Wie kann ich meine Verkaufschancen erhöhen?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge The Art of Sales von Digitalkompakt. Ich bin Joel Kaczmarek und neben mir sitzt wieder der Verbal-Künstler. Grüß dich, Gero.

Gero Decker: Hallo, Joel.

Joel Kaczmarek: Er ist natürlich nicht nur verbal, sondern auch Sales-Künstler. Vielleicht einen ganz kurzen Satz nochmal zu dir, damit Leute, die die ersten zwei Folgen sträflicherweise verpasst haben, das jetzt hoffentlich nachholen, wissen, wer du bist, was du machst.

Gero Decker: Ja, Gero Decker, Gründer und CEO von Signavio.

Joel Kaczmarek: Genau, das hilft uns jetzt allen, die Signavio nicht kennen. Also dann mache ich es mit eigenen Worten. Signavio ist eine B2B-Firma, das heißt, wir werden hier auch viel über B2B-Sales reden, also Sales, was sich an Endkunden richtet. In dem Fall ein SaaS-Produkt, wie man so schön neudeutsch sagt, also Software as a Service, eine Software, die man jetzt nicht auf Datenträgern kauft, sondern im Prinzip als Abo bezieht. Und die guten Jungs und Mädels, im Prinzip machen sie Prozessmanagement. Das heißt, alle, die jetzt zuhören und ihre Sales-Prozesse zum Beispiel abwickeln wollen, können sich da sicherlich auch Signavio anschauen. Und man darf das ruhig auch so sagen, durchaus ein Hidden Champion lange. Über Jahre eigentlich sehr kontinuierlich groß geworden und dann, glaube ich, so aufs Radar vieler Menschen geraten, als man mitgekriegt hat. Da kam ein großer Ami und hat viel Cash auf den Tisch gelegt, weil die Jungs ganz gute Arbeit machen. So und gute Arbeit wollen wir heute auch machen. Wir haben das letzte Mal so ein bisschen drüber geredet, welche Rollen gibt es eigentlich im Sales? Das heißt, wen brauche ich wann und wozu? Was macht der genau? Und da auch so ein bisschen dargestellt, wie so ein Sales-Prozess eigentlich aussieht. Und da haben wir natürlich immer nur die Firmenseite betrachtet. Also wenn ich selbst der Verkäufer bin. Heute wollen wir die andere Seite ergänzen, nämlich wie sieht so ein Prozess eigentlich aus auf der Käuferseite? Das heißt, wie kauft der Kunde eigentlich? Welche Rollen gibt es da? Wie läuft das irgendwie ab? Fangen wir vielleicht mal ganz basic an. Wen adressiere ich eigentlich, wenn ich mit Software einen Kunden gewinnen möchte?

Gero Decker: Genau, das ist eine der ganz, ganz wichtigen Fragen, die man früh beantwortet haben muss. Und es gibt drei Gruppen, die wichtig sind. Einmal die Frage, wer hat das Problem? Wer sind die Menschen, deren Probleme ich in dem Unternehmen eigentlich löse? Die zweite Gruppe, wer sind die Nutzer? Also wer arbeitet eigentlich hinterher mit dem Produkt? Und die dritte Gruppe, die ich auch nicht aus dem Auge verlieren darf, ist, wer hat denn das Geld, überhaupt so etwas anschaffen zu können. Es gibt noch eine vierte Gruppe, wer hat etwas dagegen, dass das Produkt eingesetzt wird. Manchmal gibt es da noch komische Strömungen, die man im Auge behalten muss. Das ist eher sozusagen, wenn man die anderen drei schon überzeugt hat, dann kann man sich um die vierte Gruppe auch noch kümmern.

Joel Kaczmarek: So, jetzt klingt das ja erstmal so ein bisschen abstrakt. Problem, Nutzer, Geld. Kannst du das mal irgendwie so ein bisschen ausführen, wie das genau zusammenhängt? Man kriegt ja da einen Knoten im Kopf. Ist nicht derjenige, der das Problem hat, automatisch auch der Nutzer? Mag ja der ein oder andere denken. Vielleicht kannst du das ja mal so ein bisschen erklären.

Gero Decker: Ja, das ist häufig gar nicht so einfach und gar nicht so offensichtlich. Vielleicht erzähle ich auch einfach unsere eigene Geschichte. Wir sind damals gestartet mit dem Blick auf die Nutzer. Wir haben damals gesagt, es gibt Personen im Unternehmen, die brauchen eine Software, die denen hilft, kollaborativ über neue Prozesse nachzudenken. Da ist jemand, der hat die Aufgabe, zum Beispiel den Vertriebsprozess neu zu designen. oder da ist jemand, der soll nach einem Merger irgendwie das Beste aus zwei Welten zusammenbringen und mit seinen drei, vier, fünf Kollegen sich ausdenken, wie dieser Prozess eigentlich aussehen soll. Also das wäre jetzt mal ein Beispiel für Nutzer. Das sind Leute, die brauchen einfach ein Tool dafür, brauchen eine Plattform dafür, um das tun zu können. Wer hat das Problem jetzt in diesem Beispiel? Die Kollegen, die das machen, die haben das Problem, dass sie ein Produkt brauchen. Okay, das ist die Natur der Sache des Nutzers. Aber das eigentliche Problem ist ja zum Beispiel, sagen wir mal, den Merger zum Beispiel schnellstmöglich hinter sich zu bringen. Oder das Problem ist, dass mein Vertriebsprozess nicht rund läuft und da kommt hinten einfach nicht das raus, was ich mir wünsche. Dass zum Beispiel der Vertriebsleiter das Problem hat, dass er einen kaputten Vertriebsprozess hat. Oder der CFO hat das Problem, dass er das Reporting einfach viel zu spät machen kann oder andauernd fehlerhaft ist oder falsche Rechnungen ausgespuckt werden und so weiter und so fort. Also häufig im B2B ist es so, dass die Person mit dem Problem ein bis zwei Etagen oberhalb der Person sitzt, die dann hinterher der Nutzer ist. Das ist mal so ein generelles Pattern. Und dann ist die Frage, wer hat das Geld? Weil das kann ganz unterschiedlich gebaut sein, wer eigentlich über Budgets entscheidet, wer Kaufentscheidungen maßgeblich mitträgt. Idealerweise ist es so, dass die Person, die das Problem hat, auch vom Unternehmen einfach einen Budgettopf bekommen hat. um das Problem zu lösen. Aber das ist nicht immer so. Manchmal ist es so, dass der, der das Problem hat, auch intern erst mal verkaufen muss, warum die Lösung seines Problems für das Unternehmen vorteilhaft ist und dafür Gelder freigemacht werden sollen. Und vor allen Dingen auch eine Priorität dem ganzen Thema gegeben werden soll gegenüber anderen Projekten. Es gibt ja immer 5 oder 10 oder 20 verschiedene spannende Dinge, die man machen kann und für die man Geld ausgeben kann. Das ist ja nicht nur wichtig, dass ich der beste Anbieter bin, um Problem X zu beseitigen, sondern ist sozusagen auch die Lösung des Problems X wichtig genug, um nicht ein ganz anderes Problem hinten anzustellen.

Joel Kaczmarek: Wie würdest du denn jetzt aber vorgehen, wenn du mit solchen Situationen konfrontiert bist? Also du hast eigentlich drei unterschiedliche Buyer vielleicht auf eine Art. Also einen, der ein Problem hat, einer, der irgendwie der Nutzer des Ganzen ist und einer, der das Geld dafür bereitstellen muss. Was bedeutet das für dich im Verkauf? Zum Beispiel in welcher Reihenfolge gehst du die an? Gehst du die simultan an? Musst du einen erst gewinnen um den anderen? Also hast du da irgendwie so einen Weg, wie du dich da durchschlängelst?

Gero Decker: Wir haben ja im letzten Podcast darüber geredet, wie ich eigentlich an meine Leads rankomme. Dass es ein Inbound-Modell gibt und ein Outbound-Modell gibt. Bei einem Outbound-Modell, wo ich Leute direkt anspreche, kann ich mir natürlich aussuchen, wen ich ansprechen möchte. Dort geht man typischerweise an die Person ran, die das Problem hat. Weil das ist typischerweise der Dreh- und Angelpunkt, wo sozusagen die meiste Arbeit auch reingehen muss. Wenn ich über Inbound-Kanäle arbeite, dann ist häufig die Beobachtung, dass ich in vielen Fällen die Nutzer zuerst bekomme oder am einfachsten bekomme. Gerade Beispiel Free Trial. Wen locke ich mit einer Free Trial an? Oder über einen Freemium-Ansatz, wo ich sozusagen eine Forever-Free-Version meines Produktes habe. Da locke ich halt den Nutzer an und muss mich dann sozusagen vorarbeiten. In der gleichen Reihe zum Beispiel die Open-Source-Modelle, die man von früher kennt. Da hat man sich ganz massiv vom Nutzer, sozusagen hochgearbeitet. und gerade bei Open Source Firmen sieht man dann häufig an den Wänden diese Pfade, die man im Unternehmen muss von der Person, die das sozusagen downloadet oder sich anguckt, wo ich dann über drei, vier, fünf, sechs Ecken zu den richtigen Personen mich vorhangeln kann, mit denen ich hinterher auch Geld verdienen

Joel Kaczmarek: kann. Ich meine, das ist ja manchmal aber auch wirklich eine Herausforderung. Ich weiß von einem Unternehmen, das ich irgendwie mal ein bisschen näher kennengelernt habe, da war so der Fall, die haben was gemacht, was sich irgendwie an technische Nutzer gerichtet hat, also klassischerweise IT-Abteilung und bei denen war das so, wenn irgendwie ein Entwickler, der ein Tool benutzt hat oder vielleicht ein Software-Architekt oder so, ja, dann war das irgendwie schon ganz nett, aber eigentlich hatten die teilweise sogar manchmal Angst vor dem Produkt. Also selbst in solchen Rollen konntest du schon unterschiedliche Interessen haben. Und dann hat es teilweise wirklich auch Abschlussunterschiede, dass die halt feststellen konnten, wenn ich irgendwie auf CIO-Level einfliege bei dem Thema oder CTO, wie immer das irgendwie in dem Bereich heißen mag, liegt meine Abschlusswahrscheinlichkeit bei 95 Prozent. Wenn ich irgendwie auf Entwickler-Level lande oder Development Manager oder Software-Architekt, dann wird das brutal viel schlechter, weil die gar nicht dieses Big Picture haben, diesen Problemgedanken. Wie geht man denn mit sowas um, wenn man irgendwie, ob jetzt inbound oder outbound merkt, man ist auf einer Ebene, die aber eigentlich für mich nicht die richtige ist?

Gero Decker: Das muss jedes Unternehmen für sich selbst rausfinden. Aber es gibt so ein generelles Stufenmodell für Unternehmen, die als Guidance funktionieren können. Also man unterscheidet typischerweise C-Level. Also CIO, CTO, CEO. Im zweiten Level, das ist auf Deutsch Abteilungsleiter, Bereichsleiter, auf Englisch VP-Level, Director, VP, SVP-Level. Und dann das dritte, sozusagen das Mitarbeiter-Level, also dort, wo eigentlich gearbeitet wird, mal ganz plump gesagt. Oder auf Englisch Staff-Level, wo ich die Leute habe, die die eigentliche Arbeit tun. Die Beobachtung im C-Level ist, das sind die Leute, die leben im Morgen. Die entwickeln die Vision, die entwickeln die Strategie und die haben ganz große Pläne und einen ganz großen Horizont, auf den die blicken. Das heißt, wenn ich mit denen reden will, dann muss ich denen zeigen, warum ich für die morgen und übermorgen wichtig bin und wie das in die grobe Strategie des Unternehmens reinpasst. Auf dem VP-Level, Director, VP, SVP-Level, das sind die Leute, die leben im Hier und Jetzt. Die haben heute Projekte, die müssen heute deliveren, die haben eine Timeline von sechs Monaten, um folgendes Ding gewuppt zu bekommen. Also jetzt mal ein Beispiel, die müssen ein ERP-Projekt stemmen, wo zum Teil hunderte von Leuten daran beteiligt sind und es gibt halt einen Go-Live-Termin am 01.01. und der darf halt auch auf Teufel komm raus nicht verschoben werden. Das sind die Leute, die haben ein Problem, die sind voll sozusagen in der Mühle drin, die werden daran gemessen, ob diese Programme auch tatsächlich so funktionieren, wie sich das alle wünschen. Genau, deswegen ist es in den meisten Firmen so, dass das Problem und hinterher auch der Verfechter, der einen am meisten unterstützt, häufig auf dieser VP-Ebene zu finden ist, auf Staff-Level. Wenn ich dort auf Staff-Level verkaufe, dann werden Produkte häufig eher aus dem Kostenaspekt betrachtet. Eine Plattform wird eingesetzt, um Mitarbeiter effizienter zu machen, damit die schneller arbeiten können, damit die produktiver arbeiten können. Und das Argument ist, ich gebe halt so viel aus, dass es mir sozusagen Kosten spart. Und Kosten sparen ist halt immer die schlechteste Argumentation, die beiden besseren. Also besser als Kosten ist Umsatzsteigerung. Umsatzsteigerung, dafür kriege ich halt Gehör auf VP-Level, aber in manchen Fällen auch auf C-Level. Und das Härteste so, oder was ein noch besserer Triggerpunkt fürs Kaufen ist, als Revenue kreieren, ist Compliance sicherstellen. Probleme vermeiden. Also wenn ich zu VW hingehen kann und sagen kann, ich kann dir eine Software bieten, womit du bis auf alle Ewigkeit Abgasskandale vermeiden kannst oder auch bei allen anderen Autoherstellern, dann wird damit viel, viel mehr Geld verdient, als wenn ich denen sage, ich helfe dir, 5% mehr Golfs zu verkaufen.

Joel Kaczmarek: Ja, spannend. Also wenn du ihnen ein Problem löst und das nachhaltig und sicher ist, sozusagen eine Verkaufswahrscheinlichkeit höher. Wie würdest du denn jetzt einfliegen? Also jetzt hast du im Prinzip diese drei Level gesagt. Also wir haben einmal die Adressatenrollen, Problembesitzer, Nutzer und Geldhaber. Und dann haben wir jetzt eigentlich so ein bisschen diese Frage, wo ist das eigentlich angedockt? C-Level, VP-Level, Mitarbeiter-Level. Jetzt würde ja der Laie vielleicht sagen, okay, super, das ist ja ganz toll. Da muss ich ja eigentlich immer versuchen, so ein C-Level-Ebenen, Vertreter als Lead zu gewinnen, also müsste ich jetzt mein Marketing anweisen, unbedingt zu versuchen, diese ganzen C-Level-Leute reinzuholen. Ist das der Weg, den man dann gehen sollte. oder machen nicht vielleicht manchmal andere Wege viel, viel mehr Sinn, dass man zum Beispiel eher auf diesem VP-Level, also genau in der Mitte einfliegt?

Gero Decker: Wie gesagt, es kommt ganz, ganz aufs Produkt drauf an. Was im C-Level das große Problem ist, ist, dass diese Leute eine sehr kurze Aufmerksamkeitsspanne haben. Ich habe fünf Minuten, um die von dem Thema zu begeistern. Ich habe maximal eine Stunde, um die zu überzeugen. Und die haben meistens 20 verschiedene Themen auf der Agenda, dass sie dich ganz schnell auch wieder vergessen. Also Selbst wenn die dich total toll finden, selbst dann delegieren die dich nach unten und in vielen Fällen gerätst du einfach in Vergessenheit, weil die halt 20 andere Dinge auf der Agenda haben. Also das ist genau das Stichwort. In den meisten Fällen sagt dann, wenn, sagen wir mal, der CEO das toll findet, sagt er, hey Peter, kümmer du dich mal drum. Der Peter, der rollt schon mit den Augen, was das schon wieder für ein Mist ist. Auf einmal schwuppdiwupp bin ich wieder ein oder zwei Ebenen tiefer und die Leute sagen, ja, der da oben, der hat schon wieder irgendeine verrückte Idee entwickelt, der hat doch gar keine Ahnung, wie wir eigentlich arbeiten und was wir eigentlich brauchen. Das heißt, ehe du dich versiehst, bist du auf Director, VP, SVP Level angelangt. Bei den Leuten, die auch meistens von der Thematik am meisten Ahnung haben, Und dann fragt man sich, wenn ich jetzt den teuren, anstrengenden Weg über C-Level oben reingegangen bin und nach unten delegiert wurde, warum bin ich da nicht direkt in der Mitte eingestiegen und habe diese Leute adressiert? Also deswegen dieses, ja, ich will C-Level-Leute treffen, das ist immer schön und gut, aber bei den meisten Firmen, die ich so gesehen habe im B2B-Software-Bereich zumindest, die gehen inszeniert. Eher auf VP-Level, manchmal sogar auf Staff-Level, weil sie dort einfach die Begeisterung schüren können. Und das hat natürlich dann einen großen Einfluss darauf, wie ich auch mein Marketing organisiere, wie ich meine Leads generiere. Mal ein ganz spannendes Beispiel. Alle, die jetzt aus der Startup-Welt kommen, kennen ja das, wenn ich eine Finanzierungsrunde mache, läuft man irgendwann durch eine Due Diligence. Und da gibt es lustige Systeme, die nennen sich Datenräume, ist im Prinzip eine Dropbox. Nur halt ein bisschen sicherer und ich habe so Analytics drauf und ein bisschen mehr Zugriffsrechteverwaltung und so. Aber im Prinzip am Ende des Tages ist es ein Dropbox, nur halt mit viel, viel schlechterer Usability. So, und da gibt es Anbieter am Markt, irgendwie drei, vier, fünf übliche Verdächtige. Und die gehen genau an Staff-Level ran. An wen gehen die nämlich ran? Die gehen an die Analysts ran in den M&A-Beratungshäusern oder Investmentbanken. Das sind nämlich die, die hinterher die Datenräume befüllen müssen. Eigentlich ist das allen total egal, was sie da für ein Produkt nutzen, aber die Marketing-Taktik ist genau mit diesen Analysts auf Staff-Level halt immer ordentlich saufen zu gehen. In London gibt es da viele davon, in manchen anderen Städten gibt es auch ein paar. so und dann gibt es die netten Veranstaltungen, um die einzufangen. Und die haben erstaunlicherweise viel Einfluss darauf, wenn dann so eine Transaktion ansteht, weil sich keiner sonst mit diesen Anbietern auskennt und auch keiner auseinandersetzen will. Und der Kostenpunkt sowieso im Vergleich zu den sonstigen Transaktionskosten gering ist, im Vergleich zu einer Dropbox astronomisch hoch. Und schwuppdiwupp habe ich genau über diesen Weg gelangt. meinen Einflug gehabt. Also die Nutzer des Systems sind die Analysts, der Beratungshäuser. Wer das Problem hat, naja, das sind alle an der Transaktion Beteiligten, der Käufer, der Verkäufer und die Berater, die sicher sein wollen, dass Daten sicher sind und dass ich den Käufer oder den Investor tracken kann, was der auch mit meinen Daten macht. Ich habe zwar das Problem, aber es ist mir eigentlich völlig egal, auf welche Art und Weise es gelöst wird. Ich sehe die Systeme womöglich hinterher gar nicht. Und wenn ich sie sehe, dann bin ich geschockt, wie schrecklich die aussehen.

Joel Kaczmarek: Ich höre hier ein gewisses Trauma raus.

Gero Decker: Es ist erstaunlich, mit was für einem Produkt man immer noch Geld verdienen kann.

Joel Kaczmarek: Gut, wir lernen also, man muss nicht nur strategisch denken, welche Prozesse gibt es in so einem Unternehmen, sondern eigentlich auch ein bisschen politisch. Also wenn man genau sowas mitkriegt, wie du sagst, der Alte oben an der Spitze, so in alten Firmen, dann gibt es das ja nochmal, wenn der irgendwie was runterlenkt, da hast du eigentlich deine Erfolgswahrscheinlichkeit eher gesenkt. als wenn du irgendwie eher jemanden reingenommen hättest, der derjenige wird, der sich ja mit so einem neuen Projekt auch irgendwie brüsten kann. Also da kann man ja auch mal dran denken.

Gero Decker: Ja, also wir haben häufig auch schon das Feedback gehört, wenn man dann doch irgendwie aus irgendeinem Grund mit den C-Level-Leuten zu tun hat, dann sagen die einem, ja, Herr Decker, das ist alles total gut, das klingt total super. Also ich glaube, das brauchen wir. Und wenn sie mich fragen, sollten wir das auch machen? Wenn ich derjenige wäre, das zu entscheiden, würden wir das auch machen. Aber wissen Sie, bei uns haben wir eine Kultur von Empowerment und Participation und die Leute, die sollen viel Handlungsfreiheit haben. Ich würde ihnen keinen Gefallen tun, wenn ich das jetzt in die Organisation reindrücke. Ich kann sie mit jemandem zusammenbringen, so nach dem Motto, ich mache dir mal eine Intro, unterhaltet euch doch mal. Der hat, glaube ich, was Spannendes. Aber wenn ich dem sage, mach das mal, dann kriege ich genau das Gegenteil. und die finden fünf Gründe und fünf Wege, das Ganze zu blockieren.

Joel Kaczmarek: Bitter eigentlich, wenn man als Führender sozusagen nicht mehr führen kann.

Gero Decker: Ja gut, ich meine, jeder hat seinen Platz. Und das Top-Down-Modell sieht man halt immer weniger.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns doch mal so ein bisschen auf die Dynamik im Einkaufsprozess eingehen. Also wir haben ja jetzt schon gesagt, es gibt sozusagen Andockungslevel, C, VP oder Mitarbeiter. Und es gibt irgendwie Rollen, wie man die irgendwie adressieren kann. Aber was für eine Dynamiken herrschen da eigentlich vor? Also was für Typen muss man sich da so vorstellen? Also ich habe in deinem Briefing-Papier so spannende Sachen wie Flüsterer gelesen oder Champion. Da sollten wir vielleicht auch mal irgendwie drauf eingehen.

Gero Decker: Genau, also der Champion ist eine ganz, ganz wichtige Rolle. Das ist eine Person, die ist einfach begeistert von dem, was man dort anzubieten hat. Die ist begeistert vom Produkt. Mit der kommt man auch meistens persönlich sehr, sehr gut klar. Das ist sozusagen der Hauptansprechpartner für den Vertriebskollegen, den Sales Rep. Und die beiden haben eigentlich und idealerweise genau das gleiche Ziel, nämlich das Produkt in dem Unternehmen zu platzieren. Und die arbeiten gemeinsam daran, wie man das bewerkstelligen kann. Das sind Leute, die das verstanden haben, die sich mit der Thematik typischerweise sehr, sehr gut auskennen und aus was für einem Grund auch immer halt super begeistert sind von dir als Unternehmen. Das sind die Leute, die dir erklären, wie funktioniert denn eigentlich die Entscheidungsfindung in dem Unternehmen? Was herrscht da gerade für eine Stimmung? Wer kann da mit wem? Wer kann nicht mit wem? Und können dir das alles einordnen? Wer hat da eigentlich welches Interesse? Champions sind manchmal auf der Nutzerebene. Manchmal auf der Ebene der Person, die das Problem hat. Beides funktioniert. Wichtig ist nur, dass man so ein Champion hat. Wenn man so ein Champion nicht hat, wird es super, super schwer, weil dann das Kundenunternehmen stellt sich immer wie eine Blackbox dar. Du hast das Gefühl, du wirfst ganz viele Dartpfeile in der Hoffnung, dass irgendeiner trifft. Wenn du so ein Champion hast, dann hast du wie einen Kollegen vor Ort sitzen, der mit dir genau das zum Ziel führen will.

Joel Kaczmarek: Es ist lustig, was das bei den Leuten entfacht, oder? Ich habe das selber auch schon erlebt, dass die dann richtig für deine Sache sich einsetzen, als wäre es ihr Ereignis so ein bisschen.

Gero Decker: Klar, wenn sie auf der Nutzerseite sind, haben sie womöglich das Interesse einfach, wenn sie dort tagtäglich mitarbeiten müssen, einfach was Gutes zu haben. Aber noch viel wichtiger, Leute, die auch dann hinterher, wenn es klappt und funktioniert, auch den Ruhm und die Recognition im Unternehmen natürlich gerne haben, zu sagen, ja, ich war ja die ganze Zeit der Promoter. Und manchmal ist es sogar für die Karriere der Leute halt förderlich und die Leute ahnen das, dass wenn das gut läuft, dass ich womöglich sogar in dem Unternehmen mich damit für höhere Weinen oder mehr Verantwortung qualifizieren kann. Deswegen, also diesen Champion zu identifizieren, ist ganz, ganz, ganz, ganz, ganz wichtig. Das Zweite ist natürlich die Frage, wer ist der Sponsor? Also wer hat das Geld, das zu tun und kann da das Säckelchen aufmachen? Manchmal ist es so, dass der Champion und der Sponsor einfach persönlich sehr, sehr gut können und du hast da sozusagen eine Abkürzung hin. In den seltensten Fällen ist Champion und Sponsor der gleiche, weil sonst würde es ja alles ganz, ganz schnell gehen. Sondern das sind schon meistens zwei Personen. Und das muss man auch gut verstanden haben. Wer ist denn eigentlich letztendlich der, der den Daumen hochhebt und der, der den Daumen senkt? Wenn ich den Sponsor identifiziert habe, dann ist natürlich die Frage, wer nimmt sonst noch Einfluss auf die Entscheidung? Weil häufig ist der Sponsor nicht der, der sich am besten damit auskennt. sondern der fragt seine Leute, was meint ihr denn? Und das ist die spannende Frage, über wen reden wir hier eigentlich? Und da kommen sozusagen eine ganze Reihe von Flüsterern, Influencern sozusagen ins Spiel. Die können intern sein in dem Unternehmen, häufig aber auch extern. Also gerade in unserem Bereich sehen wir das häufig, dass es halt Berater gibt, die mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, die dann um Rat gefragt werden. Manche, die sogar extra engagiert werden dafür, Produkte auszusuchen. Und da ist natürlich der beste Weg, wenn ich genau diese Influencer auch schon vorher kenne, dass die eine Wertschätzung haben für das, was man selber tut, dass sie die Geschichten kennen, wo man selbst das Produkt erfolgreich in der Vergangenheit schon hat einsetzen können. Das ist sozusagen auch wichtig, sich dann mit diesem Ökosystem zu beschäftigen. Das sind, also gerade wenn man über Berater spricht, da hoffen viele Leute, dass die als Leadquelle, dass die einen sozusagen zum Kunden hintragen. Das ist in meisten Fällen nicht so. Aber mindestens als Influencer beim Kunden, die halt gefragt werden, hey, was meint ihr denn dazu? Ihr seht das doch jeden Tag. Genau mit solchen Leuten muss man sich auch gut gestellt haben. So, und dann ist natürlich die spannende Frage, wo es überhaupt im Unternehmen organisatorisch sind die Teams angedockt, um die es dort geht. Früher war es so, dass Software, gerade Software halt in den IT-Bereich hineinverkauft wurde. Das heißt, ich musste letztendlich den CIO oder ein oder zwei Ebenen darunter davon überzeugen, dass das das richtige Produkt ist, weil die einfach alle IT-Entscheidungen und damit auch alle Software-Entscheidungen halt zentral gefällt haben. in der Software-as-a-Service-Welt anders. Dort ist es meistens so, dass man direkt mit der Fachabteilung zu tun hat, also die, die das fachliche Problem haben. Ich hatte letztens schon mal das Beispiel einer Software, die mir dabei hilft, zu tracken, woran meine Konkurrenten arbeiten. Und ich möchte sozusagen potenzielle IP-Konflikte vorbeugen. Das wäre Head of R&D, also Chef der Entwicklungsabteilung, der genau dieses Problem hat. Und sozusagen eine Market Intelligence gerne hat, woran arbeiten denn meine Wettbewerber oder woran arbeitet der Markt. Dann gehe ich natürlich mit der Software, die genau so eine IP-Intelligence anbietet, nicht zum CIO. Der sagt ja, was soll ich denn damit? Sondern ich gehe direkt zum Head of R&D. und sage, guck mal hier, das ist eine Software, die dein Problem löst. Da kriegst du alle Informationen, die du brauchst, ist da drin. In den meisten Fällen ist es sogar inzwischen so, dass die Fachabteilung das dann auch selbst bestellen kann und sagt, ja, ich habe ein Budget dafür, gibt es einen Budgettopf und ich gebe das einfach aus. Das ist ein Cloud-Service, da melde ich mich dann einfach an und ich sage niemandem Bescheid, dass ich diese Software einkaufe. In besser organisierten Organisationen mischt sich die IT-Abteilung schon ein bisschen mit ein, weil die eine entsprechende Guideline rausgeben, was für Software darf eigentlich beschafft werden. Weil da kommen dann natürlich gerade bei Cloud-Services kommen dann so Fragestellungen rein wie Sicherheitsthemen. Was für Daten von uns fließen dort eigentlich in dieses System hinein? Wie sicher ist das? In welchem Land steht das? Haben die dort eigentlich einen IT-Security-Plan und so weiter und so fort? Oder andere Fragestellungen, wie passt das eigentlich in unsere IT-Architektur? Auch wenn es eine Cloud-Applikation ist, bin ich womöglich auf gewisse Schnittstellen angewiesen oder ich möchte sowas wie ein Single Sign-On haben, dass das sozusagen in unseren Authentication-Mechanismus eingehängt wird und so weiter und so fort. Das heißt, bei solchen Themen wird dann die IT-Abteilung entweder beratend mit hinzugezogen, zu sagen, hey, ihr kennt euch doch aus, wie solche Services gebaut sein müssen. Ist das ein gutes Produkt, ein schlechtes Produkt? Oder in noch mehr Fällen ist es so, dass die IT sogar ihr Okay geben muss, dem ihre Checklists. Und da musst du sozusagen die Kriterien erfüllen, um von der IT akzeptiert zu werden.

Joel Kaczmarek: Wie gehst du denn da vor? Hast du da irgendwie so ein Vorgehensmodell? Weil ich erinnere mich, mit Sessionbird hatten wir damals ähnliche Themen. Wir haben ja so Online-Conferencing gemacht, also Online-Meetings. Da warst du auch relativ schnell bei dem Thema Datenschutz. Wo stehen die Server? Stehen die irgendwie in Frankfurt oder in Amsterdam? Weiß ich nicht, wie wird das aufgezeichnet? Bei manchen Themen hast du ja solche Sachen wie On-Premise versus irgendwie SaaS. Also manche Kunden möchten das nur bei sich hinter ihren Firewalls haben und so weiter und so fort. Aber Compliance können ja manchmal völlig abstruse Sachen sein, sowas wie, ich muss das mit Kreditkarte zahlen können oder ich brauche eine Rechnung oder was weiß ich. Wie gehst du mit sowas um? Weil man merkt ja auch schon, wir haben unterschiedliche Rollen im Sinne von Problemnutzer und Geld. Dann hast du irgendwie unterschiedliche Levels, CIO, VP und so weiter. Und dann hast du noch irgendwie solche Faktoren, was für eine Dynamik ist da drin. Da hast du ja eine Komplexität im Sales-Prozess, die ist ja sehr, sehr hart. Und gerade das Thema Compliance, könnte ich mir vorstellen, wird für viele da irgendwie zur Herausforderung, oder? Ja.

Gero Decker: Wie gesagt, das muss man erlernen fürs eigene Produkt. Das ist nicht immer gleich. Hat auch einen Unterschied, wie umfangreich das im Unternehmen genutzt wird. Ist es mission critical oder nicht mission critical? Das kann sehr unterschiedlich funktionieren. Wie ist das Vorgehensmodell? Am Anfang steht immer das Problem, was ich löse. Klar gemacht haben, dass er was ändern muss. Why change? Dann muss ich ihm klar machen, why now? Dass er damit auch nicht warten kann. Das kann er nicht aussitzen. Wenn er zwei Jahre lang dort nichts macht, dann geht sein Laden unter. Das muss ihm klar sein. Und why us? Why Product X? Warum wir genau für dieses Problem eine gute Lösung sind. Das sind die drei Dinge, die ganz am Anfang stehen. Das heißt, am Anfang steht immer erst das Klarmachen, dass ich dieses Produkt haben will. Und erst im zweiten und dritten Schritt arbeite ich alle diese Dinge sozusagen ab, die auf dem Einkaufsprozess einfach notwendig sind. Klar, und da gewinnt man einfach ein Gefühl dafür. Im Laufe der Zeit habe ich dann einen Buyer vor mir, die kriege ich womöglich am Anfang überzeugt, aber irgendwas haut mir später die Füße weg. Sei es eine Schweizer Behörde, die einfach nicht akzeptiert, dass ihre Daten in Deutschland liegen. Wenn ich das weiß, dann brauche ich gar nicht erst dort antreten ohne Datenhaltung in der Schweiz. Oder in irgendeinem System angedockt werden muss. Ich muss in ein Sharepoint-Ökosystem mich einbetten. Und ich kann das partout nicht und es gibt Wettbewerber, die können das total super und da kann mein Produkt noch so viel toller sein. Ich kriege diesen Sharepoint-Haken nicht und der Kunde hat diesen Sharepoint-Haken. Gut, dann kann ich mir überlegen, ob ich dieses Unternehmen überhaupt adressieren will. Am Anfang, wie gesagt, erstmal das Überzeugen, dass man das Produkt haben will und erst später geht man da sozusagen durch.

Joel Kaczmarek: Jetzt hat man ja irgendwie, wenn man sich auf ein bisschen professionelleren Level bewegt, ja irgendwann jemanden vor der Brust, der nennt sich irgendwie Einkauf oder Procurement. Was ist das für eine Rolle beim Kunden? Wie muss man sich die vorstellen? Wie arbeiten solche Abteilungen?

Gero Decker: Das ist ganz unterschiedlich, ob die überhaupt involviert werden oder nicht und ab wann in dem Prozess die involviert sind. Bei den meisten Mittelständern und Großunternehmen hat man es mit einer zentralen Einkaufsabteilung irgendwann zu tun. Häufig werden die daran gemessen, wie viel die nochmal an Discounts rausholen können. Also jeder hat so seine Metriken. Zum einen haben die sozusagen so eine Compliance-Metrik, also nur Dinge einzukaufen, die auch passen. aber auch zum anderen, was sie sozusagen an Preisleistungen rausholen können. Das muss man einfach wissen. Deswegen, wenn es um Preisverhandlungen geht und man weiß, die Einkaufsabteilung wird ab einem gewissen Punkt involviert, dann darf man, wenn man vorher schon eine vorgelagerte Preisdiskussion mit dem Fachbereich womöglich hat, mit denen, die es eigentlich haben wollen, Muss man das im Hinterkopf behalten, dass wenn die Einkaufsabteilung an Bord kommt, wollen die auch nochmal an der Schraube drehen. Dass man nicht sozusagen das bis zum Letzten ausgeknautscht hat und dass wenn die Einkaufsabteilung dann nochmal an der Schraube drehen will, dass es dann irgendwie total unprofitabel wird. Das muss einem einfach bewusst sein. Aber Einkaufsabteilung ist im Prinzip die, die durch den Prozess sozusagen durchführen. Also der Champion ist der geheime Kanal, mit dem man die wichtigen Informationen bespricht. Und der Einkäufer oder die Einkäuferin, die orchestriert im Prinzip diesen ganzen Prozess, die ganzen Checklists abzuarbeiten. Also zum Beispiel IT zu involvieren, um deren Meinung zu haben. Legal zu koordinieren und die ganzen Vertragskonditionen abzuklopfen. Aber auch ein kommerzielles Modell zu finden, was halt gut ist. Also häufig sind es so Themen wie Preissicherung über die Initialbestellung hinaus. Als Anbieter muss ich ja typischerweise nicht garantieren, dass wenn ich dir heute für fünf User für fünf Euro das verkaufe, dass ich das morgen wieder tun muss. Kann ja sein, dass es dann zehn Euro kostet für fünf User. So was sind dann typische Dinge, die dann ein Einkäufer verhandelt und sagt, hey, wir haben doch mit euch so viel Großes vor. Das ist doch hier nur ein ganz kleiner Einstieg. Wir werden doch riesig viel bei euch abnehmen. Aber weil das der Fall ist, brauchen wir jetzt auch ganz andere Konditionen von euch. Und dann gehst du hin und sagst, hey, wait a minute, ihr gebt mir also Garantien, dass ihr so groß ausbauen werdet? Nein, nein, nein, nein, nein. Das hängt natürlich ganz von der Qualität eures Produktes ab. Ob die Adoption innerhalb des Unternehmens auch funktioniert und so, das können wir natürlich nicht garantieren. Und dann geht es hin und her und dann sagst du, warum sollte ich dir dann irgendwie super tolle Konditionen garantieren, wenn du mir nicht garantieren kannst, dass du auch in der entsprechenden Menge abnimmst und so weiter und so fort. Also diese typischen Diskussionen, die man dann hat. Und mit denen verhandelt man dann halt Rabattstaffeln oder Absellpfade oder sagt, guck mal, wenn du einen Dreijahresvertrag unterzeichnest, dann kann ich dir irgendwie ein Goodie in die Richtung geben oder solche Themen.

Joel Kaczmarek: Wäre das auch so ein bisschen deine Empfehlung, weil darum geht es ja auch so ein bisschen, dass wir ein bisschen Praxiswissen weitergeben wollen. Wenn du oft mit so einer Sache konfrontiert wirst, wir sind ein riesiges Unternehmen, wir sind so relevant, also da kommst du ja auch viel mit Marke. Wenn du uns auf deine Webseite nimmst, dann verkaufst du ja gleich doppelt so viel und so. Sollte man für sowas empfänglich sein oder wärst du da eher hart? Was ist da so deine Strategie, wenn du sowas hast?

Gero Decker: Also der Standardfall sollte eigentlich sein, dass jeder Kunde, der bei dir das Produkt kauft, den solltest du dir auf die Homepage schreiben können.

Joel Kaczmarek: Würdest du auf solche Drohkulissen oder dieses Zuckerstück, was einem da an so einer Leine hingehalten wird und weggezogen wird, je näher man kommt, würdest du darauf eingehen oder eher nicht?

Gero Decker: Das ist alles Verhandlung. Man muss da fleißig mitverhandeln. Also wenn ich da reingehe und sage, das ist unser Best Offer, take it or leave it, da haben die keinen Spaß dran. Also das haben wir in den Anfangstagen von Signavio hin und wieder mal gehabt, weil wir erstens keine Lust darauf hatten, aber auch da total unerfahren waren an solchen Dingen, haben wir denen gesagt, hey, wir haben doch mit eurer Fachabteilung uns schon geeinigt. Da wird jetzt nicht mehr dran gerüttelt. In vielen Fällen geht das dann auch gut und dann zähneknirschend sagen die, okay. In manchen Fällen sagen die dann aber auch einfach, sorry, wir haben hier gerade eine Repriorisierung gehabt und wir müssen es leider nach hinten schieben. Das Budget für euer Ding wurde gerade leider gekillt. Einkaufsabteilung macht sich auch intern nicht immer nur Freunde. Also zurück zum Champion, der eigentlich das durchpeitschen will. Da gibt es eine ganz spannende Eigendynamik, wo auf einmal Koalitionen gebildet werden zwischen dem Champion und dir auf der einen Seite und dem Einkauf auf der anderen Seite. Also da kann man spannende Dinge erleben.

Joel Kaczmarek: Klingt so ein bisschen wie Game of Thrones über ein Unternehmen hinweg oder so. Lass uns vielleicht einen Satz nochmal sagen zu Pitches. Wenn man das schon ein bisschen gemacht hat, kennt man das sicherlich, aber das hört man ja auch mal gerne. Man kennt das sonst nur bei Agenturen. Werbeagentur wirbt irgendwie um den Werbeetat, aber das gibt es ja durchaus auch bei solchen großen Aufträgen. Wie läuft sowas ab und was sind sozusagen deine Tipps, mit sowas umzugehen?

Gero Decker: Also da vielleicht als einen Tipp, wie ich diese Initialgespräche mit dem Kunden strukturieren kann. Also diese Executive Overviews oder diese ersten 30 bis 60 Minuten Termine, die ich habe, das ist auf Englisch Make-or-Break-Point. Dort entscheidet sich, ob ich Interesse generiere und es geht weiter und es läuft in den richtigen Bahnen oder das Interesse stirbt sehr, sehr schnell ab und da kommt nichts bei raus. Also wir bei uns lassen uns da natürlich aus verschiedenen Quellen inspirieren. Was ich persönlich ganz spannend finde, ist The Challenger Sale. Das ist ein Buch, was man sehr, sehr empfehlen kann, was genau eine Gesprächsführung für solche Initialgespräche vorzeichnet. Das Ziel von Challenger Sale ist einmal, dich als Experten für das Thema zu etablieren. Also dass du nicht nur Fragensteller bist und du horchst sozusagen den Kunden aus. Klar wäre das total super, ihm einfach nur ganz viele Fragen zu stellen und ganz viel über ihn zu erfahren. Aber die Idee hier ist, dass du halt als Experte für das Thema reinkommst und auf einem gewissen Level das Gespräch mit ihm schon starten kannst. Das Ziel ist, ihm ein gutes Gefühl zu geben, ihm auch was beizubringen, dass der Gegenüber was lernt in dem Gespräch. Aber dann sehr schnell, das nennt sich dann emotional drowning, das Problem des Kunden vor Augen zu führen und auch die Ausweglosigkeit aufzuzeigen, dass wenn er jetzt nichts macht, das Unternehmen im Prinzip versinken wird. Das ist sozusagen die Gesprächsführung an der Stelle. um einfach nicht nur zu sagen, hey, du musst was tun, sondern du musst auch jetzt was tun. Diese Urgency sozusagen zu inspirieren, um dann natürlich das alles in die Richtung zu drehen, so nach dem Motto, um aus diesem Tal rauszukommen, bräuchte ich das und das. Eine Lösung müsste so und so aussehen, um dann ganz am Ende darüber zu sprechen, was du anzubieten hast. Du hast das Problem identifiziert mit ihm, du hast die Urgency und du hast im Prinzip umrissen, wie eine bestmögliche Lösung für ihn aussehen kann. Und oh Wunder, oh Wunder, passt du da gut rein und kannst sozusagen das mappen, kannst das gegenlegen mit Referenzen, mit Fällen, die du in der Vergangenheit schon gelöst hast. Dann steht der Bestellung nichts mehr im Wege. Dann beginnt der Vertriebszyklus von vier bis sechs bis neun Monaten.

Joel Kaczmarek: Dann kommt die eigentliche Arbeit. Ich meine ja mit Pitch aber auch vor allem eigentlich sowas, wie man es jetzt im klassischen Sinne vorstellt, fünf bis sechs Buden müssen da antanzen und irgendwie Männchen machen und dann musst du sozusagen als einer rausstechen. Also das meine ich mit so einem Prozess auch so ein bisschen. Wenn ich mir zum Beispiel vorstelle, wenn du den CRM holst oder so, da gehst du jetzt auch nicht gleich hin und buchst irgendwie, weiß ich nicht, Salesforce oder so, sondern lässt du die kommen. und noch zwei, drei weitere. Wie das so eine Dynamik halt auch verändert auf der Kundenseite.

Gero Decker: Ja, also das nennt sich dann RFIs, RFPs, also Request for Proposals, wo du im Prinzip selber dir die Arbeit machst und genau aufschreibst, wie die Lösung aussehen muss. Das ist super für dich, wenn du derjenige bist, der mit dem Kunden diesen Kriterienkatalog erarbeitet. Und mit irgendwem erarbeitet der Kunde diesen Kriterienkatalog. Manchmal mit Beratern, manchmal aber auch schon mit einem Hersteller, der schon sozusagen einen Headstart hat, der schon irgendwie vorne weggelaufen ist. So, dann hast du ein Problem, weil dann rennst du schon hinterher. Dann sind die Kriterien, das, was an Aspekten sozusagen vorgegeben ist, was hinterher die Entscheidung definieren wird, ist dann ja alles schon da. Und dann kannst du dem Ganzen nur noch hinterherlaufen. Und dann kommst du vor allen Dingen in Kostenproblematik rein oder in Kostendiskussion rein, weil du ja auf einmal hast du fünf Anbieter, die grundsätzlich alle in Frage kommen. Wenn du einen Prozess so strukturierst, dann hast du meistens mindestens zwei oder drei, die grundsätzlich in Frage kommen. Selbst wenn du dann der bist, der sich am besten darstellt, das beste Produkt hat, hast du immer noch die Diskussion zu sagen, hey, wie kann das denn sein? Hier gibt es drei, die grundsätzlich in Frage kommen und ihr seid doppelt so teuer wie der nächste Teure. Das kann ich intern nicht verargumentieren. Und dann kannst du noch so sehr kommen und sagen, hier den Benefit und Value und blablabla. Wenn der erstmal in der Denkweise drin ist, das, was wir hier einkaufen, ist Commodity. Davon gibt es 20 vergleichbare Produkte auf dem Markt. Dann hast du halt hinten raus ein Problem. Also insofern ist dort die Strategie immer, du willst die Diskussion und die Denkweise von Anfang an mitprägen. Sonst bist du hinterher, wie gesagt, in so einer Commodity-Diskussion drin.

Joel Kaczmarek: Ja, da bist du ja auch wieder bei dem Einkaufsthema. Da kannst du ja hervorragend Preise drücken, wenn du sagen kannst, der macht dies dafür und der das. Genau.

Gero Decker: Ihr liefert alle eine Tonne Stahl an. Das ist alles vergleichbarer Stahl. Jetzt reden wir mal über den Preis. Genau solche Diskussionen willst du nicht haben, weil so ist es ja auch nicht. Die Produkte, wenn es um Softwareprodukte geht, die sind halt nicht eins zu eins vergleichbar und das kannst du ja auch an Kundenszenarien belegen. Wie kann es denn sein, dass ein Kunde, der es entweder so macht oder so macht, da womöglich ein Unterschied von fünf oder zehn in den Effekten drin ist, aber vorne runter ist irgendwie die Wahrnehmung, das sei alles Commodity, passt nicht zusammen. Und das muss man den Kunden natürlich auch klar machen.

Joel Kaczmarek: Spannend. Also wir haben viel gelernt über Kunden, glaube ich. Wir hatten darüber geredet, wer ist Problembesitzer oder wer hat das Problem? Wer ist der eigentliche Nutzer? Wer gibt das Geld? Dann halt auch ein bisschen solche Aspekte wie, wer setzt sich dagegen ein? Also wen muss ich auch sozusagen überzeugen, dass er nicht mehr gegen mich arbeitet? Dann hatten wir die Aufhängung. Also auf welchem Level ist das Ganze angedockt? C-Level, VP-Level oder bei den Mitarbeitern? Und dann halt auch nochmal diese ganzen Dynamiken erklärt. Also ich glaube, das ist ganz, ganz spannend und ich hoffe, es war auch sehr konkret. Lasst uns übrigens auch gerne in den Kommentaren immer wissen, was euch für Themen generell interessieren. Das hilft uns ja auch. Und es hilft uns genauso, wenn ihr uns übrigens fünf Sterne bei iTunes gebt. Das ist auch nochmal gesagt an dieser Stelle. Ansonsten danke ich dir ganz herzlich für deine Zeit und für all dein Wissen.

Gero Decker: Gerne. Bis zum nächsten Mal.