High Performance Leadership erklärt

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem komplett neuen Podcast-Format, das den schönen Namen High Performance Leadership trägt.

Stefan Lammers: Ja, mein Name ist Stefan Lammers. Hallo Joel, schön, dass ich dabei sein kann. Leadership Podcast, das ist etwas, was mich seit vielen Jahren umtreibt. Ich war selber in Top-Führungspositionen in der Vergangenheit, in internationalen Management-Teams und habe mich selbstständig gemacht. Vor 15 Jahren mit meiner Firma SLBB habe heute mehr als 30 Berater, die sich vor allen Dingen so um Teamentwicklung, Entscheiderentwicklung, Führungskräfte befassen und natürlich auch Organisationen noch professioneller machen. Also Führung ist unser Thema.

Joel Kaczmarek: Ich habe Stefan kennengelernt auf einer Netzwerkerreise im schönen Grand Canaria. An dieser Stelle herzlichen Gruß an unseren gemeinsamen Freund Michael Obern, der uns sozusagen zusammengebracht hat. Und warum sitzt du heute hier? Ich finde das immer spannend zu sagen, auch nochmal anfangen. Also A, was verspricht man sich von so einem Format? Was sind so die Wünsche und Ansprüche? Und B, wie kommst du zu den Personen? Und ich habe dich als jemand kennengelernt, der sehr empathisch, sehr intuitiv und auch sehr, sehr breit gebildet rangeht. Also ich habe selber auch immer schon mal einen Leadership-Coach bei dir gemacht.

Stefan Lammers: Ich war eher so Halt ein Einzelcoaching, was du bei mir gemacht hast, mit deinen speziellen Fragen.

Joel Kaczmarek: Was ich sehr besonders erlebt habe und was ich auch mal wichtig finde ist, und das fand ich bei dir besonders spannend, man ruft dich manchmal an und sagt, na, wie geht es dir so? Und dann sagst du, ja, ich komme gerade wieder. Ich war drei Wochen in Berkeley, habe mich da vorbereitet. Also du bist auch immer so am Zahn der Zeit und guckst immer, was da gerade aktuell ist. Genau, und zum Titel High Performance Leadership. Jetzt wollen wir natürlich so ein bisschen verstehen, was ist eigentlich High Performance? Willst du eigentlich mal einen Satz dazu sagen, warum du das machst? Warum dir das am Herzen liegt? Warum hast du das zu deinem Thema gemacht insgesamt?

Stefan Lammers: Also erstmal gekommen zu diesem Thema High Performance bin ich durch Sport, durch den Sport. Ich war zweiter Vorsitzender von einem Handball-Bundesligisten und wir haben immer im Abstiegskampf gesteckt. Und irgendwann fragten die mich dann mal, kannst du nicht vielleicht mal ein Coaching machen bei uns? Und das ist voll in die Hose gegangen. Die Kollegen dachten einfach, das geht immer noch mehr über den Körper, alles mehr trainieren, noch härter sein und dann kriegen wir das schon auf die Reihe und werden uns gegen den Abstieg wehren. Und ich hatte eigentlich schon vor, mehr auf der mentalen Basis zu arbeiten und das war damals noch nicht so richtig angekommen.

Und bei mir ist das so, schnelles Scheitern ist ja heute ein großes Thema und schnelles Scheitern ist für mich eben auch so ein Punkt, wo ich dann anfange, sofort aktiv zu werden und sage, wenn ich gescheitert bin irgendwo, dann will ich das lernen und dann will ich das begreifen, wie das geht. Ich habe damals einen Sportmentaltrainer und Sportmentalcoach-Ausbildung gemacht und Habe da einfach so für mich auch nochmal so entdeckt, was macht eigentlich die Leidenschaft von Hochleistung aus? Und Hochleistung ist eben nicht nur die ganze Zeit powern und hart trainieren, sondern da stecken auch ganz viele andere Facetten drin. Und deswegen ist dieses Thema für mich so wichtig auch in Führung. Und es gibt wahnsinnig viele Analogien einfach zwischen dem Sport und der Führung auch.

Joel Kaczmarek: Na, dann lass uns doch mal so ein bisschen heranrobben. Was würdest du sagen, versteht man unter High-Performance-Leadership? Also Leadership generell meint ja das Führen anderer Menschen zu einem gemeinsamen Ziel. Aber was konkret wäre dann High-Performance in dem Kontext?

Stefan Lammers: High Performance heißt letztendlich, dass es eine andere Art der Zusammenarbeit gibt, nämlich dass die Zahnräder ineinander greifen und sich gegenseitig ergänzen. Teams werden ganz, ganz oft falsch aufgestellt. Teams werden aufgestellt von einer Führungskraft, die eine bestimmte Vorstellung hat, was gut und was richtig ist. Und diese Führungskraft sucht sich dann oftmals so Klone von sich selbst aus. Und irgendwie funktioniert das dann nicht, weil vieles vom Gleichen macht es nicht unbedingt besser. Und gute Teams funktionieren eben, indem sie heterogen ergänzend sind, also indem sie komplementär sind, indem sie sich aber auf der anderen Seite auch ergänzen. Und da muss man schon sehr genau hingucken, wer sind da die richtigen Spieler in so einem Spiel und haben die auch so einen gemeinsamen Fokus, wo sie hinwollen. Das unterscheidet High Performance Teams einfach von anderen und da wird auch eine Leistungsfähigkeit einfach deutlich.

Für mich gibt es, um das vielleicht auch noch kurz anzufügen, für mich gibt es einfach ein super Beispiel, wenn ich so gefragt werde, was ist denn eigentlich, hast du mal so ein Beispiel für so ein High Performance Team? Dann denke ich immer ans Segeln an den Americas Cup, der letztes Mal in San Francisco stattgefunden hat, den ich da vor Augen habe. Da werden immer neun Siegesrunden gesegelt, bis dann der Sieger zum Schluss feststeht. Und die Neuseeländer lagen 8 zu 1 vorne gegen die Amerikaner. Jetzt kann man ja sagen, super, was die meisten Teams dann machen, 8 zu 1, dann fahren wir jetzt mal ehrenvoll dieses Rennen zu Ende. Die Amerikaner haben das nicht getan.

Die Amerikaner haben sich Gedanken darüber gemacht, was müssen wir umstellen, um am Ende noch der Sieger zu werden. Und hatten die ganze Zeit die Motivation, das noch zu gewinnen. Und die haben zum Schluss 9 zu 8 gewonnen. Und das ist einfach, das ist High Performance. Da nicht aufzugeben, das Ziel vor Augen zu behalten und zu sagen, wow, Wir haben noch alle Möglichkeiten. Wenn die 8 zu 1 führen, dann haben wir zum Schluss auch die Möglichkeit, acht Rennen hintereinander zu gewinnen und am Ende der große Sieger zu sein.

Joel Kaczmarek: Ich könnte mir vorstellen, dass auch Menschen, die das jetzt hören, dass das oft auch mit Angst verbunden ist. Ich habe mich dabei auch ertappt, wenn man High-Performance-Leadership anhört, dann denkt man so, oh Gott, ich habe ja schon so viele E-Mails, ich muss ja schon dauernd online sein und so schnell reagieren und so viel machen und so viele Meetings und jetzt kommt auch noch High-Performance. Jetzt werde ich auch noch unter Druck gesetzt. Jetzt muss das auch noch irgendwie besonders gut sein. Ich werde kontrolliert etc. Darum geht es aber nicht, habe ich so ein bisschen verstanden. Vielleicht kannst du ja da mal ein, zwei Sätze zu sagen.

Stefan Lammers: Das ist sehr, sehr oft eine falsche Annahme, dass es da wirklich um zusätzliche Arbeitsbelastung und zusätzlichen Druck geht. Und wir haben aktuell in diesem Jahr auch eine Studie zum Thema Hochleistung bei uns im Unternehmen gemacht und haben da auch zwei verschiedene Gruppen nebeneinander laufen lassen. Wir haben nämlich einmal Executives befragt, was ihr unter High Performance versteht. Und wir haben Personaler gefragt, was sie unter High Performance verstehen. Und es gab signifikante Unterschiede, dass die Personaler ebenso diese Befürchtungen haben, die du jetzt auch gerade geäußert hast, Joel, mit diesem Thema zusätzliche Belastung, die Leute sind alle schon sowieso überlastet, Ausbeutung und was auch immer waren so die Attribute sehr stark.

Und bei den Führungskräften ging es eher dazu, wie können wir perfekt zusammenarbeiten, was hilft uns, Hinderungsgründe wegzunehmen. Und das ist es eigentlich, wo es bei High Performance geht. Im Grunde genommen geht es darum, die Dinge leichter laufen zu lassen. Also im Fußball würde man sagen, dass man so die Passwege und die Laufwege kennt. Und man muss jetzt nicht die unnützen Meter machen, sondern das hat alles Sinn, wenn ich da irgendwo hinlaufe und ergänzt sich einfach gut. Und so in der Psychologie würde man sagen, dass man dieses Flow-Erlebnis hat. Also dass man abends auf die Uhr schaut und völlig verstört ist, dass es schon so spät ist, weil gefühlt hat man so unendlich viel geschafft, aber es ist noch dieses Gefühl, es ist noch ganz viel Energie da.

Und das ist auch, was High Performance eben ausmacht, dieses Zusammenspiel, Laufwege kennen, Automatismen und Rituale zu haben. Das heißt, ich muss nicht immer stundenlang in irgendwelchen nervtötenden Meetings verbringen, um mich abzustimmen, sondern das habe ich gemacht. Ich kann mich dann auf den anderen verlassen und dadurch wird für mich die Arbeit viel leichter, weil ich mich auf meine Themen konzentrieren kann, ich die Kompetenz und auch die Verantwortung dafür habe, meine Dinge zu machen. Das macht es einfacher und das belegen auch Studien. Es gibt beispielsweise auch dort eine Studie, dass im High-Performance-Bereich die Burnout-Rate um 25 Prozent niedriger ist als in normalen Teams.

Joel Kaczmarek: Okay, interessant. Also ein Viertel der Leute weniger brennt aus, obwohl man mehr schafft. Das klingt ja erstmal Total. Dann lass uns aber da mal ein bisschen konkreter werden. Was sind denn so Arbeitsprinzipien für High-Performance-Leadership und was für eine Bedeutung verbinden sich damit?

Stefan Lammers: Ich gehe jetzt mal erstmal so ein bisschen in die Old Economy Welt rein. Old Economy Firmen sind oftmals so nach einem sogenannten transaktionalen Führungsstil geführt. Das heißt, man unterscheidet in unserer Denke nach drei verschiedenen Ebenen. Also einmal den als Führungskraft, als Leiter. Das ist sehr stark derjenige, der vorgibt. Dann wird es von den Mitarbeitern umgesetzt. Der Leiter kontrolliert, ist das Ganze gut geworden. Wenn nicht, wird nochmal nachgearbeitet oder es wird nach dem Schuldigen gesucht, wie auch immer. Dann gibt es die zweite Ebene, das ist der Manager. Der Manager ist derjenige, der dann stärker auch in dieses Organisieren reingeht und dafür sorgt, was hat eigentlich Priorität. Und zum Schluss kommt dann erst der Leader. Das ist dann derjenige, der inspirational führt, der also eine Vision teilt, der die Leute motiviert, dass sie selber eine hohe Verantwortung haben.

Und dieser dritte Bereich Leader findet eigentlich relativ selten in Old Economy Unternehmen statt. Es wird sehr oft sehr stark transaktional geführt, das heißt eben mit Vorgabe, Kontrolle. Und ein High Performance Team arbeitet anders. Ein High Performance Team hat eine sehr klare Vorstellung davon, was ist unsere gemeinsame Vision, was sind auch unsere gemeinsamen Ziele, die wir dafür erreichen müssen, um da hinzukommen. Das ist auch unser gemeinsames Team- und Führungsverständnis, wie wir das machen wollen. Die Protagonisten kennen sich sehr, sehr gut. Es hat eine sehr, sehr qualifizierte Personalauswahl auch stattgefunden. Das ist auch oft das, was wir so begleiten in dieser Teamentwicklung, dieses Kennenlernen, sich zu vertrauen, hinzugucken, möglicherweise auch mit psychologischen Tests zu gucken. Was sind das eigentlich für Typen, die hier sind? Welche Rollen sind hier eigentlich schon verteilt in dem Team? Wo muss es möglicherweise noch ergänzt werden? Also welchen Typus muss ich dazu holen?

Und das kann man eben mit einer Reflexion der Führungskraft und mit dem Bewusstsein einfach viel, viel besser machen, weil die Führungskraft in diesem Moment ja davon weggehen muss, eben den eigenen Klon einzustellen. Und das fällt uns nicht leicht. Wir lieben es eben einfach lieber, den einzustellen, der uns sehr, sehr ähnlich ist. Aber für ein Top-Team braucht es eben Unterschiedlichkeiten. Ja, und danach ist eben so ein Arbeitsprinzipien, wenn man so diese transformationale Führung hat, ist es natürlich eine hohe Anforderung auch an eine Führungskraft, dass sie eben eine gute persönliche Ausstrahlung hat, inspirieren kann, eine hohe Motivation schaffen kann, auch eine intellektuelle Stimulierung bei den Mitarbeitern erfolgt, damit sie sich immer weiterentwickeln und sich nicht mit dem Bestand zufrieden geben. Und natürlich auch eine individualisierte Behandlung.

Also ich bin ehrlich gesagt, es ist ja immer so eine Geschichte, man redet ja immer gerne so über Gerechtigkeit und Fairness auch in Unternehmen. Ich sage immer, im beruflichen Kontext haben die nichts zu suchen, weil das ist was ganz Individuelles gefühlt. Was für mich fair ist, muss für einen anderen nicht fair sein. Und was für mich gerecht ist, muss für einen anderen nicht gerecht sein. Also insofern ist so eine individualisierte Behandlung auch wichtig. Und gute Leute sind auch oftmals so wie Künstler, die brauchen so eine besondere Ansprache, um auch wirklich das letzte Potenzial da rauszukitzeln.

Joel Kaczmarek: Aber mal ganz kurz eingehakt zu diesem transaktionalen Führungsstil. Das klingt ein bisschen defizitär, wie du das eigentlich beschreibst. Oder habe ich das falsch rausgehört? Also so ein bisschen, weil du auch gesagt hast, bestrafen, man lässt machen und das kontrollieren, das fühlt sich irgendwie nicht selbstbestimmt eigentlich an.

Stefan Lammers: Genau, das ist eben überhaupt nicht selbstbestimmt letztendlich. Und deswegen ist der transaktionale Führungsstil auch etwas, was eher ein bisschen der Vergangenheit angehört. Und man geht eben heute in diesen sogenannten transformationalen Führungsstil, den ich gerade so genannt habe, mit persönlicher Ausstrahlung, Inspiration und Motivation. Und manchmal ist es auch beides. Also ein Stück weit braucht es ja diesen Rahmen der Klarheit. Und der ist dann oftmals auch vorgegeben, wo ich so als Führungskraft die Leitplanken vorgebe. Das ist dann vielleicht auch noch ein bisschen transaktional. Aber die Verantwortung, wie ich das mache und wie ich das herstelle, liegt dann eher im Team. Und das ist dann eben auch diese transformationale Führung, wo ich dann die Leute inspiriere und vielleicht auch sogar als Führungskraft ein Dienstleister bin, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, dass meine Mitarbeiter richtig gut funktionieren.

Joel Kaczmarek: Gut, ich nehme jetzt schon mal vorweg, weil viele vielleicht jetzt genau schon, also da kann man ja in ganz viele Einzelthemen reintauchen. Das machen wir natürlich peu à peu. Also unsere zweite Folge wird sich nämlich genau so dem Thema mal widmen. Wie schafft man eigentlich Visionen? Wie motiviert man Leute? Wie geht man darauf ein? Und die dritte Folge, jetzt machen wir hier immer echt Sneak Preview, da werden wir natürlich mal ein bisschen versuchen, auch was für Leute kriegt man da. Also ich habe das mit, hat ja Nettes im Medienbereich auch schon mal gemacht, aber mit einem anderen Denkmodell, dass man gesagt hat, was ist eine digitale Kultur und worauf muss ich achten? Und wir machen das sozusagen aus High-Performance-Leadership sich dann auch aus. Jetzt hast du gesagt, Old Economy funktioniert nach diesem transaktionalen Führungsstil. Dem entnehme ich jetzt mal, dass es auch eine New Economy gibt, die einen anderen Stil hat oder wo zumindest es Unterschiede gibt. Oder habe ich das missverstanden?

Stefan Lammers: Also in der Old Economy ist vorrangig der transaktionale Führungsstil und es wird gerade ganz, ganz viel gemacht und viele Teams sind da unterwegs, die in den transformationalen Führungsstil arbeiten. Also wenn ich da ein Beispiel nenne, ich war letztens mit einem Bankteam, 50 Leute, in einem Coworking-Space in Essen, Unperfekthaus. Wir haben da gearbeitet und wir haben am Vorabend, die Mitarbeiter wussten das vorher nicht, wir haben am Vorabend in den Räumen der Bank gearbeitet. Und ja, wie es so ist, schwarze Anzüge, sehr klar, klar gegliederte Reihen, wer wo sitzt. Und diese Erwartungshaltung, jetzt kommt was von vorne. Und wir sind dann an diesem Abend mit dieser Überraschung gekommen, nächsten Tag sind wir im Unperfekthaus. Und da sah man schon erst mal totales Erstaunen und auch Unsicherheit. Was bedeutet das jetzt eigentlich für uns? Und dann sind wir am nächsten Tag in diesem Unperfekthaus gewesen.

Und die mussten dann morgens erst mal halt so Barcamp-mäßig für ihre Themen battlen. Wer kommt dann in mein Team rein und ordentlich Werbung machen? Die haben dann gleich so ein Teamcoaching da vorne gekriegt, wie sie das richtig machen müssen, für ihre Sachen zu fighten. Und dann haben wir gesagt, sucht euch diese Themen aus, die euch interessieren, macht da mit. Und haben gesagt, es ist eure Selbstverantwortung, es ist eure Selbstverantwortung, wie ihr diesen Tag gestaltet. Und sucht euch nur möglichst nicht so große Teams. Und ein Team ging dann unten ins Restaurant rein, saß da beim Essen und da saßen sieben Leute. Und dann bin ich dazu gekommen und habe gesagt, sagt mal, sieben Leute, sind das nicht ein bisschen viel für dieses Thema? Und dann guckten die sich auch erst so ein bisschen verschämt an, sage ich jetzt mal.

Und dann sagte eine Dame dann irgendwann zu mir, ja, haben wir zu Anfang auch gedacht, aber einer geht gleich einen Pullover in der Stadt kaufen, einer geht gleich kickern und dann haben wir genau die richtige Größe. Und da habe ich gedacht, ja, wow, wie schnell das gerade geht, das anzunehmen. Und wenn ich sehe einfach, wie produktiv dieser Tag war, was herausgekommen ist, war einfach großartig. In der New Economy sehe ich letztendlich beides. Also es ist ganz spannend. Ich sehe auf der einen Seite dadurch, dass diese Vision so klar ist, eine unheimliche Motivation und eine unheimliche Inspiration auch für die Leute. Ich erlebe es aber leider auch, wenn es dann manchmal schwierig wird für die Visionäre, für die Unternehmer, die eine Idee haben und da klappt jetzt nicht alles sofort so, wie sie das sich vorstellen. dann ist da ganz schnell auch Schluss mit dieser Inspiration und dann wird es auch gerade hochgradig transaktional und autoritär. Und das ist so ein Feld, das ist, glaube ich, den jungen Führungskräften oftmals gar nicht bewusst, wie viel Potenzial sie da gerade auf der Straße lassen. Also insofern, ich glaube grundsätzlich ist der transformationale Führung in den jungen Unternehmen stärker vertreten, aber von den Führungskräften oftmals in so einer unsicheren Situation schlägt das dann auch ganz schnell zurück in die andere Richtung.

Joel Kaczmarek: Ich zitiere mal ganz gerne so ein Modell, von dem ich mal gelesen habe, dass das sich in vier Schritten oft bewegt in solchen Unternehmen, gerade in jungen, dass du am Anfang so ein bisschen so eine dörfliche Phase hast. Man arbeitet an etwas gemeinsam, man kennt sich, die Wege sind kurz, man ruft sich etwas zu. dann mündet das oft schnell in so eine Dschungelfase. Es wird irgendwie chaotisch, dickig, es nimmt irgendwie die Komplexität zu. Weil was du ja gerade beschrieben hast, war ja auch so, man ist ganz am Anfang einer Geschichte, hat eine Vision, baut etwas und irgendwann ist dann was da. Und dann musst du das eigentlich gemanagt kriegen, dann kommen so Themen wie Prozesse rein. Und aus dieser Dschungelfase gehen dann solche Unternehmen in der Regel in so eine Stadtphase. Also dass man sagt, alles ist auf einmal anonymer, es ist durchorganisierter, strukturierter, man kennt sich vielleicht nicht mehr. Da kommen dann so Sachen wie zwei Räume, zwei Etagen, zwei Häuser, die von drüben, wir, die. Und die vierte mögliche Phase kann dann so sein, Wechsel. Also ein Unternehmenswechsel, so eine Wanderkultur so ein bisschen, weil man halt genauso diese Art verliert. Und das finde ich ganz spannend, wenn wir das nochmal rausarbeiten im Zuge unserer Reihe. Und da kommen wir, wie gesagt, beim nächsten Mal zum Thema Visionen und aber auch Teamfindungsprozesse, wie das sozusagen sich wandelt. Also von etwas schaffen und etwas ist da und ich muss es verwalten und ausbauen. Das sind ja ganz interessante, ganz andere Zyklen.

Stefan Lammers: Absolut. Und da ist es auch immer wieder wichtig, und das können wir gerne weiter besprechen, darauf zu achten, was ist eigentlich so eine erhaltenswerte Kultur, die wir auch mit in die nächste Phase nehmen wollen. Und das braucht eben Bewusstsein. Das passiert nicht einfach so. Dazu ist die Geschwindigkeit einfach viel zu schnell, in der wir unterwegs sind. Und dafür braucht es eben Zeit und Raum, um sich darüber Gedanken zu machen und dem auch wirklich einen Wert beizumessen.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch vielleicht zum Abschluss auch nochmal so ein bisschen ganz kurz anreiten. Was sind eigentlich Vorteile von High Performance Leadership und was sind eigentlich Nachteile?

Stefan Lammers: Also der Vorteil von High Performance Leadership ist, dass es eine viel, viel höhere Effizienz gibt, dass es eine andere Leichtigkeit und in der Regel viel, viel mehr Spaß gibt. Das Feedback auch wieder von einer Kundin bekommen, die sagte, wir haben ein Jahr echt ein hartes Jahr gehabt, in unserem Team uns aufzubauen. Und wir haben auch so manches Mal geflucht. Aber was wir jetzt für einen Spaß haben und wie das jetzt läuft, ist einfach großartig. Und ich glaube, das ist so eins der Hauptvorteile, der da ist. Das wird einfach leichter. Die Führungskraft kann sich in der Regel stärker auf eine strategische Entwicklung konzentrieren und ist dadurch auch immer schon so ein Schritt voraus, gut für das Team zu sorgen, wo es in der Zukunft hingeht. Das heißt, es gibt auch so eine stärkere Geschwindigkeit in der Veränderung und in der Bewegung und die ist gut gesteuert von der Führungskraft, weil sie schon Zeit hat, sich so mit der Zukunft zu beschäftigen.

Nachteile, die es bei High Performance Teams gibt, ist, dass es eben zu Anfang die Zeit braucht, sich damit auseinanderzusetzen. Es braucht Zeit und wir sind heute wahnsinnig aufgabenorientiert. Es kommt irgendwie eine neue Task und die muss jetzt bewältigt werden und dann kommt die nächste und die muss bewältigt werden. Und wir kümmern uns viel zu wenig darum, auf welche Art und Weise tun wir das am besten und wir kümmern uns viel zu wenig darum, wofür tun wir das eigentlich. Und sich diese Zeit zu Anfang zu nehmen, zu sagen, wofür tun wir das eigentlich und was ist die beste Art und Weise, wie wir das herstellen können und was sind die besten Leute, die wir dafür brauchen, diese Zeit dafür zu nehmen zu Anfang, das fällt vielen schwer. Und das ist aber so eine Zeit zu Anfang.

Projekte scheitern oft daran, dass sich zu Anfang nicht genug Zeit genommen wird, um die richtige Basis zu schaffen. Und das kostet nach hinten wahnsinnig Zeit, das wieder aufzurollen. Und ähnlich ist es bei Performance-Teams auch. Und das muss man in Kauf nehmen. Die Bereitschaft braucht man dafür. Vielleicht mein Hinweis auch nochmal für den nächsten Podcast. Es gibt ein schönes Modell, wo wir beim nächsten Mal auch drauf eingehen werden. Das ist der Golden Circle. Der Golden Circle ist von dem Simon Sinek schön erklärt. Simon Sinek findet man auch im Internet. Da gibt es ein tolles TED-Video dazu. Also einfach in die Suchmaschine Simon Sinek eingeben mit dem Thema Why und TED. Dann kommt hier How Leaders Inspire People. Sehenswert. Das kann man sich auch mehrfach anschauen. Und das ist vielleicht auch nochmal eine gute Grundlage als Vorbereitung für den nächsten Podcast, weil da werden wir über dieses Thema nochmal sprechen.

Joel Kaczmarek: Genau, beim nächsten Mal geht es nämlich um das ganze Thema Vision. Das heißt genau diesen Gedanken, dieses sich gemeinsam formieren und sagen, wie möchte man eigentlich was gemeinsam schaffen. Alle, die natürlich zuhören, sind auch herzlich eingeladen, wenn ihr unsere Vision unterstützen wollt, dass ihr bei iTunes irgendwie mal fleißig Bewertungen von uns hinterlasst. Mein Vermarkter sagt immer, ich soll ganz frech sein und immer nur Fünf-Sterne-Bewertungen erfragen, weil die nur dir helfen. Also tut das gerne. Wir hoffen, dass euch das interessiert und ich freue mich schon, dass wir das weiter fortfinden. Danke dir schon mal ganz herzlich.

Stefan Lammers: Danke dir auch, Joel. Bis dann.