Vortrag: High Performance Leadership in der Praxis (LIVE)

Dieser Podcast ist als Aufnahme eines Vortrags von Stefan Lammers entstanden. Joel kündigt ihn daher kurz an und ansonsten handelt es sich dabei um einen Vortrag. ** ** Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu unserem Tech-Breakfast. Schön, dass ihr alle da seid. Wie gesagt, heute mal mit der Jugend schon. Führung fängt irgendwie ganz früh an.

Stefan Lammers: Ganz früh.

Joel Kaczmarek: Egal ob in der Kindergartengruppe oder in der Schule.

Stefan Lammers: Ja, super.

Joel Kaczmarek: Seht ihr, der junge Mann kennt sich schon aus. Normalerweise leite ich immer einen mit, also wenn ich mit Stefan kommuniziere, ist normalerweise immer so ein Laptop-Fenster zwischen uns. Er sitzt in Düsseldorf, ich in Berlin und dann sagen wir immer Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Podcast. Also die einen oder anderen kennen ihn ja schon aus unserem Leadership-Podcast und das soll auch unser Thema sein. Ich habe Stefan, wann haben wir uns kennengelernt?

Stefan Lammers: 2009? Ja, bestimmt.

Joel Kaczmarek: Das ist schon ein bisschen her. Ganz früh auf Gran Canaria. Ein Freund hat uns eingeladen. Das Motto fand ich geil. Fünf Fremde fahren los, fünf Freunde kommen wieder. Es stehen hier zwei. Und ich habe damals schon ganz viel gelernt darüber, wie man Menschen führt. Bei irgendwelchen Strandspazierungen auf Liegestühlen. Die Liegestühle sind immer noch hier. Aber jetzt das Setting vielleicht ein bisschen anders. Du sagst bestimmt gleich mal ein, zwei Sätze zu dir, wer dich noch nicht kennt. Ansonsten, ihr merkt ja, das Thema soll High-Performance-Leadership sein. Ich musste auch erst mal lernen, was das eigentlich heißt. Dass High-Performance gar nicht unbedingt meint, sich noch mehr zuzumuten, sondern eigentlich effektiver und effizienter zu sein. Und genau darum soll es heute gehen. Von daher, ich langweile nicht lange, weil die Rede ist das Letzte, was zwischen mir und meinem Brötchen steht.

Stefan Lammers: Das ist das Problem.

Joel Kaczmarek: Ich freue mich, dass du da bist. Heiß dich herzlich willkommen.

Stefan Lammers: Dankeschön. Ja, vielen Dank. In der Tat, Führung fängt früh an. Deswegen sind Kinder immer wieder Bilder, die wir nutzen in unserer Arbeit. Warum? Kinder haben den Vorteil, im Kindesmund liegt Wahrheit. Und das ist das, was uns ausmacht bei SABB. Wir haben keine Lust, um den heißen Brei drum herum zu reden. Wir erleben in vielen Unternehmen, wo wir unterwegs sind, viel zu viel Harmoniesucht. Ich weiß nicht, ob euch das schon mal begegnet ist. Wie mich schon mal Harmoniesucht in den Unternehmen begegnet? Okay, eine ganze Menge. Und das hat einen großen Nachteil. Es wird nämlich nicht mehr klar über die Dinge gesprochen, die Bedeutung haben. Und die notwendigen Konflikte, die wichtig sind, werden dann nicht mehr durchgeführt. Und wir nennen das konstruktiven Dissens. Damit sind wir gerade ganz viel unterwegs, wieder konstruktiven Dissens in Unternehmen einzuführen, um am Ende die beste Lösung zu finden.

Wir stehen für das Thema High Performance, machen viel im Bereich High Performance Leadership. Das heißt also, wir arbeiten viel mit Einzelführungskräften in Einzelcoachings, aber auch in Teamentwicklungen. High Performance Teams aufzubauen ist eine große Leidenschaft. und am Ende auch das Thema High Performance Organisationen. Und wir haben vor zwei Jahren mal eine Bachelorarbeit zu dem Thema machen lassen und haben Folgendes festgestellt, dass es im Prinzip zwei unterschiedliche Reize auslöst, wenn Leute High Performance hören. Nämlich auf der einen Seite den Reiz, zu sagen, oh Gott, bloß keine High Performance, noch mehr arbeiten, ich werde ausgebeutet, alles ist schwierig. Und auf der anderen Seite, das ist so eher im HR-Bereich, und auf der anderen Seite gibt es die Executives, die eigentlich sagen, oh, High Performance, super, Resultate, Ergebnisse und so weiter, das finden wir total klasse.

Und bei uns geht es tatsächlich darum, und das haben wir auch in der Studie herausgefunden, als wir so Untersuchungen gemacht haben, es gibt einige Studien, die sagen, High-Performance-Teams haben eine geringere Burnout-Quote. Und das ist auch unser Ansatz bei High-Performance, dass wir sagen, Es ist im Prinzip, man kann es jetzt wie beim Fußball sagen, das ist jetzt ein schlechtes Beispiel nach gestern, aber beim Fußball sagen, man kennt die Laufwege. Das heißt also, man ist so eingespielt miteinander, man hat die Konflikte gelöst, die da sind, man kann gut miteinander umgehen und hat dadurch eben die Möglichkeit, mit viel weniger Aufwand eine höhere Leistung zu machen oder aber insgesamt, wenn man mit der Leistung zufrieden ist, weniger Aufwand dazu zu betreiben, um die gleiche Leistung zu erreichen. Eines unserer zentralen Punkte in der Arbeit ist immer wieder der Golden Circle von Simon Sinek. Kennen bestimmt auch wieder ganz viele hier. Und der wird bei uns an allen Ecken angewandt. Und ich möchte hier einfach mal ein praktisches Beispiel dazu geben, warum der so wichtig ist.

Er ist einfach extrem wichtig, weil für Führungskräfte es immer mehr auf das Thema Inspiration ankommt. Also gerade wenn wir in jungen Bereichen unterwegs sind, geht es ja darum, also wir haben junge Mitarbeiter, die wollen eine Vision haben, die wollen für irgendetwas Leidenschaft entwickeln können. Und dazu muss ich ein fesselndes Bild haben, muss ich eine Idee haben. Das fällt in dem Bereich von Startups oftmals leichter als in Bereichen von etablierten Unternehmen. Und bei etablierten Unternehmen ist es in der Regel eben umso wichtiger, sich immer wieder damit auseinanderzusetzen, was das dann bedeutet und diese Bedeutung wieder zu erhöhen. Das ist viel Arbeit, das braucht viel Zeit und diese Zeit wird sich meistens nicht genommen. Bei einem Startup ist es oftmals, dass man so ein Gründerteam hat, mit denen man zusammen ist, die zu Anfang eine Idee haben, wofür alle Leute auch gleichzeitig brennen. Und da sehen wir dann wieder so unsere Aufgabe. Und das merken wir auch bei den Kunden, mit denen wir arbeiten, dass so nach fünf, sechs Jahren oftmals sich auch das ein Stück weit versandet, dass es nicht mehr so klar ist, wo man hingeht.

Man hat eine ursprüngliche Idee gehabt, die wird weiterentwickelt in der Zeit. Ein Teil brennt noch dafür, ein anderer Teil brennt nicht mehr dafür. Und auch da ist es wichtig, wieder innezuhalten. Und das ist auch eine Arbeit, die wir mit Kunden machen, innezuhalten und sich zu überlegen, was ist denn eigentlich unsere Vision? Wo wollen wir noch in Zukunft hin? und ein gemeinsames Verständnis mit den Leuten zu treffen, die weitergehen. Und es geht auch um die Bereitschaft, klar zu sein als Führungskraft in dem Moment und zu sagen, es kann sein, dass ich mich nochmal von liebgewonnenen Leuten trennen muss, mit denen ich eigentlich eine gute Beziehung habe, aber sie passen nicht mehr zu der Idee, die wir jetzt haben in diesem Moment. Also auch da ist wieder viel Klarheit erforderlich. Wie setzen wir den Golden Circle ein? Einmal auf der Ebene Vision, ganz groß, aber auf der anderen Seite eben auch mal ganz ein pragmatisches Beispiel. Ich hatte einen Konzern, der hat mich vor drei Jahren gefragt, hat angerufen, hat gesagt, wir haben ja einen großen internationalen Workshop. Franzosen, Amerikaner, Chinesen, Deutsche dabei, 90 Leute eingeladen und der Moderator ist zwei Wochen vor dem Workshop abgesprungen. Und würden Sie das übernehmen jetzt?

Da habe ich gesagt, ja, kann ich machen, aber nur, wenn wir das nach meinen Spielregeln spielen. Da haben die gesagt, ist okay. Die hatten auch keine andere Wahl, gab keinen anderen, der sich das getraut hat, zwei Wochen vorher. Und dann habe ich mich mit der Vorbereitungsgruppe zusammengesetzt, Deutsche und Franzosen, und habe gesagt, was ist eigentlich das, was ihr erreichen wollt mit diesem Workshop? Was ist anders am Ende, wenn die Leute rauskommen? Und dann haben die gesagt, na ja, eigentlich ist unser Kernthema, dass wir besser zusammenarbeiten müssen. Wir arbeiten immer noch gegeneinander, wir arbeiten nicht miteinander. Ich verkürze das jetzt alles ein bisschen. Dann habe ich gefragt, okay, wenn das so ist, was müssen wir denn eigentlich tun, um das hinzukriegen, dass die Leute so rausgehen? Dann haben die gesagt, naja, wir müssten eigentlich unsere Rollen klar haben, wir müssten unsere Streitigkeiten beenden, wir müssten mal mit dem ganzen Alten abschließen und so weiter.

Dann habe ich gefragt, okay, was heißt das dann, was müssen wir konkret tun? Und da hieß es, wir müssen interaktiv zusammenarbeiten, wir müssen ehrlich miteinander sein, offen miteinander sein. Problem war, diese zwei Tage waren als Konferenz angesetzt. Es waren externe Speaker eingeladen. Also es war ein ganz anderes Format, was ursprünglich angedacht war. Also wir haben das durchdekliniert, dann habe ich gesagt, ist das für euch genau das, was ihr wollt und was ihr braucht? Da haben die gesagt, ja. Und dann haben sie zu mir gesagt, und gleich haben wir auch das Telefonat mit unserem Vorstand, da müssen Sie es nur noch unserem Vorstand sagen, dass wir jetzt einen interaktiven Workshop machen und keine Konferenz mehr. Dann habe ich gesagt, ja, ist kein Problem. Und dann habe ich mit dem Vorstand telefoniert und dann habe ich gesagt, pass auf, das ist unsere Vision, das ist das, was wir raus haben wollen am Ende. Kannst du dem folgen? Dann sagt er, ja. Da habe ich gesagt, wenn das so ist, dann müssen wir so und so vorgehen. Dann müssen wir Rollen klären, dann müssen wir hier das Alte abarbeiten und beenden. Kannst du das vorstellen? Ja.

Und dann habe ich gesagt, das heißt für dich, du musst alle Speaker ausladen. Er hat dann gesagt, ja, ist klar. Und jetzt stellt euch mal genau das andere vor, was normalerweise in Unternehmen passiert. Ich wäre jetzt mit meiner Angst da dran gegangen und hätte in dem Moment gesagt, hör mal, Wir haben ein Problem. Das ist ja das Typische, wie man dann anfängt in dem Moment. Wir haben ja eigentlich eine Konferenz geplant und ich weiß ja auch, du hast überall Speaker aus der ganzen Welt eingeladen, aber du musst die jetzt ausladen. Dann wären alle Klappen dicht gewesen in dem Moment bei dem. Und dann hätte er gesagt, wie kommt ihr denn jetzt auf das schmale Brett? So zwei Wochen vorher. Hätte ich argumentiert und hätte gesagt, naja, also wir wollen Rollenklärung machen und sonst was. Dann hätte der vermutlich gesagt, sag mal, was soll das denn jetzt? Das ist doch für alle klar. Ist in der Stellenbeschreibung beschrieben und so weiter und so fort. Und am Ende hätte ich dann gesagt, ja, aber zum Schluss wollen die alle besser zusammenarbeiten und die arbeiten immer noch gegeneinander. Und dann hätte er vermutlich gesagt, Das kann nicht wahr sein. Wir arbeiten so lange zusammen und so weiter. Wir hätten es nicht hingekriegt, aber wir haben es da hingekriegt. Wir haben den Workshop mit den 90 Leuten gemacht. Wir haben die Speaker ausgeladen und wir haben anschließend zwei Jahre Prozess gemacht, die Mannschaft zu begleiten und haben die echt komplett transformiert, dass die ganz anders miteinander umgehen heute als damals.

Und die Chefin, die das Ganze mit uns dann gemacht hat, hat am Ende gesagt, das war ein echt schmerzhafter Prozess. Aber wir sind heute eine High Performance Team. Und es ging insgesamt in dem Bereich allein in Deutschland um 200 Mitarbeiter. Und worauf kommt es dabei an? Es kommt nicht auf Berater oder sonst irgendetwas in dem Moment an, sondern es kommt auf Führungskräfte an. High Performance Leadership. Und was macht eine überzeugende Führungskraft aus? Intention ist, was sind eigentlich meine Ziele, was ist das Realistische, was sind die nächsten Beiträge, die wir brauchen, um besser zu werden, was auch immer. Also das ist erstmal der zentrale Punkt, ist meine Intention. Dann haben wir links Präsenz. Was heißt Präsenz? Das ist diese Begegnung Mensch zu Mensch. Also nicht oberflächlich da zu sein und einfach irgendwie die Botschaften abzusondern, sondern wirklich in Kontakt zu treten mit der anderen Person. Und das wird in der heutigen Zeit in vielen Bereichen total unterschätzt. Warum ist das so? Weil wir, komme ich zurück, wir sind alle so dermaßen stark getaktet, dass wir fast immer alle nur auf dieser Ebene hier unterwegs sind. Also es kommt ein Task rein, ich will dieses Task loswerden, will das abarbeiten und es kommt das nächste. Und je schneller ich und je besser ich arbeite, was passiert? Umso mehr Tasks kommen in dem Moment. Das heißt also, oft nehme ich mir als Führungskraft gar nicht mehr die Zeit, hier rauszukommen und in eine andere Ebene zu kommen, um tatsächlich eine echte Präsenz zu haben und den Leuten zu sagen, das ist mein Anliegen gerade, du bist mir wichtig, was ich dir gerade in dem Moment sage.

Das ist das. was wir hier mit den Kudu-Karten auch dabei haben. Wir hatten vorher mit ein paar Leuten hier schon mal das Gespräch. Ihr habt alle unter eurem Sitz einen Stift und eine Kudu-Karte. Ich würde euch bitten, die mal hochzunehmen. Kudu-Karten sind schöne Feedback-Karten. Man kann das auf ganz unterschiedliche Art und Weise machen. Wir nutzen diese Kudos bei uns in der Firma. Wir nutzen Kudos auch beim Kunden. Also wir haben schon Situationen gehabt, Steffi und ich haben letztens, das ist übrigens meine Frau, vielleicht kannst du mal deine Hand heben, mit der arbeite ich zusammen und Steffi ist eigentlich die Expertin für Executive Presence, eigentlich sollte sie darüber reden, aber das machen wir später im Podcast, dann könnt ihr euch das anhören. Da haben wir beispielsweise ein Barcamp gemacht in einer Bank Mit 60 Mitarbeitern, Thema unter anderem, großes Thema, mangelnde Wertschätzung untereinander, oft in großen Unternehmen. Wir haben mit Kudokarten gearbeitet, die haben sich gegenseitig Feedback gegeben, mal weg davon, immer nur der Chef muss dem Mitarbeiter Feedback geben. Ich habe es eben schon gesagt, ich habe letzte Woche von einer Mitarbeiterin eine DIN A4-Seite an Kudo zurückbekommen, was mich immer noch sehr berührt. Und das sind Dinge, in Kontakt treten, persönlich in Kontakt treten mit anderen. Und wir haben es erlebt, als wir die Wände hinterher gezeigt haben, dass da wirklich Leute mit Tränen in den Augen standen, weil sie gefühlt seit langer Zeit das erste Mal ein Feedback gekriegt haben.

Und meine Frage an euch, wer hat diese Woche schon ein direktes, persönliches, echtes Feedback an Mitarbeiter oder Kollegen gegeben? Oh, gut. Ihr habt jetzt die Chance. Nehmt die Kudokarte und schreibt noch mal was drauf. Sucht euch einen aus eben für eine Minute. Einen, dem ihr ein Feedback geben wollt. Und schreibt dem eine Kudokarte und bringt ihm die aus dieser Veranstaltung mit. Jetzt. Jeder findet jemanden. Der dritte Punkt für das Thema dieser Führungspräsenz ist das Thema der Kommunikation. Und ihr kennt das vermutlich alle mit Du-Botschaften, Ich-Botschaften. Da geht es darum, auf welche Art und Weise kommuniziere ich? Was ganz wichtig ist, sind zwei Dinge aus meiner Sicht. Das eine ist, dass ich mit Ich-Botschaften arbeite und nicht mit Du-Botschaften. Was ich immer wieder feststelle, ist, dass wir einfach viel zu viel unterwegs sind als Führungskräfte und sind sozusagen mit einer Du-Botschaft, kommt immer der Zeigefinger nach oben. Das kann man sich so vor Augen halten und man kommt immer in eine Oberlehrerposition. Und damit sorge ich auf der anderen Seite dafür, dass die Kommunikationsräume zugehen und der andere nicht mehr empfänglich dafür ist, was ich ihm in diesem Moment sage.

Wenn ich mit einer Ich-Botschaft reinkomme und erzähle, was bei mir gerade vor sich geht, Und das gehört eben auch zu gutem Feedback in diesem Moment. Das beginne ich immer mit einer Ich-Botschaft. Was nehme ich wahr? Was bewirkt das in mir? Und was wünsche ich mir von dir anders? Das ist gutes Feedback in diesem Moment zu geben. Und das ist wichtig, sich damit auseinanderzusetzen. und ein ganz zentraler Punkt für Kommunikation. Warum ist das so? Weil ich mir einfach sage, Kommunikation ist so ein Faktor, Da muss ich überhaupt keinen zusätzlichen Aufwand betreiben, sondern wenn ich einfach den gleichen Aufwand betreibe, aber ich kann besser kommunizieren, anders kommunizieren, kann ich viel, viel mehr erreichen, ohne dass ich einen zusätzlichen Aufwand und Zeitaufwand dafür betreiben muss. Und insofern eine echte Chance für Verbesserung. Der unwichtige Part hier unten links, Wissen, das verändert sich natürlich nach der Größe auch der Führungsspanne, das verändert sich auch nach der Größe der Hierarchie. Im Prinzip, wenn ich Führungskraft nachher bin von großen Führungsspannen, kriegt Wissen eigentlich eine immer geringere Bedeutung.

Das wird letztendlich viel mehr von meinen Mitarbeitern in diesem Moment gehalten. In kleineren Firmen, gerade bei Gründungen, oder aber auch in spezialisierten Bereichen bedeutet Wissen natürlich auch eine ganz wichtige Ressource. Aber sie ist als Führungskraft eben nur ein Teil von ganz vielen Teilen und Anteilen, die für High Performance Leadership wichtig sind. Und jetzt kommen wir hier zu einem wichtigen Punkt, mit dem sich die wenigsten Menschen und Führungskräfte wirklich auseinandersetzen. Das ist das Thema der inneren Überzeugung. Und eins unserer Leitlinien an dieser Ecke ist, dass wir uns eigentlich nur andere führen können, wenn wir uns selbst führen können. Also wenn wir über uns selbst so gut Bescheid wissen, wie wir in bestimmten Situationen reagieren, haben wir auch die Möglichkeit, andere gut zu führen. Und einer der Punkte, auf die ich da eingehen möchte, ist das Thema Derailment. Hat das schon mal jemand von euch gehört? Derailment? Ein paar Entgleisungstendenzen nennt sich das. Das heißt, wenn eine Person unter Druck kommt, dann tut sie plötzlich Dinge, die sie eigentlich nicht machen will. Also sie kommt in ihr Urverhalten zurück.

Ihr kennt das vielleicht eben in bestimmten Situationen. Meine klassischen Beispiele sind dafür dieses Zeichen. Wer weiß, was das für ein Zeichen ist? Im Derailment. Wer? Ackermann, genau. Ackermann in dem Moment, wo er vor Gericht aussagen soll, kurz vorher macht er das Victory-Zeichen. Und da gibt es ein, wir arbeiten gerne mit Hogan-Assessments beispielsweise, Persönlichkeits-Assessments und ich würde jetzt sagen, raufgängerisch bunt schillernd, ist vermutlich eine Beschreibung für Ackermann. Das heißt also, sein Verarbeitungsmechanismus in diesem Moment, wenn er unter Druck gerät, ist sozusagen sich nochmal über das Ganze zu setzen. Und dass das, meine Vermutung, vielleicht nicht ganz so falsch ist. bei ihm, hat er noch mal bewiesen, als er noch mal vor Gericht gestanden hat später, im Zuge der Deutschen Bank dann noch mal. Da hat er dann gesagt, das deutsche Rechtssystem ist nicht gut. Also er hat sich im Prinzip noch mal über dieses Rechtssystem gesetzt. Also es geht immer noch eins obendrauf setzen. Und das ist halt etwas, genauso wie ich das jetzt gerade gemacht habe, ist es bei allen bekannt, passiert das in Unternehmen an ganz vielen Stellen und passiert es auch Führungskräfte, die machen an einer Stelle irgendetwas falsch und das klebt ihnen wie Pech an den Schuhen das ganze Leben. Und ich erlebe das oft, wenn es so Besetzungskonferenzen gibt in Unternehmen, wer ist ein High Potential, wer kommt weiter, dann ist da einer, der ist echt super. Und dann reden da alle drüber und sagen alle, der ist total super. Und ganz zum Schluss, bevor die dem sagen, der wird jetzt befördert, kommt irgendeiner aus der Ecke und sagt dann, aber da war doch mal diese eine Situation. Und dann in dem Moment stoppen alle anderen und sagen, ach ja, stimmt.

Und das ist möglicherweise ein Showstopper für jemanden, dass er nicht weiterkommt. Und deswegen ist es so wichtig, über sich selbst Bescheid zu wissen. Wie reagiere ich in bestimmten Situationen? Wie gehe ich damit um? Und jede Situation ist eben sehr, sehr anders. Und ich kann es beeinflussen, wie diese Situation endet, wenn ich Gedanken darüber habe, wie ich mich selber auch führen kann in solchen Situationen. Das ist für mich ein Beispiel, was mir an dieser Stelle extrem hilft und was ich in letzter Zeit auch ganz viel genutzt habe, gerade auch wenn es kritisch gewesen ist für meine Steuerung, aber auch für die Steuerung von anderen, ist das buddhistische Prinzip der Leerheit. Das buddhistische Prinzip der Leerheit sagt, eine Sache selbst wohnt nicht inne, ob es gut oder schlecht ist. Also eine Immobilie, wenn wir jetzt sagen, diese Immobilie hier, ist die gut oder schlecht? Für die einen ist es gut und für die anderen ist es schlecht. Genau die gleiche Immobilie. Die Immobilie an sich hat gar keine Bedeutung. Die ist erstmal völlig leer sozusagen. Wir mit unseren Gedanken geben dieser Immobilie aber eine Bedeutung. Und genau so können wir immer wieder entscheiden in jeder Situation für uns selbst. Lassen wir uns von einer Situation aufregen oder lassen wir uns nicht davon aufregen? Bleibe ich gelassen? Bleibe ich nicht gelassen? Reagiere ich auf etwas? Reagiere ich nicht?

Und es wird was verändern. Ich habe damit die Kontrolle und kann auf verschiedene Dinge anders reagieren. Ich könnte jetzt mit ihm in den Streit gehen und könnte sagen, setz dich da hinten hin. Ich weiß nicht, ob er das tun würde. Oder ich kann sagen, wow, das ist ja cool, dass er sich hier seinen Raum nimmt. Also diese Gelassenheit zu haben, in sich zu ruhen und zu wissen, ich habe die Möglichkeit, mich immer wieder neu zu entscheiden. Es gibt nicht einen einmal vorgegebenen Weg, den ich immer weitergehe. Das ist eben eine große Chance für mich als Führungskraft. Wir sind große Anhänger von Patrick Lencioni. Und einer der Grundpunkte, es gibt ein tolles Buch, was ich wirklich jedem nur empfehlen kann als Führungskraft, das heißt die fünf Versuchungen eines CEOs. Und da wird genau das letztendlich beschrieben. Um gut zu sein, um sich verändern zu können, ist es einfach extrem wichtig, ein ehrliches Feedback zu kriegen. Und jemandem zu sagen, dass dein Verhalten, wenn du das nicht änderst, Konsequenzen nach sich zieht. Aber wie viele Leute habt ihr im Umfeld, die euch das wirklich sagen? Und wie viele Führungskräfte trauen sich wirklich, jemanden zu nehmen, der einem das sagt? In wie vielen Unternehmen ist das so, dass die Mitarbeiter sich echt trauen, dass die Führungskraft einen Raum des Vertrauens kreiert hat, in dem alles ausgesprochen werden kann und gesagt werden kann? Und das ist eine riesen Wachstumschance. Und es geht eben nicht alleine, da bin ich völlig bei dir.

Ich habe fünf Coaching-Ausbildungen gemacht, ich habe zig andere Ausbildungen gemacht, aber ich gehe regelmäßig zur Supervision oder nehme Coaches in Anspruch oder mache kollegiale Beratung, weil ich nicht alles weiß und weil ich meine eigenen blinden Flecken nicht kenne. Wenn mir die nicht gespiegelt werden, wenn nicht einer offen zu mir ist, kann ich mich nicht verändern. Ich brauche immer die Resonanz von anderen. Das ist total wichtig. Das heißt also, als Führungskraft ist es total wichtig, wenn ich ehrlich bin und in den konstruktiven Dissens gebe und etwas sage, dann ist das nicht der Affront, sondern dann ist das Wertschätzung und ich helfe dem anderen, dass er sich weiterentwickeln kann. Ansonsten halte ich mich in so einer Blase von künstlicher Harmonie auf und da kann sich nichts entwickeln. Ein wichtiger Baustein für Hochleistungsteams ist diese Pyramide von Lencioni. Man hat bei Lencioni gesagt, es gibt fünf Funktionalitäten im Team und fünf Dysfunktionalitäten im Team. Und ich will die kurz erklären.

Über dem Ganzen steht natürlich genau die Vision, die Mission, wohin wir unterwegs sind. Und wenn ich jetzt aber auf mein Team gucke und auf meine Idee gucke, wo ich unterwegs bin, dann habe ich eine Zielorientierung. Ich habe Ziele festgelegt, die ich erreichen will als Team. Die kann ich aber nur erreichen, wenn wir uns gegenseitig zur Verantwortung ziehen, dass wir auch dranbleiben, diese Ziele am Ende zu erreichen. Die gegenseitige Verantwortlichkeit werde ich aber nur bekommen, wenn es vorher von jedem Einzelnen überhaupt eine Selbstverpflichtung gegeben hat, dass ich in diese Richtung ziehen will. Eine Selbstverpflichtung werde ich nur dann bekommen, wenn es im Team eine Konfliktbereitschaft gibt. Weil wenn es keine Konfliktbereitschaft gibt, das kennt ihr mit Sicherheit alle, dass ihr in Meetings seid, dass alle ganz schnell zum Konsens kommen, dass die alle sagen, ist super. Und dann geht man raus und noch beim Rausgehen fangen die Ersten an den Kopf zu schütteln, stecken die Leute die Köpfe zusammen und am Ende ist nur ein Pseudokommitment geschaffen worden und die Leute stehen nicht hundertprozentig dahinter. Und um wirklich in diese Konfliktbereitschaft reinzukommen, brauche ich eben am Ende das Vertrauen. Und was steht gegen die einzelnen Ebenen? Gegen Vertrauen steht fehlende Offenheit. Wie schaffe ich Vertrauen? Durchs Kennenlernen, durchs Begegnen.

Wir hatten das eben beim Frühstückstisch, dieses Thema, dass ich eben die Bereitschaft habe, mich zu öffnen, jemanden kennenzulernen an der Stelle, dass ich auch hingehe zu schauen, wenn Leute konfliktär gegeneinander stehen, was mögen die eigentlich aneinander oder was lehnen die aneinander ab, wo können die aber auch voneinander profitieren. Bei der Konfliktbereitschaft haben wir eben schon mal darüber gesprochen, ist als Gegenpart die künstliche Harmonie. Dass wir uns dann nicht selbst verpflichten, wenn wir nicht in den echten Konflikt gegangen sind und die Sachen ausgetragen haben, dann entstehen Zweideutigkeiten. Wenn ich mich nicht selbst verpflichte, entstehen niedrige Standards. Und wenn ich mich nicht gegenseitig zur Verantwortlichkeit ziehe, dann dominiert in den Teams und in den Unternehmen Status und Ego. Und das kennen vielleicht auch viele, die schon in Organisationen gearbeitet haben, wo es dann eben Abteilungsleiter oder ähnliches gibt. Die haben dann für ihren Bereich Sorgen, die dafür, dass alles in Ordnung ist, aber auf das Gesamt-Team-Ziel zahlen sie nicht mehr drauf ein. Und dann steht dann eben Status und Ego, dass ich meine Sache gut mache, deutlich im Vordergrund ist das Wichtigste an der ganzen Geschichte. Ich möchte euch einen Punkt nochmal hier mitgeben, ist das Thema Psychologie gegen sich arbeiten lassen oder Psychologie für sich arbeiten lassen. Man kann Dinge einfach machen. 2,5 Prozent sind die Innovatoren in der Regel. Das kennt ihr vielleicht aus dem Marketing. Das ist genauso in Teams und funktioniert so wunderbar. 13,5 Prozent Early Adapter. Hier haben wir den Tipping Point.

Das heißt, das ist der Punkt, wo sozusagen bewiesen ist, dass das, was wir vorhaben, gut ist in einem Team. Wenn die das bewiesen haben hier, dann geht die sogenannte schnelle Masse auch mit und findet diese Idee gut und unterstützt die. Wenn die schnelle Masse mitgelaufen ist, geht auch die träge oder langsame Masse mit und unterstützt diese Idee. Und dann haben wir hinten dran noch die 16 Prozent, die sowieso nicht mitkommen wollen. Und die kommen jetzt, wenn die alle schon losgelaufen sind, auf einmal in eine Entscheidungssituation rein. Die müssen sich jetzt entscheiden, gehe ich hier mit oder ist das überhaupt noch mein Platz? Und das erlebe ich auch immer wieder in High-Performance-Team-Prozessen. Da habe ich oft gefragt, wie viele Leute steigen in so einem Prozess aus. Da sage ich immer, zwischen 20 und 30 Prozent steigen aus. Aber nicht, weil ich die rausschmeiße, sondern weil sie selber gehen, weil sie feststellen, das ist gar nicht mehr ihr Turf. Sie haben da gar keine Lust drauf. Und das ist dann eine gesunde Geschichte. Jetzt stellt ihr fest, 13,5, ihr könnt bestimmt gut rechnen, plus 2,5, 16 Prozent. Jetzt ist die Frage, Führungskräfte, wenn sie was verändern wollen und wenn was schwierig ist, um wen kümmern die sich? Um die, die mitlaufen und sagen finde ich super oder um die, die Widerstand machen? Ja, immer wieder fast alle Führungskräfte konzentrieren sich auf diesen Bereich und sagen, wenn ich die jetzt kriege, wenn ich die überzeuge, dass die mitmachen, dann kommen auch alle anderen.

Dann ist alles ganz einfach. Problem an der Sache. 16% Tipping Point. Wenn ich meine Aufmerksamkeit die ganze Zeit auf die Probleme konzentriere, bei Dingen, die ich bewegen will, dann folgt die schnelle Masse, dann folgt die langsame Masse und eure Leistungsträger entscheiden sich zum Schluss, ob sie noch Bock haben, dabei zu sein. Das ist für mich eines der Kernpunkte für Führungskräfte. Konzentriert euch darauf, wo sind eure Leistungsträger, identifiziert die. Dankeschön. Das ist nochmal wichtig. Danke für den Impuls. Identifiziert eure Leistungsträger, wo die sind. Konzentriert euch auf die Leistungsträger und macht die zu sogenannten First Followern. Macht die zu welchen, die sich öffentlich dazu bekennen, dass sie das gut finden, was ihr da gerade vorhabt. Die ziehen dann automatisch die Nächsten nach. Es geht dabei nicht, wenn ihr Leute bewegen wollt, dass ihr überzeugt seid. Dass ihr überzeugt seid, davon geht jeder aus. Wenn ihr andere Leute überzeugen wollt, dann müsst ihr andere überzeugen von der Idee. Und die müssen aufstehen und müssen sagen, das ist gut. Und dann folgt auch die Masse. Und das ist Psychologie für sich arbeiten lassen.

Also worum geht es beim Leadership? Auf der einen Seite an seine Idee glauben und die glaubhaft auch nach außen immer wieder zu vertreten und zu zeigen, worum es eigentlich geht. Auf der anderen Seite geht es um den persönlichen Kontakt, wirklich in Kontakt zu gehen mit den Leuten. Drittes ist, konzentrieren auf die Leute, die gut sind und zu zeigen, ja, ich finde das auch gut, Leute auch zu finden. Wir inszenieren das auch teilweise. Und das sehen wir auch als Hilfe. Also wenn wir jetzt beispielsweise sehen, wir haben eine Mitarbeiterversammlung mit 200 oder 300 Leuten und am Schluss gibt es eine Fragerunde. Was passiert normalerweise? Meistens kommt gar nichts. Meistens kommt es gar nichts, weil die Führungskraft erstmal schon mal eine geschlossene Frage stellt, weil sie Kommunikation nicht drauf hat und sagt, gibt es noch Fragen? Kein Mensch sagt irgendetwas. Fragen immer an dieser Stelle offen und am besten zwei oder drei Leute platziert, die die ersten ein, zwei, drei Fragen stellen. Und das ist keine Manipulation in dem Moment, sondern das ist ein Eisbrecher und eine Hilfe für die anderen Leute, dass sie auch den Mut haben, die wirklich wichtigen Fragen zu stellen. Also eher Coaching und die Kommunikation in Coaching nennt man auch mal Jeutik-Hebammen-Technik. Es ist sozusagen eine Hebammen-Geschichte, das rauszuholen, was wirklich in der Gruppe drin ist. Und als Führungskraft sollte man nie, nie davor Angst haben.

Ich habe das manchmal vor kritischen Workshops, dass Führungskräfte im letzten Moment Angst haben, was da alles kommen könnte in so einem Workshop. Da sage ich immer, Leute, ihr müsst gar keine Angst haben, weil die Leute werden euch nichts anderes sagen, als das, was sowieso schon da ist. Die werden ja nur das sagen, wenn die Leute unzufrieden sind, sind sie es eh. Und wenn die es dann offen sagen, habt ihr die Chance, damit was zu machen. Wenn die es euch aber nicht sagen, habt ihr gar keine Chance, darauf zu reagieren. Also seid mutig, auf offenes, ehrliches Feedback zu kommen. Und dazu ist es eben wichtig, von Mensch zu Mensch zu arbeiten, dass die Leute Vertrauen zu euch haben, dass ihr in Kontakt mit euren Mitarbeitern seid, nicht in oberflächlichen Kontakt. Und es geht eben darum, wirklich eine Beziehung zu haben.

Und das ist auch, da möchte ich nochmal darauf hinkommen, das ist eine hohe Hürde im Veränderungsprozess, gerade auch von jungen Unternehmen, wenn die eben mit diesem Gründergeist gestartet sind, wo sich alle gut verstanden haben zu Anfang und nach ein paar Jahren auf einmal ein etabliertes Unternehmen werden und ein Stück weit was von dieser Beziehung verloren geht. Da ist eine hohe Erwartungshaltung an Beziehung. Und die kann plötzlich nicht mehr geliefert werden. Dann macht es zum Thema. Sprecht darüber, wenn ihr nicht mehr so für die Leute da sein könnt, wie ihr das vorher konntet, weil jetzt auf einmal habt ihr 10 oder 15 Leute, mit denen ihr in Kontakt seid. Sprecht es, macht es zum Thema und überlegt euch gemeinsam, wie ihr in Zukunft damit umgehen könnt, damit es Raum dafür gibt, echt in Kontakt zu treten. Ich glaube, das ist einfach eine ganz wichtige Botschaft, wo die zu High-Performance-Leadership gehört, sich bewusst zu machen, was laufen da eigentlich für Prozesse und was brauchen die Mitarbeiter in dem Moment. Ich alleine kann maximal mein Potenzial für eine Zeit auf 120 Prozent oder was auch immer geben. Aber wenn ich erfolgreich sein will, brauche ich die ganze Mannschaft. Also was kann ich dazu tun, das Potenzial aus einer ganzen Mannschaft zu heben? Vielen Dank und ich freue mich auf eure Fragen und auf euer Feedback. Dankeschön.