Wie funktioniert Kaltakquise? Teil 1: Die Vorbereitung

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen The Art of Sales Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze mit dem 15-Millionen-Mann hier, dem guten Gero Decker. Grüß dich, Gero.

Gero Decker: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Warum sage ich das? Weil ich gestern bei Facebook gelesen habe, dass deine Firma eine potente Finanzierung, ich glaube sogar über 15,5 Millionen bekommen hat, richtig?

Gero Decker: Das soll schon alles eine Richtigkeit haben.

Joel Kaczmarek: Ja, meine Nutzer haben mir geschrieben, ich soll dir dazu gratulieren. Da habe ich gesagt, mache ich mal. Und das ist ja eine passende Überleitung zu unserem heutigen Thema. In dieser Folge sprechen wir natürlich über die Mutter des Sales, nämlich das Cold Calling, also Kaltakquise, wenn ich Kontakte, Leads versuche, auf kaltem Wege, also ohne bestehendes Verhältnis, Vertrauensverhältnis, ohne dass man sich gegenseitig kennt, zu akquirieren. Wir werden das in mehreren Folgen tun. Und zwar die erste Folge heute dreht sich um diese ganze Vorbereitung. Also wie ist das eigentlich aufgehangen? Wie mache ich Targeting? Also wie recherchiere ich eigentlich, wer für mich der richtige Kontakt ist in Sachen Sales? Welches Messaging muss ich auf denjenigen ausrichten? Und natürlich auch, wie sieht der Buying Circle aus? Weil Messaging orientiert sich ja eigentlich immer am Buy. Circle und in Teil 2, wenn wir dann in Medias Res gehen, da geht es dann darum, wie baue ich so eine Multitouch-Kampagne auf, welcher Kanal funktioniert gut, eher E-Mail, eher LinkedIn, eher Telefon, eher was weiß ich, Xing oder sogar vielleicht Treffen und wen brauche ich dafür eigentlich, also welche Personenprofile, mit welcher Taktung sollte ich das tun, wie dokumentiere ich das, mit welchen KPIs, das wird die Folge 2. und wir haben natürlich auch wieder fleißig Fragen eingesammelt über unsere Messenger-Gruppe. Also könnt ihr euch auch mal anmelden. Ihr merkt oder werdet dann sukzessive über mehr merken. Die Fragen, die dort gestellt werden von unserer Community, die finden auch wirklich Einfluss. Über digitalkompakt.de slash messenger könnt ihr uns auch immer Fragen stellen und wir halten euch auf dem Laufenden, was so passiert. Das sind so die wesentlichen Dinge, die wir da haben werden. Also wenn wir noch Fragen offen haben, die wir jetzt in diesen beiden Folgen nicht beantworten, machen wir vielleicht sogar noch mal einen eigenen Q&A-Podcast. So, Cold Calling. Wie steckst du da ein? Also vermutlich machst du so eine kleine Unterscheidung, wie ich dich kenne im Vorfeld. Du bist ja ein sehr strukturierter Mensch. Klassiker wären ja eigentlich mal so Inbound versus Outbound. Also Cold Calling ist ja eigentlich typischerweise eher Outbound. Oder hast du das trotzdem auch in deinem Inbound sozusagen mit eingebaut, dass du da auch nochmal Elemente

Gero Decker: Ne, genau. Also nochmal ein Wort zur Lead-Generierung. Also wo bekomme ich eigentlich den initialen Kontakt zum Kunden her? Da unterscheidet man grundsätzlich Inbound und Outbound. Inbound ist alles zum Beispiel, was durchs Marketing generiert wird. Ich mache Content-Marketing, die Leute laden sich ein Whitepaper runter, hinterlassen ihre E-Mail-Adresse, Telefonnummer, ich rufe die an. Oder die melden sich für einen kostenlosen Trial an, das ist alles Inbound. Oder ich treffe die auf einem Event. Das ist alles inbound. Outbound ist, wo ich mir überlege, mit wem möchte ich eigentlich sprechen. Jemand, mit dem ich typischerweise vorher noch nicht gesprochen habe, weil der genau in mein Beuteschema passt. Und ich dann von mir aus proaktiv losgehe und Wege finde, diese Personen zu adressieren.

Joel Kaczmarek: Ich habe bei inbound an Codecalling gedacht. Manche haben ja mittlerweile so Software eigentlich im Einsatz, wo du siehst, wer auf deiner Webseite war. Und wenn man dann sieht, okay, fünf Personen der gleichen Firma waren da oder eine Person zehnmal, dann hast du so einen potenziellen Codecalling-Kontakt. Das ist eigentlich, sagst du, ein Sales-Ziel.

Gero Decker: Ja, das ist jetzt eine Definitionsfrage. Also genau, es gibt Tools, womit ich tracken kann, wer kommt eigentlich auf meine Homepage. Und da gibt es auch unterschiedliche juristische Rahmenwerke, nur um das klarzustellen, was in Deutschland möglich ist, was in den USA möglich ist.

Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, es ist hier nicht erlaubt, ne?

Gero Decker: In den USA gibt es Tracking-Tools, die dir bis auf die Person runter sagen, wer gerade auf deiner Homepage ist. Was in Deutschland typischerweise noch möglich ist, ist, dass du anhand von IP-Ranges zurückrechnen kannst, von welcher Firma kommt die Person her. Also hier sind jetzt gerade drei Leute von der Deutschen Telekom auf deiner Seite aktiv oder hier sind fünf Leute vom Sparkassenverband drauf, aber du siehst dann die Person nicht. Ich bin ja jetzt kein Jurist, aber ich glaube, da gibt es in Deutschland gewisse Einschränkungen, dass halt sozusagen Profilbildung einzelner Nutzer dort dem im Wege steht.

Joel Kaczmarek: Benutzt du das zum Beispiel in eurem Cold-Calling-Prozess, solche Tools und sind die gut?

Gero Decker: Also in den USA kann man sowas natürlich gut benutzen. In Deutschland ist das schwieriger oder beziehungsweise wenn ich die Person nicht direkt adressieren kann, nützt mir die Information womöglich nur so halbwegs viel. Was dann spannender ist, ist, dass du sowas wie über HubSpot oder andere Marketing-Automation-Tools subventionierst. dass du sozusagen über Cookie setzen oder wie das genau funktioniert, kannst du tracken, was die Historie eines Nutzers auf deiner Homepage oder anderen Touchpoints sozusagen ist. Und ab dem Moment, wo du eine Person identifizieren kannst, zum Beispiel ab dem Moment, wo er aktiv seinen Namen eingibt, weil er sich ein Whitepaper runterlädt, dann kannst du diesen anonymen Cookie oder wie auch immer das getrackt wird, korrelieren mit dem Namen und der Adresse und dann retrospektiv sehen, was der alles schon vorher bei dir gemacht hat. Das ist natürlich sehr, sehr spannend, weil dann kannst du nicht nur die Aktion, die er gerade ausgelöst hat, nämlich sich ein White Paper runterzuladen, sehen, sondern auch, aha, der hat irgendwie fünf Stunden auf deiner Pricing-Seite, ist er hoch und runter gescrollt und hat sich alle Editionen ganz im Detail

Joel Kaczmarek: angeguckt. Wie machst du denn sonst Targeting? Also wenn man mal jetzt jenseits von solchen Lösungen denkt, wie sieht so typischerweise der Research aus, wenn ich versuche, den richtigen Ansprechpartner zu identifizieren für mein Produkt?

Gero Decker: Genau, also vielleicht noch einen Schritt zurück. Die Herausforderung beim Outbound ist, dass ich sehr genau wissen muss, mit wem will ich eigentlich sprechen. Inbound ist, ich rufe sozusagen in den Wald hinein und gucke dann, wer kommt. Und dann passe ich mich einfach individuell an, was da zurückgeschossen kommt. Deswegen hat man da häufig bei Inbound eine große Streubreite an Unternehmensgrößen, Verticals, Ansprechpartnern und so weiter. Bei Outbound, weil es einfach mich ja Geld kostet, mich damit beschäftigen, eine ganz bestimmte Person zu erreichen, muss ich mir genau Gedanken machen, Target Profile, Target Profile heißt, also im B2B-Bereich ist es Unternehmensgröße, Industry Vertical, sind mir Banken lieber, sind mir Energieversorger lieber, ist mir öffentlicher Sektor lieber. Und dann innerhalb der Organisation, typischerweise habe ich so eine Menge von Job Profiles. Also interessiert mich der Head of Digital oder interessiert mich eher der, keine Ahnung, VP Marketing. Und da muss man ein sehr genaues Verständnis dafür erlangen, wie kann ich eigentlich innerhalb einer Organisation identifizieren, wer sind die zwei, drei, vier, fünf Leute, die für mich am spannendsten sind. Dann mache ich Research, welche Accounts sind die spannendsten, die ich adressieren will. Also von den x-tausend oder x-hundert Kunden, die sozusagen in mein Beuteschema passen. Was ist sozusagen die Prio A? Will ich erst Volkswagen adressieren oder will ich erst Termondo als Kunden adressieren oder wer auch immer es ist. Also erster Schritt ist, ich baue mir quasi Target-Account-Listen. von 50, 100, 500 oder wie viel auch immer, die ich sozusagen adressieren will. Und dann steige ich bei jedem Einzelnen ein und gucke mir an, wer sind die Personen, die 1, 2, 3, 4, 5 spannenden Personen, die ich erreichen will. Und dann ist die nächste Frage, was ist eigentlich der Pfad, dort in diesen Account bestmöglich reinzugehen? Option Nummer 1 ist, ich richte mich direkt an die Person, die für mich spannend ist. Oder manchmal ist es auch opportun zu sagen, ich richte mich ganz explizit an den Chef von dieser Person zuerst und lasse mir sozusagen eine Intro intern geben. Weil der Chef kennt sich mit dem Thema womöglich nicht ganz so gut aus. Ich mache ihm irgendwie eine compelling Ansprache, sodass er sich dafür interessiert, aber sagt, eigentlich kenne ich mich nicht damit aus. Aber du, Peter, guck dir das doch mal an. Für mich klingt das ganz spannend. Und dann bleibt dem Peter nichts anderes übrig, als sich das anzugucken. Oder du kommst von einer anderen Stelle innerhalb des Unternehmens, lässt dich von unten nach oben referieren. Wo dann dein erster Schritt oder dein erstes Ziel ist, gar nicht mit der Person, die du dort gerade angehst, zu sprechen, sondern möglichst schnell zu der richtigen Person innerhalb des Unternehmens zu kommen.

Joel Kaczmarek: Und was macht wann Sinn?

Gero Decker: Muss man ausprobieren. Manche Rollen sind halt total geflutet. Also CEOs, CFOs, die kriegen pro Tag gefühlt 100, 150 unsolicited contact requests. Also Leute, die auf sie outbound zugehen. Und da ist es halt sehr, sehr schwer, in diesem Rauschen überhaupt aufzufallen. Es gibt andere Rollen, die sind halt überhaupt gar nicht groß im Visier. Ich habe einen Head of Payroll. Ein Head of Payroll, naja, wer wird denn outbound auf den Head of Payroll zugehen? Irgendwelche Payroll-Anbieter, wie viel gibt es davon, die auf diese Person zugehen können? Und dann hast du womöglich, und wie viele davon machen outbound? Das ist dann auch typischerweise nur ein kleiner Teil davon. Das heißt, du hast vielleicht als diese Person im Jahr nur fünf oder zehn Leute, die auf dich zukommen. Und du findest das total toll und fühlst dich geschmeichelt sozusagen, dass überhaupt jemand auf dich als Person zugekommen ist und dich rausgefunden hat und sich für dich interessiert. Ganz spannend, ich habe ja eine akademische Vergangenheit, war als Doktorand an der Uni. Und als Doktorand ist man halt so die total untypische Zielgruppe. In einem Doktorand kannst du ja auch nichts verkaufen. Aber deinem Chef, dem Prof oder dem Institutsleiter oder anderen Personen, die sind wiederum sehr, sehr spannend, dass man dem was verkaufen möchte. Und als Doktorand, ich weiß, die ersten zwölf Monate habe ich überhaupt keine Anfrage bekommen. Und dann kam eine. Und ich habe mich da wirklich intensiv mit beschäftigt, weil ich fühlte mich so geschmeichelt, dass die Person auf mich zugekommen ist. Ich habe mich da wirklich mit beschäftigt. Ich habe ein, zwei Stunden am Telefon mit den Leuten verbracht, habe mit denen Strategien entwickelt. Wie könnte man das denn für die Universität zum Laufen bringen? Wer sind denn da die richtigen Ansprechpartner? Passt das denn eigentlich gerade zeitlich? Wo sitzen denn die Budgets? Wie hoch sind die? Ich habe das ja am Anfang gar nicht durchblickt, dass ich da nur Helfer bin.

Joel Kaczmarek: Champion, wie du immer sagst.

Gero Decker: Ja, wobei Champion noch nicht so richtig, weil ich sitze einfach an der komplett falschen Stelle. Aber ich habe halt gewisse Informationen und ich habe halt intern Zugang zu den Leuten. Und auf einmal wurde ich dann da zu einem internen Vertriebler gemacht, obwohl mir das gar nicht so klar war. Allein aus dem psychologischen Effekt heraus, dass ich mich am Anfang so geschmeichelt gefühlt habe, dass diese Person auf mich, den unscheinbaren Doktoranden, zugekommen ist.

Joel Kaczmarek: Und hat es geklappt? Hat er seinen Sale gekriegt?

Gero Decker: Nee. Aber halt eine warme Intro und jede Menge Informationen.

Joel Kaczmarek: Aber wie machst du das, wenn Unternehmen zum Beispiel sehr groß werden? Dann sind ja teilweise Rollen mehrfach vergeben oder es ist zumindest von außen schwierig durchzusteigen, wer da jetzt eigentlich wie im Gefüge hängt. So, also war auch eine Frage, die zum Beispiel aus unserer Gruppe da kam. Oder ich habe das Thema zum Beispiel. Ich will, dass Salesforce mal unseren geilen Podcast hier sponsert. Und dann versuchst du mal bei Salesforce rauszukriegen, wer da eigentlich Head of Marketing ist für irgendwie Podcast-Kram. Wie gehst du da ran? Woher kriegst du die Informationen? Wie macht man das?

Gero Decker: Du musst dich mit einem Account, also gerade mit großen Accounts, musst du dich einfach intensiv beschäftigen und verstehen, wie die so ticken. Wie sind die intern strukturiert? Wo sitzen bei denen die Budgets? Wer sind die Entscheider? Und da muss man sich einfach von einem zum nächsten vorhangeln und lernen. Also bei Großkonzernen ist auch immer die Lektion, die man sehr schnell lernt, ist, es reicht nicht, dass ich dort Kontakt mit genau einer Person habe. Weil diese Zusammenhänge in solchen großen Unternehmen sind halt häufig so komplex, dass selbst wenn eine Person super begeistert ist von dem, was du tust, bist du noch ganz, ganz, ganz, ganz weit davon entfernt, dort irgendeinen Impact oder irgendein Geschäft zu machen. Okay, wenn du den CEO begeistert bekommst, das ist was Gutes, aber das passiert halt sehr, sehr selten, dass man überhaupt Zugriff zu solchen Leuten hat.

Joel Kaczmarek: Was für Tools benutzt du, um Targeting zu machen? Also gehst du da irgendwie auf LinkedIn und Xing oder guckst du dir irgendwie die Firmenwebseiten von denen an, rufst du Leute dort an und versuchst zu verstehen, wie ihr Org-Chart aussieht? Wie machst du das?

Gero Decker: Also Account-Listen gibt es wie Sand am Meer. Das kann man relativ schnell rausfinden. Also ein klassisches Beispiel, mich interessieren Krankenversicherungen. Davon gibt es, keine Ahnung, 120 in Deutschland oder 150. Da gibt es eine Wikipedia-Seite, alle Krankenversicherungen in Deutschland, die sind da alle fein säuberlich aufgelistet. mit wie viele Mitarbeiter haben die, wie viele Versicherte haben die. Da kriegst du schon mal einen sehr, sehr guten Eindruck, wer sitzt da eigentlich vor dir. Haben die irgendeinen inhaltlichen Fokus, haben die einen geografischen Fokus? Auf dieser einen Wikipedia-Seite steht alle diese Informationen drauf. So, dann suchst du dir aus, aha, diese 50, vielleicht die drei größten, sind für uns nicht spannend und Und die kleinsten 50 auch nicht, weil die zu klein sind. Aber die 100 in der Mitte oder wie viel auch immer übrig bleiben, das sind die Spannenden. So, und dann gehst du auf Xing, LinkedIn, guckst, ob die Leute da sind. Deutschland ist halt ein bisschen schwieriger, weil die Durchdringung von Xing und LinkedIn ist nicht so hoch wie in anderen Ländern. Also in den USA zum Beispiel ist jeder auf LinkedIn und hat typischerweise auch ein relativ gutes Profil. Gerade Großkonzerne in Deutschland ist so ein Ding, die Leute bei SAP zum Beispiel, ja lustig, hier ist ein Tech Company, und den Leuten ist es wichtiger, dass ihr interner Telefonbucheintrag im SAP Intranet aktuell gehalten wird. Und denen ist es völlig schnuppe, dass die nicht bei Xing und nicht bei LinkedIn auftauchen oder ihr Profil hoffnungslos outdated ist. Weil wahrscheinlich werden sie ihr ganzes Leben lang nur im SAP Ökosystem leben. Und für ihre eigene Karriere ist es völlig unerheblich, ob sie bei Xing oder LinkedIn in irgendeiner Weise gelistet sind. Also das muss man nur wissen, dass da Deutschland ein spezielles Biest ist und man eventuell nicht so leicht an die Informationen rankommt. So und dann gibt es natürlich so Data Provider, auf die man zugreifen kann, die halt genau solche Informationen sammeln. In den USA ein großer Anbieter ist zum Beispiel Zoom Info. Da kann man sich für nicht ganz so schmalen Taler, mittelgroßen Taler, seine Jahres-Subscription holen und dann hat man Zugriff auf alle möglichen Datenbanken, um halt zu gucken, mich interessiert jetzt irgendwie zum Beispiel Salesforce und mich interessieren dort gewisse Jobtitle. Und dann finde ich halt sehr, sehr schnell raus, wer sind die Personen. Und dann das zusammen mit LinkedIn oder Xing gibt mir dann quasi schon mal einen guten Einblick. Bei LinkedIn gibt es auch ein Tool, das nennt sich Sales Navigator. Ist sehr, sehr beliebt, weil dir das halt Suchfunktionen oder noch andere Möglichkeiten gibt, als wenn du jetzt sozusagen so einen Standard-LinkedIn-Account hast, wo du sehr, sehr detailliert nach Leuten suchen kannst. Inklusive so Informationen wie, wer hat denn davon gerade in den letzten drei Monaten seinen Job gewechselt, weil dann ist es vielleicht ein guter Zeitraum, die anzugehen.

Joel Kaczmarek: Habe ich auch beobachtet. Unser Sales-Mitarbeiterhat jetzt auch dieses Tool kaufen müssen,weil er irgendwann mit seinem,er hat schon Premium, glaube ich,oder irgendeine Form von Premium,die haben wir gefühlt gar nicht mehr ein,weil dann siehst du einfach nichts mehr. Dann kriegst du sozusagen nichts mehr angezeigt. Also geschickt gemacht. Wie ist denn das so mit diesem ganzen Buying-Cycle,den man typischerweise hat? Ich glaube, wenn wir den einmal so leicht durchdeklinieren,was es da für Schritte gibt,werden die späteren Sachen, über die wir noch reden,auch leichter verständlich. Wie sieht der für dich aus?

Gero Decker: Also es gibt typischerweise drei Schritte. Erster Schritt ist Why Change? Warum sollte ich überhaupt irgendwas tun? Why Now? Macht das was aus, ob ich das jetzt mache oder ob ich das in sechs Monaten oder drei Jahren mache? Und dann Why You? Ja genau, fülle den Produktnamen ein hier. Why this particular product? Und hier kommt der große Unterschied zwischen inbound und outbound. Bei inbound ist es häufig so, dass die Leute schon sehr viel recherchieren, schon intensiv sich mit dem Thema beschäftigt haben. Das heißt, wenn die zu dir kommen, haben sie die Frage, why change und why now, häufig schon beantwortet. Und es geht nur noch darum, why this particular product? Und die Argumentation, die dort dann zu führen ist, ist eine ganz andere, als wenn ich Leute ganz früh in diesem Cycle adressiere und die überhaupt erst davon überzeugen muss, dass sie überhaupt was tun müssen. Das heißt, wenn ich mir sozusagen Why Change angucke, da treffe ich häufig Leute, die haben irgendwie so eine lose Ahnung, dass sie dieses Problem haben, aber sind sich dessen gar nicht so klar. Die kennen vielleicht die Produktkategorien, in der du spielst, kennen die vielleicht gar nicht und können sich da gar nichts groß darunter vorstellen. Deswegen ist dort dann die Diskussion häufig eine ganz andere. Dort geht es dann viel stärker darum zu verstehen, was sind denn die spezifischen Herausforderungen, die diese Person wirklich hat und genau diesen Weg aufzuzeigen, wie kann ich denen, dieser Person bei den drängendsten zwei, drei, vier, fünf Problemen, die die haben, wirklich helfen. Auch das, was ich sozusagen an, wenn wir jetzt ein bisschen über Content reden, was will ich denen als Informationshappen dann stückweise über den Zaun werfen, macht das einen Riesenunterschied, in welcher Phase ich mich gerade befinde. Bei Why Change, dort geht es eher darum, dass ich so, ich sage mal so Thought Leadership Content anbieten kann. Das ist die neue Art, Dinge dramatisch anders zu machen. Hier ist eine neue Kategorie, die es absolut zu kennen gilt. Sonst bist du von gestern. Hier gibt es irgendwelche dramatischen Ergebnisse, die jemand erreicht hat, durch eine neue Art, Dinge zu tun. So ein bisschen Appetit machen, Interesse wecken, auch zu bilden über ein gewisses Thema. Case Studies sind da ganz, ganz, ganz wichtig. Ähnliche Unternehmen, die in einer ähnlichen Situation stecken, was haben die gemacht? Wie sind die da rangegangen? Ganz wenig reden über das Produkt oder die konkrete Dienstleistung, die man anzubieten hat, weil die ist an der Stelle ziemlich irrelevant. Wenn ich die Person initial nicht überzeugt bekommen habe, dass sie etwas machen muss, dann habe ich es ganz, ganz schwer. Das muss man halt rausfinden. Und ich sage mal, Product oder Service-specific Content, das brauche ich erst in dem Moment, wo ich über den Why-Change-Why-Now-Punkt schon hinweggekommen bin und jetzt darüber rede, warum mein Produkt besser ist als andere.

Joel Kaczmarek: Was soll denn typischerweise in so einem Case Study zum Beispiel drin sein, wenn du sagst, es ist so wichtig, um denen das irgendwie klar zu machen, dieser Thought Leadership, das klingt ja erstmal noch relativ abstrakt, also versuchst du da schon irgendwie Botschaften unterzubringen, die sich konkret auch auf dein Produkt beziehen, wenn du natürlich weißt, du bist in diesem und jedem Punkt besonders stark oder geht es da um den großen Namen des Kunden, was sind da so die Hebel, die man eigentlich bei sowas hat?

Gero Decker: Also eine Case-Study muss relevant sein und sie muss packend sein. Man muss eine Story erzählen. Eine Story hat Charaktere, die hat Konflikt, die hat einen Wendepunkt. Sie hat am Ende einen blauen Himmel und sie hat eine Message, die dann sozusagen hängen bleibt. Also diesen Story-Arc, den man im Storytelling überall findet, der muss in so einer Case-Study, in so einer Success-Story eigentlich immer vorkommen. Und die muss halt so ein Stück weit rausstellen, warum das, was du für die tust, super relevant ist. Mal ein Beispiel. Ich war letzte Woche bei einem Kunden, Telekommunikationshersteller in Alaska. Sehr spannend, spezialisiert darauf, die entferntesten Täler mit Broadband-Internet zu versorgen. Und deren Story war folgendermaßen. Die haben ein tolles neues Produkt auf den Markt geworfen. Super cool, hat sehr gut zu deren Zielgruppe gepasst. Super Marketing drumherum. Es hat sich verkauft wie Hulle. Es hat sich nur leider keiner Gedanken darüber gemacht, wie funktioniert eigentlich das Provisioning, also die Bereitstellung dieses Produktes zu den Kunden. Und es hat sich auch keiner darüber Gedanken gemacht, wie läuft das Servicing eigentlich rund um dieses Produkt? Wenn nicht dann Troubleshooting. Was müssen eigentlich meine Callcenter-Mitarbeiter neu lernen, um dieses Produkt zu servicen? Gibt es da irgendwelche Self-Diagnosis-Produkte, um Callcenter zu entlasten und so weiter und so fort? Es hat sich keiner darum Gedanken gemacht. Endeffekt, Millionen und Abermillionen haben die verbrannt und mussten dann nach zwei Monaten dieses super erfolgreiche Produkt unter Protest wieder vom Markt nehmen, weil sie mit jedem neuen Kunden ultra viel Geld verloren haben. So, Leute, die dieses Produkt gebaut haben, wurden gefeuert. Es ging so ein richtiger Ruck durch das Unternehmen, weil die es halt so einmal durchgewühlt haben. Warum erzähle ich das? Naja, sie haben verpasst, sich über Prozesse Gedanken zu machen und wie ihr operatives Modell eigentlich aussehen muss. So, jetzt habe ich diese Story erzählt, die passt halt perfekt auf genau das, was wir tun. Es ist ein Unternehmen, was sich vorher nicht um Prozesse gekümmert hat, um operative Strukturen und das halt schmerzhaft erlebt hat und auf Basis dessen etwas gelernt hat. So, diese Story trägst du dann zu allen anderen Telekommunikationsunternehmen hin und inspirierst dieses, oh ja stimmt, so etwas ähnliches habe ich auch schon mal erlebt. Wir haben ein Produkt auf den Markt geworfen und wir haben uns um Prozesse nicht gekümmert und es ist richtig explodiert bei uns. So, dann hast du schon mal dieses Why-Change-Effekt sozusagen drin. Ja, wir müssen was tun. Und scheinbar gibt es auch eine Lösung dafür. So, und dann ist die nächste Frage, why now? So, jetzt musst du verstehen, naja, wenn du jetzt ein Telekommunikationsunternehmen vor dir stehen hast, das führt aber leider in den nächsten fünf Jahren kein neues Produkt ein. Ja, unrealistisch. Wenn das so wäre, hast du da eine tolle Story erzählt, die ist aber völlig irrelevant und nicht actionable für die Person vor dir. So, und jetzt fängst du an, darüber zu reden, was für Produkte hast du denn in der Pipeline. So, und dann hast du, ah, okay, du hast vor, irgendwie ein tolles neues Bundesliga-Paket auszurollen in den nächsten drei Monaten.

Joel Kaczmarek: In Alaska.

Gero Decker: Ja, oder wo auch immer. Curling. Oder was auch immer da die Sportart ist. So, wie gehen wir denn da ran? Weil dann hast du auch für deinen Vertriebsprozess hinterher schon eine Compelling Event, nennt sich das. Also einen Zeitpunkt, an den du dich rankleben kannst, um dann deinen Vertriebsprozess auch zu beschleunigen. Und erst ganz, ganz, ganz am Ende führst du die Diskussion, warum brauche ich jetzt genau dein Produkt? Also, dass ich was tun muss, habe ich verstanden, aber warum brauche ich genau dein Produkt? Und erst dann fängst du an zu sagen, naja, es gibt irgendwie drei Arten daran zu gehen, ABC und mit dem, was wir tun, ist es halt bewiesenermaßen viel, viel, viel besser.

Joel Kaczmarek: Ich höre manchmal diesen Sales-Podcast von Dirk Kreuter. Hast du ihn mal gehört, Vertriebsoffensiv?

Gero Decker: Ja.

Joel Kaczmarek: Der ist überraschend hoch rankend im App Store. Mir ist da ein bisschen zu sehr so Live-Motivation-Zeugs drin. Aber der hat coole Bilder. Und das macht er wirklich sehr, sehr gut. Und der hat immer dieses Prinzip der geistigen Brandstiftung, nennt er das. Also im Prinzip ist das, würde ich jetzt mal vereinfacht wiedergeben, ohne dass ich es gut kenne, so eine Art angstbasiertes Verkaufen. Also so eine gewisse Angst beim Gegenüber wecken, wenn ich was irgendwie nicht tue, habe ich ein Problem. Ist das deiner Erfahrung nach ein Sales-Vorgehen im Kaltakquise-Bereich, was einen weit trägt oder ist das eigentlich eher problematisch?

Gero Decker: Also das hat auch nichts mit Outbound, Inbound zu tun, weil in den Vertriebsprozess, in den du dann reinkommst, der fängt dann an, sich zu ähneln auch mit der Zeit. Deswegen für beides relevant. Angstbasiertes Verkaufen, naja, wenn du dieses Why change, why now, wenn alles fein ist, wie es gerade ist, Du brauchst ja nichts tun. Das heißt, du musst den Leuten natürlich ein Bild malen. Auf der einen Seite ein positives Bild, natürlich, wie könnte alles besser sein. Aber gerade für das Why Now musst du natürlich auch ein ganz negatives Bild malen. Was passiert denn alles? Was sind alles die schlimmen Dinge, die jetzt passieren werden, wenn du da sitzt und nichts machst? Guck mal, in drei Monaten wirst du das Bundeslieberpaket ausrollen und dann wirst du da sitzen und du bist der Produktverantwortliche oder was auch immer. Und es geht so dermaßen in die Hose. Und deine Kollegen, die werden sagen, Jungs, wir sind einmal durchgelaufen, wieso müssen wir jetzt nochmal durchlaufen?

Joel Kaczmarek: Warum haben wir nichts gelernt?

Gero Decker: Die werden sagen, du Michael, ganz ehrlich, ich weiß gar nicht, ob du hier auch die richtige Person an der richtigen Stelle bist.

Joel Kaczmarek: Ja.

Gero Decker: Also je nachdem, worauf man es bezieht, je relevanter man das für die Person, die vor einem sitzt, machen kann, desto besser. Ist es Angst, könnte man so nennen, aber auf jeden Fall musst du aufzeigen, was passiert denn, wenn du nichts machst? Was passiert dann mit dir, was passiert mit deinem Team, was passiert mit deiner Company?

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich an so ein Beispiel, das fand ich total cool, der meinte, der ultimativ simpelste Satz für geistige Brandstiftung ist, ja, das müssen die auch. Das war ein total geiles Bild, da hat er von einem Hersteller erzählt für Ultraschallgeräte für Arztpraxen. Die kosten ja schon ordentlich Geld. und dann meinte er, der Hersteller stand auf so einer Messe, dann kam ein Kunde an den Stand und sagt, wissen Sie, das ist ja ganz cool, was Sie hier bieten, so deutsche Wertarbeit, aber da hinten in der Hecke steht ein Chinese, der macht genau das gleiche Produkt wie Sie, das kostet einen Drittel weniger. Warum soll ich denn das jetzt kaufen? Und der gute Salesman sagt dann, das müssen die auch. Also da hat man eigentlich schon begriffen, worum es geht. Und dann sagt er, also wie, das müssen die auch? Und dann war seine Antwort, naja, stellen Sie sich mal folgende Frage. Das ist ein Chinese, die produzieren in China. So, jetzt überlegen Sie mal, es geht was kaputt. Genauso wie das Produkt aus China kommt, kommen auch Ihre Ersatzteile aus China. Und jetzt müssen Sie sich fragen, verkraftet es Ihre Praxis, wenn irgendwie Ihr Ultraschallgerät ausfällt und das Ersatzprodukt total convenient, total kundenfreundlich geliefert wird, aber erst in sechs Wochen da. Wenn das ihr Drittgerät ist, ist das kein Problem. Wenn es ihr einziges ist, würde ich darüber nachdenken. So und zack, hat er den halt irgendwie geistig angebrannt. So war sozusagen das Prinzip. Geht das in diese Richtung, die du meinst, wenn man diesen

Gero Decker: Worauf du dich jetzt ja beziehst, ist sozusagen die dritte Phase. Why this particular product? Jetzt bist du schon über das Why change, Why now bist du schon drüber. Und du bist jetzt in dem Punkt, warum ist mein Produkt besser als das andere? Und da gibt es natürlich verschiedenste Ansatzpunkte, wie ich daran gehen kann, das darzustellen. Und dort Angst zu machen bezüglich eines anderen Produktes. Also ich bin immer ein Fan davon, lieber sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren, als Wettbewerbsprodukte schlecht zu machen. Wenn du anfängst, schlecht über andere zu reden, da kriegt so ein Gespräch irgendwie so einen unangenehmen Touch.

Joel Kaczmarek: Aber trotzdem lerne ich, man kann in all diesen drei Phasen des Buying Cycles eigentlich geistig Brand stiften und Ängste wecken oder Handlungsbedarf suggerieren, sowohl, dass man was ändern muss, dass der Zeitpunkt gegeben ist, als auch, warum man selber irgendwie passt und was einem entgeht, wenn man es nicht tut. Was macht man, wenn man jetzt zum Beispiel, wir haben jetzt natürlich sehr stark über B2B-Produkte geredet, also du kannst jetzt ganz klar sagen, mit deinem Produkt ändert sich Folgendes. Was machen denn zum Beispiel Leute, wo das vielleicht gar nicht so einfach ist? Also wenn ich zum Beispiel über mich jetzt nachdenke, wir machen irgendwie Advertising, ob die das jetzt machen oder nicht? Den entgehen vielleicht potenziell Kunden, aber das ist so die einzige Form des Why Change. Hast du da irgendwie auch noch so einen Hebel, wie man da irgendwie in diesem Buying Cycle voranschreiten kann?

Gero Decker: Also das Produkt oder die Dienstleistung, die man anzubieten hat, muss halt einfach super relevant sein. Sonst muss man sich grundsätzlich die Frage stellen, mache ich hier das Richtige oder muss ich es anders darstellen, damit diese Relevanz rüberkommt. Wenn du ein Produkt oder eine Dienstleistung hast, wo du selber gar nicht davon überzeugt bist, dass dein Gegenüber das absolut braucht, dann hast du ein Riesenproblem. Dann landest du so in diesem Versicherungsverkäufer-Modus. Du weißt genau, dein Gegenüber braucht es nicht und du machst jetzt nur noch Dirty Tricks, um das rüberzubringen. Viel besser ist, tief davon überzeugt zu sein, dass das, was wir tun, was wir anzubieten haben, dem Gegenüber hilft. Dann ist es nämlich eine Schande, dem Gegenüber es vorzuenthalten, was du ihm anzubieten hast. Wenn du mit der Einstellung reingehst, wird es sehr viel einfacher. Wenn du 50, 80, 100 Leute pro Tag kontaktierst und da mit der Einstellung reingehst, der Gegenüber braucht es ja eh nicht, ich muss ihm das aber irgendwie aufschwatzen. Surprise, surprise, das wird nichts. Wenn du dort reingehst und sagst, Jungs, ganz ehrlich, sorry, dass ich dich jetzt auch nerven muss, aber das, was ich dir zu sagen habe, ist es so wichtig für dich und ich bin tief davon überzeugt, dass das, was wir hier beitragen können, für dich absolut notwendig ist. Wenn du es schaffst, in diesen Mindset sozusagen reinzukommen, dann fließen die Dinge sehr viel einfacher. Und wie baue ich mein Messaging, dass es halt dann tatsächlich relevant, compelling wird? Na gut, ich meine, was ist der Treiber? Ist der Treiber Risiken vermeiden, Compliance sicherstellen? Ist der Treiber Umsatzsteigerung? Ist der Treiber Kosten sparen? Ist der Treiber Convenience? Ist der Treiber Purpose, Admission? Was ist der Treiber? Welchen Bedarf adressiere ich eigentlich gerade beim Kunden damit? Ist es ein funktionaler, rationaler Bedarf? der sozusagen rational zu erklären ist, wie zum Beispiel Effizienz. Oder es ist eher, ich spreche etwas an, wo ich deinen Sinn im Leben und dein Gefühl für Familie anspreche. Da gibt es so schöne Bedarfspyramiden. Können wir ja vielleicht in meinem Podcast nur ein, zwei Links mal einstreuen. Sich darüber im Klaren zu sein, welchen Bedarf adressiere ich eigentlich beim Kunden, macht es halt wesentlich einfacher, sich darauf zu konzentrieren, wie positioniere ich das dann auch.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Dann würde ich sagen, machen wir an dieser Stelle mal einen Cut mit unserem Teil 1. Das ist übrigens eine super Gelegenheit, diejenigen von euch, die bis hierhin zugehört haben, sich das Thema Cold Calling und Sales bis zum Ende gegeben haben, voller Neugierde sind. Die sind auch ideal, dass ich die mal versuche anzuwerben für Digital Kompakt. Wir schauen nämlich auch gerade nach guten Sales-Leuten. Also wenn ihr Bock habt, irgendwie bei uns sozusagen unserer Mission zu folgen und Advertising-Geschichten und was wir sonst noch alles im Petto haben, im Köcher, was da noch so kommen wird zu verkaufen, dann meldet euch immer gern bei uns. Redaktion at digitalkompakt.de. Ihr habt ja gelernt, wie Kaltakquise gut geht. Schöne individuelle E-Mails machen und solche Sachen. Gutes Messaging bauen. Freue ich mich über eure Bewerbung. Und beim nächsten Mal soll es natürlich darum gehen, in Medias Res zu gehen. Also wirklich, wie baue ich so eine Multitouch-Kampagne auf? Welche Kanäle? Wie komme ich an der Empfangsdame vorbei? All diese konkreten Sachen. Schon mal vielen Dank bis hierher und ich freue mich schon aufs nächste Mal.

Gero Decker: Dankeschön und bis zum nächsten Mal.