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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, es ist mal wieder Zeit. mit der lieben Vanessa Laszlo. Mache ich ja immer kurze Führungsimpulse, wir nennen das klar Führen und vielleicht habt ihr es ja schon mitgeschnitten. Die liebe Vanessa, die beschreibe ich immer so wie das Schweizer Armeemesser zum Thema Führungskräfte, weil sie begleitet seit über 25 Jahren, also lasst euch das mal auf der Zunge zeigen, ich weiß gar nicht, wie das geht bei ihrem jungen Aussehen, über 25 Jahren Führungskräfte, Menschen, die in Führung sind, vollumfänglich psychologisch, also ganz viele Ebenen, die sie da bedient und wir sammeln immer fleißig Fragen ein von diesen Menschen. und so auch heute, wir haben sie jetzt mal liebevoll... Nele genannt, natürlich hier anonymisiert. Die hat uns eine Frage reingegeben, wo wir jetzt mal versuchen, in knapp 20 Minuten einen richtig geilen Impuls zu finden. Und zwar fragt die liebe Nele, wir haben in meinem Bereich wirklich viel investiert. Workshops, Leitlinien, Kickoffs. Alle waren motiviert, die Stimmung war gut. Aber ein paar Wochen später ist die Energie wieder verpufft. Wieso schaffen wir es nicht, diese Performance auf Dauer hochzuhalten? Also, kennt vielleicht viele von euch da draußen, warum mache ich so viel und trotzdem hält der Schittchen nicht? Und Motivation ist ja auch ein schwieriges Ding, dazu heute einiges mehr. Von daher erstmal, hallo liebe Vanessa, schön, dass du wieder da bist und dann starten wir da mal munter rein.
Vanessa Laszlo: Hi lieber Joel, hello again da draußen und danke für die schöne Einführung, die mich schon hat zweimal schmunzeln und lachen lassen.
Joel Kaczmarek: Vielleicht machen wir ja mal als erstes so eine kleine Klarheit hier rein. Wir können ja natürlich nur spekulieren, weil wir nur die Frage reinbekommen haben, in was die Nele da eigentlich investiert hat. Also ich habe so ein bisschen den Verdacht, so habe ich es jetzt mal geframed, Motivation. performantes Team, also das ist wahrscheinlich damit gemeint oder wie liest du das?
Vanessa Laszlo: Ja, also ich denke, bei solchen Fragen geht es immer darum, eine kollektive Peak-Performance zu erzeugen und dazu brauchst du natürlich motivierte Menschen, connectete Menschen, klare Menschen und ich denke, dass sie, was sie so etwas amorph beschreibt, dass sie versucht hat, in Haltung zu investieren. Jeder einzelne von diesen Mitarbeitenden, die wir nur zwischen den Zeilen erkennen, hat eine eigene Haltung und als Führungskraft ist natürlich immer wichtig, eine kollektive Haltung zu kreieren. Und zwar eine, die möglichst ergebnisbezogen performant ist, die resilient ist und die dafür sorgt, dass alle mit dem richtigen Mindset halt in die richtige Richtung paddeln.
Joel Kaczmarek: Vielleicht können wir ja mal mit so einer kurzen Basis anfangen und dann hangeln wir uns von da aus rüber zu Ihrer Frage, nämlich, was Menschen eigentlich motiviert? Weil darüber habe ich nachgedacht, als ich Ihre Frage gelesen habe, dass ich so dachte, so, hm. Was würdest du denn sagen, was Menschen in so einem Berufsumfeld eigentlich motiviert? Weil sie hat ja viele Maßnahmen sozusagen sehr intensiver angestoßen, Workshops und Kickoffs und so weiter. Aber was ist denn so ... Big Picture, der Motivationsfaktor für Menschen.
Vanessa Laszlo: Ja, Joel, du weißt nicht, was du getan hast, einer Psychologin diese Motivationsfrage zu stellen. Aber die ist geil, weil Menschen motiviert erstmal gar nichts, weil Menschen motivieren sich in sich selbst. Demotivieren ist ganz, ganz leicht. Motivieren ist schon unendlich viel, viel schwerer, weswegen diese Frage auch wirklich wichtig ist. Weil natürlich erstmal sind Menschen per se motiviert. Immer. Wir haben einen Stream an Lebensenergie, an Gestaltungsmacht in uns. Jeder von uns ist die oder der CEO seines und ihres Lebens. Das heißt, wir haben sowieso einen riesigen Stream an Motivation in uns. Und die eigentliche Frage ist, wie kriege ich das hin, diese Energie so zu lenken, dass sie sozusagen einem gemeinsamen Ziel dient und gleichzeitig aber auch noch dafür noch genügend Energie bereithält, dass ein Mensch seine Persönlichkeit ausdrücken kann. Und jetzt gehen wir schon in Richtung der Antwort, die du wahrscheinlich erhoffst. Menschen sind dann motiviert. ich hoffe, ich darf es jetzt mal so trivialisiert sagen, wenn sie ihre Sinnkriterien erfüllen können, also wenn sie nicht nur Arbeit für die Tonne machen oder nur für Brot und Butter im Kühlschrank, das hat zwar noch einen höheren Gesamtsinn als für die Tonne, also deswegen gehen Menschen natürlich zur Arbeit, aber sie bleiben nicht wegen Brot und Butter im Kühlschrank. Sie bleiben entweder mit einer Qualität oder einer fehlenden Qualität, weil es eine bestimmte Art von Konnektivität dort gibt oder nicht, ein Gesamtzusammenhang, der überzeugend ist oder nicht. Also was motiviert Menschen? Es motiviert sie Sinn. Es motiviert sie natürlich auch psychologische Sicherheit. Damit ist gemeint, hey, bin ich hier safe? Oder muss ich Angst haben, dass mir jemand ein Messer in den Rücken rammt, auf metaphorische Weise, wenn ich mich hier umdrehe? Dazu gehört auch, bin ich... Sichtbar werde ich gesehen als diejenige oder derjenige, der ich wirklich bin und muss hier nicht nur irgendeine Rolle spielen. Und natürlich, was Menschen ganz stark motiviert, weil unser gutes altes Säugetier-Gehirn liebt das halt, ist Gemeinschaft. Also gehöre ich dazu? Und wenn ja, ist es überhaupt ein Kontext, in dem ich dazugehören möchte?
Joel Kaczmarek: Das ist ganz cool, weil ich habe gerade von einem Freund, habe ich so einen Auszug aus dem neuen Buch von Michael Achleitner, ist ja so eine Top-Führungskraft irgendwie geschickt bekommen. Und da redet der über Druck, weil über Druck kannst du ja auch gucken, ob man Menschen mit Druck motiviert. In der Startup-Szene sagt man ja immer so schön, Diamanten werden unter Druck geformt und so ein Bullshit. Und der hat mal ganz interessante Unterscheidungen aufgemacht, nämlich selbst auferlegten Druck, wie den zum Beispiel Top-Sportler haben, versus externen Druck. Ist Druck ein Faktor, der Menschen auch motiviert? oder würdest du sagen, eigentlich nicht?
Vanessa Laszlo: Also Druck motiviert natürlich zu ergebnisbezogener Leistung, aber Druck motiviert vermutlich nicht zu dem, was du eigentlich willst, nämlich eine hohere innere Konnektivität zu deiner Rolle und zu der Verantwortung, die du hast. Außer, und jetzt hast du die Differenzierung schon weggenommen, ich finde in der Philosophie ist es schöner erklärt als in der Psychologie, nämlich im Maßstab der sekundären Freiheit. Wir sind nicht immer primär frei, im Sinne von wir alle haben bestimmte Notwendigkeiten, denen wir uns beugen müssen, aber wir können uns sozusagen durch die die Kraft unseres Willens, unserer Haltung, Mindset, wie man heute sagt, in so eine sekundäre Freiheit bieben. Ich kann sagen, okay, ist jetzt zwar nicht geil, aber ich nehme das an. Ich akzeptiere das und ich akzeptiere das jetzt als meine Mission. Das ist zum Beispiel ein Move, den ich ganz häufig mache mit Menschen, die wirklich auf einem sehr, sehr hohen Level sind und nochmal so einen Riesenschritt machen, also so vor ihrem nächsten Portalschritt stehen und dann natürlich einfach auch Prüfungssituationen ertragen müssen. Einfach bestimmte Dinge, die sie extrem challengen, auch emotional. Ich sage immer, sie ist anders, sie ist nicht als Zumutung, sie ist als Privileg. Die wenigsten Menschen in deinem gesamten Umfeld, in deinem gesamten Leben werden jemals das Privileg haben, so. einen Hardcore-Stress zu haben, weil sie diesen Schritt nicht gehen. Und das ist echt wie so ein psychologisches Verdauungsenzym. Das hilft halt, wenn du das akzeptierst, in so eine sekundäre Freiheit gehst.
Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja eben von den Motiven gesprochen. Und jetzt denken wir mal an Neles Frage zurück, die ja gesagt hat, ich habe so viel investiert. Ich habe Workshops gemacht, ich habe Kickoffs gemacht. Also eigentlich hat sie ja genau in das investiert, was du als letzten Punkt eben genannt hattest, Gemeinschaft. Also wie kann man so ein Team zusammenführen? Und da steckt ja so etwas wie Sichtbarkeit im Idealfall auch drin. Also dass ich schaffe, okay, bin ich da sichtbar als derjenige, der ich bin? Habe ich hier psychologische Sicherheit und so weiter und so fort? Und dann sagst du, trotzdem ist das ein bisschen wie so eine Batterie, die irgendwie leckgeschlagen ist. Das entlädt sich wieder so schnell. deine Vermutung, woran sowas liegt.
Vanessa Laszlo: Ja, ich würde es gerne mit einer Metapher beantworten. Sie hat in Urlaub investiert und nicht in Alltag. Ja, also nehmen wir mal, wir vermuten jetzt mal, diese Workshops und Kickoffs und so, die waren auch wirklich richtig gut. Also so, dass Leute sich sichtbar und sicher gefühlt haben, dass sie es geschafft haben, nicht nur Fassade zu erzählen, sondern auch wirklich rangekommen sind an das, was sie wirklich bewegt, wo die sich gegenseitig auf den Füßen rumtreten, was sie eigentlich voneinander brauchen und so weiter. Und was ganz offensichtlich fehlt, ist die Rückbindung oder überhaupt die Einbindung in den Alltag. so wie, ja, wenn du im Alltag nichts miteinander zu tun hast, aber einen schönen Urlaub hast. Und das ändert nicht unbedingt den Alltag. Da fehlt sozusagen die entscheidende Operation, die jetzt aus dem, was sie da erschaffen haben, den Transfer in dahin, wo sie es eigentlich brauchen, nämlich in ihr tägliches Miteinander, wo jeder halt sein Ding macht, wo du vermutlich mit einer hohen Intensität konfrontiert bist, einer hohen Komplexität. Und wenn du da nicht die Konnektivität hast, dann passiert das, was eigentlich nicht passieren soll. Jeder fällt in seine eigene Logik zu. Jeder macht halt sein Ding. Menschen sind Inseln, die ab und zu mal Touchpoints haben, aber nicht ein organisches Ganzes. Das heißt, für mich ist die Unterscheidung, du investierst in Events, aber du investierst nicht in die tragfähige Performance-Kultur im Alltag. Die ist auf zwei Ebenen. Die ist A, in der Regelkommunikation, müssen wir unbedingt drüber sprechen, part of my mission. Die meisten Menschen missdeuten vollkommen, was sie mit Regelkommunikation tun können. Und die zweite Ebene ist natürlich in all den informellen kleinen Begegnungen, die mal trivial und mal super wichtig sind, weil man irgendeine Feuerlöschaktion starten muss oder sonst was. In dem Moment, wo du gar nicht weißt, dass du führst, da entsteht genau das. was sozusagen diese Frage vermissen lässt und nicht in dem berechtigten Paralleluniversum von Workshops, von Trainings, von Kick-Offs.
Joel Kaczmarek: Ich schaffe so eine Exotensituation. In der Exotensituation ist alles super, weil da sind wir ja so komplett off von unserem sonstigen Gefüge, aber die transferiert sozusagen nicht wieder dahin zurück, wo man sie eigentlich braucht.
Vanessa Laszlo: Genau, und ich finde das ein super schönes Wort, Exotensituation, weil genau, die Situation ist ja hoch bestückt mit Ressourcen, aber der Alltag nicht. Der Alltag ist as hard as it gets, mit unmöglichen Deadlines, weil man mal wieder irgendwelchen Kunden angeschwindelt hat, um Vertrag zu bekommen, Fuß in die Tür zu bekommen, mit der klassischen Verteilung von, du hast ein paar Einhörner, die halt die Hauptlast tragen und ein paar müde Ponys, die halt im Standby vor sich rumsummeln. Der Verteilungsunfairness, Irritation, nicht genug Zeit, eine Meetingkasernierung, die es dir nicht ermöglicht, irgendwie dich gut vor- und nachzubereiten, la la la. Also das erzeugt so einen starken Kontrast. Natürlich können Menschen in einer hochkuratierten Situation, wo du ganz viele Ressourcen eingibst und ich meine jetzt nicht nur lecker Kuchen und Kaffee, sondern ich meine Zeit, ein hochkuratiertes Setup. Am besten noch unter moderierten Bedingungen, um auch sicher zu gehen, dass es eine Gleichverteilung an Kommunikation gibt, wo du jeden mitnimmst, eine Ergebnislage erzeugst, wo sich jeder abgeholt fühlt. Ja klar, aber das ist halt Non-Alltag. Das ist quasi Urlaub. Man muss dafür sorgen, dass man einen Transfer hinkriegt.
Joel Kaczmarek: Da wollen wir jetzt natürlich hin. Du hast gesagt, zwei Faktoren sind dafür wichtig, die Regelkommunikation und die informellen Begegnungen. Regelkommunikation vielleicht mal als erster Baustein. Was würdest du sagen, ist da so das kleine Einmaleins, was ich transferiert kriegen möchte?
Vanessa Laszlo: Ja, Riesenkommunikation, mega unsexy, ich weiß, aber mega, mega wichtig, weil das Ding ist das, wenn du mit den Leuten nicht regelmäßig sprichst, dann hast du keinerlei Chance, sie zu beeinflussen. Und auch wenn das jetzt unpopulär klingt als Vokabular, aber ja, dein Job als Führungskraft ist es, die Leute zielorientiert zu beeinflussen. Selbst gegen Widerstände, selbst in der ungünstigen Situation, wo keiner mehr motiviert ist, ist schlicht dein Job. Und dafür brauchst du halt Konnektivität, Connection, Kontakt. Und am besten ist der zu erzeugen da, wo du den E hast, nämlich in der Regelkommunikation. Was ist Regelkommunikation? Regelkommunikation ist das, wofür du dich committest, no matter what. Wir treffen uns jeden Montag. Und Ad-Hoc-Kommunikation ist quasi das Gegenteil davon, es ist reaktiv getrieben. dir auf die Füße fällt, Kunde ist sauer, Produkt ist kaputt, Qualität stimmt nicht, weiß der Geier. Diese beiden Ebenen an Connect hast du und die musst du nutzen. Und das Ding an Regelkommunikation, warum mir das so wichtig ist, das Leuten immer und immer wieder zu sagen, auch wenn es erstmal super lame klingt, Regelkommunikation ist das, dass du in einer reaktiven Position, wie der Alltag sie für dich produziert, jetzt schnell, schnell Entscheidungen treffen, viel zu wenig Impact hast. Das ist Managen. Aber du brauchst ja eine proaktive Position, da haben wir schon mal drüber gesprochen, dass Proaktivität ein mega Merkmal, psychologisches Hauptmerkmal von Führung ist, von Leadership. Und Regelkommunikation hat ein grundlegendes Rauschen an Proaktivität, weil wir uns ja schon committed haben, no matter what. Wir treffen uns nun mal jeden Montag und bereden hier diese ganzen Next-Level-Shit-Sachen. Das heißt, ich bin schon mal per se im richtigen Stream, auf der richtigen Ebene und in der richtigen Position. Und jetzt passiert in Realität was richtig Blödes. Die meisten Leute benutzen Regelkommunikation halt für Alltagsshit, aber nicht für die richtig wirklich wichtigen Dinge. Also sprich, wie arbeiten wir hier zusammen? Welche Note geben wir uns da? Wie halten wir überhaupt zusammen? Fühlt sich hier jeder... gesehen, kann hier jeder überhaupt sein Bestes leisten? Was ist überhaupt das Beste? Haben wir ein gemeinsames Verständnis davon, was es heißt, eine Performant zu sein? Haben wir ein gemeinsames Verständnis davon, worauf wir achten müssen? Oder nehmen wir irgendwie ein kaputtes Spielzeug und packen ganz viel Kreppband drumrum, damit niemand sieht, dass es kaputt ist. Und jedes Mal, wenn es krackst und raschelt, wickelst du noch einen neuen Layer drum, anstatt sozusagen, du brauchst diese gemeinsamen mentalen Landkarten. entstehen halt nicht mit einem Mal. Du kannst eine unglaublich meaningful Conversation haben, egal wo, und es ist großartig und absolut überzeugend, aber damit sich was ändert, brauchst du es halt in der Regelmäßigkeit, weil auch unser Unterbewusstsein liebt Konstanz. Das ist sozusagen immer der erste Bedeutsamkeitstest bei jedem Kind, in jeder Beziehung, in jedem Business. So, echt jetzt? Wirklich? Kann ich mich darauf verlassen? Also Redundanz ist wirklich ein Bedeutsamkeitsmarker. Und deswegen, hey, packt das in Regelkommunikation, guckt euch eure Agenda an und da werdet ihr wahrscheinlich wenig Leadership finden, ja, vermutlich, evidenzbasiert vermutlich und dann packt ihr Leadership dazu, dann wählt ihr ein, zwei Fragen, die ihr immer auf Leadership-Ebene, die ihr immer und immer wieder durchkaut, bis es normal ist, bis die Leute wirklich aus einer kollektiven Leadership-Intelligenz wissen, worauf es ankommt.
Joel Kaczmarek: Und wie schaffst du, dass das einsetzt, was du natürlich bei diesen Workshops und Kick-Offs und Offsides und wie sie alle heißen immer machen, nämlich, dass es alle mitbekommen, weil ich mal mir das gerade so aus, gerade wenn ich jetzt hier an so eine informelle Begegnung denke, an diese komischen gluggernden Wasserspender, die du immer in diesen Küchen hast so. Da redest du dann mit jemandem so bilateral, nimmst ein Thema mit, machst so einen Meta-Talk und alle anderen haben es nicht mitgekriegt. Oder nur die, die im Meeting waren, haben es irgendwie gehört, aber die Organisation natürlich nicht. Und dieses Kaskadieren zu allen hin ist doch auch immer so schwierig.
Vanessa Laszlo: Und du kannst Kultur nur im Kollektiv gestalten. Du kannst keine Kultur schaffen in so einem marginalen Eins-zu-eins-Gespräch. Aber, und das ist jetzt ein ganz wichtiges Aber, Diese inoffiziellen, anekdotischen, beliebigen Kontakte, die sind quasi wie in einem guten psychologischen Test, die sind die Lügenskala. Und wenn du da, wo du quasi einfach erwischt wirst als Mensch, diametral anders bist als in einer High-Maintenance-Situation, wo das Licht an ist und deine Selbstregulation hoch, weil du weißt, ich spreche jetzt zu meiner Mannschaft in meinem Montagsmeeting, dann hast du sowieso gelitten, weil dann hast du halt null, null Glaubwürdigkeit. Und deswegen sind diese beiden Ebenen wichtig. Auf der einen Ebene Regelkommunikation, schaffst du Kultur. Und auf der anderen Ebene informeller Ad-Hoc-Kommunikation validierst du oder invalidierst du diese Kultur?
Joel Kaczmarek: Also vielleicht habe ich ihn auch rein, da ist es gar nicht so drin, aber ich glaube, da steckt doch auch viel dieses Thema Hierarchie-Gedanke und Team-Kommunikation drin. Also wie gehen wir miteinander um? Manchmal hast du ja auch Situationen, dass wenn du als Team was bauen möchtest, dass der eine dafür verantwortlich ist, aber nicht alle Ressourcen hat und umgekehrt. Weißt du, was ich meine? Also diese unglaublich starren Gefüge über diese ganze Regelkommunikation hinweg auf eine ganze Orga. Es ist ein bisschen wie so ein Boot, was so links und rechts schwankt, was total schwer gerade zu halten ist. Ich tue mich da schwer, eine richtige Frage draus zu gießen, aber ich glaube, wenn ich eine finde, dann geht es so in diese Richtung. Wie kriegst du all das orchestriert?
Vanessa Laszlo: Also sicherlich durch ein ganz, ganz klares Commitment zur Verantwortung. Wer verantwortet was? Das ist natürlich auch eine Frage, sprichst du überhaupt mit den richtigen Leuten? Also du kannst ja einen wundervollen Tag im August machen, wo du, keine Ahnung, ein Boot baust, über den Rhein schipperst, danach herrlich isst und den Leuten Geheimnisse erzählst aus der siebten Klasse. Ja, ist ein toller Tag. Aber wenn da nicht die Leute sitzen, die sozusagen eine Entscheidungsmacht haben über das, was dich angeht, dann nutzt dir das nichts. Ja, Menschen sind hierarchiesensitiv. Organisationen sind ab einem gewissen Komplexitätsgrad, den man numerisch auch erfassen kann, natürlich als, oder was heißt natürlich, sie sind es, zwangsläufig als Hierarchie organisiert. Und damit managst du sachliche Komplexität. Und der Side-Effekt ist, du erzeugst psychologische Komplexität. Und das steht ganz oft in keinem Verhältnis. Also wenn es richtig schlecht läuft, dann wird es nach oben hin immer unehrlicher und du hast nur noch so Werbevideos und raffst gar nicht mehr, was die alle machen. Und wenn es richtig, richtig schlecht läuft, dann ist das größte Problem deines Mitarbeiters du selbst. Um das abzubauen, um weiterhin aufrichtig Feedback zu bekommen, was dir überhaupt erst eine Chance gibt, eine tatsächliche Auskunft über das tatsächliche Gebiet zu haben und kluge Entscheidungen zu treffen, ist, du musst die Hierarchiesensitivität abbauen, indem du mega klar bist und mega offensichtlich und nachvollziehbar und immer gleich auf einer Meta-Ebene, natürlich nicht im Stream des Alltags. und persönlich sichtbar.
Joel Kaczmarek: Und der zweite Faktor, so diese Orchestrierung hinweg über verschiedene Teams, weil du willst ja auch ganz oft schaffen, dass das, was du gerade beschrieben hast, diese Einheitlichkeit der Mission, die oben sozusagen drauf liegt, dass die nach unten hin von allen auch gleich gelebt wird. Also ohne, dass jetzt oben und unten so wertend auf die Menschen bezogen wird.
Vanessa Laszlo: Ich weiß, was du meinst. Und worauf du, glaube ich, raus willst, ist Schnittfläche. Und ich meine, ehrlich, Joel, da könnten wir 15 Folgen draus machen. So wichtig ist das Thema und so leidvoll ist das Thema auch in der Praxis. Weil meistens ist es so, du hast quasi was von außen wie eine, One Firm aus. Deal ist halt eine Akkumulation kleiner Dörfchen, jeweils mit einem Bürgermeisterchen. Und je nachdem, wie der drauf ist, hast du halt echt State-of-the-Art-Leadership oder du hast hier irgendwie Herrschaft. Und die Schnittflächen sind natürlich genau das, was das orchestriert. Und wenn die nicht funktionieren, dann hast du halt nicht One Firm. Sondern dann hast du einfach nur diese Akkumulation kleiner Dörfchen. Und irgendwer muss halt Papa Schlumpf sein oder Mama Schlumpf sein und dafür sorgen, dass es ein paar Essentials gibt, die nicht diskussionswürdig sind.
Joel Kaczmarek: Gut, abschließende Frage. Jetzt hat Nele ja gesagt, was sie da alles gemacht hat und war frustriert, dass es nicht den dauerhaften Effekt hatte. War es falsch, was sie gemacht hat? Hätte sie ihr Geld woanders investieren sollen? Oder hat sie schon das Richtige gemacht und muss nur noch etwas tun, um das in Anbindung zu kriegen?
Vanessa Laszlo: Boah, das ist ja eine fiese Frage. Ich kenne jetzt natürlich nicht genau den Kontext, von daher möchte ich jetzt hier nichts abwatschen, ohne das zu kennen. In Menschen zu investieren, ihnen Zeit zu schenken, sich zu begegnen, ist auf keinen Fall falsch. Es heißt aber nicht, dass es richtig ist. Und ich würde die Frage gern so beantworten. Es war nicht falsch, was sie gemacht hat, aber es war leider nicht richtig. Aber sie hat eine Megachance und sie hat eine Megachance, das Schiff umzureißen, indem sie nämlich beginnt, in ihrer Regelkommunikation richtige Akzente zu setzen. Und ich weiß jetzt nicht, wie lange diese Workshops und so weiter her sind, aber man könnte die ja nochmal als Sprungbrett benutzen, die nochmal rekapitulieren und sich einfach eine ganz ehrliche Bestandsaufnahme geben miteinander. Nicht als Ansage, das ist einfach nur vernichtend, sondern wirklich zu sagen, wo stehen wir denn heute? Und warum ist es denn so schwer, das umzusetzen? Also es braucht nicht einen Schritt, es braucht ein Commitment für eine gemeinsame Reise, um das Ding in eine gute Richtung zu bringen. Weil es ist eine gemeinsame Reise und wir sind Weggefährten und reisen halt zusammen.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Dann drücken wir der Nele die Daumen und allen anderen, die in der Mission sind. Bei dir freue ich mich aufs nächste Mal. Bis dahin. Mach's gut.
Vanessa Laszlo: Bis dann. Ciao.
