Führung kompakt: Karriereplanung in Krisen – was zählt wirklich?

Joël Kaczmarek: Hallo Leute, es ist wieder Zeit für einen fixen und natürlich hochwertigen Leadership-Impuls, weil vielleicht habt ihr schon mitbekommen, immer wenn die liebe Vanessa Laszlo da ist und mit mir über Club's führen redet, dann wird es konkret, weil was machen wir? Wir hauen immer 20 Minuten Folgen hin, also maximal 20, manchmal auch nur 15. und besprechen ganz konkrete Fragen von euch. Heute hat der liebe Bernd, Name wurde natürlich von der Redaktion geändert, eine Frage reingereicht. Und vielleicht für alle von euch, die Vanessa noch nicht kennen, ich sage immer, das ist so liebevoll meine Wirkungsarchitektin. Sie ist nämlich darauf spezialisiert, seit über 25 Jahren Führungskräfte dabei zu helfen, durch Sparring, durch Impulse und einiges mehr wirksam zu werden. Schaut euch unbedingt ihre Webseite an, ich packe die mal in die Shownotes. Aber wir wollen keine Zeit verlieren, sondern hier dem Problem von Bernd auf die Spur kommen. Und zwar hat der liebe Bernd gefragt, wie plane ich Karriere im Wandel? Das ist ja ganz, ganz spannend, weil da sind ja zwei Sachen drin. Einmal Karriereplanung und dann noch quasi Next Level, nämlich das Wandeln. Von daher, liebe Vanessa, erstmal hallo, schön, dass du da bist.

Vanessa Laszlo: Hallo, vielen Dank, dass ich da sein darf.

Joël Kaczmarek: Ha, vielleicht fangen wir mal basic an. Also wenn der liebe Bernd hier sagt, er möchte seine Karriere planen, würdest du denn sagen, dass man Karriere überhaupt planen kann?

Vanessa Laszlo: Ja, man kann Karriere planen, allerdings nicht im Sinne von so einem linearen Weg, als hätte da jemand so eine Glitzerspur ausgelegt, der man einfach folgen muss, sondern eher im Sinne von... Identität und Strategie, also wer bin ich und wer will ich hier sein und wen oder was brauche ich dazu? Und ich mag die Frage auch, ich verstehe auch, was du meinst, dass die quasi zwei thematische Säulen hat, nämlich einmal Karriere und einmal Wandel. Ich möchte aber sagen, den Wandel hat man eigentlich immer. Und was Bernd vermutlich meint, ist so eine hochvolatile Phase, die mit ganz viel Unsicherheit und mega, mega viel Mikropolitik einhergeht und dem brechen vermutlich in seinem Reputationssystem einige Player weg. Oder vielleicht hat er auch nur einen, das ist aus meiner Sicht ein totaler Klassiker. Wer kümmert sich um deine Karriere? Das ist so ein Oldschool 50er Jahre Modell, natürlich dein direkter Chef. Und wenn du Glück hast, ist das ein großartiger Menschen ob Management oder Frau, der oder die dich auch wirklich als förderungswürdig und sonst was einstuft und dir ein super Sparenspartner ist. Und wenn du Pech hast, dann hast du vielleicht einen Chef, der dich viel zu sehr auf der Position braucht und gar kein Interesse daran hat, dir weiter zu verhelfen. Oder wenn du anders, also man kann ja auch... multiple Arten und Weisen Pech haben. Oder du hast einen Chef, der vielleicht menschlich mega nice ist, mit dem du auch gerne ein Bierchen trinkst, der aber total schwache Positionierungen im Unternehmen und so weiter und so weiter hast. Also ich vermute, dass das ein Teil der Antwort sein kann, auf die wir hier warten. Nämlich, ja, Karriere kann man planen. Ja, Wandel ist eigentlich immer der Fall. Natürlich in unterschiedlichen Amplituden. Und doch ist jede Strategie, die eine Validität beansprucht, multidimensional. Also das heißt, du musst dich... um dich zu positionieren, in verschiedene Richtungen denken. Nach oben, nach unten, nach allen Seiten, in der Hierarchielobik gesehen und mit deiner DNA, mit deiner Fußspur versehen.

Joël Kaczmarek: Da lass uns mal reingehen, weil was du gerade beschrieben hast, war auch was, was bei mir gleich in den Kopf kam. Ich habe mal einen Podcast gemacht mit dem Jan Bredack von Veganz und der hat mir so eine richtig krasse Story erzählt. Er meinte, er war früher bei Daimler und dann hat er gesagt, als mein Direktor vorgesetzt da weggefallen ist, meine Seilschaft, da bin ich ins Bodenlose gestürzt. Und er hat das so richtig schön gemacht. Er hat gesagt, guck mal, du kriegst hier so Klappen auf die Schultern gesetzt. Und wenn aber nicht mehr derjenige da ist, der schützt nicht die Hand über dich her, dann werden dir die Klappen einfach weggerissen und dann bist du gar nichts mehr. Und er hat das so richtig brachial beschrieben. Und ich hatte dann so dieses Bild von so einem Mobile in den Kopf. Und vielleicht passt das ja hier bei Bernd Situation auch so ein bisschen. Du hast so diese Schnüre, an denen hängt was. Und dann finde ich Seilschaft echt ganz Podcast, weil wenn einer vorne abschneidet oder oben, dann fällst du halt mit runter, wenn derjenige über dir ist, dein System. und wenn das sozusagen abschließt, schlüsst du mit ab. Das heißt, vielleicht die erste Frage, der wir uns mal widmen können, wenn wir die Karriereplanung für Bernd jetzt hier überdenken, diese Rolle von externen Stützen, von externen Seilschaften, wie wir es ja gerade genannt haben. Wie würdest du denn da agieren?

Vanessa Laszlo: Also erstmal ja, man macht Karriere nicht alleine. Machst du nicht. Ist einfach so. Wenn du in der Organisation Teil von einem großen Ganzen bist, dann brauchst du ein Team, ein Team Joël, was dich sozusagen unterstützt. Und es muss jetzt nicht dein direktes... Team sein im Sinne von deiner Abteilung, deiner Gruppe, die du führst, sondern es müssen Menschen sein, die Social Proof für dich sind, Menschen sein, die Sparringspartner für dich sind, Menschen sein, die deinen Namen nennen in einem Raum, wo du nicht anwesend bist und deine Themen perpetuiert werden. Und es müssen jetzt nicht so viele sein, also es braucht keinen quantitativen Begriff im Sinne von Influencer oder so, sondern es braucht einen qualitativen Begriff. Das heißt, du brauchst mit diesen Menschen eine High-Quality-Beziehung. in der ich sozusagen eher in die Tiefe weist und nicht so sehr in die Breite. Es müssen nicht viele sein, aber es müssen mehr als eine Person sein. Und in dem Beispiel, was du gerade erzählt hast, erzählt mir natürlich was über die Rahmenkultur dieser Organisation, die sehr herrschaftslastig ist oder zumindest zu dem Zeitpunkt war. Weil generell ja, wenn Menschen wegbrechen, fallen ein paar Seile, um an deinem Bild zu bleiben, aber eigentlich beileibe nicht alle. Also beileibe nicht alle, wenn das Ding ein bisschen auf Augenhöhe gebaut ist und wenn es saubere Schnittflächen gibt. und wenn du sozusagen einfach multidimensional agierst.

Joël Kaczmarek: Ist ja schön gesagt, Karriere macht man nicht alleine. Wie würdest du denn trotzdem interagieren, um diese Tiefe herzustellen und vor allem mit wem? Weil ich finde es ja auch so ein bisschen eklig, wenn man so strategisch sich mit Leuten anfreunde, wenn man sagt so, ah, der könnte in drei Jahren Vorstand sein, für den bin ich mal nett. Ja,

Vanessa Laszlo: genau. Oder wer nutzt mir und wem bin ich jetzt ganz nützlich? Ja, ich kriege da auch so Kotzbröckchen in den Mundwinkeln. Ich halte das auch grundsätzlich für falsch. Es geht nicht um... Eine Erweiterung von Funktionsbeziehungen im Sinne von so einem banalen Tauschgeschäft. Weißt du, ich gebe dir das, du gibst mir das. Darum geht es nicht, sondern ich würde an einer anderen Stelle anfangen. Und die beste Karrierestrategie, die ich jetzt hier raushauen kann, das mache ich jetzt auch gleich, ist die. Personalisiere deine Sachthemen. Ich weiß, das klingt jetzt mega, mega uninteressant, ist es aber nicht. Es geht darum zu gucken, was ist mein individueller Beitrag an den Tischen, an die ich mich setze. Wie personalisiere ich meine Sachthemen? Ich personalisiere meine Sachthemen sehr stark. Wer ein normales Coaching will, ist bei mir falsch. Ich bin nicht objektiv, ich stelle keine Fragen, ich bin hardcore subjektiv, ich bin mega direkt. Ich mische das mit Dingen, die eigentlich gar nicht gehen, diffundiere das mit Therapie, mit Organisationsentwicklung, mit Supervision, you name it. So, das ist meine Personalisierung meiner Sachthemen. Und das kann jeder auch tun, der Corporate Career macht. Sich anzugucken, okay, wie mache ich ein Accounting? Wie mache ich einen Vertrieb? Wie mache ich ein weißer Geier was? Was ist meine unverwechselbare Fußspur? Mit welchen Werten mache ich das? Mit welcher Logik mache ich das? Mit welcher Konnotation mache ich das? Wie ziehe ich hier meine Spur? Und wenn du das hast, dann brauchst du dir eigentlich viel weniger Gedanken, um den Rest zu machen, weil dann hast du dir einen Magneten gebaut für die richtigen Leute und die richtigen Themen. Die kommen dann schon, die finden dich, weil es gibt auch andere, die auf einmal denken, ja, wow, geil. 12 Ansatz dazu entspricht eigentlich genau meinem Ding. Finde ich viel richtiger, wie wenn wir das so und so machen. Das heißt, es bildet sich eigentlich automatisch um diesen Magneten herum so ein Ökosystem passender Menschen Optionen, Themen und Möglichkeiten.

Joël Kaczmarek: Also so ein bisschen so eine Signatur, die du quasi erzeugst.

Vanessa Laszlo: Absolut, du brauchst eine Signatur. Und Leute denken immer, es wäre quasi ein Add-on. Ja, habe ich ja gar keine Zeit zu, weil too busy. Aber nee, du hast ja immer eine. Du hast immer eine und wenn du denkst, du hast keine, dann heißt das nur, dass du zu 100... Prozent keine Ahnung hast, welche du gerade gemacht hast. Du kannst ja auch nicht aufhören, Eltern zu sein. Auch wenn du gerade gar nichts mehr zu geben hast. Du kannst nicht aufhören, Partner zu sein. Du kannst nicht aufhören, Führungskraft zu sein. Natürlich hast du eine Signatur.

Joël Kaczmarek: Wollen wir den Bernd mal fiktiv in so einen Autobauer Konzern irgendwie setzen und sich über uns überlegen, wie so eine Signatur in so einem großen Gefüge aussehen kann, weil deine Rolle ist ja auch eine sehr besondere. Du bist jetzt irgendwie selbstständig, bist irgendwie ein Stück weit Dienstleisterin Wie sieht das denn in so einem Unternehmen aus, wenn da irgendwie paar tausend Leute arbeiten, dass du dir eine Signatur baust?

Vanessa Laszlo: Du baust dir zwangsläufig die erste Signatur nach unten. Warum? Weil die meisten Führungskräfte am meisten Gestaltungskraft dahin geben. Weil sie natürlich diese Leadership Variante sehen und sagen, okay, wie führe ich jetzt meine Mitarbeiter? Wenn du nicht weißt, was deine Signatur ist, frag die Leute, die du führst. Die sagen dir das im Schlaf. Die kannst du nachts wecken und die erzählen dir Pros und Cons, die Licht- und Schattenseiten deiner Bernd. Dann hast du natürlich in einem Konzern ganz viel Regelkommunikation. I know, ich beharre darauf. Also hast du quasi eh schon ein Netz an Gelegenheiten, wo du einen Fußspur hinterlässt. Mach es bewusst. Mach es bewusst. Geh bewusst in Termine. Bereite die vor, bereite die nach und überleg dir, bei welchen Themen lohnt es sich für mich, hoch engagiert zu sein. Weil das ist sozusagen deine Positionierung. Und das Dritte ist, schau nach oben. Schau nach oben und schau zur Seite, weil als Führungskraft gehörst du nicht mehr nur ins Team, du bist mit Team, du bist eine Umweltbedingung für deine Leute, das heißt, du bist auch ein Stück weit emotional einsam, du brauchst eh ein neues Zuhause und das Zuhause findest du oben und an der Seite. Ein Konzern hat eine riesige horizontale Führungsebene, meistens sind die nicht gut vernetzt, sondern sind oft so Zweckgemeinschaften, Themen gebunden, Projekt gebunden, aber eigentlich sollte das das emotionale Zuhause sein, das sollten auch Leute sein, die Fürsprecher sind. Social Proof für dich bilden. Und nach oben überleg dir, wen findest du gut? Wer vertritt die Dinge entweder auf eine Weise, die du gut findest oder vertritt Dinge, die du interessant, gut, richtig hältst? Dann vernetz dich mit den Leuten. Frag nach einer Gelegenheit für ein Sparing, frag nach einem Austausch, nimm ein Zeitfenster, was man nicht ablegen kann. 30 Minuten Zeit hat kein Menschen. Bitte um Kaffee. Einen Kaffee kann man in 7 bis 12 Minuten zusammen trinken. Das kann man eigentlich viel schlechter abnehmen. abnehmen, um jetzt mal was super konkretes, pragmatisches zu sagen.

Joël Kaczmarek: Dann lass uns das mal auf einer Ebene noch weitertragen, weil was ja da eigentlich hintersteckt, ist, dass du dir ja so eine Art Reputationsmanagement schaffst. Also du steuerst quasi, wie du wahrgenommen wirst, wofür du stehst, also quasi du verkörperst einen Ansatz, so kann man ja so eine Signatur übersetzen. Und wie sieht denn das so von den kommunikativen Elementen aus? Weil es gibt ja sehr viele Arten zu kommunizieren in so einer Organisation und es bleibt ja aber auch nicht aus, dass dabei Neid zustande kommt. Von daher, was ist denn so, wenn du dir diese Reputation jetzt geschaffen hast, wenn wir das mal in ein Management von dieser Reputation setzen, was sind da so dein kleines Einmaleins für?

Vanessa Laszlo: Du musst klar haben, für was du stehen willst und dann musst du das in die Regelkommunikation umsetzen. Und natürlich muss das aufrichtig sein. Das wäre für mich der erste Punkt. Was ich jetzt nicht möchte, ist hier irgendwas erzählen, was die Fassadenkompetenz von Leuten stärkt. Ich glaube, davon haben wir genug und es bringt uns alles nicht weiter, sondern es geht wirklich darum zu entdecken, wer bin ich? Das ist kein Nice-to-have für Deko-Fans, das ist eine absolute, substanzielle Grundlage. Und wer möchte ich hier sein? Und mit welchen Themen möchte ich hier Einfluss nehmen? Auf welche Art und Weise? Und das dann zu operationalisieren. Darum geht es. Und dich eben mit den Leuten, die zu dieser Agenda passen, zu deinem Maßstab. Den brauchst du als allererstes. Du musst die Skala eichen und dich mit den richtigen Leuten verbinden. Und richtig heißt in dem Sinne passend. Leute, die zu dir passen und die gibt es 360 Grad überall. Die gibt es, wenn du auf dein Team guckst, dass es Leute gibt, die dir näher sind. Mach mehr mit denen. Bau denen eine Umwelt, in der die noch besser werden. Die gibt es 100 pro auch auf einer lateralen Ebene, dass man KollegInnen für vertrauenswürdiger oder netter hält als andere. Geh denen nach und die gibt es auch nach oben.

Joël Kaczmarek: Was würdest du denn sagen, was sind denn so die wichtigsten Kommunikationsarenen für sowas? Also wir hätten jetzt schon Regelkommunikation, okay, Social Media ist natürlich ein Aspekt, dann hast du sowas wie interne Kommunikation, die interne PR und und und. Also was würdest du denn da bespielen und wie?

Vanessa Laszlo: Wow, ja, also ich bin ja ein Fan von Alltag, weil den haben wir eh. Ja, ich würde möglichst viel aus einer rein metapragmatischen Sicht möglichst viel Strategien in den Alltag packen, weil das musst du eh machen. Ja, den Shit nimmt dir keiner ab, das hast du eh auf der Backe, also mach's richtig geil. Das wäre das eine. Und dann würde ich extraordinäre Kommunikation wählen mit absoluten Key People und die würde ich entscheiden, wer sind meine Schlüsselfiguren. Das müssen nicht per se die avisierten Schlüsselfiguren sein, die sozusagen aus nahezu objektivierbaren Maßstäben für alle anderen als Schlüssel gelten. Das müssen deine Schlüsselfiguren sein. Und wenn du Social Media ansprichst, ist es natürlich eine mega Gelegenheit, sich eine Bernd aufzubauen, eine eigene Stimme zu platzieren. Aber wenn du in einem Konzern arbeitest, muss es abgestimmt sein. Also kannst du nicht einfach, wenn du eine wichtige Rolle in einem Konzern spielst, jetzt auf deinem, was weiß ich, LinkedIn-Account oder Insta irgendwelche Anekdötchen preisgeben.

Joël Kaczmarek: Würdest du denn sagen, dass Neid dabei dann aber auch ein Problem ist? Weil ich höre das immer wieder, dass Leute halt sagen, es gibt halt schon auch Messer im Rücken in so einer großen Organisation. Also es wollen ja viele nach oben, es wollen ja viele auf die wichtigen Positionen. Und gerade wenn du dann sehr visibel bist, deswegen komme ich gerade drauf, nimmt ja so diese Neiddebatte auch oft zu.

Vanessa Laszlo: Das finde ich interessant, dass du das sagst. Das ist etwas, was mir nicht so häufig begegnet in der Praxis tatsächlich. Also ja, Menschen sind neidisch. Neid ist sozusagen ein sehr unschönes Gefühl, was uns mit unserer Sehnsucht verknüpft, wer wir gerne sein wollen, wie wir gerne wären. Und ich denke, was du vor allen Dingen meinst, ist vielleicht aus einer neidvollen Absicht gemeine Sachen machen, wie jemanden aus Kommunikation trennen, vor wichtigen Leuten abschirmen. Urheberschaft nicht richtig benennen. Das sind ja so totale Klassiker. Da wird mit harten Bandagen gekämpft. Was weiß ich, zwei Leute erstellen eine Präsentation, nur einer taugt auf. Zwei Leute erstellen irgendwas Wichtiges für Sorg-Leadership, nur eine Person geht damit hausieren und so weiter. Also ja, diese Dinge passieren. Nur finde ich, dass wir grundsätzlich immer die Möglichkeit haben zu entscheiden, handle ich vor dem Hintergrund meiner Ängste oder handle ich vor dem Hintergrund meiner Kompetenzen und Ziele. Ich finde, ich darf das auf keinen Fall handlungsleitend sein. Das ist ein Fehler, den ehrlich gesagt Frau oft machen. Die antizipieren schon Neid, Gegenwind, Aggressivität, Diskurs, Konflikt und denken sich, okay, dann skaliere ich mich lieber in so eine sozialverträgliche Version von mir runter. Dann gebe ich hier nicht 100 Prozent, sondern 70 und habe meine Ruhe. Ja, klar, das ist sicher Teil auch unserer gesellschaftlichen Sozialisation, auch ganz häufig unserer biografischen Sozialisation, aber das löst das Problem nicht. Problem nicht, weil Kompetenzen sind Bedürfnisse und die wollen gelebt werden. Und wenn du dich auf 70% runterskalierst, dann hast du vielleicht deine Ruhe und so eine Pseudo-Harmonie in allem, aber du hast nie sozusagen bist in deinem substanziellen Fußabdruck. Du bist nicht da, wo du eigentlich hingehört. Also ich finde, Neid darf kein Bummer sein. Nein, auf keinen Fall. Das würde ich bewusst zur Seite legen.

Joël Kaczmarek: Aber ist ja interessant, als Bedürfnisse Kompetenz zu betrachten. Und finde ich ein schönes Bild, weil dann wäre man in deiner Logik sozusagen 30 Prozent unter Bedürfniserfüllung. Da hätten die meisten Leute nicht so einen Bock drauf. Und ich meine, wir können es ja mal umdrehen. Also wir können ja mal Neid mal minus eins nehmen und reden ein bisschen über soziales Kapital, weil das klang ja bei dir eben auch schon an, dass es halt oftmals auch wichtig ist, Leuten nützlich zu sein, ohne sich jetzt dabei zu verbieten. Hast du so ein paar Tipps und Tricks, wie man quasi diese Tiefe der Beziehung durch die Schaffung von irgendwie Werten füreinander auch nochmal aufs nächste Niveau bringen kann?

Vanessa Laszlo: Ich würde Menschen nicht mit einer Nutzenorientierung begegnen, weil dann biete ich denen statt Beziehung Funktionalität an. Ich würde immer mit einer persönlichen Information beginnen und die auch abfragen. Das wäre für mich mein erster sozialer Test, ob jemand überhaupt hinreichend ein amorphes Interesse daran hat, dass man sich persönlich austauscht. Und da sind wir noch lange nicht dabei, wo wir jetzt hinwollen zu sagen, ja, wir bauen uns Netzwerke, wir haben einen Risk. Portfolio auch sozial und bestiehlen das. Nee, aber so fängt es an. Mal zu gucken, mit wem bin ich gern vernetzt.

Joël Kaczmarek: Aber weißt du, was interessant ist, was du sagst? Weil viele Menschen in der Geschäftswelt sich ja so ein bisschen scheuen, privat zu sein. Ich habe das heute gerade gehört. Also da habe ich mit jemandem mich unterhalten, war das erste Meeting, wo die immer mit dabei waren, hat die gesagt, ich fange immer mit etwas Persönlichem an und ich freue mich, wenn ich mal der Erste bin oder die Erste in dem Fall, die was sagen kann, weil wenn ich das nicht bin und die Leute vor mir fangen nur mit so Arbeitsgedöns an, dann kommt es immer voll komisch, wenn ich dann diejenige bin, die sagt, der echte Totale of Harry Potter. Ja,

Vanessa Laszlo: geil. Ja, auch totaler Harry Potter, by the way. Finde ich schon mal mega sympathisch. Ja, natürlich haben wir jetzt in der Arbeitswelt Welten, die aufeinanderprallen. Wir haben da Menschen die sind wirklich noch in der Sozialisation oder handeln vor dem Hintergrund einer Sozialisation, die nicht mehr gegenwartsbezogen ist, die ist vergangenheitsbezogen. Und ich meine, dieses Narrativ gibt es ja immer noch. Business ist nicht emotional. Das ist natürlich Bullshit. Ich kann nur sagen, und das ist jetzt eine knallharte Bewertung, stehe ich zu, souveräne Menschen sind persönlich sichtbar. Für mich ist das ein absoluter Maßstab an Souveränität, ob ich quasi Fassadär spreche und mich hinter Sachthemen verstecke oder ob ich auch in der Lage bin, persönlich sichtbar zu werden. Und dazu gehören eben auch Kompetenzen. Persönlich sichtbar heißt jetzt nicht ein Sehnschipp, dies bei jeder Gelegenheit, ein Laberflash über weiß der Geier was. Aber es heißt, dass ich... in der Lage bin, adressabengerecht und situationsgerecht quasi zu überlegen, was packe ich hier dazu, um sichtbar zu sein, um meinen Anteil an Psychological Safety zu generieren, um meinen Anteil hier preiszugeben, der dafür sorgt, dass wir alle zusammen etwas kreieren, was uns weiterbringt.

Joël Kaczmarek: Und ich meine, ich glaube, die Frage beantwortet sich auf eine Art selber, aber ich glaube, es braucht trotzdem so ein bisschen so ein Framing, weil viele Menschen stört ja... dass sie oft das Gefühl haben, dass Menschen Karriere machen, wo die Kompetenzen fehlen. Das heißt, die Frage, die mir so im Kopf rumgeht, ist, wenn ich mir eine Karriere angucke und habe Kompetenz auf der einen Seite und Kommunikationsfähigkeit auf der anderen, was ist eigentlich wichtiger und wie tariere ich beide aus?

Vanessa Laszlo: Kommunikationsfähigkeit. Ich kenne so viele quenzgeniale Menschen in Reihe 37, die werden niemals in die Position kommen, ihre PS richtig auf die Straße zu bringen. Und natürlich kenne ich auch die Leute, die in viel zu großen Schuhen durch die Gegend schlappen. Und so ein super gedächtnisrelevantes Beispiel für Fremdscham sind und wo man sich immer denkt, ach du Scheiße, was macht der oder die denn da? Dennoch muss man anerkennen, die bringen natürlich was mit, was gerade gebraucht wird. Das ist ja auch die Falle, dass man denkt, was macht der denn jetzt in der Position, er kann das ja gar nicht. Ja, das mag sein, dass er das, was offensichtlich gefragt ist, nicht kann. Aber es ist immer ein Hinweis darauf, dass das System ein Bedürfnis hat, was diese Person erfüllt. offensichtlichen Text dieser Organisation auch verankert ist. Das ist aber zwischen den Zeilen. Also die Leute haben alle immer irgendeinen persönlichen Sinn, den sie da erfüllen, ob man das jetzt im eigenen Wertesystem gut findet oder nicht.

Joël Kaczmarek: Und jetzt können wir nochmal zum Abschluss einen Dreh zurück auf Bernd Frage machen, weil er hat ja gesagt, wie plane ich Karriere im Wandel? Und damit meint er, glaube ich, den Unternehmenswandel. Du hast das ja so schön wegmoderiert, hast gesagt, pass mal auf, Wandel ist immer, also gilt das, was ich sage, eigentlich für alle Zeiten. Würdest du trotzdem sagen, das ist in so einer Phase wie jetzt, weil gerade wenn auch Krise zum Beispiel einsetzt, wird ja alles mal genauer angeguckt, dann werden auch mal Leute vor die Tür gesetzt, die sich bisher mal so durchwurschteln konnten. Das heißt, so eine Organisation wird voll durcheinandergewirbelt, weil auf einmal ganz anders gemessen wird. Gilt also für Karriereplanung im Wandel was anderes als für Karriereplanung in Regulärbetrieb?

Vanessa Laszlo: Es gilt wie immer, wenn Konflikte dazukommen, die Dinge radikalisieren sich und für Karriereplanung im Wandel gilt jetzt mal... ganz ehrlich, erstmal zu überprüfen, habe ich genügend Resilienz? Was bringe ich denn eigentlich mit für unsichere Krisenzeiten? Habe ich Krisenkompetenz? Kann ich Leadership in der Krise? Kann ich überhaupt relevant mitspielen oder muss ich erstmal upskillen? Das wäre das Erste. So eine Frage bietet ja auch eine Überforderung an. Ach du meine Güte, wie geht denn jetzt Karriere im Wandel? Klar ist das schwieriger, wie in Zeiten, wo alles smooth ist und du mit einem Alien gut klarkommst. Karriere im Wandel heißt, wach zu sein, ohne in Panik zu geraten, du selbst zu sein und trotzdem zu begreifen, dass du flexibilisierter sein musst als in wandlungsarmen Zeiten. Und diese Flexibilität darf dir aber nicht zur Mutation gereichen. Also ein Leadership-Prinzip muss sich durchziehen, du musst wiedererkennbar sein, nicht im Sinne von langweilig, sondern im Sinne von safe. Wer bist du in der Krise, ist nichts anderes. Du bist genau die gleiche Person wie sonst auch. Aber du brauchst diese Krisenresilienz. Das wäre schon mal das allererste. Und dann würde ich mir angucken, in dem Kontext, in dem ich stehe, was braucht diese Organisation jetzt und kann ich dafür einen relevanten Beitrag leisten? Und wenn ich das könnte, würde ich das promoten like hell.

Joël Kaczmarek: Gut. Also ich würde sagen, wir drücken dem Bernd mal die Daumen, dass seine Karriereplanung hier mit deiner Hilfe jetzt hier durch die Gecke geht und natürlich auch bei allen, die zugehört haben. Liebe Vanessa? Freue mich aufs nächste Mal schon. Vielen, vielen Dank. War super wieder.

Vanessa Laszlo: So long.