So arbeiten erfolgreiche (Gründer-)Teams

Joel Kaczmarek: Mein Name ist Joel Kaczmarek und wie immer sitze ich heute in charmanter Begleitung, die gleichermaßen kompetent ist, was Führung angeht, den guten Stefan Lammers. Hallo Stefan.

Stefan Lammers: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Es ist viel zu lange her, dass wir beide über Führung geredet haben. Das ist wahr.

Stefan Lammers: Das ist sehr wahr, ja.

Joel Kaczmarek: So, und heute sprechen wir nämlich über Gründerteams. Das heißt, wenn du dir diese Folge heute anhörst, dann wirst du mitnehmen, wie man seine Vision als Gründer eigentlich richtig mit dem Team teilt, warum man aufpassen sollte, nicht alles selbst zu machen, was man dagegen tun kann, wie Harmonie und Kommunikation eigentlich Hand in Hand gehen können, wie man Kommunikation auch mit Tools zusammenführen kann. Ja, also es ist ja so, es gibt vieles mittlerweile, mit dem man arbeiten kann an Technologie. Wie schaffe ich aber dabei auch beim Team zu bleiben? Und dann wollen wir natürlich auch gucken, dass man selbst nicht auf die falschen Pferde setzt und die richtigen Leute einstellt. Also heute wirklich ein Rundumprogramm für Gründerteams. Hinterher ist man, glaube ich, eine ganze, ganze, ganze Ecke effizienter und auch effektiver. Wie ist das bei dir eigentlich? Hast du viel mit Gründerteams zu tun? Man denkt ja bei dir auf den ersten Blick immer so, du bist sehr Corporate- oder Mittelstandsorientiert, aber ich glaube, du machst auch ganz viel im Startup-Bereich, oder?

Stefan Lammers: Ja, ich würde fast sagen, bei uns sind im Neukundenbereich mindestens 50 Prozent Startups im Moment. Wenn wir so sagen, bis zehn Jahre alter als Startup so definieren, sind unheimlich viele Teams, mit denen wir arbeiten. Und wir haben ja daraus eine ganz neue Produktlinie Pioneers Candy gegründet, die sich speziell in diesem Startup-Umfeld, Startup-Teams beschäftigt.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Also du bist sozusagen an der Front in beiden Welten und kannst dann vielleicht auch mal ein bisschen vergleichen. Wir haben ja auch schon mal über transaktionale und transformationale Führungen gesprochen. Genau. Da kann man in den Folgen aus der Vergangenheit auch noch mal ein bisschen wühlen. Da kann man auch ganz viel lernen. Ich würde mal beginnen mit dem Thema Vision. Weil ich als Gründer auch immer merke, es ist gar nicht so trivial, ein Team immer hinter sich zu versammeln, dass man schafft, dass alle die eigene Vision teilen und dass auch irgendwie klar ist, wo man hin will. Also ich merke immer, man denkt, man kommuniziert ganz viel. Das ist eigentlich immer zu wenig. Also wirklich immer. Ja. Das ganze Thema Kultur schließt sich ja da auch an. Wie ist so dein Blick auf das Thema Vision und diese mit anderen Teilen?

Stefan Lammers: Naja, es fängt schon ganz vorne an. Es gibt eine schöne Studie zu diesem Thema, dass Einzelgründer viel erfolgreicher sind als Gründerteams. Da geht es ja schon los. Die Frage ist, haben wir im Gründerteam erstmal gemeinsam miteinander tatsächlich die gleiche geteilte Vision, die wir da nach vorne bringen wollen? Und dann gibt es natürlich die nächste Hürde, wie kommuniziert man die dann auch an die anderen Mitarbeiter? In der Tat, es ist meistens so, dass es von einem oder von mehreren ausgeht, dass man eine Vision hat, was man verwirklichen will in den ganz unterschiedlichen Bereichen. Ob das jetzt eine neue Idee ist, womit man den Markt verändern will, eine Nische, die man aufbrechen will und man legt los. Und was man braucht als erstes sind Leute, die einen dabei unterstützen, weil meistens kriegt man das ja alleine nicht hin. Da geht es schon los. Deswegen ist vermutlich auch ein Einzelgründer erfolgreicher, weil er genau für sich weiß, was er darunter versteht, wo er hin will. Jetzt geht es darum, andere mit da reinzunehmen. Und viele Menschen glauben, wenn sie einfach einmal von sich gegeben haben, was ihre Vision ist, haben das auch andere Menschen verstanden und die brennen dann genauso dafür. Also wenn ich bei einem Unternehmen anfange, wenn ich mir Leute einstelle, haben die ja die gleiche Idee und die wollen das auch mitverwirklichen. Leider ist das nicht so zwangsläufig. Das ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig, das immer wieder zu überprüfen und zu gucken, ob man da wirklich gemeinsam auf der gleichen Page ist und was haben auch die Leute darunter verstanden. Deswegen ist das ein permanentes Thema, über das gesprochen werden muss, ob die Leute noch dabei sind und auch das Gründer oder dass alle Führungskräfte immer wieder Kommunikation darauf abstellen und sich Gedanken, darüber machen, wie kann ich denn mein tägliches Handeln, wie kann ich das Handeln, die Entscheidungen, die im Unternehmen stattfinden, immer wieder in Verbindung bringen auch zu dieser Vision, wie die dazu beitragen, diese Vision am Ende zu verwirklichen. Und das wird oft vergessen. Da wird plakativ was an die Wand gemalt und was das im tagtäglichen Leben bedeutet und wie jeder Einzelne mit seiner Arbeit darauf einzahlt, das wird oft genug nicht honoriert.

Joel Kaczmarek: Ja, ich erinnere mich auch, bei uns war das auch in der Vergangenheit teilweise so, in meinen vorherigen Firmen, dass man dann so ein All-Hands-Meeting hat, wo dann irgendwie eine PowerPoint angeschmissen wird und dann sagt man irgendwie, wir sind das X für Y und revolutionieren dies und das oder lösen folgendes Problem. Und das wird dann mal so als Vision verpackt und dann heißt es so, okay, Attacke und jetzt gehen die Heere sozusagen an die Front und marschieren. Das funktioniert ja in der Tat nicht. Also es ist ja auch eigentlich ein bisschen grotesk zu sagen, ich gebe das vor, weil eigentlich, wenn ich eine Kultur baue, muss ich das ja eigentlich gemeinsam formen. Dann muss das ja eigentlich ein Produkt aller sein und nicht einer schließt sich in seinem Elfenbeinturm ein und macht mal ein PowerPoint-Set und versucht es hinterher zu erklären.

Stefan Lammers: Ja, das ist so. Und das ist eben ein Prozess, deswegen ist ja gerade so in der agilen Welt, auch wenn wir über Transformationen jetzt in bestehenden Unternehmen reden, einfach so wichtig, alle mit einzubinden, dass es zu ihrem wird, dass sie eine Vorstellung davon haben, was das für mich bedeutet. Und nicht, dass es auch einmal etwas ist, was nur von oben runter gebetet wird, sondern man muss es verstehen, man muss es spüren und ein Gefühl dafür haben, dass ich einen Beitrag leisten kann und dass es für mich auch von Bedeutung ist.

Joel Kaczmarek: Wie ist das so bei den Individuen? Ich meine, unter dem Strich, man merkt ja dann schon, im Valley sagen die ja immer, glaube ich, Missionaries versus Mercenaries. Also Leute, die aus Missionen handeln oder Söldner, die einfach nur Geld verdienen wollen. Im Silicon Valley ist das noch ein bisschen krasser, weil da ist ja wirklich so, wenn du Entwickler bist zum Beispiel, wirf einen Stein und du findest eine Firma, die dir das Doppelte zahlt von dem, was du jetzt kriegst. Worauf ich hinaus möchte, ist, jeder hat ja so ein bisschen einen eigenen Antrieb, warum er Dinge tut. In Deutschland ist es ganz oft so, Leute wollen einfach nur Geld verdienen. Also sehe ich so in meiner Elterngeneration, dass die sagen, ja, warum? Weil ich Geld verdienen will, deswegen arbeite ich. Und dann sage ich mal so, nee, Beruf kommt auch von Berufung. Ist das sozusagen ein Faktor, den ich in meine Visionsfindung als Gründerteam-Zusammensteller, sage ich jetzt mal, mit einbeziehen muss, dass jeder vielleicht so ein bisschen was Individuelles hat? und wie hole ich die Leute dafür ab?

Stefan Lammers: Ich glaube, das Wichtige ist erstmal zu identifizieren, warum kommen die Leute zu mir und welchen Typus möchte ich gerne haben. Als Gründer kann ich ja oftmals das Thema Geld gar nicht so in den Vordergrund stellen. Also wenn ich mir das angucke im Vergleich, wird ja gerade in Startups oftmals nicht besser bezahlt als in anderen Unternehmen. Trotzdem sind Startups oft attraktiver für junge Leute. Warum? Weil sie sich eben viel, viel stärker selbst verwirklichen können. Auf der anderen Seite ist das eben auch oft eine große Herausforderung für so einen Startup. Ich sage jetzt mal, die Mitarbeiter arbeiten ja halt nicht nur zum Selbstzweck da, sondern sie sollen ja am Ende auch unternehmerisch da was dabei rauskommen. Und das miteinander unter einen Deckel, unter einen Hut zu bringen und zu sagen, das zu vereinen. Also es gibt eine Vision fürs Unternehmen und es gibt auch eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Es gibt gleichzeitig eben auch die Möglichkeit, mich selbst verwirklichen zu können. Das braucht eben Aufmerksamkeit und das braucht auch permanente Auseinandersetzung mit dem Thema. Manchmal müssen da auch Träume beerdigt werden von beiden Seiten. Also es sein kann, dass ein Mitarbeiter gestartet ist und sich ein eigenes Bild gemacht hat, eine Fantasie im Kopf gemacht hat, wo er in Wirklichkeit feststellt, dass es in dem Unternehmen gar nicht realisiert werden kann. Und gleichzeitig ist jemand in dem Unternehmen, der hat sich eine riesen Hoffnung gemacht, dass er jetzt die richtigen Leute hat, um dieses Unternehmen nach vorne zu bringen und stellt fest, dass es mit diesen Leuten überhaupt nicht realisierbar ist. Das ist eine Mords-Mords-Herausforderung, diese Individualisierung. Und das war früher ein Stück weit einfacher. Wenn du diesen Bezugspunkt als Motivation einfach nur Geld hast, dann bist du sozusagen der soziale Versorger. In dem Moment waren die Rollen, sage ich jetzt mal klar, verteilt. Das Unternehmen musste sicherstellen, dass langfristig für genug Geld gesorgt werden muss und der Mitarbeiter hat dafür seine Leistung erbracht. Und heute sind wir da viel, viel individueller und das im Prinzip neuer zweiter Job für den Gründer, weil er hat genug damit zu kämpfen, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen anfängt, Geld zu verdienen oder dass er Investoren findet. Und auf der anderen Seite musst du auch dafür sorgen, dass deine Mannschaft eben für sich Motivation findet. Und das ist schon eine echte Herausforderung.

Joel Kaczmarek: Muss ich als Gründer eigentlich davor Angst haben, in Anführungsstrichen, dass meine Mitarbeiter vielleicht ganz eigene Visionen von ihrem persönlichen Leben haben? Also jeder hat ja so seinen eigenen Film im Kopf von seinem Leben. Muss das was sein, wo ich sage, ich kann mir vorstellen, dass viele Gründer so den Antrieb haben, sie zu überzeugen, sich mehr auf die Firmenvision einzulassen als auf die persönliche? Oder muss ich im Gegenteil eher hingehen und das quasi einbauen, dass ich den Leuten dabei helfe, ihren Film zu skripten und gleichzeitig quasi die Gesamtvorstellung der Firma zu erfüllen?

Stefan Lammers: Das halte ich für schwierig, weil das ist meine eigene Motivation, warum ich etwas kaufe, warum ich etwas mache, warum ich in eine Firma eintrete. Das ist schon etwas sehr tief in uns Verankerten und das jetzt zu verändern, halte ich für extrem schwierig. Ich glaube, da ist es extrem wichtig, am Anfang sehr klar zu sein als Gründer, was die eigene Vision ist, wie man Zusammenarbeit versteht, wo man hin will, aber auch nicht vergessen darf, dass es eben auch eine unternehmerische Notwendigkeit gibt oder eine soziale Notwendigkeit oder was auch immer, die will man ja am Ende erreichen. Das erfordert auch schon diese Deutlichkeit und Klarheit darüber und das sollte in einem Einstellungsprozess beispielsweise auch zum Ausdruck kommen, dass der Mitarbeiter für sich auch eine Wahl treffen kann und dass der sagen kann, aha, bin ich da wirklich richtig? Weil das ist das für beide Seiten das Unangenehmste, wenn das nach einem halben Jahr oder sowas offensichtlich wird. Und das stelle ich relativ oft fest, dass die Wechselraten ja in Startups relativ hoch sind. Also gerade hier in Berlin ist das ja sehr, sehr einfach von einem Unternehmen zum anderen dann zu wechseln, weil immer Leute gesucht werden. Aber auf Dauer ist das natürlich für beide nicht unbedingt glücksbringend fürs Unternehmen. Es ist total aufwendig, die Leute wieder anzuborden, neue Leute zu suchen, sich wieder mit denen zu beschäftigen. Und ich habe möglicherweise auch nicht das Gefühl, sind es gerade die Richtigen oder nicht. Und für den Arbeitnehmer ist es genau das Gleiche. Der hat einen Traum gehabt, der hat gedacht, er kann sich da verwirklichen, stellt dann irgendwie nach einem halben Jahr fest, er ist total enttäuscht und muss jetzt wieder weg sein. Und ich glaube, da muss in dieser Anfangszeit einfach viel, viel mehr Klarheit rein, damit man möglichst die Leute auch findet und da auch ehrlich mit den Leuten ist, was man will. Also es gibt Unternehmen, bei denen steht die Kultur ganz eindeutig im Vordergrund. und das Individuum im Vordergrund. Und das muss man entscheiden. Ich habe immer an der Stelle so eine Killerfrage, die ich gerne stelle an Gründerteams, die da für mich heißt, okay, was steht denn bei euch im Vordergrund? Unternehmenserfolg oder aber, dass ihr dieses Startup-Spirit beispielsweise behaltet. Dann sagen die meisten, Startup-Spirit sollte erhalten bleiben. Dann sage ich so, und jetzt wird es wirtschaftlich wirklich dreckig, müsst andere unangenehme Entscheidungen treffen. Und welche Entscheidung trefft ihr jetzt? Seid ihr bereit dafür, den Startup-Spirit zu opfern, wenn das gerade nötig ist, um den wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen? Oder seid ihr bereit, den wirtschaftlichen Erfolg zu opfern, um den Startup-Spirit zu erhalten? Und das ist, wenn sich jeder mal diese Frage stellt, dann stellt sich vielleicht so ein Stück weit raus, worum geht es hier eigentlich wirklich in dem, was wir als Gründer vorhaben? Beides ist aus meiner Sicht nicht falsch, sondern das ist eine Entscheidung, die man für sich treffen sollte und je klarer man sich darüber ist, umso klarer kann man auch den Leuten sagen, was man da gerade anbietet, also was steht im Vordergrund. Dann kann sich eben jeder bewusst entscheiden, ob er dabei sein will oder nicht und das macht es, glaube ich, einfacher.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe auch gerade gedacht, warum muss ich mich entscheiden? Ich hätte gesagt, ich will beides haben. Erfolg durch Startup Spirit vielleicht, aber ich gebe dir recht.

Stefan Lammers: Also das ist nur mal einfach so eine Extremfrage gestellt, um das für sich nochmal so innerlich einmal so zu durchwalken und zu sagen, Mensch, was ist es denn am Ende? Was würde denn passieren, wenn ich das einmal durchgespielt habe? Dann tue ich mich vielleicht leichter.

Joel Kaczmarek: Aber in der Tat, glaube ich, hast du auch recht. Jede Form von Hire and Fire oder von Fluktuation macht auf allen Seiten eigentlich nur Frust.

Stefan Lammers: Macht nur Verlierer und Frust, ja.

Joel Kaczmarek: Negativ Botschafter bei Mitarbeiter, Kosten bei der Firma, das Team, was da ist, muss dauernd sicher neue Leute gewinnen, finde ich doof. So, und jetzt gibt es ja noch so ein anderes Phänomen, was ich, glaube ich, als Gründer auch sehr gut kenne, dieses Alles-Selbst-Machen. Micromanagement und irgendwie Sachen nicht aus der Hand geben. Ich glaube, man muss ja auch ein Stück weit akzeptieren, dass jemand, der es neu macht, der neu in so eine Firma kommt, das eigentlich oft nicht so gut machen kann, wie der Gründer selbst. Also speziell Sales ist so ein Beispiel. Der Gründer kann seine Vision am besten verkaufen. Dadurch wirkt er sehr überzeugend, weil er einfach total angezündet ist. Und da muss jemand Neues reinkommen und das quasi lernen. Was ist das für ein Problemfaktor? Wie beobachtest du das? Ich bin damit bestimmt nicht alleine, gebe ich mich der Hoffnung hin.

Stefan Lammers: Führungskräfte generell gehen davon aus, wenn sie etwas sagen und wenn sie eine Anforderung stellen, dass das gleich klar ist für die andere Seite. Nein, wir müssen den Leuten auch helfen, da hinzukommen. Und wenn ich in meinem Leben eine gute Erfahrung gesammelt habe, über das Thema Sales jetzt beispielsweise, weil du es genannt hast, und ich bin da der Experte, dann muss ich mich fragen, wie kann ich dieses Know-how auf die andere Seite transportieren? Und ich muss mir klar sein und mich mal selber fragen, wie habe ich denn dieses Experten-Know-how erworben? Das habe ich meistens durch Trial and Error, durch Fehler, die ich gemacht habe, durch Fortbildung und was auch immer erworben. Jetzt kommt aber die Situation, dass da jemand neu kommt und der bewirbt sich für eine Stelle, wo ich ja jetzt quasi rein interpretiere, der erfüllt jetzt alles. Ja, aber es ist kein Klon von mir, sondern es ist jemand mit ganz eigenen Erfahrungen. Und jetzt ist die Frage, wie transportiere ich das? Also wie schaffe ich das, meine Erfahrungen zu transportieren zu der anderen Person? Wie schaffe ich das, der den Raum zu geben, da auch hinzukommen? Und wenn ich die Zeit nicht habe, das kann ja durchaus sein, dann muss ich mich fragen, habe ich da die richtige Person? Oder brauche ich da jemanden, der eben noch erfahrener ist, der diese Stelle gleich ausfüllen kann? Aber das sehe ich oft als Überforderung, dass also Dinge ausgeschrieben werden in einer Qualitätserwartung, die auf der anderen Seite gar nicht erfüllt werden kann. Und das ist ja manchmal gut, auch über ambitionierte Ziele zu setzen, damit sich da jemand hin entwickelt. Aber es ist natürlich auch die Frage, wo es dann im Frust endet und wo jemand am Ende aussteigt und sagt, das schaffe ich sowieso nie und sich dann eben wieder lieber woanders interessiert und woanders hingeht. Und Führungskräfte oder Gründer tendieren eben sehr, sehr oft dann dazu, wenn sie das dann merken, dass sie den anderen einfach die Verantwortung wegnehmen und es auf einmal wieder selber tun. Und damit haben sie gar nichts gewonnen, weil jetzt haben sie dafür einen Sales Guy nochmal Geld ausgegeben, der die ganze Zeit die Kostenbilanz belastet. Sie sind darüber gefrustet, dass es nicht läuft. Der Typ ist gefrustet oder die Frau ist gefrustet, die da drin sitzt und ist unzufrieden mit der Situation. Lässt das möglicherweise auch noch in dem Unternehmen wissen und es führt zu schlechter Stimmung, miese Stimmung, haut alles kaputt. Und insofern tut sich der Gründer an dieser Ecke keinen Gefallen, da jetzt reinzuspringen, sondern er muss für sich gute Entscheidungen treffen. Also ist es jetzt die Zeit, dass ich jemanden noch entwickeln kann? Wie muss ich das machen, dass ich mein Know-how darüber transportiere? Oder ist es eine Zeit, eine andere Lösung in irgendeiner Form zu finden, dass ich mit erfahrenen Leuten zusammenarbeite, die es extern gibt, die ich einkaufen kann oder was es auch anders für Möglichkeiten gibt? Das, was ganz, ganz oft der natürliche Reflex ist, aha, ich habe jetzt ja die Person da, die soll dann eben plötzlich irgendetwas anderes machen als das, was sie vorher gemacht hat. Ich übernehme den Job mal noch zusätzlich, habe aber eigentlich als Gründer oder als Führungskraft sowieso eh schon genug zu tun und mache es dann nur noch halbherzig, hilft einem am Ende gar keinem.

Joel Kaczmarek: Ja, ich beobachte das relativ oft. Man ist dann immer geneigt und man nimmt sein eigenes Tun als Standard und sagt sich dann, ich habe ja jetzt eine Person nur für Sales geholt, die kann ja 100% ihrer Zeit auf das Thema geben, also muss die ja eigentlich 40% besser sein als ich, weil ich habe nur x% darauf gesetzt. Und dann hat ja so Leute ja unter latentem Verfolgungswahn als Unternehmer, weil man immer denkt, die Konkurrenz überholt einen oder der Markt braucht es davon, dass man dann sagt, okay, kacke, nee, ich habe jetzt nicht den Nerv, den da zu entwickeln, das dauert mir zu lange, ich mache es wieder selber. Das ist, glaube ich, hast du recht, eine ganz schlimme Krankheit sozusagen. Also da kommt keine Eskalierung zustande, da schießt man sich einfach nur den Fuß.

Stefan Lammers: Ja, und trotz aller Erfahrung vermute ich jetzt, da gucken wir uns beide auch an und sagen uns selber, passiert uns auch ab und zu mal.

Joel Kaczmarek: Ja, regelmäßig. Naja, ich habe für mich einfach lernen müssen, ich weiß gar nicht, ob das so ein Zu oder so, choose your battles. Also nicht jedes Gefecht ist kriegsentscheidend und ich glaube, es ist eigentlich ein brutales Vergehen im Führungssinn an einer Person, wenn man ihr nicht zugesteht, Fehler zu machen und selbst zu lernen. Also was hilft es ihr, wenn ich ihr dann den Job mache oder ihr zeige, wie sie ihn zu machen hat, ruhig mal in Kauf nehmen, dass die mal auf die Fresse fliegt und Geld ausgibt.

Stefan Lammers: Das stimmt. und auf der anderen Seite ist aber auch die Frage des Timings, wie lange kann ich mir das leisten und an welcher Ecke muss ich gegebenenfalls eine Entscheidung treffen.

Joel Kaczmarek: Ich weiß nicht, ob du mir das Beispiel mal erzählt hattest, da gab es irgendwie einen, ich weiß nicht, ob es im Banking-Bereich war oder ein Unternehmer, da hat eine Führungskraft einen Fehler gemacht und der hat richtig, richtig viel Geld gekostet. Also ich sag mal so, die Firma um die 30 Millionen Dollar oder sowas. Und dann ist sie zu dem Vorgesetzten und hat gesagt so, okay, ich glaube, es ist klar, wo das Gespräch hingeht, sie werden mich jetzt wahrscheinlich feuern. Dann hat er gesagt, dann bin ich bescheuert, ich habe gerade 30 Millionen Euro in ihre Ausbildung investiert, dann werde ich es ja jetzt nicht gehen lassen. Also das ist vielleicht manchmal die Denke, mit der man da auch arbeiten kann. Und jetzt gibt es aber einen dritten Faktor, um uns mal so durchzuhangeln durch unseren Themenplan, den wir uns für so eine Folge auch nehmen. Das ist ja so dieses Thema Harmonie versus Konflikt. Also du hast ja eigentlich gerade gesagt, man holt sich eine Person rein, sieht nicht die Ergebnisse, die man sich vielleicht erwartet hat, hat vielleicht im Vorfeld zu wenig darüber kommuniziert und jetzt setzt Unzufriedenheit ein. Und dann hat man ja aber so, wenn wir gerade auch darüber reden, Startup-Spirit aufrechterhalten, Teamzusammenhalt, Kultur, immer so ein gewisses Harmoniebestreben. Was ist denn so deine Anleitung an Gründer und Unternehmer und Manager, wenn man so eine Situation hat, dass man in die Kommunikation geht? Wie gehe ich damit um?

Stefan Lammers: Das Wichtige ist, dass ich von Anfang an halt eine hohe Klarheit in meiner Kommunikation habe, dass ich mit meinem Team zusammen auch eine offene Art entwickle. Und dazu ist als allererstes mal wichtig, Vertrauen zueinander zu haben, dass ich als Gründer oder Führungskraft auch immer wieder dafür sorge, dass es eine Augenhöhe zwischen mir und meinen Mitarbeitern gibt. Ich unterscheide da oft, es gibt der Generalist, der für das Gesamtunternehmen eine extrem hohe Bedeutung hat. Das ist vielleicht der Gründer, der diese Vision eben in der DNA drin hat. Und dann gibt es aber eine Menge Spezialisten, die ihre Arbeit tun und die genauso auf Augenhöhe sind mit diesem Gründer. Und da geht es darum, einen klaren Austausch miteinander zu haben. Und das, was ich ja immer wieder in meiner Arbeit erlebe, ist, dass die oberste Ebene oder die obersten zwei Ebenen oftmals im Elfenbeinturm leben, weil bei denen die wirklichen Feedbacks nicht mehr ankommen und es eben eher in der Organisation rumort, anstatt diese Konflikte an die Stelle zu bringen, wo sie eben hingehören. Und dazu, um das zu vermeiden, dass überhaupt diese Konflikte entstehen, ist es halt einfach wichtig, für Vertrauen in der Organisation zu sorgen, für Augenhöhe und Wertschätzung zu sorgen, sodass ich dann in den Meetings, die stattfinden, Die Dinge sagen kann, die wirklich Relevanz haben, ohne dass ich dafür jetzt abgemeiert werde oder dass ich vorgeführt werde oder was auch immer, sondern dass ich weiß, ich kann die sagen und die werden wertgeschätzt, auch wenn sie vielleicht kontrovers sind, aber sie tragen dazu bei, dass wir die besten Entscheidungen finden können.

Joel Kaczmarek: Kannst du mal präzisieren? Du hast ganz am Anfang deiner Ausführung gerade gesagt, es ist wichtig, immer eine klare Kommunikation zu haben. Wenn ich jetzt dir zuhören würde und vielleicht noch am Anfang stehe oder nicht so ein klares Verständnis dann habe, was du meinst, was können denn Werkzeuge sein? Wie sieht es konkret aus, eine klare Kommunikation zu haben? Gibt es da irgendwie Tools für Meetings? Wie machst du das?

Stefan Lammers: Das sind zum Beispiel Vereinbarungen in den Meetings, dass man sagt, man gibt sich ehrliches Feedback im Team. Das heißt, man macht nicht Feedback in bilateralen Gesprächen, sondern so viel wie es möglich geht, man gibt Feedback im Team. Dadurch lernen alle gleichzeitig, es wird klarer, was gemeint ist, was okay ist an Verhalten, was nicht okay ist. Und dadurch lernt eine Organisation einfach unheimlich schnell. Also das wäre eine Grundregel, die ich schon mal da mit reinbringen würde. Das zweite ist, sich Gedanken darüber zu machen, auf welche Art und Weise wird denn beispielsweise ein Feedback gegeben tatsächlich? Also wie funktioniert das denn? Es gibt eine ganz einfache Regel. Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch. Das heißt, dass man jemand anderem in einer Ich-Formulierung sagt, was ich beobachtet habe. Wenn es jetzt um eine Verhaltenssache geht beispielsweise, dass ich als zweites beschreibe, was hat das für eine Wirkung auf mich? und als drittes dann wiedergebe, was mein Wunsch an die andere Person wäre, wie sie sich zukünftig verhalten soll oder in einer Situation anders gemeinsam vorgehen wollen oder ähnliches. Und das ist eine ganz einfache Kommunikationsregel, die funktioniert wunderbar, die übe ich auch ein mit den Leuten. und das ist ganz spannend, wenn ich solche Übungssessions mache, dann sage ich denen oft, sie sollen dann möglichst Live-Situationen gleich nehmen, wo sie einem schon immer mal was sagen wollten. Und da passiert unheimlich viel. Da merkt man, wie viel in Unternehmen unterm Teppich liegt, worüber nicht gesprochen wird. Und das Leben wird so viel einfacher. Die Leute sind immer hinterher so befreit und so froh, dass endlich mal die Sachen ausgesprochen worden sind. Und sich da trauen, mutig zu sein und die Dinge zu benennen, das meine ich damit.

Joel Kaczmarek: Ja, ich musste da auch sehr stark lernen, also unter anderem auch von dir, dass Sprache da ein ganz wichtiger Faktor ist. Also dieses Ich-Botschaften, das mag jetzt erstmal abstrakt klingen, wenn man das irgendwie hier im Podcast hört. Du bist aggressiv ist eine ganz andere Aussage, als ich nehme dich als sehr aggressiv wahr. Da staunt man, wie viel das ausmacht. Nehme ich wahr, dass es zwei Extreme gibt in der Startup-Branche. Das eine ist, glaube ich, so eine ganze Riege an Leuten, die sich vielleicht auch so Oliver Sammer manchmal als Vorbild genommen haben und der Meinung sind, die müssten jetzt auf dem Ross hier durchreiten und mit der harten Barschenkritik um die Ecke kommen. Also da wird wirklich nicht mehr mit dem Holzhammer, sondern schon mit dem Vorschlaghammer quasi draufgehauen. Und dann gibt es die andere Ecke, glaube ich, die so harmoniebedürftig ist, die halt auch irgendwie einen Missstand hat, aber nicht in der Lage ist, das deutlich zu kommunizieren. Dann wird da so rumgeeiert. Dann werden Entscheidungen vermieden oder Gespräche vermieden oder gepampert. Was kann denn ein guter Mittelweg sein zwischen diesen beiden Extremen?

Stefan Lammers: Das muss nicht unbedingt einen Mittelweg dazwischen geben. Es kann beides funktionieren. erstmal vorweg. Da sind wir wieder bei diesem Thema psychologische Sicherheit. Teams und Menschen suchen immer nach psychologischer Sicherheit. Und eine klare Ansage eines Oliver Sammers, auch wenn sie total überzogen vielleicht ist in einem Moment oder ähnliches, kann für die Leute, die in diesem System arbeiten, totale Sicherheit geben, weil sie genau wissen, woran sie sind. Es gibt Verlässlichkeit und da kann man sich darauf einstellen. Und es gibt dann für einen auch eine sehr klare Wahlmöglichkeit, dass ich sage, das gefällt mir, da will ich dabei sein oder da verspreche ich mir was davon. Oder ich sage, das gefällt mir nicht, ich will da weg und ich suche mir irgendetwas anderes. Also da liegt diese Klarheit total auf dem Punkt. Das ist wichtig herzustellen. Das muss nicht auf diese Art funktionieren. Aber das ist wichtig herzustellen, dass die Leute für sich entscheiden können, die Mitarbeiter entscheiden können, ist das denn mein Unternehmen? Also will ich das mitgehen? Und diese Klarheit wird manchmal weich gewaschen, weil man sich nicht traut zu sagen, was gerade unangenehm ist. Wir müssen jetzt Personal abbauen oder sowas. Oder unser Geld reicht demnächst nicht mehr. Wir können uns unsere Extras nicht mehr leisten oder so. Wir können euch kein kostenloses Wasser mehr geben oder Kaffee oder sonst irgendetwas. Uns geht es gerade schlecht. Das ist nicht einfach so. Die ist wichtig für die Menschen, sich zu orientieren. Und wir haben oftmals die Verlustangst in diesem Moment, dass die Menschen dann alle abhauen. Das muss nicht sein. Das kann sein, dass Leute abhauen. Es kann aber auch sein, dass Leute auf einmal gerade hochgradig motiviert werden, weil sie wissen, es geht um unseren Arsch. Da ist es einfach wichtig, sich zu trauen, auch wieder mutig zu sein und zu sagen, hey, das ist jetzt Transparenz, da stehen wir wirklich.   Joel Kaczmarek: Meine Erfahrung ist in der Tat auch, dass wenn die Kacke mal am Dampfen ist, dass die Leute teilweise viel harscher bereit sind, Fakten hinzunehmen, als man es selber vielleicht machen würde. Also da ist man eigentlich positiv überrascht.   Stefan Lammers: Ja, da ist man positiv überrascht, das glaube ich dir. Aber das Schönste ist ja, wenn es nicht dazu kommen muss, weil man von Anfang an immer transparent miteinander war und die Dinge klar benennen konnte und dadurch viel, viel produktiver geworden ist. Und dann muss es erst gar nicht in diese Situation reinkommen. Und das vergessen wir oft, weil wir denken, wenn es jetzt gute Situationen sind, dann können wir uns ja schonen. Ich muss den sozialen Frieden nicht stören und Ähnliches. Und das ist oft kontraproduktiv. Und dann wird eben genau, wie du es jetzt gerade gesagt hast, entweder gewartet, bis die Situation so verfahren ist, dass ich sozusagen die moralische Erlaubnis habe, jetzt auch harsch zu sein. Das macht es mir vielleicht einfacher, weil es geht nicht mehr darum, ich bin jetzt der Böse, sondern ich will euch ja nur retten. Es geht aber nicht darum, um harsch zu sein, sondern es geht darum, im Vorfeld klar zu sein. und auch diese, was habe ich denn für Erwartungen, was habe ich auch möglicherweise für Leistungserwartungen und Ähnliches, das auch klar äußern zu dürfen.   Joel Kaczmarek: So, und jetzt haben wir gelernt, als ein Takeaway, Klarheit ist quasi ein ganz, ganz wichtiger Stellfaktor, wie so eine Weiche, die man stellt, damit der Zug dann wirklich auf der Hochgeschwindigkeitsstrecke fahren kann. Aber es gibt ja sowas wie Tools. Also heutzutage benutzt man Asana oder Slack oder Trello, E-Mail, Messenger. Dutzende von Tools, die irgendwie vermeintlich bei Gründerteams auch mal so den Eindruck wecken, man kann ganz viel automatisieren und wegrationalisieren und man kann irgendwie Gruppen bilden und muss gar nicht mehr den Gesamtdialog führen. Wie vertragen sich solche Tools mit einer auf Klarheit ausgerichteten Kommunikation? Schlecht.   Stefan Lammers: Ganz klar schlecht, weil ja alleine in diesen Tools, sie können unterstützende Dinge sein, aber ich muss dieses Bewusstsein haben, dass sie alleine nicht reichen. Das erlebe ich leider oft, dass Unternehmen versuchen, einfach mit der Technik, in Anführungsstrichen, diesen menschlichen Komponenten herzuwerden und das funktioniert oft nicht. Das merken wir alleine schon in der E-Mail. Also guckt euch mal an, was das für ein Unterschied ist, wenn ihr Dinge klären wollt. Macht mal eine WhatsApp-Nachricht, vergleicht die mal, wie oft die missverfolgt. verstanden wird mit einer E-Mail-Nachricht, mit einem Telefonat und mit einem persönlichen Gespräch. Also das persönliche Gespräch ist unschlagbar, weil alle unsere Sinne gleichzeitig formulieren. Ich kann dem Gegenüber einschätzen. Also ich merke das ja beispielsweise noch zwischen E-Mail und zwischen persönlichem Gespräch ist dann vielleicht noch ein Online-Chat oder sowas, wo ich den anderen auch sehe. Aber je mehr Sinne ich dabei habe, umso klarer kann ich die Situation für mich einschätzen und so klarer ist für mich auch die Botschaft in diesem Moment. Deswegen funktionieren ja auch diese ganzen Botschaften von Werten oder ähnliches in einem Unternehmen, die dann eben über Hochglanzbroschüren verteilt werden oder die dann als Plakat an der Wand hängen, funktionieren halt eben nicht, weil die berühren uns nicht persönlich in diesem Moment. Und ein persönliches Gespräch, die Sprache, die Stimme, die Gestik, das Gesicht, was ich für eine Mimik habe und so weiter, das entscheidet darüber, wie ist denn das gemeint und was hat das mit mir zu tun. Und es ist wichtig, mit Menschen in Kontakt zu Und sie wirklich als Menschen zu sehen. und das ist etwas, was immer mehr Menschen auch vermissen. Und das ist auch etwas von Heimat geben in Unternehmen, wo sich Leute dann wohlfühlen, weil sie gesehen werden, weil es für jemanden deutlich ist, ja, der ist mir wichtig, der gehört hier zu diesem Team dazu. Und deswegen ist es auch wichtig, da will ich gerade mal eben darauf eingehen, wir leben ja immer mehr tatsächlich auch in einer Remote-Team-Gesellschaft. zu machen und auch am anfang von meetings immer wieder hinzugehen auch wenn sie online sind oder wenn es online telefonate sind auch so ein emotionales check-in zu machen zu sagen wie geht es dir gerade wo stehst du gerade privat beruflich was auch immer um erstmal eine gemeinsame basis aufzubauen und dann über das thema zu reden weil ich den anderen dann einfach schon mal wieder besser einschätzen kann.   Joel Kaczmarek: Ich habe ein lustiges Beispiel von letzten Freitag, habe ich irgendwie abends um 10 Uhr noch so 50 E-Mails runtergeballert oder 70, habe auch einem meiner Mitarbeiter irgendwie mehrere geschickt und habe ihm so eine E-Mail geschrieben, guck mal, wie findest du dieses Tool, dass wir ein anderes Tool dadurch ablösen, was hältst du davon, willst du dir das mal anschauen? Dann habe ich nur als Antwort um 23.55 Uhr so gekriegt, zugebombt, Ausrufezeichen. Wo ich dann so dachte, meint der jetzt das Tool oder meint der, dass ich ihn zugebombt habe? Und dann habe ich gedacht, ich glaube, der meinte sich, dass ich ihn zugebummt habe. Hab so drüber nachgedacht. Samstag, Sonntag poppte das immer mal wieder beim Einschlafen so auf. Montag saß man da und meinte, na Mann, du hast ja noch losgeknallt und so. Ich dachte so, ja, hast du mir ja geschrieben. Meintest du das Tool oder meintest du dein E-Mail-Fach mit zugebummt? Da meinte ich, ja, mein E-Mail-Fach. Ich war echt beeindruckt, was du da noch weggeknallt hast. Ich dachte, ach, lustig. Und ich habe gedacht, du bist sauer, dass ich dich da Freitagabend mit Sachen zubombe und denke, warum guckt der da überhaupt rein? Das ist ja seine Verantwortung. Nein, nein, nein, hast du komplett recht. Das ist meine Verantwortung. Ich war beeindruckt, fand ich tolles Tolle Sache. So, ich dachte, ja lustig. Klassisches Beispiel für das, was du gerade gesagt hast. Und jetzt kommt aber eine Frage bei mir auf. Was sagst du jetzt Gründern, die zuhören oder müssen ja nicht immer nur Gründer sein, können auch Manager, Unternehmer, whatever sein, die sagen, naja gut, verstehe ich den Punkt. Die Reduktion der Kanale zwischen Sehen, Hören, Fühlen und so weiter macht mehr Missverständnisanfälligkeit. Gleichzeitig will ich aber auch hier nicht tot durch Meeting-Eritis. Das kostet ja Geld, das verbrennt ja Geld, wenn Leute reden und wenn dann vielleicht drei in einem Meeting sitzen, sind das schon drei Personenstunden. Was ist da der gesunde Mittelweg?   Stefan Lammers: Gesunder Mittelweg ist tatsächlich der, den du gerade selber genannt hast. Also das wäre die Frage gewesen, zugeformt, was meinst du jetzt gerade damit? Also dann zumindest nochmal quer zu checken, was ist deine Botschaft da drin? Wie ist das bei dir angekommen? Was auch immer. Also Klarheit zu schaffen, wenn man Botschaften gesendet hat, am Ende nochmal zu fragen, was hast du darunter verstanden? Was wirst du jetzt damit machen? Für möglichst viel Klarheit zu sorgen? nochmal. Eine Grundregel ist keine Ironie und kein Sarkasmus in Mails. Mach das nicht, weil du siehst nicht die andere Seite, hast keine Einschätzung. Also habe ich ein ganz bitteres Erlebnis selber in einem Coaching gehabt mit einem Coachee, wo wir halt Mails hin und her geschickt haben. Die Person hat alles ironisch gemeint. Ich als Coach habe die Verpflichtung, die Sachen ernst zu nehmen, die man mir schickt. Ich habe sie alle ernst genommen und wir haben so diametral aneinander vorbeigeredet, dass die Person bei der Personalabteilung gesagt hat, mit dem arbeite ich nicht mehr. Es hat einfach einen Verlauf genommen, hin und her. Ich habe gedacht, alles ist richtig. Dann kriegte ich irgendwann die Mitteilung von der Personalabteilung, ohne dass die Person mit mir das gesagt hat. Ja, sie arbeiten ja nicht mehr zusammen. Dann habe ich die Person angerufen, dann haben wir miteinander telefoniert. Ich sage, ich frage mich die ganze Zeit, woran das liegt. Und dann sagt sie, ja, sie haben mir so schräge Antworten geschrieben. Und dann irgendwann habe ich gesagt, ich sage, kann das sein, dass sie die Sachen, die sie geschrieben haben, alle ironisch meinten? Dann sagt sie, ja klar. Und da habe ich gesagt, sorry, aber das nochmal erklärt, ich coach, nehme die Sachen ernst, die Sie mir schreiben und so weiter. Sie haben das nicht in irgendeiner Form markiert, dass das eine Ironie ist oder ähnliches. War sie total erstaunt und hat gesagt, hätte ich das gewusst und so weiter, dann hätten wir echt weiterarbeiten können. Aber jetzt habe ich da schon der Personalabteilung gesagt, jetzt müssen wir auch beenden. Ja, also es war eine gute Beziehung eigentlich bis zu diesem Zeitpunkt. Immer wenn wir uns gesehen haben und so weiter und dann gibt es auf einmal einen E-Mail-Verkehr, der völlig aneinander vorbeirauscht.   Joel Kaczmarek: Gut, verstanden zum Thema Kommunikation. Man kann ja auch ein bisschen noch nachhören in dem Podcast, den wir mal mit der Stefanie hatten zum Thema Executive Presence. Da ging es ja auch ganz viel um Präsentsein und klar und deutlich zu kommunizieren. Und jetzt gibt es einen letzten Faktor, den wir, glaube ich, auch nochmal diskutieren sollten. Das wäre natürlich Team. Teamzusammenstellung, Teamaufbau. Also auf der einen Seite können wir da reden über Recruiting. Das sollen wir vielleicht mal als erstes tun. Auf der anderen Seite aber auch, was macht eigentlich ein starkes Team aus? Weil viele, die jetzt hier zuhören, haben ja auch irgendwie mit Investoren zu tun, mit Partnern, die auf sowas sehr genau gucken. Das ist, glaube ich, auch nochmal ganz spannend. Aber gehen wir mal auf das Thema richtige Leute einstellen, in Anführungsstrichen. Was nimmst du da wahr? Wie spielen vielleicht auch die Punkte, die wir bisher schon aufgegriffen haben, genau auf dieses Thema ein?   Stefan Lammers: Es ist unheimlich schwer, richtige Leute einzustellen, wenn ich nicht über mich selbst Bescheid weiß und wenn ich nicht klar habe, wie ein guter Prozess funktioniert. Und dazu ist es erstmal wichtig, für sich selbst klar zu haben, eben die eigene Vision fürs Unternehmen, um von da aus zu gehen, zu sagen, welche Leute brauche ich hier. Und da ist es wichtig eben, deswegen auch, es ist wichtig, sich selbst zu kennen. Was sind denn meine Eigenschaften und was sind Eigenschaften, die bei uns hier gerade fehlen? Also was ergänzt uns? Und das ist in der Regel nicht, dass ich die gleichen Typen einstelle, wie ich es bin, sondern eigentlich diese sich ergänzende Unterschiedlichkeit. Und was ist das denn? Also was sind Eigenschaften, die wir selber haben? Und was sind Eigenschaften, die uns eben wirklich nochmal konstruktiv ergänzen? Das ist die eine Sache. Die andere Sache ist, halte ich das denn aus, mit Unterschiedlichkeiten umzugehen? Für unsere Menschen ist das nicht immer einfach, plötzlich mit Leuten umzugehen, die ganz anders ticken als wir. Rundet uns das ab oder schwäßt uns das in dem Moment? Also das sind alles Fragen, über die man sich im Vorfeld Gedanken machen sollte, bevor man überhaupt über dieses Thema Ergänzung von Teams nachdenkt. Und da wird wenig Augenmerk drauf gelegt. Also es wird sehr viel Augenmerk drauf gelegt auf das Thema, was sind die Skills? In manchen Bereichen sind Skills unabdingbar. Da muss es einfach ein bestimmtes Wissen geben oder so. Aber wenn ich dann auch die Wahl habe zwischen zwei Personen, dann ist das Entscheidende mindestens auch da, die Persönlichkeit. Ansonsten würde ich immer sagen, Persönlichkeit vor Skills. Jim Collins hat das gut gemacht. Wer kommt mit in den Bus? Ist einfach eine wichtige Frage an dieser Ecke. Und dazu braucht es eben Eigenreflexion, Teamreflexion. Auch echt Beratung, weil das ist nicht etwas, was man mal so aus dem Lameng macht. Entwicklungsprozesse sind selbst in alten Unternehmen sind Riesenthemen, die gemacht werden. Und da funktioniert es halt auch nicht immer, dass der Fit hundertprozentig ist. Jetzt kommt gerade so als Thema Online-Recruiting. Wir haben das Thema KI und ähnliche Geschichten. Wie wird denn Persönlichkeiten von KI wahrgenommen? Wer hat denn die KI gefüttert, in Anführungsstrichen? Was lernt sie denn gerade? Gibt es denn ein Fit für das ganze Unternehmen? Braucht es vielleicht einen anderen Typus in der IT als im Marketing? Wie wird das denn repräsentiert, auch von der Persönlichkeit? Welche Leute fallen möglicherweise schon raus, weil sie nicht in die Standardbewerbungsverfahren, die online da sind, reinpassen? Und sind vielleicht nicht Leute, die Quererfahrungen haben, die vielleicht mal gescheitert sind, möglicherweise keine Ausbildung haben, nur einen Hauptschulabschluss oder einen Realschulabschluss haben, aber ganz tolle Erfahrungen gemacht haben und schon erfolgreich waren. Vielleicht haben die viel mehr Ehrgeiz und viel mehr Biss als andere Leute. Ich habe schon Top-Leute mit geringen Ausbildungen gesehen, die super erfolgreich sind und große Unternehmen führen. Aber die fallen oftmals alle bei solchen Dingen raus. Was ist denn, wenn ich einen groben Lebenslauf habe? Wie kann ich den denn da repräsentieren, wenn das von der Maschine ausgesucht wird? Also das sind so viele Fragen, die ich einfach habe. Ich habe da nicht die Antwort, das Patentrezept. Für uns ist das ein ganz, ganz wichtiges Thema in der Beratung. Wir sind da auch gerade dabei, ein paar Produkte dafür zu entwickeln, weil es einfach ein Riesenthema ist, dieses Thema und die richtigen Leute zu finden und Teams zu ergänzen. Ist hochgradig spannend und es braucht ein Augenmerk. Und in der Wirklichkeit stellen wir es immer wieder fest, es wird nebenbei gemacht. Und dann wird es outgesourced. vielleicht noch, falls es in dem Startup eine HR-Abteilung gibt, dann wird es vielleicht noch an die outgesourced. Die ist noch weiter weg von dem, was man eigentlich in dem Team möglicherweise braucht. Wenn wir Glück haben, haben wir da eine tolle HRlerin, die da Erfahrung drin hat und die richtigen Fragen stellt. Aber es ist eine Mords-Herausforderung und da ist es wichtig, ranzugehen.   Joel Kaczmarek: Vielleicht präzisieren wir auch nochmal deinen Literaturtipp von gerade, weil du meintest Jim Collins, also das Buch heißt From Good to Great auf Englisch und auf Deutsch Der Weg zu den Besten. Und dieses Busbeispiel nehme ich auch mal ganz gerne. Besagt im Prinzip, wenn ich einen Bus habe, der nach Stockholm fahren soll und dann ändert sich die Richtung aber nach Kopenhagen, sind die Businsassen alle frustriert. Wenn in dem Bus aber jemand drin sitzt, der wegen der Kultur, die dem Volk sozusagen, was sich da vereint, herrscht, mit dabei ist, dann ist ihm das relativ egal. Und das Bild ist immer so ein Stückchen, dass Startups die Richtung eigentlich gefühlt jede Woche ändern müssen teilweise. Genau. Also es ist eigentlich ein ganz spannendes Beispiel. so und was du gerade gesagt hast mit anderen Profilen und ich habe die Erfahrung auch schon oft gemacht, produziert ja Reibung und ich merke, an der Reibung wächst man aber. Also das macht zwar Wärme, ja, im Negativen wie im Positiven, also es kann manchmal Nestwärme sein, es kann manchmal Verbrennungswärme sein und in der Tat, ich finde das gar nicht so einfach. Es gibt ja auch im Dating diese Sprüche, gleich und gleich gesellt sich gern versus Unterschiede ziehen sich an. So und die Erfahrung zeigt irgendwie, eigentlich ist es immer eher gleich und gleich gesellt sich gern, ne?   Stefan Lammers: Das ist leider Gottes beim Einstellen in der Regel. Also da gibt es verschiedene psychologische Effekte dafür. Und das ist auch wichtig, sich darüber bewusst zu sein, wenn man gerade auch Einstellungsgespräche führt. Wobei auch wieder die Frage ist, wie sieht so ein Einstellungsgespräch aus, damit man nicht in diese Fallen reintappt. Also da gibt es ganz tolle Vorgehensweisen dazu. Das ist einfach wichtig, sich klarzumachen, dass wir eben eigentlich immer nach dem Gleichen suchen. Und wenn wir nach dem Gleichen suchen, fehlt uns auf der anderen Ecke was. Ich fand das ganz spannend, in einer der Teamdiagnostiken, die wir gemacht haben, gab es eine Ausprägung, die heißt, wer ist mir eigentlich in dem Team am nächsten und wer ist am weitesten von mir entfernt? Und dann haben wir anschließend diese Übung gemacht und haben gefragt, wen fragst du eigentlich nach Feedback, wenn du eine Entscheidung treffen musst? Und alle in dem Team haben gesagt, wir nehmen den, der uns am nächsten ist, aus dem Profil. Und dann haben wir mal darüber diskutiert, wenn ich wirklich eine wichtige Entscheidung habe, ist das in der Schlaueste, den zu fragen, der mir am nächsten ist, oder ist das Schlaueste, den zu nehmen, der mein Konterpart ist? Kriege ich da nicht vielleicht die viel bessere Entscheidung am Ende heraus, weil ich vielleicht an alle Sachen gedacht habe? Ein Stück weit mit diesem Bewusstsein da reinzugehen und sich zu überlegen, aber auch, wo sind die Grenzen? Wie weit darf einer entfernt sein, dass ich das noch ertragen kann, dass ich da noch produktiv arbeiten kann? Das ist schon wichtig eben mit einzubeziehen.   Joel Kaczmarek: Ich glaube, es gibt ja auch anscheinend das richtige Konzept. Mir hat mal jemand gesagt, als ich eine Mitarbeiterin hatte, die mich mal total auf zur Weißhut getrieben hat, die hat mich einfach genervt. Das war einfach anstrengend. Die war anders. Die war anstrengend. Die hat immer gesagt, das ist ihr Arschengel. Das ist jemand, der für sie eine ganz große Lehre bereithält und sie haben auch noch nicht verstanden, welche. Weil es gibt irgendwas in ihrem Verhalten, was bei ihnen was triggert und sie können jetzt eigentlich daraus was lernen, was das ist, was das bei ihnen auslöst und was sie an sich verändern können. Der oder die hält vielleicht auch was bereit, wo sie einfach gemeinsam wachsen, wo man hinterher dann auch in ein ganz anderes Verhältnis kommt. Also ich habe es da nicht geschafft. Ich wusste, was die Quelle war, aber ich fand es immer noch anstrengend.   Stefan Lammers: Ja, das kann ja auch durchaus sein, das schafft man nicht immer, aber da ist schon was dran, was du gerade sagst. Also wenn man sich länger als 30 Sekunden über irgendetwas aufregt, dann sollte man sich fragen, an welchen Haken man den eigenen Mantel hängt. Also wenn ich jemanden da nicht mag, sollte ich mich vielleicht fragen, was kann ich von dem lernen? oder was kann der, wo ich sauer drauf bin, dass ich das selber nicht kann oder so. Wir können immer voneinander profitieren und können offen aufeinander zugehen und voneinander lernbereit sein und dann entwickeln wir uns weiter. Und wie oft hat es das gegeben, dass zwei große Kontrahenten, die sich richtig gestritten haben, bis es dann mal irgendwie zum Erklag kam, auf einmal die besten Freunde geworden sind. Denkt mal drüber nach, wie oft euch das in eurem Leben passiert ist. Und vermutlich wird es jedem irgendwo mal passiert sein, dass man Menschen kennengelernt hat, die man anfangs gar nicht toll fand. Und zum Ende hat man festgestellt, es ist eine tolle Ergänzung in meinem Leben, dass ich sie kennenlernen durfte. Da wünsche ich jedem in Unternehmen mit viel Offenheit reinzugehen und neugierig zu sein und zu entdecken, was die anderen bereithalten für einen selbst.   Joel Kaczmarek: Ja, so wie bei Mohamed Ali und George Foreman. Erst Rumble in the Jungle, schlägt man sich da den Kopf ein. und dann ein paar Jahrzehnte später sagt der eine über den anderen, ja, war eigentlich eine große Bereicherung. Wie ist es denn mit Teamzusammenstellung, wenn ich jetzt zum Beispiel auch mal aus Investorensicht gucke oder wenn ich einen Beirat habe? Solche Institutionen schauen ja auch sehr, sehr detailliert auf ein Team und gucken ja auch auf Kompetenzen. Wir haben ja zum Beispiel auch noch gar nicht darüber geredet, was sollte so ein Gründerteam eigentlich an Kompetenzen abdecken? Geht ja auch viel so multidisziplinär versus irgendwie eher einheitlich. Wie gehst du da ran?   Stefan Lammers: Man kann sich ja mal so wieder diese klassischen Medien angucken wie Höhle der Löwen oder ähnliches. Da wird ja auch drauf eingezahlt oft und wird es als Feedback gegeben, ihr seid ein gutes Team oder ihr trittet hier gut als Team auf. Und es wird auch deutlich gemacht, manches Mal, dass man sagt, du bist gut oder sowas. Dann merkt man schon Unterschiede, die dort gemacht werden. Und insofern, eine gute Teamzusammenstellung ist für Investoren einfach total wichtig. Da haben die das Gefühl, das Team ist gemeinschaftlich belastbar, die können auch gemeinschaftlich durch schwierige Situationen gehen. Und insofern ist da schon klar, dass das ein Fokus ist, als Team sich gut kennenzulernen, Vertrauen miteinander zu haben, klare Rollenverteilung zu haben, Aufgabenverteilung zu haben, unterschiedliche Kompetenzen, die sich ergänzen zu haben. Gibt eben auch im Laufe der Zeit. Zeit die Situation, dass man irgendwie als vier Freunde gestartet ist oder so und dass es im Laufe der Zeit festgestellt wird, einer passt nicht mehr richtig jetzt da rein in die Kompetenzen, die jetzt gefragt werden. Und dann fängt ein zwar schwieriger, aber auch ein wichtiger Prozess an, auch da wieder ehrlich miteinander zu sein und zu überlegen, was es da für Lösungen gibt. Und da spielt Beirat auch eine große Rolle aus meiner Sicht oder kann eine spielen. Da ja, wenn wir uns im Startup-Umfeld bewegen, Beirat oder ein Aufsichtsrat oftmals auch eine andere Funktion hat als im klassischen Unternehmen. Eigentlich ist das ja so vom Aufsichtsratsgesetz her gar nicht vorgesehen, dass sie ins Geschäft eingreifen, dass da eher eine Distanz ist. Aber das erlebe ich in Beiräten und in Aufsichtsräten von Startups deutlich anders, die auch wirklich beraten. Funktion, teilweise eine coachende Funktion einnehmen. Und da ist es immer wichtig, sich Gedanken zu machen, wie kann man das gut einsetzen, wo sind da auch möglicherweise Grenzen und dass man da auch eine hohe Klarheit darüber hat, auch im Aufsichtsratsteam, im Beiratsteam, wie ist unser Verständnis als Beirat, als Aufsichtsrat, wie weit geht wer, dass es da auch wieder untereinander eine Transparenz gibt, um das Unternehmen möglichst erfolgreich zu machen und das Gründerteam zu unterstützen.   Joel Kaczmarek: Ja, also in der Tat, wir hatten nochmal einen Podcast mit Flo und Heinemann dazu, kann ich ja allen nochmal empfehlen. Es ist ja auch so, ein deutscher Beirat ist nicht so, wie man ihn aus Amerika kennt. Also das GmbH-Gesetz sieht eigentlich den Beirat gar nicht so vor, wie er in den USA ist. Also da gibt es streng genommen gar keine Entscheidungsbefugnisse, sondern es wird oft sozusagen eher so zwischen dem Team und dem Beirat beschlossen, wie man da eigentlich miteinander arbeiten will. Und man kann natürlich Verträge machen. Wie stehst du eigentlich generell dazu? Also ich habe ja zum Beispiel so die Erfahrung gemacht, als ich mal in einem vierköpfigen Gründerteam war, dass ich im Nachhinein manchmal dachte, irgendwie wäre es eigentlich besser gewesen, wenn es einen Klaren gegeben hätte, der klarer CEO-Rolle als Hut auf hätte. Weil ich bin auch bei Demokratie manchmal nicht so sicher, ob das wirklich so die Spitze der politischen Evolution ist. Wenn alle mitentscheiden können, dann geht die Effizienz oft verloren, habe ich den Eindruck. Man kann sich manchmal so China versus EU angucken oder versus Deutschland.   Stefan Lammers: Die Thematik, da kann man einen eigenen Podcast drüber machen, aber ich glaube, den sollten wir nicht in dieser Reihe laufen lassen. Spaß beiseite. Was wichtig ist, ist, dass klare Entscheidungssysteme festgelegt sind. Und es kann sein, dass es ein Override gibt, beispielsweise vom CEO, gerade in PAD-Situationen. Also bei einem Vierer-Vorstand kann es sinnvoll sein, dass man einem eine höhere Stimme gibt oder ähnliches, um PAD-Situationen zu vermeiden. Es gibt aber auch ganz andere Entscheidungsmöglichkeiten. Gibt es die Mehrheit, die Einfache? Müssen alle immer an allen Entscheidungen beteiligt sein? Wie sieht das aus, wenn einer nicht da ist? Also da gibt es ja ganz unterschiedliche Dinge, die ich beschließen kann. in dem, wie wir vorgehen wollen, um möglichst produktiv zu sein.   Joel Kaczmarek: Gut, das war eigentlich ein sehr, sehr spannender Ritt durch den ganzen Aspekt der Gründerteams. Also wir haben über Visionen geredet, darüber, dass man nicht alles selbst machen sollte, wie man Harmonie und Konflikt miteinander vereinbart, wie Kommunikation nicht generell auch mit Technologie funktionieren kann, bis hin zu den richtigen Leuten, die man einstellen kann. So, aber jetzt möchte ich dir ganz zum Schluss auch noch eine kleine Möglichkeit geben. Du hast ein paar Mal erzählt, du hast auch Konzepte mittlerweile für euch entwickelt, Coaching-Programme zu dem Thema. Was macht ihr da?   Stefan Lammers: Also wir haben beispielsweise das Thema Pioneers Candy, wo es darum geht, wirklich Gründerteams zu begleiten und die fit zu machen in einer relativ kurzen Zeit. Dann haben wir darüber hinaus vor allen Dingen ein Thema, das jetzt ganz neu bei uns gelauncht ist, ein sogenannter Puls-Check. Da können Einzelgründer oder auch Führungskräfte für sich eine Kurzreflexion in einer halben Stunde abholen. Das macht bei uns die Steffi, die einfach da super klar und deutlich ist, Fragen zu stellen. Da machen wir auch. Wenn ihr uns dazu eine Mail schickt, auch wenn ihr euch angemeldet habt, dann kriegt ihr auch einen 10% Discount für digital kompakt bei uns. Und das findet ihr auf unserer Pioneers Candy Webseite PulseCheck.   Joel Kaczmarek: Wo schreibt man hin? Gibt es da eine bestimmte E-Mail-Adresse?   Stefan Lammers: steffi.slbb.de.   Joel Kaczmarek: Gut. Und jetzt muss ich noch mal sagen, warum heißt das Candy? Verteilt das Zucker was oder was? Wo kommt das her?

Stefan Lammers: Nein, aber für uns heißt es halt einfach, Pionier zu sein, ist harte Arbeit. Man muss eben auch feiern können, man muss eben auch was Süßes haben zwischendurch. Da sind wir halt die Unterstützer, um Pioniers auch Zucker zu geben, Energie zu geben, um erfolgreich zu sein.   Joel Kaczmarek: Sehr gut. Ich sehe die ganzen Dokumente immer schon vor mir. Die CI ist auf jeden Fall schon mal sehr gelungen.   Stefan Lammers: Vielen Dank. Gefällt mir.   Joel Kaczmarek: Vielleicht liegt es ein bisschen daran, dass es an einigen Elementen nah an uns ist. Ich sehe hier so ein Pink, so ein Magenta-Rosa, das wir auch haben.   Stefan Lammers: Naja, es ist ja nicht umsonst, dass wir uns mögen.   Joel Kaczmarek: Stimmt. Gut, lieber Stefan, dann danke ich dir ganz herzlich und freue mich schon auf die nächste Session mit dir.   Stefan Lammers: Dankeschön. Bis bald.