Klar führen: Wie schaffe ich ein Höchstleistungsumfeld?

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, heute geht's mal wieder um das Thema Führung und da hab ich mal ein richtiges Schmankerl für euch und zwar, vielleicht habt ihr das ja mitbekommen, ich hab ja noch so einen anderen Podcast, wo es um Selbstentwicklung geht, wo mir Menschen verraten, was ihre fünf Dinge sind, die sie gerne schon mit 20 gewusst hätten. und da hatte ich eine Frau zu Gast, also ich kann euch sagen, jeder, der die Folge bisher gehört hat, hat gesagt, die ist der Hammer. und ich würde auch sagen, das ist einer der besten Podcasts. Folgen, die ich dieses Jahr aufgenommen habe. Und zwar war das mit Vanessa Laszlo. So, und jetzt mal Ohren gespitzt. Vanessa hat nämlich eine supergeile Biografie. Die hat zehn Jahre lang Psychopathen gecoacht im Gefängnis. So, jetzt habe ich eure Aufmerksamkeit. Und dieses Wissen wendet sie nämlich mittlerweile auch an, um Menschen in Führungspositionen dabei zu helfen, erfolgreicher zu werden. So, und dann habe ich mit Vanessa gesprochen und gesagt, ey Vanessa, wenn du so geile Podcasts machst, dann sollten wir regelmäßig auch in meinem Businessumfeld was zusammentun. Das machen wir jetzt. Wir reden nämlich regelmäßig über Führung. Wir werden das klar führen und sie bringt jedes Mal Fragen mit, die sie aus ihrer Praxis gehört hat und dann reden wir darüber. Kurz und knackig. Also heute mal wirklich 15, vielleicht maximal 20 Minuten nimmst du einen geilen Impuls mit in Sachen Führung. Und liebe Vanessa, freue ich mich total, dass wir das zusammen machen. Hallo.

Vanessa Laszlo: Hi Joel, ich freue mich auch sehr.

Joel Kaczmarek: Habe ich dich denn adäquat wiedergegeben? Stimmt das, wie ich dich beschrieben habe?

Vanessa Laszlo: Ja, in der Tat hast du mich teilweise sehr adäquat wiedergegeben. Wobei ich sagen muss, diese zehn Jahre Knast waren mega lehrreich und ereignisreich. Die möchte ich nicht missen, aber die sind natürlich ergänzt durch über 20 Jahre Erfahrung im Business-Umfeld, wo ich die ganze Palette Anführungskräfte, Coaching, Entwicklung, Transformation, Konfliktlösung vom Shopfloor bis zur Vorstandsetage gemacht habe. Also auch das finde ich wichtig zu erwähnen, weil das natürlich auch meine Fußspur speist. Also das, was ich heute mache.

Joel Kaczmarek: Genau. So und ich hoffe, ich habe gerade nicht Coach gesagt in der Anmoderation, weil du sagst mir immer, Joelle, ich bin kein Coach. Das geht gar nicht. Ich bin Sparringspartnerin. Ja. Weil, und das ist für heute glaube ich wichtig zu wissen, du arbeitest ja ganz viel damit, dass du mit Leuten natürlich Stunden machst oder die Besuchsworkshops machst etc. pp. Aber ganz oft lässt du dir auch Alltagssituationen per Sprachnachricht schildern und gibst dann geile Antworten ad hoc oder per E-Mail und und und. Also du bist gewohnt in sehr schneller Taktung kurz Sachen einzuspeisen. So und wir können ja mal mit der Frage starten, die du jetzt aus deiner Praxis mitgebracht hast. Also wirklich nicht ausgedacht oder ja komm wir saugen uns das aus den Fingern, sondern echt in deinem Umfeld passiert. Und zwar lautete die Frage, die an dich gestellt wurde. Wie schaffe ich ein Arbeitsumfeld, das erfüllend ist und zu hoher Performance motiviert? So, das ist ja erstmal für mich gesehen so eine relativ globalgalaktische Frage, aber bei dir springt es ja gleich was an.

Vanessa Laszlo: Total, ich liebe die Frage, weil ich finde, die impliziert ja was. Die impliziert erstmal, dass Arbeit erfüllend sein sollte und da rennst du bei mir schon eine offene Tür ein, weil ich wirklich der Meinung bin, dass wir alle verbringen den aktiven Part unserer Lebenszeit mit Arbeiten. Es ist also hochrelevant, was da passiert. Ob ich mich safe fühle, ob ich mich umdrehen kann, ohne das Gefühl, dass mir jemand ein Messer in den Rücken rammt. Ob ich das Gefühl habe, einen wertvollen Beitrag zu leisten. Ob der überhaupt gewertschätzt und gesehen wird. Oder ob ich Arbeit für die Tonne mache und, und, und. Das sind, finde ich, alles hochrelevante alltägliche Fragen, die darüber mitbestimmen, ob ich mich gut fühle, ob ich mich erfüllt fühle, ob ich gesund bleibe und so weiter. Das gefällt mir erst mal an der Frage. Und natürlich gefällt mir hohe Performance-Daten. Ich bin ein sehr leistungsbereiter, leistungswilliger und auch leistungspotenter Mensch. Und ich mag einfach andere Menschen, die auch was reißen wollen. Und die Kombi finde ich unschlagbar. Weil, ganz ehrlich, ich würde es radikalisieren, damit du eine langfristig gesunde, hohe Performance bringen kannst, brauchst du ein erfüllendes Umfeld, einen erfüllenden Job. Das ist schon mal jetzt ganz, ganz grundsätzlich so, um es jetzt mal global zu beantworten. Aber ich würde es gerne konkret beantworten. Die Frage, finde ich, hat eine konkrete Antwort verdient.

Joel Kaczmarek: Ja, machen wir gleich und ich war nämlich gerade im Begriff dich zu fragen, verträgt sich das immer? Ja, weil ich könnte mir vorstellen, viele Performance-Organisationen sind nicht unbedingt erfüllend. Also man kann ja mal ein bisschen aufschlüsseln, gibt es da einen Kausalzusammenhang zwischen es ist erfüllend und ich bin performant? oder gibt es vielleicht eine Korrelation? oder gibt es das gerade nicht? Was würdest du sagen?

Vanessa Laszlo: Ich würde sagen, dass, um jetzt mal einen Begriff zu nennen, der mega überkonnotiert ist, um zum Beispiel zu verbrennen, ein Burnout zu bekommen, musst du brennen. Ja, das tust du nicht, wenn du leidenschaftslos so um irgendeinen Nullwert meanderst. Ja, nine to five und irgendwie das Nötigste machen und mit Durchschnitt zufrieden sein. und jetzt no judgment, das kann man so machen, aber damit kriegst du kein Ticket für ein Burnout oder irgendeine andere Erschöpfungskrise, was ja quasi die dunkle Zwillingsschwester von Karrieren von…. Also du musst schon erfüllt sein von etwas, um so einen krassen Beitrag zu leisten. und das sind die meisten Menschen. Die meisten Menschen haben ein hoch emotionales Verhältnis zu dem, was sie machen. Selbst wenn die sich mit komplexen Sachthemen beschäftigen und auch wenn wir immer noch das Märchen perpetuieren, dass es an der Arbeit nicht um Gefühle geht, was natürlich totaler Blödsinn ist, wir alle wählen aus hochemotionalen Motiven unsere Sachthemen aus, weil das Dinge sind, die uns interessieren. Es mag Zufälle geben, wo ich lande, aber es ist halt kein Zufall, ob ich bleibe, ob ich mich in ein Thema verbeiße, ob ich eine bereisspezifische Expertise erlange, ob ich quasi State of the Art in meinem Feld werde, ob ich viel Zeit mit Arbeiten verbringe, das sind emotionale Entscheidungen, keine rationalen.

Joel Kaczmarek: Mir hat mal jemand, der ich glaube im Stressmanagement sogar war, beigebracht, dass Burnout eigentlich selten bis nie nur mit Arbeitslast einhergeht, dass es ganz oft auch noch mit so manipulativen Ebenen, sozialer Unruhe sowas zu tun hat, also mit so einem eher unangenehmen Setting. Also Habe ich das vielleicht sogar falsch beigebracht bekommen? Du sagst auch, es ist jetzt nicht die reine Arbeitslast, sondern es ist noch die Passion, die ich dafür empfinde. Also es sagt gar nichts Negatives über das Umfeld aus, wenn ich irgendwo ausbrenne.

Vanessa Laszlo: Ja, ohne das jetzt genau zu wissen, was hier der Mensch dazu dir gesagt hat, würde ich dem aber jetzt mal amorph zustimmen, weil in der Tat beginnt so eine sogenannte Burnout-Symptomatik häufig damit, dass du subjektiv Irritationen oder Enttäuschungen erlebst. Dass du das Gefühl hast, so wow, ey, Die Schnelligkeits- und Performanceerwartung meines Umfeldes entsprechen gar nicht mehr meiner Bedürfnislage. Oder ich kann das nicht gewinnen. Was ja so ein Klassiker ist, so illusorische Deadlines, illusorische Budgets, illusorische Personaldecke und so weiter. Das sind einfach Dead-End-Games, die du nicht gewinnen kannst. Und natürlich macht das psychisch was mit dir. Absolut. Und das ist häufig so, wenn man mit Menschen dann retrospektiv spricht, wann fing das denn an? Ja. ist das tatsächlich häufig eine massive Irritations- oder Enttäuschungssituation, die dazu führt, dass du auf einmal merkst, wow, ich funktioniere nicht mehr bedingungsfrei. Was für mich bis vor kurzem noch normal war, scheint jetzt immer schwieriger abzurufen und einzuhalten zu sein. Von daher, ja, das stimmt schon.

Joel Kaczmarek: Okay, pass mal auf, dann zäumen wir das Pferd mal weiter noch ein Stückchen von hinten auf, indem wir gerade bei dem Thema Performance ja noch bleiben, weil ich glaube, was jetzt gut passen würde, wäre nochmal eine kleine Ausführung von dir zu dem Unterschied zwischen dem, was du gerade gesagt hast, nämlich Peak Performance und dann haben wir ja noch so das Thema Overachiever. Magst du das mal erklären?

Vanessa Laszlo: Ja. Ja, ganz kurz, dafür habe ich noch ganz viele Fragen, denen wir uns noch widmen können, weil da haben ganz viele Leute nachgefragt, nachdem wir miteinander gesprochen haben. Also in meiner Arbeitskonzeption, und die ist halt gespeist von, keine Ahnung, 50.000 Gesprächen mit Menschen oder sowas, erlebe ich immer wieder, dass Menschen in ihrer Karrieregestaltung, in ihrer diesbezüglichen Biografie an so einen Wendepunkt geraten. An einen ganz, ganz entscheidenden Transformationspunkt und ich nenne den vom Overachiever zum Peak Performer. und das sind zwei verschiedene Dinge. und Overachieving ist übrigens häufig etwas, was aus einer existenziellen Wunde heraus geschieht, ja, aus irgendeiner Verletzung, das muss jetzt kein ausgewachsenes Trauma oder sowas sein, das kann einfach sein, dass du irgendwann mal das Gefühl hattest, oh, ich bin hier zu viel oder ich bin hier zu wenig, ja. Du stolperst, schlägst dir das Knie auf und dein Pflaster ist dann halt ein Eis. Das heilt nicht die Wunde, aber es mildert den Schmerz. Und das Pflaster von Overachievern ist Leistung. Es heilt nicht die Wunde, aber es mildert den Schmerz. Und Overachiever ist quasi gleichzeitig ein strukturgebendes Element in der Karriere, vor allen Dingen in der schnellen, steilen Karriere, weil es ist ja klar, wenn du am Anfang stehst in einem potenziellen Pool von Aspiranten, wenn du sozusagen einfach doppelt so gut bist wie alle, Erwartungen immer übertriffst, bedingungsreif funktionierst, no matter what, dann wirst du natürlich super, super schnell entdeckt und bekommst Chancen. Und an den Chancen wächst du, an den Chancen reifst du, an den Chancen erlernst du deine Relevanz, du bekommst in das richtige Netzwerk, du kommst ins Beuteschema von Entscheidern und so weiter. Das ist also ein mega erfolgsorientiertes, belohnendes Muster. Unser Gehirn liebt natürlich Belohnung und denkt sich, wow, funk, funk, funk, hier kriegen wir ganz viel positive Resonanz, mega, das machen wir natürlich weiter. Und damit machst du dann eine steile Karriere bis ungefähr ans Ende des mittleren Managements. Und dann bist du natürlich zwangsläufig einfach auch schon ein bisschen worn out, du bist erschöpft, weil du hast einfach mega Gas gegeben, no matter what. Und dann kommt irgendwann der Punkt, wo dir das richtig auf die Füße fällt, auch emotional, wo du auf einmal merkst, es wird schwer. Es wird schwer, motiviert zu sein, es wird schwer, durchzuhalten, es wird schwer, zu funktionieren. Und dann kommt quasi diese wichtige Transformationsphase. nochmal zu gucken, warum bin ich eigentlich bedingungsfrei verträglich und möchte ich das weiter so halten? Oder sollte ich vielleicht mal mich aussöhnen mit dem Wörtchen Nein? Sollte ich mal überlegen, unter welchen Bedingungen bin ich eigentlich gut und was ist mein Fokus? Und all diese Dinge sind einfach an einem bestimmten Zeitpunkt von Karriere super, super wichtig. Und ich liebe es, und das ist auch ein Riesenteil meiner Arbeit, Menschen in dieser Transformation zu begleiten. Also aus so einem Overachieving-Mode, der natürlich auch ganz viel, ja, letztendlich Selbstausbeutung beinhaltet, hin in so einen Peak-Performance-Mode. Und Peak-Performance entsprechend ist etwas, Ich weiß, wer ich bin, ich weiß, wer ich will, ich weiß, unter welchen Bedingungen ich gut bin, weil niemand ist bedingungsfrei gut. Und ich finde, das ist auch ein vertieftes Verständnis von Professionalität, zu wissen, unter welchen Bedingungen bist du gut. Ich bin zum Beispiel unter Alltagsbedingungen gut. Ich könnte mir vorstellen, dass das für andere Leute eine krasse Zumutung wäre, irgendwie wann auch immer am Tag irgendeine Nachricht zu bekommen mit einem relevanten Inhalt. Das ist eine Bedingung, unter der ich sehr gut performen kann.

Joel Kaczmarek: Okay, also Peak Performance hat schon Nähe, lerne ich auch draus, zu dem Overachieving, aber du brauchst eigentlich viel mehr gesunden Rahmen für dich, also viel mehr Abgrenzung.

Vanessa Laszlo: Ja, absolut. Und du brauchst einen persönlichen Sinn und viel weniger eine Reaktion. Overachieving ist halt auch ganz viel Reaktion. Also, ah, was muss getan werden, dann tue ich das. Wer braucht was? Ja, hier bin ich. Und Peak Performance hat ein wesentlich höheres Maß an Proaktivität. Übrigens psychologisch eines der wichtigsten Leadership-Merkmale, Proaktivität. Dass ich entscheide, wie positioniere ich mich, was steht in meinem Fokus, das priorisiere ich, was nicht, das lehne ich dankend ab. Zahlt das in meine Brand ein, ja oder nein? Zahlt das in meine mittel- bis langfristigen Ziele ein, ja oder nein? Zahlt das in meine Vorstellung von einem bunten Leben ein, ja oder nein? Und das sind Fragen, die muss man sich halt nach, keine Ahnung, zehn Jahren erstmal wieder erlauben, wenn du zehn Jahre funktioniert hast.

Joel Kaczmarek: Gut, so jetzt haben wir quasi den zweiten Teil, also das Ideal, wo wir hinwollen, verstanden und jetzt gucken wir wieder aufs Arbeitsumfeld, was wir tun müssen, damit es da erfüllend ist und dass das sozusagen möglich ist, was wir gerade skizziert haben. Das erste, was du gerade beschrieben hast, war Sicherheit, also ich glaube im Sinne der psychologischen Sicherheit gemeint. Wollen wir da nochmal drauf eingehen? Vielleicht hast du ja auch noch weitere Faktoren.

Vanessa Laszlo: Ja, ich habe ein paar Faktoren. Also der erste Faktor würde ich sagen, es ist eine Frage von, was ist deine Performance-Identität mit deinem Team? Und wenn man sich jetzt fragt, keine Ahnung, dann würde ich sagen, ist das deine erste Aufgabe? Dich hinzusetzen und dir erstmal eine Auskunft zu geben, was verstehe ich eigentlich jetzt als Chef, als Chefin unter einer hohen Performance? Und das würde ich mal sounden mit meinen relevanten Key People, also mit meiner Führungsmannschaft oder mit wem auch immer. Zu sagen, das ist meine Vorstellung von einer nachhaltigen, wirkungsvollen Aktivität, die wir hier kollektiv voranbringen wollen. Seht ihr das genauso? Genau. Und daraus ergibt sich für mich so ein kollektiver Blick, wirklich zu gucken, woran lassen wir uns messen? Was wollen wir machen? Was brauchen wir auch voneinander? Was braucht jeder von sich, von anderen, um möglichst gut zu performen? Also sich eine Auskunft zu geben über diese Bedingungen. Das wäre für mich ein ganz, ganz wichtiger Aspekt. Antwortpartikel auf diese gute Frage. Das Zweite ist, sowas muss beschützt werden und das fehlt leider häufig in Organisationen, weil Organisationen ganz häufig leider sehr harmonie-, aber nicht besonders lösungsorientiert sind. Da wird ganz viel nicht thematisiert, nicht konfrontiert, nicht geklärt, was einfach eine asymmetrische Verantwortungsverteilung erzeugt und damit das Fairness-Empfinden aller Beteiligten belastet. Also, was heißt beschützen? Was machst du mit Leuten, die emotional Gift in die Suppe streuen, die alles, Entschuldigung, Scheiße finden, die gegen alles sind, die nicht mitziehen? Was machst du mit Leuten, die nicht mitarbeiten? So Trittbrettfahrer gibt es auch überall, die halt um den Nullpunkt meandern. Natürlich können nicht alle super, super sein, aber es müssten alle motiviert sein. Und ein Beitrag für eine Peak-Performance-Kultur, ich weiß, dass das missverständlich sein kann, ich möchte es einmal prophylaktisch sagen, ich mag Menschen, ist es aber, Menschen, die sich destruktiv verhalten, nicht mehr mitspielen zu lassen. Das kann ich nur jedem raten. Weil das ist wirklich etwas, was ich nicht täglich, aber mit Sicherheit wöchentlich erlebe, dass mir Menschen von einer krassen, unfairen Arbeitsverteilung erzählen. Und Arbeit ist wie so ein Wasserstrom. Das sucht sich halt den Weg durch eine Organisation dahin, wo sie gemacht wird. Und wenn das nicht gut verteilt ist, dann belastet das halt alle mental, Aber eben auch von der Performance.

Joel Kaczmarek: Schönes Bild, wie so ein Wasserlauf, der dann irgendwann sich aufstaut und dann kippt es bei dem einen über.

Vanessa Laszlo: Genau. Und du hast psychologische Sicherheit angesprochen. Das ist super, super wichtig. Und ich finde auch, psychologische Sicherheit leidet, wenn Fairness leidet. Und ein anderer Punkt davon ist auch, spielen wir hier ein Spiel, was wir gewinnen können? Ganz oft wird ganz schlicht vor Kunden gelogen. Ich setze eine illusorische Deadline und die macht eine ganze Abteilung, je nachdem wie groß die ist, zu Losern. Weil du kannst 180 Prozent geben, du kannst es nicht gewinnen. Alle wissen es schon. Das ist einfach kein Peak-Performance-Spiel. Das ist ein totales Durchschnittsspiel. Psychologisch gesehen. Ja, es macht keinen Sinn, von Leuten zu erwarten, dass sie dabei irgendwie gesund, nachhaltig, leistungsfähig, committed und im Flow sind, wenn du ein Spiel spielst, was du nicht gewinnen kannst.

Joel Kaczmarek: Aber ich meine, da gibt es doch immer so diese Maßgabe der Stretch Goals, sagt man doch so schön. Also Ziele, die so hoch sind, dass ich mich eher strecken muss. Oder es gibt so ganz viele Zitate auch. Ziel auf den Mond und du landest in den Sternen. Also auch wenn du es nicht bis zum Mond schaffst, dann doch zumindest bis in die Stratosphäre oder darüber hinaus.

Vanessa Laszlo: Ja, aber das sind keine guten Leadership Advices. Also wer sich selbst so behandeln möchte, kann das tun, weil er ja die emotionale Konnotation für sich selbst bestimmen kann. Aber so würde es meine Empfehlung, andere Menschen nicht so zu behandeln. Weil was man häufig vergisst, Menschen sind mega hierarchiesensitiv. Das heißt, die trauen sich oft nicht nach oben hin, wenn ich es jetzt mal in der Hierarchielogik sagen darf, auch eine kritische korrigierende Rückmeldung zu geben, ja. Die meisten Menschen machen alles möglich, um bloß nicht negativ dazustehen. Das ist wirklich der Regelfall.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, was hast du eben gemeint, als du davon gesprochen hast, dass wenn ich eine Organisation an der Stelle auch beschützen möchte, dass es so eine asymmetrische Verantwortungsverteilung gibt. So hast du es glaube ich genannt. Was ist damit gemeint?

Vanessa Laszlo: Damit ist gemeint, dass es in Organisationen fast immer der Fall ist, dass du ein paar Leute hast, die atlasgleich die ganze Last auf ihren Schultern tragen und es damit anderen ermöglichen, halt unterdurchschnittlich oder maximal durchschnittlich zu sein. Und ganz oft ist das ein offenes Geheimnis, das weiß auch jeder. Jeder weiß, wer hier wirklich relevant ist und wer nicht. Und trotzdem werden die teilweise asymmetrisch entgegengesetzt bezahlt. Oder gleich bezahlt, was ja auch ungerecht ist. Oder unter gleichen Bedingungen sozusagen geführt, was einfach nicht fair ist. Das wäre etwas, das würde ich immer empfehlen, wenn man wirklich Interesse hat, an einer gesunden Peak-Performance das zu säubern. Dafür zu sorgen, ein Umfeld zu bauen, gemessen an den Leuten, die ich als optimal empfehle, Die würde ich befragen. Die würde ich sagen, ey, sag mir, wie ich dir Steine aus dem Weg rollen kann. Sag mir, wie unser Kontext sich so verändern kann, dass du noch mehr von deinen Begabungen hier einbringen kannst. An denen würde ich sozusagen kulturell wachsen wollen. An den Leuten, die das schon zeigen, was mein Zielbild ist.

Joel Kaczmarek: Gut, also fassen wir mal ein Stück weit zusammen. Punkt 1, wir machen uns erstmal ein Verständnis davon, was eigentlich Performance für unser Team heißt. Und damit Betonung auf Team, also verstanden nicht als einen Top-Down-Prozess, sondern im Prinzip als einer, den wir gemeinsam bauen. Punkt 2, ich beschütze eigentlich mal dieses Konstrukt, indem ich destruktive Menschen aussortiere. Punkt 3, ich schaffe ihnen psychologische Sicherheit. Und Punkt 4, wir gucken, dass wir auch nur Spiele spielen können, die wir gewinnen können. Also realistische Ziele setzen, höre ich da jetzt raus.

Vanessa Laszlo: Ja. So, fehlt noch was?

Joel Kaczmarek: Würdest du sagen, noch weitere Faktoren?

Vanessa Laszlo: Ich würde sagen, und nimm Hochleistung nicht als selbstverständlich. Feiert Erfolge, lernt von euren Erfolgen, feiert euch gegenseitig, lernt voneinander, redet nicht nur, wenn es Probleme gibt. Das, finde ich, ist immer wieder etwas, was passiert. Man spricht nur intensiv, wenn irgendein Next Level Shit passiert. Ich meine, dass das ein Gesprächsanlass ist, steht ja außer Frage, aber es darf nicht der einzige sein. Es darf nicht die einzige Führungsmitarbeiterkommunikation sein. Wenn irgendwas schief geht, sondern ich würde jedem oder empfehle ich auch all meinen Kunden, nimm das als Teil deiner Regelkommunikation, zu sagen, worin sind wir exzellent, warum sind wir das, was sind die Bedingungen, wie haben wir das gemacht, welche Möglichkeiten haben wir davon mehr zu machen, wie können wir das noch mehr machen.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, der wichtigste Part in so einem Team ist ja eigentlich in der Regelkommunikation. Was würdest du für das Arbeitsumfeld da denn noch empfehlen?

Vanessa Laszlo: Ich würde empfehlen, die Regelkommunikation, also das, was du immer vereinbarst, zum Beispiel, was weiß ich, wir treffen uns jetzt immer montags, egal was ist. Solange die Welt nicht untergeht, treffen wir uns montags von 16 bis 18 Uhr. Das meine ich mit Regelkommunikation. Das ist der Ort, an dem du Kultur kreierst. Das ist der Ort, an dem du eine gemeinsame mentale Landkarte schaffst. Und das wird häufig überhaupt gar nicht psychologisch gut genutzt, sondern nur reaktiv für Alltagsgestaltung. Also für wieder Shit lösen und so weiter. Ich meine, das ist wichtig, aber es ist einfach ergänzungswürdig durch diese wichtigen Performance- und Leadership-kulturellen Faktoren. Ja? Wie geht es uns gerade mit der Aufgabe? Sind wir in einem Flow? Sind wir drüber? Sind wir drunter? Wer kann noch einen Beitrag leisten? Wie können wir was Gutes noch besser machen? Wie können wir was Schlechtes verbessern? Wie geht es uns damit? Also all diese Dinge, die häufig wie Dekoartikel irgendwo in einem Regal versauern, die würde ich auspacken und in meine Regelkommunikation packen, wenn es mir wirklich ernst ist mit einer gesunden Peak-Performance-Kultur.

Joel Kaczmarek: Wie kann sowas aussehen?

Vanessa Laszlo: Du schreibst eine Agenda, die psychologisch vollständig ist. Die meisten Leute haben ja für ihre Regelkommunikation eine Agenda oder so ein riesiges Sheet, wo sie dann alles einfüllen. Never-Ending-Sheet oder wie auch immer. Und ich würde mir die Agenda neu angucken und überlegen, sähen wir hier eigentlich exakt das, was wir ernten wollen? Und das ist halt häufig nicht der Fall, weil du dich in die ewig gleichen Fragen drehst, die der Alltag sowieso vorgibt. Natürlich ist Alltagsgestaltung ein super, super wichtiger Management-Punkt. Aber sozusagen das Überalltägliche, das Proaktive, das Performance-Kulturelle sind halt wichtige Leadership-Punkte und die gehören auch auf die regelkommunikative Agenda.

Joel Kaczmarek: Wie ist es mit Konflikten? Was würdest du sagen, ist bei so einem Arbeitsumfeld wichtig, wenn es um Konflikte geht?

Vanessa Laszlo: Wichtig ist, zu verstehen, dass kleine Konflikte groß werden, wenn ich sie nicht berühre. Ein echter Konflikt ist nichts, was von alleine weggeht, sondern im Gegenteil, so kragenähnlich zieht ein Konflikt einfach immer mehr Menschen, Themen, Bereiche und sonst was mit ein. Alles schon erlebt, Menschen, die sich alternative Erfolgsstories erfinden, nebeneinander her, umeinander rumarbeiten. noch 10, 15 Leute da integriert haben in bürgerkriegsähnliche Verhältnisse und so. Ich meine, das kostet halt richtig Geld, auch wenn du es nicht direkt siehst. Das kostet Inspiration, das kostet Innovation, das kostet Trust, das kostet Geld. Das macht überhaupt keinen Sinn. Sondern ich lade Menschen immer dazu ein, konfliktmutiger zu werden und das zu normalisieren. Nochmal, wir verbringen Lebenszeit an der Arbeit, ja, wir sind Menschen, wir geraten aneinander, das ist normal und es sollte genauso normal sein, das auszusprechen und zu klären. und je öfter du das machst, desto kompetenter wirst du und deine Leute, das ist das Großartige daran, ja, du schaffst quasi so ein mega, mega Strudel nach oben, ja, und ansonsten geht der zwangsläufig nach unten, ganz sicher.

Joel Kaczmarek: Also, wie schaffe ich ein Arbeitsumfeld, das erfüllend ist und zu hoher Performance motiviert? Deine sieben Anleitungsschritte bisher. Einmal die Performance-Identität schaffen, also was ist eigentlich unser Verständnis von Performance? Das beschützen, indem ich destruktive Menschen rausnehme. Drittens, psychologische Sicherheit schaffen, was wahrscheinlich auch Fehlerkultur, by the way, beinhaltet. Setze ich jetzt mal mit drei noch. Viertens, welches Spiel wollen wir überhaupt spielen? Ist es realistisch zu gewinnen? Fünftens, Hochleistung nicht als selbstverständlich nutzen. Sechs, die Regelkommunikation zur Kreierung von Kultur nutzen. Und siebtens, Konflikte, egal wie groß sie sind, sofort ansprechen.

Vanessa Laszlo: Yes.

Joel Kaczmarek: Kleines 1x1. Haben wir noch was vergessen?

Vanessa Laszlo: Für heute nicht, glaube ich.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Hey, danke dir. War super.

Vanessa Laszlo: Wahnsinn, Joel. Das muss ich echt mal loswerden. Du bist besser als JTTP. Ohne Scheiß. Das ist echt der Hammer. Also unglaublich, was du auch für eine Auffassung hast. Wirklich. Ganz toll.