gehalt rangehen solltest? Weil wir haben jetzt eben schon so ein bisschen gesagt, die Vertragsstruktur spielt eine Rolle, also Services, Kauf oder SaaS. Dann hast du die unterschiedlichen Faktoren wie Retention, Cross und Upsell, die du noch irgendwie zusätzlich vergüten kannst. Aber was ist denn zum Beispiel so, wenn man mal seinen Wettbewerb nimmt? Hat der Marktstandard an Gehalt irgendwie auch einen starken Einfluss darauf, wie du sowas anpacken musst?

Gero Decker: Klar, wenn jemand neu bei dir anfängt oder sich auch überlegt, ob er lieber bei dir bleibt oder woanders arbeiten möchte, dann ist natürlich die Frage, was erwarte ich auch einfach an Gehalt? Und es kann sein, dass aufgrund der Beschaffenheit deines Produktes, aufgrund der Beschaffenheit deines Marktes, dass womöglich pro Sales Rep bei dir nur halb so viel Umsatz realistischerweise rumkommen kann wie bei einem anderen Unternehmen. Heißt natürlich nicht, dass du jetzt einfach das Gehalt in die Hälfte schneiden kannst, weil dann sind die Personen ganz schnell weg. Das heißt, Gehalt im Vertrieb hat immer zwei Einflussfaktoren. Einmal das, was ist marktüblich, was erwarten die Leute auch, was wollen die verdienen, was motiviert die. Und auf der anderen Seite auch, Die Frage, was ist überhaupt leistbar von einem Vertriebler, gegebenes Produkt, gegebener Markt.

Joel Kaczmarek: Man fragt sich ja so ein bisschen, gerade wenn man diese Retention-Provisionierung macht, das liegt ja gar nicht nur in der Hand des Sales Reps. Also klar kann er denjenigen überzeugen, aber das hängt ja ganz stark davon ab, wie gut das Produkt ist, wie gut der Service ist, der Customer Service und solche Sachen. Also muss man irgendwie auch auf dem Schirm haben, dass so ein Sales Rep am Ende des Tages auch in die eigene Organisation viel arbeiten muss? Und machen die das auch?

Gero Decker: Klar, also Vertrieb ist immer eine Teamaufgabe. Wenn das Produkt schlecht ist, kann ich es nicht verkaufen. Wenn der Service schlecht ist, die Kundenbetreuung schlecht ist, dann springt mir der Kunde ab. Wenn das Marketing schlecht ist, dann sind die Leute womöglich nicht bereit, Geld auszugeben. Klar, also Vertrieb ist nicht die Einzelleistung des Vertrieblers. Das muss man mal ganz klar erkennen. Und deswegen sieht man auch ganz häufig, dass die Vertriebler auch viel Zeit damit verbringen, die Leute, auf die sie auch ganz hart angewiesen sind, innerhalb des Unternehmens gut zu behandeln. Und Die mal zum Essen einzuladen und was man alles macht, um die Kollegen auch bei Laune zu halten. Weil die wissen einfach, dass sie dort nicht alleine stehen. Das nächste Thema ist natürlich, dem wird eigentlich ein Deal zugerechnet. Szenario zum Beispiel, nehmen wir mal an, Account-Verantwortlichkeit geht über von einer Person auf die nächste, weil ich meine Territories neu schneide. Und nehmen wir mal an, ich habe jetzt schon sechs Monate an diesem Deal gearbeitet und in Monat sieben kommt die Bestellung, aber der Account ist sozusagen von der Verantwortlichkeit inzwischen übergewandert an den Kollegen. ist dann nur der Kollege sozusagen, der sozusagen etwas dafür bekommt oder der andere Kollege. Oder Beispiel multinationale Konzerne, wo sozusagen einzelne Landesgesellschaften Produkte bei dir einkaufen. Nehmen wir mal an, in Deutschland hast du die Deutsche Tochtergesellschaft gewonnen als Kunden. Und dann in Amerika arbeiten dann die amerikanischen Kollegen an der Konzernmutter. Wie wird das gemacht? Wem wird dieser Deal jetzt zugerechnet? Wer wird da wie drauf provisioniert? Das sind alles Dinge, die man klar regeln muss, weil sonst gibt es einfach viel Frustration im täglichen Doing, dass man sich dort womöglich reingekniet hat und man bekommt da keinen Bonus dafür.

Joel Kaczmarek: Muss man generell, wenn man sich über Gehälter im Sales-Bereich Gedanken macht, auch so ein bisschen die Teamstimmung in irgendeiner Form steuern? Weil ich erinnere mich zum Beispiel bei uns im Magazinbereich war das auch so, du hast irgendwie einen Sales-Rep, der eigentlich eher so im klassischen Anzeigenverkauf unterwegs ist, der kriegt eine Provision auf einen Verkauf und dann hast du irgendwie einen Redakteur, der sagt, ja, aber so eine Scheiße, der kann ja nur diese extra hohen Preise nehmen, weil ich so tolle Artikel schreibe. Und das kann man bei euch ja genauso ad hoc übertragen. Der Customer Service sagt, ja, mit dem Typen rede ich einmal in der Woche. Ich kenne seinen Sohn und unsere Kinder spielen zusammen. Ich habe den emotional gestreichelt und gepampert und jetzt kriegt der da noch Cash. Ist das ein Faktor, den man berücksichtigen muss oder ist das gar nicht so krass?

Gero Decker: Das habe ich bisher weder bei uns noch bei anderen so erlebt. Wie gesagt, das ist eine Teamaufgabe und Rollen müssen halt klar geschnitten werden. Man muss halt wissen, von wem ist was zu erwarten und dann funktioniert das gut in der Zusammenarbeit. Bei dem Thema Customer Success, die Leute, die sozusagen den Kunden dann betreuen, Da ist natürlich dann genau die spannende Frage, wenn es jetzt wieder auch um Gehaltsstruktur geht, will man dort Variabel vergüten? Wenn ja, worauf gemessen? In dem Fall typischerweise auf Retention oder halt auf Upsell-Potenzial sozusagen, was dort generiert wurde.

Joel Kaczmarek: Ehe wir jetzt mal gleich nochmal in die anderen Rollen wieder reinschlüpfen und da auch die Gehaltskorridore so ein bisschen ausloten. Du hast ja eben Territory angesprochen, Territory Planning. Wie wichtig ist das für so eine Gehaltssetzung? Worauf sollte man achten? Was ist da so dein Vorgehensmodell?

Gero Decker: Also Territory Planning heißt ja zunächst mal, ich habe mehr als einen Vertriebler. Und sobald ich mehr als einen Vertriebler habe, muss ich mir überlegen, wie will ich die verschiedenen Kunden eigentlich zuordnen zu einzelnen Personen. Da gibt es verschiedene Verfahren, die man dort machen kann. Also am Anfang, was man häufig macht, wenn man nur zwei oder drei Vertriebler hat, ist zu sagen, Leads, die reinkommen, die werden einfach reihrum verteilt. Erst kriege ich einen, dann den zweiten kriegt der Peter und der dritte kriegt der Michael. Und das ist relativ einfach. Da kriegen sozusagen alle gleich viel und kann gut damit arbeiten. Andere Schneidungen, klar geografisch, also vor allen Dingen verschiedene Länder, weil es macht Sinn, einen französischen Markt von einem Franzosen bearbeiten zu lassen und einen deutschen Markt vom Deutschen. Innerhalb Deutschlands sieht man es selten, dass dort sozusagen nach Geografien geschnitten wird. Also das, was bei eher consumerorientierten Geschäften sehr üblich ist, dass du den Städten schneidest oder so. Das sieht man im Softwarebereich seltener, weil einfach Deutschland so klein ist, dass sich alles von einer Stadt aus erreichen kann. Dort ist es eher üblicher, dass man zum Beispiel nach Unternehmensgrößen schneidet. Dass ich zum Beispiel sage, es gibt ein Team, was kleine Kunden bedient, eins, was mittelgroße bedient, eins, was Großkunden bedient, weil die einfach in der Beschaffenheit vom Vertriebsprozess, von Ansprache, von den Rollen beim Kunden womöglich leicht unterschiedlich funktionieren. Oder eine andere sehr übliche Schneidung ist nach Industrien, also zum Beispiel Banken versus Energieversorger. Warum? weil häufig in den einzelnen Branchen ein bestimmtes Vokabular vorherrscht, bestimmte Herausforderungen vorliegen, wo es einfach Sinn macht, sich da sozusagen reinzudenken. Auch weil Referenzierungseffekt von Kunden innerhalb einer Branche am besten funktioniert. Also wenn die Stadtwerke Dortmund überlegen, Kunde zu werden, dann gucken die sich halt an, was die Stadtwerke Bochum machen. Ganz einfach. Allgemeines Vorgehen wie Schneidig-Territories. Ich schneide Territories idealerweise so, dass die Territories für alle Vertriebler gleich groß sind, dass sozusagen alle eine ähnliche Chance haben, Umsatz zu machen. Doof ist es. Wenn einer irgendwie ein dreimal so großes Territory hat wie der andere, dann passiert nämlich Folgendes. Der eine hat womöglich viel zu viel zu tun und da fallen sozusagen die Leads links und rechts runter. Und der andere ist ganz verzweifelt, weil er nicht genug Leads zu wackeln hat und gar nicht genug Deals hat, auf denen er arbeiten kann. Und da habe ich sozusagen eine schlechte Balance ins Unternehmen und auch schlechte Stimmung, weil so die Wahrnehmung ist, der hat ja viel größere Chance, Erfolg zu haben. Ganz so einfach ist es natürlich nicht, vor allen Dingen, wenn es jetzt um das Thema internationale Expansion geht. Das ist ja häufig so, dass man in den etablierten Märkten einfach sehr viel einfacher unterwegs sein kann, als jetzt in einem Markt, den man neu aufmacht. Das muss man dann entsprechend natürlich realisieren und klar machen. Das funktioniert dann typischerweise so, dass man sagt, ein neuer Markt, der hat halt diesen Status neuer Markt für zwei oder drei Jahre, bis er sozusagen zu einem hoffentlich etablierten Markt wird. Und in der Zeit habe ich auch einfach nur die Erwartungshaltung, dass ich halt 60 Prozent von dem, was ich im Heimatmarkt sozusagen erzielen könnte, erzielen kann. Also zurück zu dieser Fragestellung Vergütung versus den Umsatz, den ich mache. Sowas ist durchaus ein Faktor, was üblich ist, halt nach Reifegrad dort ein Stück weit auch zu unterscheiden. Aber wichtig ist, Territories idealerweise gleich groß zu machen. Ich bin auch ein großer Fan davon, von Transparenz, wo die einzelnen Vertriebskollegen gerade stehen, also dass sie auch gegenseitig ihre Zahlen sehen. Und da ist es auch nur konsequent, wenn man dann ein standardisiertes Vergütungsschema macht. Also dass ich nicht sozusagen individuell verhandelte Vergütungsschemata habe, sondern dass ich im Prinzip ein Standardschema habe. Und da geht es dann einfach darum, wie viel Performance bringe ich. Das führt dann dazu, ob ich mehr oder weniger verdiene.

Joel Kaczmarek: Wie ist das eigentlich, wenn du sagst, es gibt Märkte, die etablierter sind und andere, wo man mehr arbeiten muss. Was ist so deine Philosophie? Würdest du, wenn du dir auch über so Bezahlung schon Gedanken machst, würdest du dann deine besten Verkäufer immer eher auf die größten Potenziale setzen oder auf die größten Herausforderungen? Also eher die leichten, großen Sachen machen lassen oder eher die komplexeren Geschichten?

Gero Decker: Bezüglich neuer Märkte hat man häufig gar nicht den Luxus, das entscheiden zu können, weil die Leute, die ich jetzt schon habe, die sind eh in den etablierten Märkten, in den etablierten Territories drin und die willst du eigentlich auch nicht umsetzen, weil dort haben die sich sozusagen reingefuchst und hast dich reingearbeitet und du willst einfach sehr, sehr gute Leute zusätzlich an Bord nehmen, die die neuen Territories dann beackern. Aber nochmal, also ich glaube, es ist super, dass die Verkaufschance zunächst mal für alle gleich ist, also dass Wenn der eine, ich sage mal, zehn Firmen mit einem gewissen Umsatzpotenzial arbeiten kann, dann soll der andere auch zehn ähnliche Unternehmen sozusagen bekommen. Klar, es gibt bessere und schlechtere Vertriebler, die holen dann aus so einem Territory dann halt mehr raus, ganz klar. Und da kommt ja auch die extra Bezahlung her. Aber zunächst mal würde ich wirklich versuchen, da eine gewisse Gleichheit reinzubekommen.

Joel Kaczmarek: Gut, reiten wir nochmal unsere Rollen ab. Also wir hatten jetzt den BDR, wo du gesagt hast, 30 bis 50 und wir haben eine Quota von 80, 20, also 80 Prozent fix, 20 Prozent variabel. Bei den Sales Reps hast du gesagt, das ist eigentlich so 50, 50. Wie würdest du die denn so vom Gehaltskorridor grob einordnen? Also wahrscheinlich hast du nach oben hin, ist vieles offen oder eine gewisse Volatilität, aber was ist so grob der Korridor, den du für einen Sales Rep siehst?

Gero Decker: Also ich sage mal, so am unteren Ende liegt man ungefähr so bei 40.000 bis 50.000 Euro und am oberen Ende ist alles offen. Ich sage mal, so ein typischer Korridor in Deutschland liegt so irgendwo zwischen 75, 80 bis 120.000 Euro im Jahr. Das ist, glaube ich, durchaus üblich. Wie gesagt, Rockstar-Vertriebler können, wie gesagt, oben ist offen. Diese Systeme sind ja auch explizit so gebaut, dass selbst wenn ich schon 150, 200 Prozent erreicht habe, dass ich immer noch einen riesen Incentive habe, auch die 300 und 400 Prozent.

Joel Kaczmarek: Was hältst du denn eigentlich von solchen Challenges, wie man das in manchen Unternehmen sieht? Also ich kenne das ehrlich gesagt eher aus dem B2C-Bereich, aber da habe ich das öfters mal gesehen, dass Unternehmen an den Wänden, wie man es aus den USA in den Restaurants immer kennt, so Employee of the Month und so, das Sales-Ranking oder ich habe Pokale, die den Tisch wechseln sehen oder es gibt nochmal extra Boni, wenn du bestimmte Challenges schaffst. Ist das was, was deiner Erfahrung nach gut funktioniert?

Gero Decker: Ich finde es gut und Vertriebler sind häufig sehr, sehr competitive. Du siehst häufig, dass Vertriebler auch Sportler sind, die es wirklich ernst nehmen. Die treten an, nicht um fit zu bleiben, die treten an, um zu gewinnen. Und das spricht natürlich dann auch den Charakter an, wenn du solche Challenges, solche Wettbewerbe machst. Also ich finde das gut, wir haben das auch häufiger schon gemacht, dass man irgendwie jeden Monat sich anguckt, wer war diesen Monat besonders erfolgreich? und die Leute werden dann halt auch gewürdigt. Also es gibt immer nochmal einen gewissen Zusatzanspruch.

Joel Kaczmarek: Gibt es da irgendwie so Daumenregeln, wie man sowas strukturieren sollte, damit es möglichst gut funktioniert? Also geht es da zum Beispiel um Visibilität oder geht es um die Höhe des Preises oder was ist da so der Fakt noch?

Gero Decker: Bei Kreativität sind da keine Grenzen gesetzt, da muss man einfach ausprobieren, was mit dem Team gut funktioniert und was sind auch die Dinge, auf die man gerade hin optimieren will. Habe ich eher ein Problem darin, dass ich zu wenige Gespräche vorne im Funnel führe, dann mache ich irgendwas in die Richtung. Habe ich hinten runter ein Problem, dass mein Sales Cycle zu lange läuft? läuft und ich will das verkürzen, dann mache ich irgendwas, was darauf geht und manchmal mache ich eine Wochentaktung, manchmal eine Tagestaktung, manchmal einen Monats- oder Jahrestakt und da sind der Fantasie auch keine Grenzen gesetzt, was möglich ist und das muss man einfach ausprobieren für die jeweilige Situation und das jeweilige Team. Wie finden die das auch? Wenn die das total doof finden, dann sollte man das auch nicht machen.

Joel Kaczmarek: Apropos Zyklus, was ist denn so ein schlauer Abrechnungsmodus? Also gerade wenn ich irgendwie SaaS-Subscriptions verkaufe, dann bin ich vielleicht manchmal geneigt, in Halbjahres- oder Jahreszyklen zu denken. Macht es was mit dem Gehaltslevel und mit den Boni-Geschichten, wenn ich jetzt zum Beispiel sage, ich rechne auf Quartalsbasis ab?

Gero Decker: Wir hatten da eine ganz spannende Erfahrung selber. Wir hatten früher Jahresabrechnungen. Also du hast sozusagen ein Jahresziel und dann wird einmal im Jahr sozusagen die Summe gebildet. was ist passiert? und dann wird einmal im Jahr Bonus gezahlt. Das ist viel zu selten. Wir haben das gemacht, weil wir gedacht haben, es vereinfacht irgendwie die Abrechnung, dann haben wir nur einmal im Jahr die Arbeit. Aber es hat natürlich einen verheerenden psychologischen Effekt, weil wenn du im Januar 2017 einen Deal holst und du kriegst aber erst im Januar 2018 dafür den Bonus, Das ist halt total doof. Wir haben dann Amerikaner eingestellt und die guckten mich an wie ein Pferd. Die haben gesagt, wie könnt ihr denn Vertrieb erfolgreich aufbauen? und ihr bezahlt einmal im Jahr Bonus. Das geht gar nicht. Wir wollen monatliche Abrechnung haben. Ich will, wenn ich den Deal am 28. Januar schieße, will ich zwei Wochen später auf meinem Februar-Gehalt-Check den Bonus dafür sehen. Und das führt dazu, dass halt auch tatsächlich Deals früher kommen. Da kann man ganz einfach die Korrelation bilden.

Joel Kaczmarek: Wie ist es mit dem Thema Nachhaltigkeit, wenn ich sowas tue? Also man hat ja in Deutschland immer so in der Startup-Szene dieses Horrible Groupon, die Vertriebler rennen raus, das ist ein Sonderbeispiel, das kann man nicht ganz vergleichen, aber mal um das Bild im Kopf der Leute vielleicht so anzupingen, verkaufen, verkaufen, verkaufen, das ist nicht nachhaltig, die Kunden kommen nie wieder, gerade wenn ich auf Retention ziele, wenn ich Upsell, Cross-Sell machen will, muss ich ja trotzdem im Blick haben, dass ich so einen Sales-Trap eigentlich nicht sozusagen überincentiviere durch solche Geschichten. oder ist das nicht so?

Gero Decker: Das ist halt eine Frage der Kultur in dem Unternehmen. Was lebe ich auch vor? Gerade im Subscription-Business ist diese Gefahr nicht so stark da, weil ich halt da ganz stark darauf angewiesen bin, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Da will ich niemanden unnötig vor den Kopf stoßen. Da bin ich daran interessiert, halt langfristig eine sehr, sehr gute Beziehung zum Kunden zu haben. Ich will dort Deals machen, die nachhaltig sind, wo ich Wert stifte, nicht wo ich einfach nur irgendwas mache. ein Produkt reindrücke. Das war vielleicht in der Software-Kaufwelt noch stärker vertreten, aber in der Subscription-Welt, das merkt man sehr, sehr schnell, wenn ich sozusagen anfange, schlechte Deals zu machen. Auch ist das, weswegen ich gesagt habe, ist eine Kulturfrage in einem Unternehmen, die Frage, wie gut oder schlecht auch der Zusammenhalt zwischen den verschiedenen Teams im Unternehmen ist. Die Leute, die sozusagen Kunden kontinuierlich betreuen, Customer Success beispielsweise, Wenn die halt mit den Vertrieblern gut miteinander können, dann gibt es da eine ganz automatische Balance im Unternehmen. Wenn die sich als verfeindete Teams ansehen, dann habe ich natürlich ein Problem. Nach dem Motto, die Vertrieble haben ja schon wieder einen Deal angeschleppt, der schlecht ist und wo wir gar nicht erfolgreich sein können als Unternehmen und wir müssen es jetzt ausbaden. Das darf nicht passieren. und wie gesagt, wenn ich einen entsprechenden Zusammenhalt habe zwischen den verschiedenen Teams, regeln sich solche Dinge eigentlich ganz automatisch.

Joel Kaczmarek: So, da müssen wir noch vervollständigen. Also wir hatten gesagt, BDR, SDR verdient von 30 bis 50. Bei Sales Rep ist die gaussische Normalverteilung so bei 75, 80 bis 120. Jetzt hatten wir noch drei weitere Rollen. Das ist Pre-Sales, was eigentlich so bei den technischen Aspekten hilft. Da hast du ja so ein bisschen angedeutet, da machst du eigentlich nichts mit Variabel, sondern eher fix.

Gero Decker: Also Pre-Sales-Gehälter sind sehr, sehr ähnlich zu auch anderen Engineering-Rollen. Am unteren Ende geht das irgendwie bei juniorigeren Leuten bei 40.000 los und geht dann entsprechend hoch. Also in ganz wenigen Ausnahmefällen geht es über 80.000, 90.000 drüber, also eher drunter typischerweise.

Joel Kaczmarek: Und dann hast du ja noch irgendwie den Sales Manager, der eigentlich so die Sales Teams aus Sales Reps im Prinzip leitet. Hast du da analoge Regeln wie für ein Sales Rep auch, was die Vergütungsmodelle angeht?

Gero Decker: Die haben auch typischerweise 50-50 Split oder auch mal 60-40 und die werden halt auf Team-Performance gemessen. Also ein Sales Manager hat typischerweise keine eigenen Kunden, die er betreut. Also er hat sozusagen kein eigenes Quota, kein eigenes Vertriebsziel für sich persönlich, sondern seine Aufgabe ist es ja, das Team anzuführen, den verschiedenen Vertrieblern zu helfen, involviert zu sein neue Vertriebskollegen an Bord zu nehmen, zu onboarden, zu coachen, auszubilden. Und das funktioniert dann ganz einfach, dass man einfach die Vertriebsziele der einzelnen Vertriebler, die bei ihm im Team sind, die addiert man einfach auf. Und das ist dann sozusagen das Teamziel, auf das der Sales Manager dann inzentiviert wird. Und dann je nachdem, ob das Team gut oder schlecht performt, bekommt er halt dann auch weniger oder mehr.

Joel Kaczmarek: Was macht er denn eigentlich genau für sein Geld? Der muss eigentlich eher steuern?

Gero Decker: Also bei schnell wachsenden Unternehmen ist eine der Hauptaufgaben Recruiting und Onboarding. Also überhaupt neue Leute auszuwählen, an Bord zu nehmen. Also in schnell wachsenden Unternehmen ist es nicht unüblich, dass solche Leute 20, 25 Prozent ihrer Zeit in Bewerbungsgesprächen sitzen und Leute auswählen. Dann das ganze Thema, wie gesagt, Onboarding, die ersten 30 Tage, die ersten 60 Tage, die ersten 90 Tage, dass die Leute sozusagen, in Amerika sagt man, to ramp them up, die Ramp-up-Phase der Vertriebler zu begleiten, die auszubilden Dann im kontinuierlichen Doing halt sicherzustellen, dass alle dazulernen, dass Wissen fließt, Best Practices geteilt werden im Team, aber auch dann ganz explizit in einzelnen Opportunities mit dabei zu sein. Also gerade wenn es hinten runter in die Verhandlungen geht und ins Closing von gerade größeren Deals sind die Sales Manager typischerweise ganz stark persönlich auch mit involviert.

Joel Kaczmarek: Und was ist so? das Gehaltslevel? Wo fängt das an, von Junior bis Senior?

Gero Decker: Also ich sage mal so unter 80.000 im Jahr, würde ich behaupten, findet man niemanden. Typischerweise deutlich sechsstellig. Nach oben hin sind da wieder der Fantasie keine Grenzen gesetzt, je nachdem, wie viel Umsatz dort auch dann gemacht wird mit dem Team. Aber ich sage mal, in der typischen Range findet das irgendwo zwischen 100 und jenseits der 200 statt.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn das jetzt aus Unternehmenssicht, wenn du sagst, es gibt einen Sales Manager, der wird inzentiviert auf sein ganzes Team und die Sales Reps. Ist das so ein bisschen nach dem Mafia-Prinzip, dass so ein Kapo bei seinem Paten da irgendwie einen Teil von seinem Bonus abgeben muss? Oder musst du dann eigentlich sozusagen doppelt im Sinn haben, dass du mehrere Boni zahlst?

Gero Decker: Bonus fließt im Prinzip an mehrere Personen, natürlich in unterschiedlicher Höhe, prozentual gesehen. Beim Sales Rep bleibt prozentual gesehen natürlich mehr hängen als beim Sales Manager. Der hat ja dann typischerweise ein Team von, keine Ahnung, fünf oder zehn Leuten oder so. Und wenn du dann noch eine Mehrstufigkeit in der Organisation hast, jeden Layer, den du draufpackst, werden alle inzentiviert. Deswegen vielleicht zurück zur Frage Metriken nochmal. Ich hatte ja am Anfang gesagt, Arbeitnehmer brutto, also roundabout 20 Prozent, vielleicht ein bisschen mehr, ein bisschen weniger, auf Erstjahresumsatz bei Subscription Business ist für den Sales Rep. Dann kannst du nochmal was drauflegen für die Management Level da drüber. Dann musst du natürlich noch berechnen, dass Pre-Sales, BDRs, ganze Support-Infrastruktur sozusagen auch alles bezahlt werden will. Das Marketing will noch bezahlt werden und dann kommt man irgendwann auf diese goldene Regel im Software as a Service, dass du halt deine Vertriebs- und Marketingkosten, alles zusammengerechnet, idealerweise unterhalb des Erstjahresumsatzes rauskommst. Also wenn dein Erstjahresumsatz 100 Euro sind oder 100.000 Euro, dann willst du an Vertriebs- und Marketingkosten halt irgendwo idealerweise unter diesen 100 gelandet sein. Genau.

Joel Kaczmarek: Dann wollen wir mal ein Rechenbeispiel machen. Sagen wir mal, du hast einen Sales Manager, der fünf Sales Reps managt als Team. Und die erwirtschaften fürs Einfachrechnen jetzt eine Million Euro Annual Recurring Revenue. Haben das sozusagen zu fünft geschafft. Wir gehen jetzt mal davon aus, dass die fünf Sales Reps irgendwie gleich verteilt, also jeder 200.000 Euro irgendwie zu dieser Million beigesteuert haben. Dann würde also jeder der fünf Sales Reps jetzt 40.000 Euro in variabler Vergütung kriegen, richtig?

Gero Decker: Nochmal, also 200.000 Euro haben wir gesagt pro Sales Rep. Mhm. dann würde fix plus Variabel bei 40.000 liegen. Also variabler Anteil würde in dem Fall bei 20.000 liegen. Deswegen ist 200.000 Euro Neuumsatz pro Sales Rep auch eher ein bisschen wenig, weil du für 40.000 Euro wirst du auch nur schwer gute Vertriebler finden. Da wirst du mit dieser 20%-Regel nicht hinkommen. Also wenn dein Unternehmen nur 200.000 hergibt pro Vertriebler, dann hast du einfach schlechtere Unit Economics.

Joel Kaczmarek: Was würde so ein Sales Manager jetzt, was müsstest du für den einrechnen? Wären das auch irgendwie 20% oder

Gero Decker: Also gehen wir mal von anderen Zahlen aus. Sagen wir mal, du hast ein Fünfer-Team und jeder steuert 400.000 Euro bei. Also du bist bei zwei Millionen mit dem Team von fünf. Und nehmen wir mal an, nach dieser 20-Prozent-Regel würde jeder Vertriebler 80.000 verdienen, 40 Prozent wäre variabel. Und sagen wir mal, der Sales Manager verdient in dem Fall 150.000, mal als Rechenbeispiel. Das heißt, sein variabler Anteil sind 75.000. Dann haben wir jetzt summa summarum 5 mal 40.000 an Variablen bei den Sales Reps, also 200k. Und bei dem Sales Manager sind wir bei 75k an Variablen im Anteil. Also das heißt, da kommt knapp 50% an Kosten nochmal drauf. Oder habe ich mich jetzt verrechnet?

Joel Kaczmarek: Also du hast 5 mal 40k sind 200 Variablen und 75, dann wäre ich bei 275.

Gero Decker: Also ein bisschen weniger als 50% kommen sozusagen für den Management Layer nochmal oben drauf.

Joel Kaczmarek: Okay, also muss ich rechnen, um irgendwie mit so einem Setup 2 Millionen Euro Jahresumsatz zu machen, muss ich 275.000 Euro Provisionsgelder eigentlich in die Hand nehmen.

Gero Decker: Genau, plus das Fixum kommt ja auch noch dazu, das ist ja auch nicht zu vernachlässigen. Plus Fixum bin ich dann, weil nach allem Riese 550 kann.

Joel Kaczmarek: Ja, aber es ist schön, mal so eine Beispielrechnung zu haben. Das muss man sich halt echt mal vergegenwärtigen, was man sich da an Strukturen schaffen muss und sowas auch operativ abgewickelt kriegen. Hast du da eine eigene Gehaltsabteilung, die sowas sozusagen trackt? oder wie gehst du da vor?

Gero Decker: Wir haben das Glück, dass wir einen Investor mit an Bord haben. Investoren, gerade die halt Software häufiger mal machen, die haben natürlich diese ganzen Benchmarks und Strukturen, wie ist sowas aufgebaut. Da gibt es einfach Modelle, die sich bewährt haben über die Jahre. Das muss man gar nicht so wahnsinnig viel Gehirnschmalz reinstecken, sondern da kann man sich gewisse Schemata einfach adaptieren und dann natürlich darauf anpassen, wie das für einen selber klappt. Aber zu der Beispielrechnung ist mir eben gerade noch aufgefallen, wir sind ja in Deutschland, da kommt immer noch ein Arbeitgeberanteil obendrauf. Also nur um die Rechnung da nochmal komplett zu kriegen, du musst ja ungefähr nochmal rechnen, 20% roundabout so an Lohnnebenkosten, die dürfen wir auch nicht vergessen. Und wir sind dann bei 660 gelandet.

Joel Kaczmarek: Ja, es ist teures Geschäft, Sales manchmal. Eine Rolle haben wir auch noch vergessen, den Support, die ganzen Legal-Akteure. Das wahrscheinlich auch, eher fixe Vergütung und keine Variable. Was wären da so deine Gehaltsbänder, die du da grob anlegst?

Gero Decker: Also ich sage mal so ganz grob in den Raum geworfen, so in den Bann 40 bis 70.

Joel Kaczmarek: Sehr gut, haben wir das auch vervollständigt. Also ich glaube, es war eine schön konkrete Folge, da kann sich hinterher keiner beschweren, wir sind vage geblieben. Ich hoffe, das hat allen geholfen. Ich danke dir sehr herzlich und freue mich schon aufs nächste Mal.

Gero Decker: Ich auch.