Digitale Führung für Remote Work – Arbeitsorganisation

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Remote-Work-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und in Folge 4 unseres Remote-Work-Podcasts reden wir noch einmal über digitale Führung. Das heißt, aus der heutigen Episode nimmst du mit, wie muss ich eigentlich mein Team und die gesamte Arbeitsstruktur organisieren, wenn ich ein Fall von Remote-Work bin. Das heißt, die Menschen sitzen nicht an einem Ort, zumindest teilweise. Also es kann ja gerne sein, dass man Teamteile hat, die zusammensitzen an einem Ort, aber wenn ihr gerade in Zeiten von Corona daran denkt, ist es wahrscheinlich so, jeder muss zu Hause sitzen, da gucken, wie er zu Rande kommt, gerade auch wenn Kitas zu sind etc. pp. Deswegen nimmst du aus der heutigen Folge mit, wie strukturiere ich meine Arbeitsorganisation so, dass jeder arbeitsfähig ist? Wie kommuniziere ich miteinander und wie sieht eigentlich eine Führungsstruktur aus, wenn ich Arbeit organisieren möchte, so dass jeder effektiv arbeiten kann? Dazu haben wir heute wieder unseren Experten da, den guten Achmed. der sich wirklich sehr gut auskennt mit dem Thema Remote Work. Er arbeitet dazu viel, er berät dazu. Lieber Ahmet, schön, dass du wieder da bist.

Ahmet Acar: Ja, vielen Dank. Schön, hier zu sein. Hallo, Joel.

Joel Kaczmarek: Lass uns über Arbeitsorganisationen reden, wenn es um digitale Führung geht. Also das ist ja ein ganz wichtiger Punkt, den wir auch schon mal in unserem ersten Podcast zum Thema Homeoffice ist ungleich Remote Work thematisiert hatten, dass man anders arbeiten muss, dass man quasi noch mehr Enabler sein muss, als man das eh schon sein muss. Also es gibt ja so ganz viele Ansätze mittlerweile, sowas wie Servant Leadership oder dass man sagt, Führungskräfte funktionieren eher wie jemand, der andere Leute enabelt, der hingeht und dir hilft, arbeitsfähig zu sein. Das nimmt natürlich, wenn die Leute nicht in einem Raum sind, nochmal zu. Das heißt, wie sieht denn Arbeitsorganisation aus, wenn ich remote arbeite?

Ahmet Acar: Also wenn ich wirklich remote arbeite, ist zunächst mal klar, was das Team kann, also was die anderen Leute im Team können, was die Dinge sind, an denen die arbeiten. Das ist oft gar nicht üblich in der Organisation, dass ich weiß oder mich darum schere, was die anderen so machen. Das ist auch wichtig, weil alle einem oder mehreren Zielen zuarbeiten und man muss wissen, wie diese einzelnen Ziele oder Subziele zueinander stehen und zueinander passen, weil ich, wenn ich verteilt arbeite, möglichst ergebnisorientiert arbeite. Das heißt, ich weiß, ich habe diesen kleinen Teil, den ich zum Ziel beitrage und das passt so bei den anderen sein, das sind die Skills, die die anderen haben und so arbeiten wir zusammen. Wenn diese Dinge möglichst explizit sind und wenn diese Dinge möglichst gut festgehalten werden, zum Beispiel in einem Online-Tool, in einem Zeugmanagement-Tool, auf das auch alle Zug so fahren, dann ist es ein bisschen anders, als wenn ich wie in vielen Organisationen so ein bisschen die Zielgebung und die Aufgabenstellung top-down runtergereicht bekomme, bis hin zu, ich zeige dir auch, wie man das macht und du machst das bitte jetzt genau so. Das ist, wenn man jetzt virtuell arbeitet, ungemein schwieriger, weil letztlich ich nicht wissen kann, ob die Person das genau so macht und wie ich es aufgetragen habe. Das heißt, was halt viele machen, ist dann das Extrem von, ich baue noch mehr Kontrollen rein bis hin zu, es gibt Freelancing-Plattformen wie zum Beispiel Upwork. da werden alle, ich glaube, 30 Sekunden ein Screenshot von dem Bildschirm des Arbeiters gemacht, sodass ich auch genau nachprüfen kann, ob der das so gemacht hat und dass der überhaupt gearbeitet hat und dass ich den nicht irgendwie umsonst stundenlang bezahle. Das ist natürlich so, wenn man auf Stunden Und wenn man Arbeitsergebnisse in Tätigkeiten runterbricht und die Leute nach Tätigkeiten und Funktionen organisiert, wenn ich die Leute aber nach Ergebnis bezahle oder nach Ergebnis orientiere, kann mir ja eigentlich egal sein, wie der das hinkriegt und was da genau passiert. Hauptsache die arbeiten zusammen, ziehen an einem Strang und das Ergebnis stimmt. Also ich habe Upwork und ähnliche Plattformen, Infusionprojekte sehr oft genutzt und habe diese Funktionalitäten eigentlich nie in Anspruch genommen, weil ich vorab die Ergebnisse recht klar mit den Leuten selbst besprochen und definiert habe und die wurden am Ende auch immer ein Stückweise anders, als ich es mir vorgestellt habe. Was aber nicht bedeutet, dass sie schlecht wurden, sondern dass die Ergebnisse einfach nur ein bisschen anders waren. Und wenn man Dinge wegdelegiert und wenn man ein Team befähigt, damit das Team ein Ergebnis schafft, dann muss man natürlich als Führungskraft von der eigenen Vorstellung, von einem harten Samen ein bisschen wegkommen.und mehr auf die Ziele, auf die Ergebnisse hin steuern. Ich glaube, das ist gerade für Führungskräfte,die selbst aus der Tätigkeit, die sie jetzt managen, kommen,die quasi über einen gewissen Aufstieg in ihre Position reingekommen sind,ist es oft der Fall, dass die vom Operativen nicht mehr so loslassen könnenund dann zu sehr in den Details drin sind. Und das Phänomen ist bekannt, das kennt jeder,wenn jemand zu viel Micromanagement macht. Und Micromanagement kann man im Virtuellen sehr, sehr gut machen Ja, also gerade mit einigen Tools kann man die Leute nonstop überwachen und piesacken. Das ist aber nicht besonders zielführend. Also insofern muss man so ein Stück weit lernen, die Sachen loszulassen und zwar vertrauen, dass es funktioniert.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir fassen nochmal zusammen. Man muss ein Stück weit Vertrauen schaffen, also loslassen, den Gedanken alles kontrollieren zu wollen. Man sollte führen und nicht entlasten. Vielleicht sollte man auch nicht alle Werkzeuge, die einem dann zur Verfügung stehen, nutzen. Und jetzt frage ich mich immer noch, wenn ich Enabler bin, was heißt es dann? Okay, Kontrollgedanke fällt erstmal weg, aber wie ermögliche ich Menschen, die verteilt auf dem Planeten sitzen, jeder gemeinsam aber trotzdem an einem Produkt arbeiten, dass sie wissen, was ihr Arbeitspaket ist und wo sie die dafür notwendigen Ressourcen finden?

Ahmet Acar: Ich muss die Dinge gut planen und dokumentieren. Das ist ja in erster Linie das, was Projektmanagement-Tools wie Trello oder Taskmanagement- und Ticketing-Tools wie Jira besonders gut machen. Ich kann die Dinge sehr ausführlich beschreiben und sehr ausführlich dokumentieren. Das heißt, ich muss in erster Linie festlegen, viel lesen, viel schreiben und sehr organisiert arbeiten, weil ich gerade, wenn ich über verschiedene Zeitzonen arbeite, nicht jedes Mal die eine Lücke finden kann, wo Leute aus vier verschiedenen Zeitzonen zusammen in einen virtuellen Call gehen können, sondern ich muss davon ausgehen können, dass ich eine Arbeit so beschreibe und so mache, dass jemand anders sie fortsetzen kann, auch wenn wir jetzt nicht so wahnsinnig viel Kontakt immer miteinander haben oder haben können. Was stattdessen viele Organisationen versuchen ist, halt immer genau dieses Zeitfenster zu finden, was halt bedeutet, dass einer um 4 Uhr morgens aufsteht, der andere um 10 Uhr nachts reingeht, irgendeiner gibt seine Mittagspause auf. Das geht natürlich alles und gerade Konzerne machen das gerne und das wird irgendwie als Team Spirit gesehen. Ich kenne keinen Remote Worker, der so arbeitet, sondern man sagt, nee, ich stehe jetzt nicht um vier für dich auf, sondern wir können es auch anders machen. Und dieses andere bedeutet halt, dass man einerseits die Arbeit wirklich durchorganisiert, durchplant und durchdokumentiert. Also sehr oft werden halt die Arbeiten nicht dokumentiert. Ich bin ganz oft in Projekte in Konzernen reingekommen, wo ich gefragt habe, wo die Dokumentation der Vorprojekte sind oder was jetzt bislang geschehen ist. Und man kriegt halt ein paar PowerPoints, aus denen man nicht schlau wird. Und es gibt irgendwie kein Projektmanagement-Tool, wo die Dinge beschrieben worden sind. Das kenne ich aus keinem virtuellen Projekt, weil so würde das Projekt nie funktionieren. Das heißt, ich muss mein Projektmanagement wirklich ausführlich und gut betreiben. Ich muss die Aufgaben gut beschreiben. Ich muss die Dokumente gut verlinken, beziehungsweise die Freigaben schon gemacht haben, sodass Jemand, der neu ins Team kommt, sofort weiß, dafür nicht die Projektmanagement-Dokumente, dafür nicht die folgenden Tools. Meine Zugänge habe ich schon alle. Hier ist ein How-to, um reinzukommen. Das Onboarding wird über eine Slack-Automation gemacht. Dinge, die diese Organisation und Koordination unterstützen, müssen etabliert worden sein. Und es ist letztlich dann die Aufgabe der Führungskraft, dass diese Dinge geschehen bzw. die Person muss das als Führungskraft dann selbst in die Hand nehmen. Und das ist etwas, woran es ganz oft scheitert. Also, dass man da in der Planung, in der Dokumentation, der Koordination nicht hinterher ist, dass entweder die Tools fehlen oder falsch genutzt werden oder die Arbeit nicht dokumentiert wird. Und gerade in einigen Bereichen ist das dann fatal. Also, es ist ganz lustig, als Softwareentwickler in Code von anderen zu gucken, wenn keine Kommentare, keine Dokumentation da ist. Dann sitzt man erstmal da und denkt sich, tja, was ist das jetzt? Und das dauert eine Weile, bis man dann da durchblickt. Nicht viel anders ist es als Manager, wenn man eine 300 Seiten PowerPoint bekommt, ohne jegliche Erklärung oder irgendwas anderes. Und das kann man im Virtuellen nicht machen, weil die Arbeiten für sich selbst stehen können müssen. Das ist ein ganz wichtiger Punkt.

Joel Kaczmarek: Okay, also Tools im Griff haben, sehr, sehr intensiv dokumentieren, vorher klar klären, was man erwartet und was entstehen soll. Wie mache ich dann Erfolgsmessungen? Also wenn ich meine Arbeit so organisiere, dass jeder eigenverantwortlich handeln kann, wie führe ich es am Ende wieder zusammen und mache sozusagen meinen Strich drunter, dass ich sage, war das jetzt erfolgreich oder nicht und was können wir daran verändern?

Ahmet Acar: Wenn ich die Arbeit und die Ziele in Ergebnisse runtergebrochen habe, dann ist die Erfolgsmessung ganz einfach. Ist das Ergebnis da oder nicht? Also wenn eine Webseite entstehen soll, finde ich was unter der URL oder nicht? Dann kann ich Kriterien setzen, an denen ich den Erfolg messen kann, indem ich sage, okay, diese Webseite muss eine bestimmte Geschwindigkeit auf PageSpeed haben oder die muss auf Die muss auf AMP laufen oder die muss gewisse SEO-Tests bestehen, bestimmte Bildqualität muss da sein und, und, und. Also ich muss zusätzlich zu dem Ergebnis, zu dem Erfolg natürlich die Kriterien des Erfolgs festlegen und ganz oft sind die nicht so gut bekannt oder sind ein bisschen faszinierend. Fuzzy oder man schreibt sie rein, ja, das ist gerade, wenn traditionelle Organisationen anfangen mit KPIs und OKRs und Ähnlichem zu arbeiten, dann werden da Kriterien gesetzt, die eigentlich keine sind, also die klingen so, aber wenn man dann danach prüft, dann merkt man, ich weiß gar nicht, ob das jetzt erfolgreich wurde oder nicht und diese Ambivalenz darf im Virtuellen gar nicht da sein. Man muss alles möglichst so explizit machen, wie es nur geht weil man verhindern will dass nachfragen und diskussionen entstehen müssen. ja weil wenn ich nachfragen muss im virtuellen dann kann das je nachdem was das für eine arbeit und was das für eine organisation ist schwierig werden. in gut geführten virtuellen organisationen sind die leute immer irgendwo in slack oder was ähnliches also einem chat channel erreichbar und man weiß wer was geschrieben hat und kann die mal kurz an pingen und nachfragen. Aber wenn das Nachfragen erfolgt ist, dann geht oft der Urheber rein und verändert den Text nochmal, sodass diese Nachfrage nicht nochmal kommen muss. Weil ich will nicht fünfmal das Gleiche erzählen. Und wenn ich im Office arbeite, dann erzähle ich sehr gerne fünfmal das Gleiche, weil ich werde ja nach der Arbeitszeit bezahlt und nach fünfmal ist die Arbeitszeit rum, dann gehe ich nach Hause und habe das Gefühl, ich habe was geschafft. Das sollte im Virtuellen nicht passieren.

Joel Kaczmarek: Man möchte ja hoffentlich meinen, dass das Letzte eher ironisch ist, ja? Dass das Leute nicht so arbeiten. Ja. Gut.

Ahmet Acar: Ich überspitze natürlich ein bisschen.

Joel Kaczmarek: Verstanden. Es braucht viel Disziplin, gerade dokumentativ, weil es fehlen ja ganz viele Kanäle und man kann halt manchmal nicht den Kollegen dem anfragen. Das heißt, je mehr ich dokumentiere und ablege, desto besser. Dann versteht man auch, warum so ein Geschäftsmodell wie Slack sehr gut durch Historie funktioniert. Bei Slack ist ja so, du kaufst dir für dein Geld eigentlich meistens nur, dass der Verlauf quasi noch da ist. Also da kriegt man auch mal ein Gefühl dafür, warum das so relevant ist.

Ahmet Acar: Genau, also man kann sich auch die Business-Modelle von einigen dieser Tools ansehen und mal gucken, wofür man da bezahlt und dann versteht man auch, worauf es im Virtuellen ankommt.

Joel Kaczmarek: Was mich noch beschäftigt ist, wir reden über Arbeitsorganisation, das heißt, als Führungskraft versetze ich meine Mitarbeiter in die Lage, sich ihre Arbeit vielleicht idealerweise selbst zu suchen, die Anforderungen, die an sie gestellt werden und was die Zielsetzung ist. Also da ist sicherlich immer Kommunikation drin, aber man betreibt sehr viel Enablement. Jetzt gibt es ja trotzdem immer Situationen, wo man die Leute wieder mal ans Wasserloch führen möchte oder mit einzelnen Leuten synken. Wie mache ich das? und muss ich da als Führungskraft so ein bisschen das Teebeutel-Prinzip verfolgen, dass ich mich überall mit reinhänge oder lasse ich auch so etwas autonom laufen?

Ahmet Acar: Das ist natürlich ein Stück weit. Also vom Stil abhängig. Was man machen muss, ist einfach klare Erwartungen dafür setzen, was die Norm ist und was passiert, wenn diese Norm gebrochen wird. Also platt gesagt, ich habe schon jemanden gefeuert, weil ich einen Excel-Anhang bekommen habe, nachdem ich irgendwie zigmal gesagt habe, wir arbeiten auf Google Sheets. Und es werden keine Dokumente per E-Mail geschickt, weil das bricht den Workflow für alle anderen. Und ich erwarte es einfach nicht in meiner Mailbox, weil dafür nutzen wir E-Mail nicht. In der Organisation. Das heißt, wenn klar ist, das ist die Art, wie man arbeitet, das musst du lernen, ich helfe dir, das zu lernen, ich sage dir, dass du das lernen musst, ich coache dich dabei. und wenn ich alle Wege ausgelotet habe und merke, ich knalle da gegen eine Wand, dann muss ich halt sagen, okay, nächste Konsequenz ist, du machst oder du fliegst raus. Und diese Konsequenz muss man dann auch ziehen. Das Schöne ist ja, man kann bei vielen virtuellen Organisationen, also bei Automatic, bei Buffer, bei InVision, mal auf ihre Webseiten gucken und da kann man nachlesen, wie sie arbeiten. Also da kann man nachlesen, was diese Normen und Regeln sind. Die Employee Handbooks und Guidelines sind online. Da steht, welches Tool nutzen wir für das Projektmanagement, wie gehen wir damit um, was sind unsere Rituale. Das ist bei einigen automatisch. extrem explizit und detailliert vorhanden. also wer eine blaupause braucht der muss sich nur mal ein paar von diesen firmen ansehen und da steht alles drin. es gibt aber ein grund wieso das da steht weil man nicht davon ausgehen kann dass es halt immer passiert und dass man immer die zeit dafür findet bzw man will auch leute in der organisation haben die sich das selber aneignen können die sich das anlesen können und die damit machen. und um darauf deine frage noch mal zurückzukommen ich muss dann als führungskraft all diese wege ausloten. Wenn diese Dinge nicht dokumentiert sind, muss ich dafür sorgen, dass sie in der Organisation explizit dokumentiert werden und dann muss ich die Leute da hinführen. Und wenn ich merke, mit Führen und Begleiten oder Loslassen hilft es nicht, dann muss ich rauskriegen, woran es hängt. Ist es das Training? Was hindert die Person daran, da mitzumachen? Und wenn man merkt, es ist einfach nur Ignoranz oder Sturheit oder der hat sich so festgefahren in seiner Verhaltensweise, dass der nicht weiterkommen will oder sich verändern will, dann muss ich auch die nächste Konsequenz andeuten und dann muss ich die auch durchziehen. Und das sehe ich auch ganz selten. Also ich kenne Organisationen hierzulande, wo Mitarbeiter letztlich jeden Tag Arbeitsverweigerung ausüben und die Führungskraft zuckt mit den Schultern und sagt, ja, kann ich nichts machen. Und das ist halt auch falsch. Also möglichst explizit bei diesen Dingen sein, hilft auch hier.

Joel Kaczmarek: Wir wollen jetzt niemanden hier dazu anregen, liebgewonnene Mitarbeiter zu entlassen und wir haben ja auch irgendwie einen sehr großen Arbeitsschutz, aber fair point, ich verstehe, als virtuelle Organisation oder als Remote-Work geführtes Unternehmen sollte ich weniger Toleranz haben für kommunikatives, arbeitsorganisatorisches Verhalten, was eigentlich alle lähmt, weil es quasi gegen die Spielregeln verstößt. Das macht, glaube ich, sehr, sehr viel Sinn, weil alles, was da an Konflikt aufschäumt, das kaskadiert durchs ganze Team und bremst alle sozusagen exponentiell aus.

Ahmet Acar: Das geht aber auch nur, um da nochmal nachdrücklich darauf hinzuweisen, das geht auch nur, wenn ich als Organisation meine Hausaufgaben gemacht habe und alle überhaupt in die Lage versetzt habe, so arbeiten zu können. Das heißt, das Tooling ist da, die Dokumentation ist da, die Leute wurden geschult und die Erwartungen sind klar formuliert worden und auch in den Verträgen teilweise drin, damit alle wissen, was erwartet ist, wie der Laden funktioniert und wie sie zu funktionieren haben.

Joel Kaczmarek: Letzte Frage zum Thema Arbeitsorganisation im Sinne von digitaler Führung bei Remote Work. Wenn wir von Führung reden, haben wir ja ganz oft auch Führungslevel, Führungsebenen. Also du hast meinetwegen einen CEO, der hat unter sich dann den CMO, den CPO und so weiter und so fort. Die haben dann unter sich wiederum Head-Offs und die haben dann wiederum Mitarbeiter unter sich. Also so eine klassische Organisationsstruktur, so eine Hierarchie, ein Organigramm. Macht so etwas bei Remote Work auch Sinn, dass ich quasi in Teams denke, dass ich in Unterverantwortlichkeiten denke oder ist das da leicht anders gelagert?

Ahmet Acar: Letztlich gibt es da auch eine große Bandbreite in den virtuellen Organisationen. Es gibt welche, die sind mehr oder weniger selbst organisiert, was auch immer das im Detail heißt. Dann gibt es andere, die sind sehr klar hierarchisch top-down durchorganisiert. Wichtig ist letztlich, dass alle, die in Teams arbeiten oder bei denen die Teams Überschneidungen haben, weil es ein cross-funktionales Projekt ist, an dem man arbeitet, tatsächlich Zugang zu den Ressourcen und Daten haben, die sie brauchen. ohne dass diese erst immer wieder freigeschaltet werden müssen. Also wer eine virtuelle Organisation lähmen möchte, der kann das ganz einfach mit den Dateiberechtigungen und mit den Berechtigungen zu Ressourcen und Tools machen. Das ist aber etwas, was unabhängig ist von der Governance oder von der hierarchischen Organisation eines Unternehmens. Das heißt, ich kann ein Top-Down-Unternehmen haben, wo alles intern freigegeben ist und ich kann auch eine Selbstorganisation haben, wo jedes Team gegen jeden anderen Team bunkert und ihre Ressourcen nicht rausrücken will. Also wichtiger ist da eher Default to Open.

Joel Kaczmarek: Okay, also du sagst im Prinzip, es hängt ein bisschen von den eigenen Zielen und von der eigenen Organisation ab, ob ich mir ein Organigramm auch virtuell abbilde, weil da schwimme ich noch ein bisschen. Ob ich sowas auch machen sollte, ob das Sinn macht, weil man kann ja sagen, die Arbeitsberechtigungen werden geklärt, die Aufgabenfelder werden geklärt und dann ist es genau der gleiche Aufbau, nur dass man halt nicht in einem Raum sitzt. Oder ist es so, dass du merkst, okay, Remote Work ist schon ein bisschen schwieriger durchzusetzen im Sinne von so Worktrees.

Ahmet Acar: Also ich vermute, dass Organigramme bei virtuellen Organisationen deshalb wegfallen, weil die eine gewisse Denkweise und Verhaltensweise an den Tag legen, die Leute, die in solchen Organisationen arbeiten, und weniger deshalb wegfallen, weil eine virtuelle Organisation das erfordert. Also ich glaube, das ist eher eine Sache der Einstellung und Mentalität, die dafür sorgt, dass in vielen verteilten Organisationen man jetzt nicht unbedingt mit klassischen Organismen und Hierarchien daherkommt. Ich glaube, die Leute, die gerne eine virtuelle Organisation gründen und aufbauen, die sind einfach, ein bisschen anders geistig unterwegs und denen sind vielleicht andere dinge wichtig als jemand der sich an der spitze der pyramide mit chef parkplatz vor dem großen besuch sehen möchte. also gerade wenn man sich jetzt bilder zum beispiel von um noch mal auf automatic oder buffer hinzuweisen wenn man sich bilder von ihren ausflügen anguckt von den betriebsfeiern weiß man jetzt nicht wer da der chef darunter ist weil der auch im t shirt und jeans daherkommt und weil es eben dieser Person wichtig war, eine solche Organisation überhaupt aufzubauen. Ich glaube, das sagt mehr über die Denkweise, die dahinter steckt, als über das, was eine solche Organisation erfordert.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Das war es für heute. Wir wollten es immer wirklich knapp und kompakt halten, dass man es schnell konsumieren kann, schnell lernen. Deswegen zum Thema Arbeitsorganisation hoffe ich, war für euch alle was dabei. Lieber Ahmed, ich danke dir ganz, ganz herzlich für diesen spannenden Ritt mit dir und freue mich schon, wenn wir uns demnächst mal wieder hier im Podcast hören. zu weiteren Themen rund um Remote Work.

Ahmet Acar: Ja, vielen Dank. Tschüss. Hey! Hey! Hey!