Sustainable Leadership: Wie manage ich im Angesicht der Klimakrise?

**Joel Kaczmarek: **Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute geht es um das Thema Sustainable Leadership. Jetzt denkt ihr, hä, was ist denn hier los? Sustainable, ist das jetzt wieder so? ein neues Buzzword hier? Wieder eine neue Leadership-Form überlegt? Ja und nein. Ihr wisst ja, mit dem lieben Stefan Lammers von SLBB rede ich immer fleißig über Leadership. Das heißt, vor allem redet er und ich darf meine Anekdoten mit einstreuen. Und heute haben wir einen weiteren Gast aus seinem Netzwerk dabei, nämlich den lieben Markus Kristen. Markus ist auch Berater im Netzwerk von SLBB und wie wir so uns unterhalten haben, haben wir festgestellt, naja, Moment mal, da passieren ja gerade einige Dinge in Sachen CO2-Neutralität, Umwelt, Klima. Also vermutlich eine der größten Umstellungen, die es in Leadership-Betrachtungsweisen gibt, ist gerade das Thema Umwelt neben dem Faktor Digitalisierung. Ja. Und Stefan berichtete mir, dass es bei ihm einfach so ist, dass ganz oft dieser gigantische Change-Prozess, der sich mit dem Thema Sustainability, aber auch Regeneration, also wir werden quasi über Sustainable and Regenerative Leadership sprechen, bei ihm aktuell ein Thema ist. In der heutigen Folge nimmst du also mit, was sind denn eigentlich so die Treiber für diese Form des Changes und welche Ziele verbinden sich damit. Was nehmen Stefan und Markus am Markt so wahr und wie kann denn eigentlich so ein Change Management als Toolbox aussehen, wenn man diesem doch echt komplizierten, schwierigen, vielschichtigen und herausfordernden Thema begegnen will? So, that being said, ihr beiden, schön, dass ihr da seid. 

Stefan Lammers: Ja, vielen Dank Joel. Hallo Joel. Klasse hier zu sein und auch schön mal wieder so in so einer Dreierrunde mit drei Professionals am Start, großartig. 

**Joel Kaczmarek: **Sehr gut. Da die Hörerinnen und Hörer den guten Stefan schon einigermaßen kennen, Markus, sag doch mal einen kurzen Halbsatz zu dir. Was treibst denn du im Netzwerk von SLBB so? 

**Markus Kristen: **Also ich bin genau wie Stefan Coach und Leadership-Experte und berate Change-Vorhaben und darin ist mein Schwerpunkt das Thema die Transformation in die Nachhaltigkeit. Also das Thema Sustainable Leadership und Regenerative Leadership. Daran begleite ich Führungsteams, daran coache ich Executives und bilde auch junge Führungskräfte aus und nehme das mit in die Führungskräfte-Ausbildung rein. 

Joel Kaczmarek: Cool. Und Stefan, jetzt mach mal hier ein bisschen Big Picture wirklich von der Front. Gefühlt redet ja jeder gerade über Klimakrise, was dort alles passiert, 1,5 Grad Ziel, was schaffen wir, was schaffen wir nicht etc. etc. etc. Was mich aber mal interessieren würde ist, wie sehen denn diese Debatten in den Fluren von Unternehmen aus? Das heißt, auf den Chef- und Chefinnenetagen der Republik, die du ja von innen siehst und wo du mit den Leuten hautnah arbeitest, beschäftigt das viele und wenn ja, wie ist so die Grundstimmung? 

Stefan Lammers: Ja, auf ganz unterschiedliche Art und Weise beschäftigt das die Leute. Also vielfach getrieben natürlich durch Gesetzesänderungen. Da kann Markus sicherlich gleich noch viel mehr zu sagen, als ich das kann, die anstehen. Wir wissen gerade, gibt es wieder viel Auseinandersetzung in Glasgow beispielsweise über das Thema, wie es zukünftig weitergeht. Und das hat natürlich auch Impact für die Firmen. Aber vielfach von oben nach unten, sage ich jetzt mal. Also die Firmenleitung erkennt, dass ich etwas tun muss. Gleichzeitig gibt es aber auch natürlich immer mehr Menschen an sich, die sich aufgerufen fühlen und das Thema Klima für sich als wichtig erachten. Und da passiert natürlich auch so in den Fluren, dass es dann und wann mal, dass die Leute loslegen und irgendetwas machen und dann vielleicht sogar abgewertet werden dafür. Teilweise werden sie gefeiert, dass sie irgendetwas bewegen. Also es ist sehr, sehr unterschiedlich im Moment. Und es gibt dann natürlich noch viel weniger als bei der Digitalisierung, wo es für viele einfach die Notwendigkeit vom tagtäglichen Erleben herkommt. gibt es noch keine richtige Form, wo das eigentlich hingeht und was Unternehmen da so machen. Also insofern ist das im Moment noch sehr ambivalent, was ich wahrnehme. Aber die Ersten bewegen sich und das ist wichtig. 

Joel Kaczmarek: Gut, fangen wir mal an. Jeder Change beginnt ja irgendwo mit einem Auslöser. Entweder einem Anreiz oder einem Zwang, könnte man sagen. Markus, führ uns doch mal so durch. Was sind denn so die typischen Treiber, die eigentlich gerade zu dieser Sustainability und Umweltbewegung führen? 

Markus Kristen: Also es gibt an sich einen ganzen Strauß und wie es an sich bei Change-Vorhaben an sich immer der Fall ist, gibt es halt Push- und Pull-Faktoren. Das ganze Thema, also die Notwendigkeit und ein kleiner Markt, der entstehen ist, das gibt es natürlich schon seit den 70er Jahren, dass die Menschen dort irgendwie einzahlen. Dazu hat ja auch ein Deutscher gerade den Nobelpreis gekriegt in der Klimaforschung. Das ist irgendwie seit den 70ern irgendwie klar, dass die Menschheit da einflussend und was getan werden muss. Aber jetzt mit dieser Awareness, die auftaucht und der Gesetzgebung, die jetzt dahinter zieht, gibt es an sich einen ganzen Strauß von Push- und Pull-Faktoren. Also ich komme mal zu beiden, denn die Pull-Faktoren, das ist natürlich das Ganze, was da an Markt jetzt entsteht in der Klimatransformation. Wenn unsere Energie jetzt elektrisch erzeugt werden soll, im Beispiel Elektromobilität und so weiter, entstehen ja gigantische Energiebedarfe und dafür braucht es dann halt die nötige Technologie beispielsweise. Das heißt, da entstehen Märkte und da gibt es auch die Möglichkeit, andere Länder, sage ich mal, zu inspirieren und zu unterstützen und die Technologie da auch zur Verfügung zu stellen. So, auf der anderen Seite gibt es einen Haufen Push-Faktoren. Also das heißt jetzt bei dem European Green Deal wird jetzt, sage ich mal, ernst gemacht. Also ich würde jetzt wirklich sagen, wer das verfolgt hat, der würde jetzt sagen, Bäm. weil ab 2023 kommt das Corporate Sustainability Reporting Directive, sozusagen greift und das heißt, alle Firmen ab 250 Mitarbeitenden oder einer etwas größeren Bilanzierungssumme sind jetzt dazu verpflichtet, dort zu berichten. Und zwar Nachhaltigkeitsstrategie sich zu setzen, Nachhaltigkeitsziele und sukzessive darauf halt zuzugehen und die Maßnahmen auch auszuweisen. Da wird dann auch reingeschaut in die Lieferkette und um zu schauen, wie sind denn eigentlich die Zulieferer? Gehen die in Richtung CO2-Neutralität? Gehen die in Richtung zirkuläre Wirtschaftsformen? Schützen die das Klima, die Umwelt, das Wasser und so weiter, die Biodiversität? Das heißt, mit diesem ganzen Gesetzespaket und der dahinterliegenden sogenannten Taxonomie-Verordnung, das ist sozusagen das Orientierungsmuster für die gesamte Wirtschaft in Deutschland. Da können Sie alle Ihre wirtschaftlichen Aktivitäten sich anschauen und sagen, ist das sozusagen im Plan oder ist das out of scope sozusagen? Und die EU hat ja vor, sozusagen die Finanzströme hineinzulenken in die unternehmerischen Aktivitäten, die den Nachhaltigkeitszielen der EU bis 2050 klimaneutral zu werden als Kontinent, die die unterstützen. Und das heißt, darüber wird es eine Riesentraktion sich entfalten. 

**Joel Kaczmarek: **Stefan, was Markus gerade beschreibt, was nimmst denn du wahr? Ist es wirklich mehr so dieser ganze Faktor Push, also der Gesetzesdruck, den ich habe oder fühlen sich viele auch intrinsisch dazu motiviert, also im Sinne von diesem Pull, ich kann Purpose mit verknüpfen, ich kann Verantwortung spüren, ich kann mir auch Chancen erarbeiten, dass man aus dem Grund viel eher in diesen Change geht? 

**Markus Kristen: **Also ich kenne ja zwei ganz konkrete Beispiele von Gesprächen, ein Coaching und ein Gespräch heute und eins gestern. Heute habe ich mit einem Start-up gesprochen, zwei junge Frauen, die sozusagen zum Thema Circular Economy ein Start-up gegründet haben und da Unternehmen unterstützen und beraten. Die fragten mich, wie sieht es eigentlich in den Boardrooms aus, sozusagen, wie sieht es in den Vorständen und Geschäftsführungen aus, was bewegt die da eigentlich? Sind die Leute da, können wir die ansprechen, sind die zu inspirieren für das Thema Nachhaltigkeit? So, weil die beiden brannten halt intrinsisch für das Thema. Also Auf der anderen Seite habe ich halt gerade eine Frau, die ist Chief Compliance Officer in einem Konzern, die hat jetzt das Thema Nachhaltigkeit seit anderthalb Jahren auf der Uhr mit reingekriegt in ihre sonstigen Compliance- und Controlling-Tätigkeit in ihrer Abteilung und das heißt, die setzt das Thema rein von Compliance-Seite halt um. was da jetzt an Gesetzgebung bisher da ist und was da läuft. Und das heißt, die großen Unternehmen kümmern sich jetzt als erstes Mal um dieses Compliance-Thema. Was müssen sie eigentlich alles für Regularien einhalten? Das heißt ja nicht, dass die Führungskräfte dort und die Vorstände, auch die Mitarbeiter alle, dass die nicht auch inspiriert sind für das Thema. Dass ihnen das auch vielleicht am Herzen liegt oder mit ihr Purpose irgendwie ist da was zu tun, sag ich mal, für ihre Kinder, Enkel und die zukünftigen Generationen. Aber jetzt erstmal sind sie wirklich gehalten, weil da enorm viele Gelder, Strafen und so weiter hintersetzen, halt compliant zu sein im Thema Nachhaltigkeit in Bezug auf halt die EU-Gesetzgebung, die ab 2023 da läuft. 

**Joel Kaczmarek: **Stefan, wie nimmst du das so wahr? Weil der Druck kommt ja von allen Seiten. Also Kundennachfrage, Shareholder, man muss ja auch mal aufpassen, dass es auch eine gewisse Klagegefahr gibt. Wie sind so deine Coaches gerade gepolt, wenn es um das Thema geht? 

**Stefan Lammers: **Sehr, sehr unterschiedlich. Also erstmal würde ich bei uns selber anfangen. Wir haben, Markus sagte das ja gerade, dass das Lieferkettengesetz ab 23 kommt und dass das erst für größere Unternehmen gilt. Wir nehmen uns das trotzdem hier für unser kleines Beratungsunternehmen auch ernst und schauen an, was gibt es da für uns für Dinge, die wir beachten können, die wir daraus wieder lernen können. Und so erlebe ich das eben auch bei Kunden. Also große Konzerne sind natürlich erstmal von dieser Compliance-Ebene her schon fast gezwungen dazu, diese neuen Gesetze zu untersuchen und umzusetzen. Das ist halt eine ganz wichtige Grundvoraussetzung für den, um eben den von Markus genannten Strafen zu entgehen. Ich sage mal, das sind so Hygienefaktoren. Und dann ist die Frage, was geht darüber hinaus? Und da hast du natürlich auf der einen Seite in den Startups beispielsweise von der Motivation her oftmals eine größere Motivation, sich mit diesem Thema von Anfang an auseinanderzusetzen. Aber selbst bei den Startups würde ich da auch wieder unterscheiden. Weil ich habe da welche, wo ich das Gefühl habe, das interessiert die wirklich überhaupt gar nicht, das spielt da noch gar keine Rolle. Und es gibt welche, die eben gerade mit dieser Intention ja auch reingehen, um ein Startup zu gründen, um die Welt besser zu machen, wo es da auch für sie eine ganz große Rolle spielt. Also es ist ein sehr heterogenes Feld. wo sich auch erstmal herausbilden muss, was ist der Sinn und auch der Mehrwert da drin, dass wir das Ganze tun. Und das ist vielleicht auch so einer der Herausforderungen in diesem ganzen Umweltthema im Vergleich zu Themen wie beispielsweise Digitalisierung oder Ähnlichem. Bei Digitalisierung, da rechnen die Leute ja am Ende, wie monetarisiert sich das beispielsweise. Oder sie schauen drauf, wie ist die Demographie. Das heißt, wir müssen beispielsweise mit weniger Mitarbeitern in der Zukunft auskommen, um das Gleiche zu machen. Das heißt, da gibt es ganz, ganz große Druckfaktoren, die dafür sorgen, in Bewegung zu gehen. Beim Klima, das Klima spürt man ja nicht so. Das ist ja auch viel die Diskussion, wenn man sich das im Fernsehen anguckt. Ja, dann hört man wieder, das ist ein besonders heißer Sommer oder Ähnlichem. Aber irgendwie ist man doch durchgekommen und hat sich noch eine zusätzliche Klimaanlage hingestellt, was natürlich auch noch wieder super kontraproduktiv ist. Also insofern geht es darum, wirklich so ein kollektives Bewusstsein zu entwickeln, dass jeder kleine Beitrag, den wir tun, eben einen Mehrwert hat in dem Ganzen und man sich nicht auf diese Glas-halb-leer-Seite begibt und sagt, ich kann ja sowieso nichts tun, sondern wirklich anzufangen, in jeder Kleinigkeit zu überlegen, was kann ich tun und sich gegenseitig dabei zu bestärken, um ein Gefühl zu kriegen, dass es einen Wert bekommt. 

Joel Kaczmarek: Markus, damit wir alle auf der gleichen Flughöhe sind, magst du mal ganz grob, weil ich glaube, man hat es eigentlich schon oft gehört, aber zur Sicherheit mal die Ziele skizzieren. Also wovon reden wir eigentlich? Was ist die Zielsetzung, die man erreichen muss, wenn man sich sustainable quasi führen möchte als Unternehmen? 

Markus Kristen: Also die Zielrichtung, das Thema Nachhaltigkeit ist ja erstmal ein großer Regenschirmbegriff und darunter gibt es einen ganzen Haufen von Zielen, wenn wir zum Beispiel an die Sustainable Development Goals denken, also die Ziele für nachhaltige Entwicklung. Das ist ja nicht nur der Klimawandel, das ist halt Diversität, das ist die Bekämpfung von Hunger weltweit, die Bekämpfung von Ungleichheit weltweit, das heißt gerechte Bildung. Dann auch, sag ich mal, Diversity, der Schutz von Lebewesen an Land, der Schutz von Lebewesen im Wasser und so weiter. Das ist erstmal ein ganzer Blumenstrauß, wenn wir überhaupt über das Thema Sustainability reden. Allen voran greift aber jetzt erstmal durch die EU vorgegeben und in Deutschland nochmal speziell, das haben wir ja alle mitgekriegt, die Verschärfung des deutschen Klimaschutzgesetzes. Was wir alle ja wissen, dass es nochmal über die Gesetzgebung kam, über die Richter kam, dass dann die deutsche Politik danach bessern musste. Das heißt, da kommt jetzt erstmal am meisten Zug drauf auf das ganze Thema Klima. Und dann guckt sich die EU verschiedene Branchen an. Das heißt, die gehen jetzt erstmal ran an das Thema Finanzen, also Finanzinstitute, Finanzmarktteilnehmer. wie die praktisch ihre Gelder bewerten müssen. Am Anfang steht ja erstmal immer praktisch den Status Quo aufzunehmen. Wo gehen eigentlich unsere Gelder rein? Zum Beispiel bei einem Versicherungsunternehmen, wo wir tätig sind, da prüfen die jetzt sehr genau, was versichern wir eigentlich. Zum Beispiel versichern wir auch die Kohlewirtschaft. Und da haben diese jetzt in ihrer Strategie sich ganz klar vorgenommen, da Schritt für Schritt auszusteigen aus der Versicherung dieser Wirtschaft. Also die West-Strategien an der Stelle. Weil das ansonsten zukünftig Risiken in Ihrem Portfolio sind. Sozusagen Bad Bank erinnern wir, also faule Kredite. Das sind Risiken, die Sie dann liegen haben und davon wollen die halt weg. Und gleichzeitig investieren Sie zum Beispiel dann ganz gezielt in Ihre Strategie, lenken die Ihre Versicherungsportfolio dann um in die Versicherung von sauberen Technologien, Offshore-Windparks und so weiter und so fort. Als nächstes kommen dann andere große Branchen dran. Also das Thema Verkehr, das Thema Bauen wird ein Riesenthema werden. Und es wird auch ein Riesenthema werden, das Thema Klimawandelfolgeanpassung. Weil natürlich Stichwort Unwetter, Katastrophen, Ahrtal und solche fürchterlichen Sachen, Trockenheiten, Hitzen zunehmen werden, wird es natürlich viel darum gehen, auch praktisch Klimawandelfolgeanpassung zu gestalten und zu finanzieren, sage ich mal an der Stelle. Also da haben wir einen ganz breiten Blumenstrauß. Aber beginnen tut das Ganze jetzt am stärksten erstmal mit dem Thema Klimawandel, sozusagen beim Thema Nachhaltigkeit. Und da guckt man dann üblicherweise, geht man halt ran. und schaut halt erstmal, wie ist denn überhaupt unsere CO2-Bilanz. Also man redet da ja von CO2-Äquivalenten. Es sind ja auch andere Treibhausgase wie Methan und so weiter. Also das heißt, die Unternehmen ermitteln halt erstmal ihren Fußabdruck. Und dann wird es auch nochmal interessant, gucke ich halt nur unmittelbar auf meine Geschäftstätigkeit, also durch mein Gebäude, durch meine Reisetätigkeit, meine Mitarbeitenden im Unternehmen, oder gucke ich halt auch rein in meine Lieferkette. Das heißt, die Produkte, die mir zugeliefert werden, Also am Beispiel auch, wenn wir hier digital unterwegs sind, wie viel CO2 erzeugt hier unsere Session? Und Joel, ich weiß nicht, ob du da schon mal reingeguckt hast, aber wenn jetzt tausend von Leuten das streamen, dann ist ja die Frage sozusagen, wie viel CO2 entsteht bei diesem Stream? Und da gibt es beispielsweise ja auch CO2-neutrale Hosting-Services oder welche, die halt sehr viel CO2 verbrauchen. Und praktisch da in die Lieferketten reinzugucken und nach vorne rauszugucken, welchen CO2-Fußabdruck haben eigentlich meine Services oder meine Produkte, also da eine Lifecycle-Betrachtung zu machen, das steht jetzt halt auch an in den Unternehmen, um dann halt im nächsten Schritt nach dem Messen, Status Quo-Aufnahme, dann zu gucken, wie können wir halt vermeiden, wie können wir reduzieren und wie können wir dann kompensieren. Das ist ja auch nochmal so ein heißes Thema gerade. 

**Joel Kaczmarek: **Stefan, lass uns doch davon jetzt ausgehend nochmal die Wahrnehmung am Markt ein Stück weit erarbeiten. Also du hast ja schon einiges dazu gesagt und machen wir uns nichts vor, wann immer Change ansteht, besonders wenn er mit solchem Druck kommt, also nicht nur wirtschaftlichem Druck, sondern auch gesetzgeberischem Druck, Kundennachfragedruck und so weiter und so fort. Dann wird ja bei den Menschen in der Regel Angst getriggert. So und Angst macht ja entweder immer Flucht oder Stillstand, kennt man ja. Und was ich dich gerne mal fragen würde oder wo mich deine Perspektive interessieren würde, ist diese Ambivalenzen, die sich eigentlich damit auch verbinden. Was siehst du, wie Führungskräfte damit umgehen und was kannst du ihnen als Werkzeug an die Hand geben? 

**Stefan Lammers: **Das ist ein ganz wichtiges Thema, weil zu dem, was du gerade gesagt hast, ist glaube ich noch ein anderer Punkt da drin, ist ja oftmals auch noch so eine Frage. Es gibt ja auch eben Klimawandel-Leugner. Es gibt welche, die sehr radikal dieses Thema forcieren. Und diese unterschiedlichen emotionalen Lagen finden sich ja auch in den Unternehmen wieder. Also da gibt es Leute, die sagen, okay, wir sind hier auf einer ganz anderen Ebene unterwegs. Es geht jetzt nicht mehr darum, machen wir die Arbeit auf diese Art und Weise oder machen wir die auf die Art und Weise und was ist erfolgversprechender. Sondern es geht dann ja auch auf einmal so um persönliche Glaubenssätze teilweise. Glaube ich denn daran und sehe ich das als sinnvoll an oder sehe ich das als nicht sinnvoll an? Und ich glaube, wichtig ist überhaupt, das anzuerkennen, dass es diese Ambivalenzen gibt. Wichtig ist es auch, dass man von Anfang an darauf achtet, dass es keine Abwertung deswegen gibt. Ist aber auch wichtig und deswegen ist auch gerade so entscheidend, dass es auch eine gesetzgeberische Regelung da gibt, dass es eben auch klare Forderungen gibt und klare Vorgaben gibt, die eingehalten werden müssen. So, wenn wir jetzt daran denken, wie geht man jetzt in einer Organisation damit um, wenn ich Chef bin und ich habe halt so eine Normalverteilung bei mir. Ich habe die Leute, die dann ganz begeistert sind. Auf der einen Extrem und auf der anderen Extrem habe ich die, die sagen, Das ganze Thema interessiert mich überhaupt nicht. Dann ist natürlich die Frage, wie gehe ich damit um? Und Führungskräfte tendieren leider oftmals dazu, dass sie in dieser Situation sich vor allen Dingen um die kümmern, die dann eben so die Blockierer sind. Generell kennen wir das aus dem Change. Und es ist halt wichtig, da für eine Führungskraft auch umzuschalten und zu gucken, wo können wir denn positive Motivation erzeugen? Wo können wir auch Bilder erzeugen, wo wir merken, dass etwas geht und dass etwas funktioniert, um immer mehr Leute zu finden, die Anhänger werden, um diese Bewegung größer werden zu lassen, etwas zu erreichen. Und natürlich müssen sich Unternehmen dann am Ende auch tatsächlich fragen, wenn es eben auch einen betriebswirtschaftlichen Impact hat am Ende, dass Mitarbeiter sich an bestimmte Dinge nicht halten, weil dann beispielsweise Compliance-Regeln oder Ähnliches nicht eingehalten werden können. Da muss es auch anderweitige Konsequenzen haben. Auf der anderen Seite sehen wir ja heute, wenn wir jetzt mal beispielsweise in die Chemieindustrie reingucken, in der wir relativ viel auch unterwegs sind, wenn man in die Chemieunternehmen reinguckt, da ist es ja auch so, wenn Sie jetzt mit Gefahrstoffen oder ähnlichen Sachen umgehen, dann gibt es halt Regeln einzuhalten, an die man sich halten muss und das funktioniert auch sehr gut. Also Unfälle in Chemieunternehmen, wenn die mal passieren, dann kriegen die natürlich immer eine große Aufmerksamkeit. Aber in der Regel, wenn man sich das anguckt, passieren relativ wenige, weil es eben sehr klare Vorgaben gibt, woran man sich halten muss. Und das ist sicherlich so ein Set, was man zur Verfügung haben sollte. Da gibt es halt einmal diesen Rahmen, der sehr klar sein muss, was an Contribution-Beitrag erwartet wird und auf der anderen Seite eben auch tatsächlich so eine positive Motivation zu erzeugen, wo die Leute auch wirklich Spaß dran haben, da was zu bewegen und dann auch merken, dass es für sie einen Vorteil hat, dass sie sagen, ich habe einen Beitrag geleistet. Wir als Team, wir als Unternehmen leisten hier einen Beitrag. Und da gibt es ja auch teilweise in Unternehmen tolle Initiativen. Beispiel, ob das jetzt an Säuberungsaktionen oder sonst was schon in der Vergangenheit beteiligt haben. Hier in Düsseldorf gibt es beispielsweise den Dreckwecktag oder ähnliches oder ein Reinsauberhalten oder sowas. Und da sind immer viele Unternehmen auch daran beteiligt. Und solche Art von Initiativen, die kann man sich angucken, welche von Erfolg geprägt sind und kann sich auch überlegen, was kann ich davon übernehmen vielleicht, um auch in meiner Abteilung, in meinem Bereich eine Dynamik zu entwickeln. 

**Joel Kaczmarek: **Lass uns doch mal die Change-Toolbox quasi noch ein Stück weiter öffnen. Also diese Widerstände, die du gerade skizziert hast, ich kann mir das total liebhaft vorstellen, dass man sich auf die zwei, drei Nasen konzentriert, die total anti sind und will so, das ist ja ein bisschen wie bei einem selbst auch, dass man versucht, seine Schwächen zu optimieren, anstatt seine Stärken zu pushen. Was ist denn so dein Werkzeug, mit dem du an so eine Situation rangehen würdest? 

**Stefan Lammers: **Ja, also einmal das, was ich schon gerade beschrieben habe. Also diese Konzentration. Es gibt ja eine aus dem Marketing sehr gut bekannt, wie man eben eine Bewegung erzeugt im Marketing. Und das funktioniert auch super gut in Teams. Das ist etwas, was wir in Teams immer wieder einsetzen, was wir empfehlen. Also tatsächlich diese Konzentration auf die Innovatoren. Das sind meistens so knapp zweieinhalb Prozent in dem Team involviert. Dann guckt man als nächstes auf die Early Adapters, also die, die das gerne schnell aufnehmen. Das sind dann nochmal so zwischen 11 und 13 Prozent. Und wenn man da so einen Tipping Point erreicht hat, also dass die sagen, wow, wir finden das gut, wir haben da Spaß da mitzumachen, dann irgendwann kommt auch die schnelle Masse. Und wenn die das bewiesen hat, dass das gut ist, was wir machen, folgt die träge Masse. Das sind die nächsten 34 Prozent, um das mal so mit Zahlen zu benennen. Und am Ende sind so die 16 Prozent typischen, die in der Organisation eher die Skeptiker und Kritiker sind, die kommen dann eben auch unter einen Entscheidungsdruck. Also will ich dazugehören? Will ich dabei sein? Oder ist das dann möglicherweise auch nichts mehr für mich? Und dann müssen sie halt eben eine Entscheidung für sich treffen, wo sie dann hingehen und wie sie dann weiter vorgehen wollen. Das ist beispielsweise eine Methode, die sehr viel Erfolg gibt. Aber Markus hat sicherlich auch noch ein paar super gute Ideen dazu. 

**Markus Kristen: **Ja, wenn wir halt ein Change-Vorhaben grundsätzlich erstarten, dann beginnt das in der Regel ja mit der Person selber, also sage ich mal mit den Führungskräften selber, sich zu fragen, wie ist denn jetzt irgendwie meine Haltung? Also auf welche Daten beziehe ich mich überhaupt? Was ist meine Wahrnehmung der Wirklichkeit, sage ich mal? Auf der Klima-Ebene sind es die Daten von IPCC, Intergovernmental of Climate Change, sozusagen, die da die Daten geben, oder an dieser Gesetzgebung oder an einem inneren Kompass und sich diese Frage zu stellen. Und dann begleiten wir ja Führungsteams darin, zusammenzukommen und sich als Führungsteam dann zu fragen, okay, was nehmt ihr wahr? Was nimmst du wahr? Welche Verantwortung, das Thema Verantwortung, auch für sich zu klären. Was möchte ich tun? Was kann ich tun? Was muss ich auch tun? Was darf ich tun als Führungskraft in meiner Rolle in der Organisation? Und wie wollen wir dann als Führungsteam, sage ich mal, in die Zukunft schreiten? Also welche Visionen? Wollen wir auch gestalten in diesem Thema Nachhaltigkeit, Sustainability und Regeneration? Was ist da unser Bild für unsere Firma? Und dann ist die Frage, wie kommen wir da hin? Und da ist natürlich unsere Erfahrung, dass Change-Vorhaben in der Regel nicht wie ein Wasserfallprojekt durchgeplant werden kann, insbesondere wo so viel Neuland betreten wird. Wir reden ja hier von einer kompletten Transformation hin zur dekarbonisierten Wirtschaft, sodass so viel Neuland, dann geht es ja um ein iteratives Vorgehen. Das heißt, wir haben Prototypen, wir probieren etwas aus. Ja, jetzt mal wegen Gesprächs, das wir gerade hatten mit dem Thema die Flotte eines Unternehmens, also die Mobilität irgendwie komplett zu diversifizieren und zu gucken, welche neuen Mobilitätslösungen gibt es für die Mitarbeitenden des Unternehmens. Also da wird jetzt erstmal was ausprobiert und das wird dann auch mit einer, so wie Stefan, wie du eben sagtest, mit einer kleineren Gruppe, die vielleicht Change Agents sind, die Lust darauf haben, damit erstmal gestartet. Dann wird gelernt, dass wird das ausgewertet, also eher ein agiles Vorgehen, iterativ, retrospektiv angeschaut und dann wird es weiter vorangetrieben und adaptiert, sag ich mal. Und was auch besonders wichtig ist, dass wir das Thema Kultur anschauen. Das eine ist ja dieses Compliance, die Regelwerke und die Prozesse, die wir anpassen, aber auch sich als Führungskraft dann zu fragen, wie können wir unsere Kultur an sich in Richtung Nachhaltigkeit, in Richtung Sustainability weiterentwickeln, dass nicht dann nur die Mitarbeitenden dann sagen, jawohl, setze ich um, sondern sagen, hey, mir fällt da noch was auf. So, ich habe da noch eine Idee. Ich trage das selber. Ich übernehme Führung, also durch die ganze Organisation weg in dem Thema. Das ist dann ja die Kultur. Und da liegt natürlich dann auch der große Hebel. Ich habe noch einen Gedanken, Stefan, zu dem, was du sagtest. Da habe ich auch so einen kritischen Impuls nochmal an der Stelle bei dem Thema Führung. Zum Beispiel, was du beschrieben hast, jetzt tragen wir dazu bei, dass das Rheinufer gesäubert wird oder so. Gestern hatten wir nämlich gerade einen Leadership Workshop, wir beide zusammen, und da haben wir darüber geredet, what brought you here won't get you there. Und letztlich gab es ja solche Aktionen auch viel. Das hat uns ja auch dazu gebracht, dass wir unsere Umwelt hier nicht völlig vernichtet haben und zum Beispiel die gute Umweltgesetzgebung haben, die wir in Deutschland haben. Aber it won't get us there, sozusagen. Also es geht jetzt um den nächsten Schritt, sozusagen um das nächste Level, also um das nächste große Ding, was jetzt geliefert werden muss, was wir jetzt gestalten werden müssen, was wirklich nochmal einen Impact auf einer ganz anderen Ebene halt hat. 

**Stefan Lammers: **Da bin ich völlig dabei und unterstütze es. Mir geht es darum, wirklich auch zu gucken, wenn man das initiiert, was sind denn Pattern, was sind Muster, die wir aus anderen Aktionen kennen, die Erfolg gegeben haben? Was sind auch Leute vielleicht, die in solchen Aktionen contributed haben, die dabei waren wirklich? Und wie kann man die jetzt nutzen, um auf dieses nächste Level, wo du gerade von sprichst, Markus, zu kommen? Und das finde ich einfach einen ganz wichtigen Punkt. Mir fällt gerade ein, während du das erzählst, nochmal von einem Kunden aus dem Coaching, beziehungsweise er hat es ja letztens in unserem Digital Leader Programm gesagt, dass die jetzt beispielsweise bei sich, das ist ein Geschäftsführer von einem Unternehmen, dass sie bei sich nur noch Unternehmen sponsoren, die Möglichkeit geben, dass sie Veranstaltungen machen, die sowohl online als auch in Präsenz betrachtet werden können. Warum? Weil sie sagen, es muss nicht sein, dass jeder weltweit um die Welt fliegt, um an einer Konferenz teilzunehmen, sondern wir können eben auch vieles online machen. und da ist der negative Footprint online einfach viel, viel geringer, als wenn jemand ins Flugzeug steigen muss oder auch selbst, wenn jemand in den Zug oder ins Auto steigen muss. Und insofern eine Entscheidung, die die getroffen haben, die ich ganz großartig finde, wo sie sagen, einfach jede Konferenz, die heute ist, sollte sowohl die Möglichkeit haben, in Präsenz teilzunehmen, aber auch online teilzunehmen. Finde ich klasse. Gleichzeitig auch beispielsweise, dass er sagte, ich fliege nicht mehr für ein Zwei-Stunden-Meeting oder Ähnliches zu einer anderen Stadt. Ich lasse das. Auch das können wir online machen. Und ich glaube, das sind Initiativen einfach, wo wir einfach auch aus dieser Zeit super lernen können, jetzt mit Corona, wie viel online funktioniert hat. Und wenn wir es wirklich schaffen, dadurch Reiseaufwände und vor allen Dingen eben auch die negativen Auswirkungen auf das Klima damit zu beschränken, dann ist das einfach großartig. 

**Joel Kaczmarek: **Ich muss gerade daran denken, ich hatte vor kurzem den Chef der D-School hier. Ich weiß nicht, ob ihr die kennt, die School of Design Thinking in Potsdam am Hasso-Plattner-Institut. Die haben sich so einen Roboter gekauft, wie bei Sheldon Cooper bei Big Bang Theory. Kennt ihr den? Wo so ein iPad auf so einer Stange auf Rollen auf so einem Segway fährt und auf dem iPad ist dann so dein Video und dann kann er quasi durch die Räume gehen und sich das alles angucken, was da passiert. Von daher, vielleicht sehen wir irgendwann so Konferenzen, wo nur noch Stangenroboter rumtun und nicht mehr die Executives, ja? 

**Markus Kristen: **Ich werde das Donnerstag erleben. Da hat gerade ein Kunde mir das angekündigt. Ich bin total gespannt darauf. Und ich finde es ja, diese hybride Arbeitswelt, wir haben das teilweise bisher so gelöst, dass wir Leuten ein iPad gegeben haben. Dann hatten die so unter dem Arm den Kopf eines anderen Kollegen dabei und haben dann, siehst du alles, Hans Harald? Ich zeige dir nochmal hier. Das hat auch nochmal echt so kollegiale Unterstützung da angezettelt. Da wird sicherlich einiges kommen jetzt für uns, das zu gestalten als Führungskräfte. 

**Joel Kaczmarek: **Und jetzt würde ich von euch gerne noch lernen, ihr habt ja gerade über Kultur gesprochen, also dass es ein Thema ist, dass man diese Denke in der Kultur verankert, weil nur dann sind die Leute eigentlich selbstwirksam, können selbst proaktiv Probleme sehen, können quasi sich verantwortlich fühlen, also ein Gefühl von Verantwortung. Und wenn du jetzt gerade sagst, Stefan, du guckst immer nach Pattern, da würde mich mal interessieren, welche Kulturbildungsmaßnahmen hast du denn an anderer Stelle gesehen, also vielleicht bei digitaler Transformation zum Beispiel, die man jetzt übertragen könnte? Das heißt, wie kriege ich eine Kultur so gedreht, dass jeder sich dort verantwortlich fühlt, auf dieses Thema mit einzuzahlen? 

Stefan Lammers: Bei der digitalen Welt ist jetzt die eine Frage, aber wenn wir jetzt mal einfach angucken, was sich ein Unternehmen verändert hat. Nehmen wir jetzt mal Beispiel den Dieter Zetsche bei Daimler. Der hat ja auch diesen Kulturwandel, der da war, nicht nur dadurch hervorgerufen, dass er irgendwelche Werte oder ähnliches an die Wände gepinnt hat. sondern dass er auch einfach sichtbar sich verändert hat. Beispielsweise eben sein Thema Sneaker tragen, Jeanshose und andersrum zu laufen. Das heißt, es ist ja für ein Unternehmen tatsächlich ein Kulturbruch, der in diesem Moment stattfindet. Und das sind halt einfach Zeichen, die Führungskräfte setzen können und die zum Denken auffordern. Und genau das ist ja das Gleiche, was dieser Teilnehmer in unserem Digital Leader Programm gesagt hat, das ist auch ein Geschäftsführer eines Unternehmens, der halt sagt, ich fahre nicht mehr für ein Zwei-Stunden-Meeting da irgendwo hin und der auch sagt, solche Sachen sponsoren wir nicht mehr, wo es eben Durchlässigkeit gibt. Und das sind ja Zeichen, die die Mitarbeiter dann in diesem Moment auch wahrnehmen, dass Sachen ernst gemeint sind und die sich dann auch in der Organisation am Ende in der Kultur replizieren. Wenn jetzt Ideen vorangetragen werden aus der Organisation und da kommen sie ja oftmals her und du hast eben obendrauf dann Führungskräfte, die nicht glaubwürdig dazu erscheinen, zu dem, was da angesagt ist. Das funktioniert dann eben auch oftmals nicht, weil dann eben am Ende auch das sich wieder auf die Kultur repliziert und die Mitarbeiter sich dann fragen, naja, worauf setze ich denn jetzt? Dass sich tatsächlich etwas verändert? Oder setze ich darauf, dass das, was ich da sehe, dass die Führungskraft sich ja immer noch verhält wie früher, dass sich das am Ende durchsetzt? Also was soll ich denn jetzt tun? Und das hemmt natürlich immens diese Veränderungsbereitschaft eher. 

**Joel Kaczmarek: **Wie ist es mit Incentives? Also am Ende des Tages hat man ja ganz oft die Situation, dass ich in einem Unternehmen quasi ein Ziel ausgebe, aber ich inzentiviere es gar nicht richtig. Das heißt, ich schaffe eigentlich keine Anreize, sondern im Gegenteil, manchmal ist man, wenn man auf alten Anreizsystemen ist, sogar eher bestraft, wenn ich dann solchen Zielrichtungen folge. Und jetzt frage ich mich gerade, wie inzentiviere ich nachhaltiges Verhalten oder auch regeneratives Verhalten im Unternehmenskomplex? 

Markus Kristen: Also da sehen wir jetzt auch schon einige Sachen und da gibt es schon Best Practices, die man sich abgucken kann als Führungskraft an der Stelle. Also beispielsweise bei einem unserer Unternehmen, die wir begleiten, da haben die Vorstände in ihrer Diskussion über die Nachhaltigkeitsstrategie, die sie entwickelt haben, die dann wieder im Nachhaltigkeitsbericht reported ist, haben sich halt selber verzielt auf bestimmte Nachhaltigkeitsvorhaben. Und das heißt, da ist dann auch die Aufgabe, diese Verzielung in ihren Vorstandsbereichen halt runterzubrechen. Und da ist da wirklich, da betreten die halt gerade Neuland. Ich finde es ganz interessant, weil uns begegnen ja dann auch Führungskräfte auf anderen Ebenen des Unternehmens in den Sachen, die wir machen, in den Coachings, die wir machen. Und da ist es erstmal so, es gibt bestimmte aus der Compliance heraus, bestimmte Sachen, die dann einhalten müssen. Aber ansonsten ist es ein Lernfeld. Und da wird dann in dem Gespräch halt, dann sitzt man wegen der Führungskraft, der Abteilungsleiter mit dem Teamleiter zusammen und sagt, hey, so lass doch mal auf unseren Bereich gucken und überlegen, was sind denn, wenn wir in unsere Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens reins gucken, was sind denn in unserem Bereich Sinnvolles heruntergebrochen oder auch andere Ideen, die wir haben um Nachhaltigkeit? und auch erstmal, was meinen wir damit eigentlich, um halt diese Aspekte von Nachhaltigkeit und Regeneration halt reinzubringen in unsere Führungstätigkeit und auch in unser Produkt oder Services, die wir erstellen. Das andere sind natürlich solche Sachen wie zum Beispiel, ich sage mal immer, die Leute dabei zu erwischen, wenn sie Gutes tun. Also beispielsweise ein Bereichsleiter hat mir erzählt, dass eine andere Führungskraft bei einem Unternehmen jetzt den Dienstwagen zurückgegeben hat. Und gesagt, das ist für mich überhaupt gar keine zeitgemäße Option mehr. Ich will eine andere Mobilitätslösung angeboten kriegen von meinem Unternehmen. Und das ist natürlich ein Präzedenzfall dann. Und Präzedenzfälle sind immer von besonderer Bedeutung für Kulturveränderung. Dann halt einen Scheinwerfer draufzuleiten und das irgendwie publik machen, dass Leute drüber reden. Und ein gängiges Mittel in Change-Vorhaben sind ja zum Beispiel auch sogenannte, häufig genannte Spot-on-Awards. Das heißt, da gibt es auch noch vielleicht ein kleines Budget und dann kriegen die beste Idee, die besten kleinen Teams oder Initiativen, kriegen auch einen kleinen Goodie, sage ich mal, und werden dann hervorgehoben. Dann gibt es im Intranet dann irgendwie ein Spot-on-Award. Sessions und so weiter und dann wird das gepusht. Zusätzlich zu dem, Stefan, was du ja gerade sagtest, dass man dann halt auf der anderen Seite auch das Verhalten, was man nicht mehr sehen will, ebenfalls auch nochmal deutlich herausstellt und sagt, das ist jetzt nicht mehr das, was hier gefragt ist, sag ich mal. 

**Stefan Lammers: **Also das ist vielleicht auch nochmal, ich möchte es nochmal aufgreifen, weil Alex Lesky hat dazu einen superschönen TED-Talk über dieses Thema Verhaltensänderung. Die haben damals untersucht halt das Thema Energieversorgerwechsel, wann findet der statt und wie spart man am meisten Energie ein. Und da hat man unter anderem eine ausgewählte Zielgruppe hat man zugeschickt. Ihr seid diejenigen, die am meisten Energie verbrauchen. Was passiert jetzt? Verbrauchen die jetzt weniger Energie? Der anderen Zielgruppe haben sie geschickt, ihr seid die Gewinner, ihr verbraucht am wenigsten Energie. Verbrauchen die jetzt noch weniger Energie? Und dann war eine Zielgruppe, die dein Nachbar verbraucht, weniger Energie als du. Und sofort mit diesem Wettbewerbsgedanken war am Ende mit weitem Abstand das, was am meisten zu der Verhaltensänderung geführt hat. Also dieser Vergleich mit anderen. Und insofern sind so Inzentivierungen und dieses Spot-on, dieses Rausstellen von bestimmten Aktionen und sie feiern auch ganz, ganz wichtig, weil jeder möchte gerne gefeiert werden. Und das schafft natürlich auch eine Motivation, wieder für andere da mitzumachen. 

Joel Kaczmarek: Ja, das Beispiel kenne ich auch. Ich glaube, in Australien haben sie es sogar wirklich gemacht, dass ein Energieversorger mit auf die Rechnung geschrieben hat und dann, weiß ich nicht, 20, 25 Prozent Verbrauchsreduktion hatte. Aber gut, anyway, vielleicht so, auch wenn es mal ein bisschen undankbar ist, könnt ihr beide vielleicht nochmal so eure Top 3 Tools nennen in Sachen Change-Prozess-Managen. Also mal unabhängig jetzt von Umwelt gesprochen, was sind so die drei wichtigsten Faktoren? Wir hatten jetzt schon, wie man Widerstände überwindet, wie wir Haltung fördern. wie wir quasi auch den Kulturgedanken befördern können. Aber was sind sonst so eure Top 3? 

**Markus Kristen: **Also ich sage mal, erstmal ist es ja zu begreifen, dass das ein Prozess ist. Das ist noch nicht das Tool, aber das ist ein Prozess, solche Veränderungen. Und das eine, Organisationsveränderungen selber, sage ich mal, Restrukturierung, auch die Compliance-Sachen durchzusetzen, gehen natürlich schneller. Aber das andere, alles, was mit Kultur zu tun hat, da... spricht man ja eher von drei bis fünf Jahren, bis da eine Kultur stabil ist. Das heißt, das als Management-Team zu begreifen, da einen langen Atem zu haben, um so einen Prozess zu gestalten. Und da dann halt auch viele Leute einzubinden. Und was wir häufig als ein Tool haben, ist ein sogenanntes Power-Team. Oder manchmal wird das auch Sounding-Board genannt. Das heißt, quer durch die Organisationen, Leute zusammenzuholen, die gut vernetzt sind, die ein gutes Ohr haben an der Organisation, die inspiriert sind, die gute Gedanken haben, aber jetzt nicht nur die Fans des Themas sind, sondern auch die es kritisch sehen, die zusammenzubringen sozusagen und da schon mal Themen vorzudiskutieren und zu überlegen und auch das neue Verhalten oder die neuen Aktivitäten oder die neuen Vorgehensweisen da schon einzuüben, zu diskutieren, zu reflektieren und dann auch unabhängig vom Management, sage ich mal, das als eine Einheit in der Organisation, die aus der Organisation heraus, ausstrahlt auf andere zu nutzen in einem Prozess der 

**Stefan Lammers: **Veränderung. Für mich wäre das dann noch das Thema, also wirklich einen starken Purpose zu schaffen. Damit meine ich jetzt nicht nur den Unternehmens-Purpose, wo wir hinwollen, sondern jedes Team, jede Einheit, die sich da gerade mit auseinandersetzt. Was ist unser Purpose? Was macht uns tick? Was begeistert uns? Was entfacht in uns Leidenschaft, wenn wir uns bewegen, verändern und Dinge vorantreiben? Dann das Thema Quick Wins schaffen daraus, also was sind schnelle Erfolge, sichtbare Erfolge, da den Spot drauf deutlich machen, es bewegt sich was, wir können was erreichen. Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, um dieses Gefühl von Selbstwirksamkeit in diesem großen Konzert zu haben und aufzupassen, dass man sich nicht abwertet wegen, das ist zu klein oder das bedeutet doch nichts oder was auch immer. Nein, jede Kleinigkeit zählt und feiern. Und am Ende, was der Markus auch schon mal gesagt hat, eben diese agile Vorgehensweise im Prozess, Nicht wasserfallmäßig, sondern immer wieder auch aufzunehmen, diese Retro-Perspektiven zu machen, zu gucken, was ist uns gelungen, was können wir noch besser machen, womit wollen wir aufhören, um da auch wieder so eine Dynamik des Entwicklens zu schaffen. Ich spreche da ja immer gerne von so einem Loop-Effekt, der da entsteht. Dieses Thema, dass man was lernt, dass auch mal was schief geht, dass was nicht geklappt hat, das gehört dazu. Und dann da drauf zu gucken und zu sagen, wow, aber jedes Schiefgehen, da steckt wieder was inne, wo wir uns von weiterentwickeln können. Und das zu nehmen und es besser zu machen, das ist einfach cool und macht Spaß. 

Markus Kristen: Ja, und für mich steht auch im Kern nochmal ganz wichtig, für mich als Führungskraft dann, mich selbst zu reflektieren und zu fragen, wer will ich denn eigentlich sein? So, jetzt hier in meiner Rolle, in der Zeit, in der wir gerade leben, in der Organisation, in der ich arbeite, ich sehe diese Dinge und ich kann nicht die Augen verschließen vor diesen Dingen und überlege mir dann vor dem Hintergrund dieser Dinge, die ich wahrnehme. und meinem Einflussbereich sozusagen. Wer will ich da eigentlich sein? Wo erlebe ich meine eigenen Grenzen? Wie will ich die gestalten? Wie will ich mich weiterentwickeln? Wenn auch dieses, was wir über Teams gesagt haben, über das, was wir häufig Meisterstück nennen, sich mal zu fragen, aus der Zukunft heraus, das auch für sich selbst als Führungskraft zu machen und sagen, hey, ich in 2026 sozusagen, ich blicke mal zurück, was ist mir gelungen? Was habe ich erreicht, wenn ich jetzt aktiv und kraftvoll in diesem Thema die Transformation mit unterstützt habe? zu Sustainability und Regeneration? Und so die Frage, wie habe ich das gemacht? Was musste ich lernen? Wie musste ich mich weiterentwickeln? Was habe ich erkannt? Und wie kann ich jetzt stolz sein, dass mir das gelungen ist? Welche Werte habe ich? Wie muss ich die auch nochmal reflektieren und weiterentwickeln? Das finde ich auch nochmal eine wichtige Sache, die für jeden einzelnen Leader eine große Rolle spielt und viel Kraft geben kann. 

**Joel Kaczmarek: **Sehr schön, ihr beiden. Also ich würde sagen, so viel mal heute als erster Impuls. Mein Verdacht sagt mir, es wird vielleicht nicht das letzte Mal sein, wie wir über das Thema reden, weil sich die Werkzeuge immer noch weiter ausschärfen und so viel tut. Also es ist ja ein unglaubliches Tempo, was wir generell durch Digitalisierung schon haben und hier dann wahrscheinlich ähnlich. Und ja, vielen Dank. Also wie gesagt, war für mich mal sehr erfrischend, da von der Front in Anführungsstrichen zu lernen, wie da so die Gefühlslage und die Denkensweisen sind. Und ich bin neugierig darauf, davon noch mehr zu hören. Also in diesem Sinne... Let's stay in touch, wie man so schön sagt. 

**Stefan Lammers: **Super, wir freuen uns drauf. Hat viel Spaß gemacht, Joel. 

Markus Kristen: Sehr gerne, Joel. Vielen Dank.