Die Relevanz von Executive Presence

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Leadership-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und mit mir ist wieder der Führungskenner schlechthin, der gute Stefan Lammers. Hallo Stefan.

Stefan Lammers: Hallo Joel, schön wieder da zu sein.

Joel Kaczmarek: So, und heute hat er mir nicht nur ein spannendes Thema mitgebracht, das da nämlich lauten wird, Executive Presence, wo wir mal schauen werden, was das genau ist, vielleicht kennt das der eine oder andere noch nicht, mir ist es noch nicht so oft untergekommen, sondern er hat neben diesem Thema auch noch eine Begleitung im Gepäck, stelle ich euch mal ganz kurz vor.

Stephanie Lammers: Hallo, mein Name ist Stephi Lammers und ich bin Executive Coach bei SLBB.

Joel Kaczmarek: So, man merkt schon, ihr habt ähnliche Namen, Stefan Lammers und Steffi Lammers, aber das kriege ich auseinandergehalten. Sprich, ihr seid nicht nur privat kongeniale Partner, sondern auch beruflich. Von Stefan haben wir schon ganz viel gehört, was der so macht, was sein Fokus ist. Sag uns mal zwei, drei Sätze noch zu dir, was dein Background ist, worauf du dich fokussierst, was coachst du?

Stephanie Lammers: Mein Background ist, ich bin ganz ursprünglich mal Therapeutin gewesen für Stimme und Sprache, habe mich dann immer wieder weiter fortgebildet und habe verschiedene Ausbildungen gemacht im Bereich von Coaching. Meine letzte Ausbildung war in Berkeley, Executive Coaching. Und da hat sich so immer mehr herausgestellt, dass mein Schwerpunkt so das Wirkungscoaching ist, also alles, was so mit Sprache Sprache mit Kommunikation, mit Stimme, mit Gesprächssituationen, mit verschiedenen Gesprächsanlässen hauptsächlich für Führungskräfte zusammenhängt. Also wie können Führungskräfte tatsächlich noch mehr aus sich rausholen? Wie können sie noch präsenter, noch wirkungsvoller sein in Hinblick auf das, was sie tatsächlich erreichen wollen?

Joel Kaczmarek: Stefan, lass es mir aber verschwiegen, dass die sich hier mit Stimme auskennen. Jetzt rede ich ja den ganzen Tag nur mit sonorem Bass hier, wenn ich hier so

Stefan Lammers: Zum Ende willst du dir bestimmt ein Feedback geben.

Stephanie Lammers: Wenn er es dann möchte.

Stefan Lammers: Ich will da gleich nochmal drauf zukommen, auf das, was Steffi gerade gesagt hat. Wir haben ja in den letzten Tagen das Tech-Frühstück auch gehabt und da ging es um das Thema High-Performance-Leadership. Und das ist natürlich einer der Kernpunkte im High-Performance-Leadership, ist das Thema Präsenz einer Führungskraft. Und das wird immer wichtiger, auch gerade wenn ich High-Performance-Teams wieder aufbauen will. Da geht es darum, dass ich die Menschen inspiriere, dass ich eine Vision schaffe und die auch entsprechend vermitteln kann, dass es die Menschen anzündet und Spaß macht zu folgen. Und dazu brauche ich einfach Feuer und dazu brauche ich Kommunikation und da ist Steffi einfach echt die Expertin schlechthin.

Joel Kaczmarek: Gut, Präsenz. Steffi, ist das jetzt zu verstehen als wirklich Präsenz? Man muss die ganze Zeit im Office rumhocken? oder ist das mentale Präsenz? oder meint das solche Sachen wie, wenn ich mit jemandem mich unterhalte, soll ich nicht dauernd aufs Handy sein? Das heißt, ich sollte halt wirklich immer bei der Sache sein. Was genau muss ich unter Executive Presence eigentlich verstehen?

Stephanie Lammers: Also das, was du gerade gesagt hast, zum Beispiel mit dem Handy, das wäre so eine Grundvoraussetzung. Darüber würde ich schon fast gar nicht mehr sprechen wollen, weil es mir noch um viel mehr geht, was es da rauszuholen gilt. Also als Führungskraft brauche ich nicht nur die Präsenz im Gespräch. Wenn ich mit dir rede als Mitarbeiter, muss ich natürlich hundertprozentig da sein. Das ist eine Grundvoraussetzung. Aber mir geht es noch mehr um den Anlass tatsächlich herauszufinden, was spielt jetzt in unserem Gespräch wirklich eine Rolle? Geht es um irgendwelche Zielvereinbarungen? Geht es um irgendwelche Inhalte aus der Arbeit? Oder geht es tatsächlich noch um mehr? Also nicht nur Präsenz zu zeigen, sondern auch vom Mindset her so eingestellt zu sein, dass ich tatsächlich klar habe, was will ich im Gespräch erreichen und das mit einem flexiblen Toolkoffer auch tatsächlich bewerkstelligen kann. Wie kann ich meinen Mitarbeiter inspirieren, wie kann ich ihn motivieren, wie kann ich ihn gleichzeitig aber auch führen und immer noch bei mir bleiben und im Kopf haben, was ich tatsächlich erreichen will, nicht nur bei dem Mitarbeitergespräch, vielleicht auch beim Gespräch mit dem Vorstand, bei einer Moderation einer großen Veranstaltung. Also es geht tatsächlich um die Flexibilität, Je nach Situation immer zu wissen, was will ich gerade erreichen, mit was für einem Mindset arbeite ich gerade und verschiedene Tools und Werkzeuge zu haben, um das Ziel zu erreichen.

Joel Kaczmarek: Okay, also wenn ich mal übersetze, was ich rausgehört habe und du korrigierst mich, dann meint das einerseits Aufmerksamkeit im Sinne von Achtsamkeit für das Thema und für die Situation gerade, aber durchaus auch schon meine Roadmap so ein bisschen im Kopf zu haben, was eigentlich der Plan ist mit meinem Mitüber, worum es geht und was ich eigentlich erreichen will.

Stephanie Lammers: Genau, und diese Roadmap besteht ja aus verschiedenen Dingen. Also einerseits habe ich das klare Ziel, da haben wir gerade drüber gesprochen. Ich muss aber auch wissen, was ist mir tatsächlich wichtig? Was sind so die Dinge, die mich ausmachen, die ich auch weitergeben will, die ich vielleicht am Mitarbeiter weitergeben will, die ich aber auch insgesamt meinem Zuhörer weitergeben will? Was ist das, was ich an Wissen zur Verfügung habe, was ich ebenfalls in ein Gespräch oder in die Situation generell mit reinbringen kann? Was sind die Dinge, wo ich wirken kann? Also das fängt schon von Gestik, Mimik, Stimme, Stimmklang mit an, aber tatsächlich auch, was sind die Inhalte und was ist das, was bei dem anderen rüberkommen lässt? Ja, der ist wirklich so in sich drin, das ist genau das, dem ich folgen will. Also wirklich auch unter dem Aspekt von Führung. Mit dem gehe ich jetzt mit, was der mir sagt.

Joel Kaczmarek: Also richtig so ein bisschen in der eigenen Mitte sein, in Balance sein mit dem, was man will, mit seiner Vision, dass man sozusagen das vorlebt, körperlich präsent, wofür man steht.

Stephanie Lammers: Genau.

Stefan Lammers: Ich würde sogar sagen, es geht noch ein Stück weit darüber hinaus. Wenn ich ja heute sehe, dass Führungskräfte sich oftmals zurückhalten, also Führungskräfte aus meiner Sicht rufen sich teilweise viel zu sehr auf die Mitarbeiter ein. Also was sind die Anlässe, die Bedürfnisse der Mitarbeiter? Aber wenn wir uns angucken, was Führung letztendlich bedeutet, dann ist ja Führung eine Richtung zu geben, die Menschen dahin auch zu beeinflussen, zu lenken, dass sie einer bestimmten Richtung folgen sollen. Und dazu ist es auch wichtig, dass ich mich traue, wirklich meine Gedanken überzeugend rüberzubringen und auch von Anfang an wirklich ein Gefühl dafür habe, am Ende, wo sind die Leute denn dann gelandet? Wo kommen sie da eigentlich hin? Und dazu brauche ich eben das, was Steffi gerade sagt, diese Präsenz auch und diesen Mut beispielsweise auch tatsächlich, die volle Energie rauszulassen in einem Moment, wenn ich für ein Ding brenne, um die Mitarbeiter auch anzuzünden.

Joel Kaczmarek: Ich habe jetzt irgendwie gerade so ein Bild von so einem Pfadfinder, hier so Fähnlein Fieselschweif, dass einer mit so einer Flagge da vorausgeht und eigentlich so ein bisschen den Weg sozusagen vorgibt, weil ich weiß glaube ich ganz gut, was du meinst, dass man manchmal so auf die Befindlichkeiten der Leute angeht, dann verbiegt man sich, dann ist man aber irgendwie nicht mehr in dem Attraktor oder auf dem Attraktor, den man eigentlich haben will. Steffi, wenn du jetzt sagst, es geht um Präsenz zeigen, alle, die da jetzt draußen zuhören, die so Remote-Teams haben, verteilte Teams oder die vielleicht sagen, oh, ich mache manchmal ganz gerne Homeoffice, muss denen jetzt das Herz in die Hose rutschen? Weil bin ich ein schlechter Leader, wenn ich zum Beispiel physisch oft nicht anwesend bin? Muss ich auch immer physisch präsent sein?

Stephanie Lammers: Es wäre natürlich von Vorteil, wenn eine Führungskraft möglichst viel auch vor Ort ist. Aber gerade in den heutigen Zeiten mit Arbeitswelt 4.0, mit Teams, die verstreut sind über die ganze Erde, das geht natürlich oftmals gar nicht. Und das ist auch nicht unbedingt immer der Kern des Ganzen. Also bei Executive Presence, was wir darunter verstehen, geht es mehr darum, tatsächlich in den Momenten, wo ich dann die Möglichkeit habe, sei es auf digitalem Weg, mit meinen Leuten zu sprechen, irgendwo zu kommunizieren, etwas weiterzugeben, dass ich dann tatsächlich auch die 120 Prozent da bin mit allem, was ich zur Verfügung habe.

Joel Kaczmarek: Muss man immer lange und viel arbeiten und viel präsent sein? Also viel hilft viel? Gilt das hier oder ist das gar nicht so wichtig?

Stephanie Lammers: Nee, tatsächlich lieber Qualität vor Quantität. Ganz klare Sache.

Joel Kaczmarek: Was würdet ihr denn sagen, was sind denn an sich so die Anforderungen an einen Leader, wenn ich diese Executive Presence jetzt mal versuche zusammenzufassen im Sinne von irgendwie Fähigkeiten oder von Toolwerk? Also ich habe ja bei Stefan im Vortrag auch gelernt, dass ihr da irgendwie so einen Stern habt, wie so einen Sheriff's Stern. Vielleicht kannst du ja mal ganz kurz zusammenfassen, was ihr da als wesentliche Punkte seht.

Stephanie Lammers: Wir haben diesen Sheriff Stern, wie du nennst, in Berkeley kennengelernt. Wir haben da beide eine Ausbildung gemacht zum Executive Coach. Und da ist das ein Modell, was wir auch jetzt immer wieder gerne im Coaching nutzen, weil es einfach sehr eindrücklich ist und uns immer wieder viele gute Momente beschert, wo wir Dinge erklären können und Dinge, die einfach auch aus unserer Sicht wichtig sind, zu können. Das ist einmal, stell dir vor, es ist ein normaler Stern mit fünf Ecken und an diesen fünf Ecken sind fünf Fähigkeiten verteilt, die eine Führungskraft mit wirklich viel Präsenz, mit toller Präsenz auch braucht. Anfangen tun wir meistens mit der Intention, mit dem Ziel. Was ist das, was ich im Gespräch erreichen will, in der Situation? Sei es eine Moderation, sei es Vorstandsmeeting, auch nur mit den Mitarbeitern oder im Gespräch. Was will ich tatsächlich erreichen? Was sind meine Top 2 Fähigkeiten? Dann, was brauche ich alles dazu? Kommunikationswerkzeuge. Angefangen von Storytelling über welche Rhetorik könnte vielleicht hilfreich sein, gibt es da bestimmte Tools. Das sind aber meistens eher die kleineren Varianten davon. Da brauche ich nicht ein großes Rhetorik-Seminar belegt haben, um mich gut auszukennen, sondern Kommunikation ist da ja noch viel mehr. Auch wirklich die nonverbale Kommunikation, die Stimme, die Gestik, die Körperhaltung, bin ich demjenigen zugewandt. Wie sitzen wir überhaupt am Tisch? Sitzen wir gegenüber am Tisch? Oder haben wir vielleicht die Möglichkeit, uns auch persönlich zu begegnen in einer Sitzecke, in einer Lounge-Ecke? Dann ist noch ein großer Part wirklich meine eigenen Überzeugungen als Person. Was glaube ich eigentlich tatsächlich, wer ich bin? Was macht mich aus in meinen Überzeugungen, in meinen Grundhaltungen, in meinen Werten? Dann ist ein Part das Wissen, was ich als Führungskraft fachlich weiß, was ich aber auch über mich selbst weiß. Das spielt so ein bisschen in die Überzeugung rein. Und natürlich der ganze Part der Präsenz im Sinne von, ich bin wirklich da.

Stefan Lammers: Ich würde gerne nochmal so diesen Part Überzeugung auch in den Vordergrund stellen dabei. Also das Thema in der Kombination auch Intention und Überzeugung. Ich glaube, viele Führungskräfte beschäftigen sich sehr stark mit diesem Thema Kommunikation. Da gibt es genug Führungskräfte, die noch nicht alles kennen. Da kann man sicherlich noch was dazulernen. Präsenz hat Steffi ja schon gerade viel drüber gesagt. Aber Intention, wirklich diese Klarheit darüber, was soll am Ende dabei rauskommen? Wie mache ich das eigentlich? Und dazu ist eben unheimlich wichtig, zu diesem Thema Überzeugung sehe ich persönlich auch immer dieses Thema, sich selbst zu kennen. Nur wer sich selbst kennt, kann auch andere führen. Und das ist, glaube ich, ganz wichtig, weil die meisten Gespräche, die nicht funktionieren, die haben was damit zu tun, dass ich plötzlich in einem Gespräch eine Resonanz kriege, mit der ich nicht gerechnet habe, wo ich nicht weiß, wie ich damit umgehen soll in diesem Moment. Und wenn ich da jetzt die falschen Schlüsse ziehe, weil ich einfach mich nicht gut genug kenne, wie ich auf unangenehme Dinge, auf Konfrontationen oder was auch immer reagieren kann, dann fange ich auf einmal an, möglicherweise einfach, weil ich mich nicht gut vorbereitet habe, also nicht genug über mich weiß, rote Knöpfe habe. Die kennt vielleicht jeder. Jeder hat bei sich rote Knöpfe, die gedrückt werden von anderen. Und somit bin ich im Prinzip manipulierbar von anderen. Und dafür ist es wichtig, über sich selbst gut Bescheid zu wissen und sich mit sich selbst auseinanderzusetzen. Und da ist eben sowas wie Coaching oder Selbsterfahrung oder ähnliches einfach ein ganz, ganz wichtiger Bereich, der aus meiner Sicht eben bei Führungskräften viel zu kurz kommt. Und Wissen spielt gar nicht so die große Bedeutung.

Joel Kaczmarek: Also wenn ich jetzt mal den Bereich Wissen nehme, dann meint er es nicht nur fachliches Wissen, sondern auch Wissen über mich selbst. Was mich erinnert an dieses, korrigiere mich, Hogan-Assessment und den Derailern, war das das?

Stefan Lammers: Beispielsweise, genau.

Joel Kaczmarek: Das finde ich bis heute eines meiner Lieblingsworte, was ich durchgelernt habe. Was sind deine Derailer, was bringt dich sozusagen außer Tritt und was ist dir wichtig? Gut, also kann man im Prinzip sagen, euer Berkeley-Stern ist echt ein bisschen wie so ein Sheriff's-Stern, den man eigentlich benötigt, dem dann eigentlich Leute folgen. Also ein bisschen wie so die fünf Eigenschaften, die dich zu einem Leader machen, weshalb Leute intrinsisch von sich aus dir folgen. So deute ich das jetzt?

Stefan Lammers: Absolut, ja, weil letztendlich Führungsperson wird man ja nicht dadurch, dass man einen Titel kriegt, sondern Führungsperson wird man dadurch, dass die Menschen sagen, dem folge ich gerne. Und das erlebt man eben dadurch auch, dass es wirklich eine Führungsperson ist, dass die geht und möglicherweise andere Leute sagen, da möchte ich gerne mit hingehen, weil es einfach gut funktioniert zusammen.

Joel Kaczmarek: Könnt ihr nochmal diesen Unterschied zwischen Intention, war das erste, was ihr genannt hattet, und Überzeugung, könnt ihr das nochmal so ein bisschen herausarbeiten, was da der Unterschied ist? Das wirkt für mich noch so artverwandt. Wahrscheinlich habe ich da einfach nur eine Nuance noch nicht verstanden.

Stephanie Lammers: Die Intention ist aus unserer Sicht auch das, was nochmal auf den Gegenüber einspielt. Also mit was für einem Gefühl soll der andere aus dem Gespräch rausgehen? Was ist das, was ich bei ihm erreichen will? Was ist das, was ich entflammen will? Dazu brauche ich meine eigenen Überzeugungen, meine eigenen Glaubenssätze, alles das, was mich ausmacht. Und das kann ich als Grundlage nehmen für das, was ich beim anderen auch tatsächlich erreichen will. Gar nicht mal das Thema manipulieren, sondern wirklich überzeugen. Wie möchte ich ihn überzeugen? Mit was soll er dabei rausgehen? Was ist das Ergebnis aus unserem Gespräch?

Joel Kaczmarek: Hattest du dich, Stefan, auch mal so ein schönes Beispiel von, ich glaube, einem Workshop war das, von dem ich in deinem Vortrag gehört habe. Das gehörte doch auch in das Thema Intention rein, ne?

Stefan Lammers: Ich sage jetzt mal, das ist natürlich immer auch in Kombination zu sehen. Steffi hat ja vorhin schon mal angesprochen, verschiedene Tools. Also wir sind eigentlich gar nicht so diejenigen, die sagen, Tools sollten im Vordergrund stehen. Aber eines der zentralen Elemente, Modelle, die wir nutzen, ist das Why-How-What-System von dem Simon Sinek beispielsweise. Und da ist natürlich genau diese Frage, also was will ich in einem Moment eigentlich erreichen? Und wir hatten eine Situation, dass es ein internationaler Workshop angestanden hat und der Moderator zwei Wochen vorher abgesprungen ist und ich gefragt wurde, ob ich diesen Workshop moderieren kann. Und ich habe gesagt, und ich war ja da auch einfach in einer glücklichen Situation, dass ich viel fordern konnte und gesagt habe, ja, aber dann nur nach meinen Bedingungen. Und dann bin ich mit dem Vorbereitungsteam zusammengekommen und habe als erstes gefragt, was wollt ihr tatsächlich mit diesem Workshop erreichen? Was ist anders am Ende? Und das haben die mir beantwortet und danach konnten wir dann sagen, wie müssen wir dazu vorgehen, um das zu erreichen? Und am Ende war klar, das wird keine Konferenz mehr, so wie es vorgestellt worden ist, sondern es wird am Ende ein interaktiver Workshop. Dann haben die mir gesagt, ja, ist alles wunderbar, das musst du jetzt nur noch unserem Vorstand erklären. Und das habe ich dann im Telefonat auch gemacht. Und da ist eben genau dieser Punkt, wie gehe ich jetzt vor in diesem Moment, dass ich ein Gefühl habe, ich habe ein sicheres Set an Möglichkeiten für mich da. Und dann bin ich auch genau nach diesem Why-How-What-Modell vorgegangen und habe eben gesagt, pass auf, das Ziel, das Why ist das, was wir mit dem Workshop erreichen wollen. Ist das für dich auch das Why? Ja. Dann müssen wir so und so vorgehen. Ist das für dich klar und akzeptabel? Ja. Und dann war das dritte, ja, dann musst du deine Speaker ausladen. Dann sagt er, ja, ist klar. Und wenn ich andersrum vorgegangen wäre in dieser Situation, das heißt, ich muss mir immer über den Kontext klar sein, mit welchen Menschen habe ich es zu tun. Wenn ich andersrum vorgegangen wäre und hätte gesagt, hör mal, du musst alle Speaker ausladen, dann hätte der mir vermutlich einen Vogel gezeigt und hätte gesagt, sag mal, was soll das denn jetzt? Dann hätte ich gesagt, ja, wir wollen ja auch einen interaktiven Workshop machen. Dann hätte er gefragt, wieso? Und dann hätte ich zum Schluss das Y gebracht und hätte gesagt, ja, wir wollen ja alle besser zusammenarbeiten. Dann hätte er gesagt, wieso? Das ist doch schon alles in Stellenbeschreibungen beschrieben. Wozu soll das sein? Ich nenne das immer den ganz einfachen, lockeren Spruch an dieser Ecke, dass ich sage, man kann die Psychologie gegen sich arbeiten lassen oder für sich arbeiten lassen. Und dazu muss ich eben über mich Bescheid wissen. Ich muss ein Gefühl dafür haben, wie andere Menschen ticken. Wo kann ich da andocken? Und das ist nicht ein Thema, wo ich nur eindimensional denken kann, sondern ich muss ganz viel Erfahrung sammeln. Ich muss da auch mal Fehler machen, aber ich muss sie mir dann auch angucken und daraus lernen. Und ich glaube, das hat viel damit zu tun, mit diesem Thema Überzeugung, mit diesem Thema mich selbst kennenzulernen als Führungskraft, um dann auch wirklich Wirkung entfalten zu können.

Joel Kaczmarek: Ich fand dieses Bild einfach ganz passend, weil du hast ja gesagt, start with why. Hättest du außen gestartet, wärst du nach innen gegangen, wärst du dir um die Ohren geflogen und in dem Fall ist es dir einmal gut gegangen.

Stephanie Lammers: Da sind wir vielleicht auch so ein bisschen bei dem Thema Flexibilität. Also das, was Stefan gesagt hat, ich brauche einfach ganz viele Erfahrungen, ich muss ganz viel ausprobieren, um dann auch tatsächlich meinen Stil zu finden, um tatsächlich auch flexibel, je nach Situation, denjenigen zu überzeugen, denjenigen zum Entflammen zu bringen. Und dafür braucht es eben verschiedene Dinge. Da reicht nicht ein Rhetorik-Seminar, um das zu lernen. Da reicht auch nicht einmal irgendwie ein paar Sitzungen Coaching zu machen, sondern das ist wirklich eine Kombination aus verschiedensten Dingen, die mich dann dazu befähigen, tatsächlich auch eine richtige, wirkliche Executive Presence zu zeigen.

Joel Kaczmarek: Was wären denn Anlässe eigentlich für diese Executive Presence? Also in welchen Situationen brauche ich sowas ganz vermehrt?

Stephanie Lammers: Ich hoffe, dass sich jede Führungskraft darüber Gedanken macht, wie sie andere führt, wie sie das eigene Why, How, What definiert. Aber wenn wir so spezielle Anlässe definieren wollen, dann geht es da viel um Change. Also im Sinne von, es ändert sich viel und ich brauche wirklich diese Fähigkeit, die Leute mitzunehmen. Ich muss sie inspirieren, ich muss sie motivieren, damit sie den Change mitgehen. Das ist dann natürlich auch immer wieder ein Bestandteil von High-Performance-Teams. Wenn ich High-Performance leben will, dann komme ich um Executive Presence nicht drum rum. Denn ich muss die Leute inspirieren, ich muss sie mitziehen können.

Stefan Lammers: Und ich möchte es ganz klar erweitern. In jedem Bereich brauche ich das zu jeder Zeit. Und die Führungskräfte nehmen sich oftmals nicht die Zeit, sich darüber Gedanken zu machen. Ich brauche 100 Prozent. Es wird vom Mitarbeiter immer verlangt, bei einer klaren Aufgabe, dass er 100 Prozent bringt. Und die Führungskräfte können schalten und walten, wie sie das wollen. Sie sollen sich mal ein Bewusstsein darüber schaffen, wie wichtig das ist. was sie da gerade tun, weil sie sind ja der große Hebel. Wenn ich als Führungskraft nicht meine Führungspräsenz zeige und nicht alles 100% gebe in diesem Moment, dann habe ich unten dran möglicherweise 8 oder 20 oder wie viel auch immer Mitarbeiter, die nicht 100%ig performen können. Also insofern muss sich jede Führungskraft auch bewusst sein, wie wichtig die eigene Leistung an dieser Stelle ist. Und dazu gehört eben permanentes Üben und auch zu schauen, wo kann ich mich verbessern.

Joel Kaczmarek: Es gibt doch trotzdem bestimmt so Situationen, wo das nochmal gesondert stark wichtig ist. Also du hast gerade gesagt, Change Management, wann immer eine Veränderung ansteht. Bei Startups ist es ja zum Beispiel so, die leben ja im Dauerveränderungsprozess. Ich habe öfter auch so die Erfahrung gemacht, dass so das Thema Onboarding relativ zentral ist, weil wenn wir hier über Why, How, What reden, reden wir über eine Vision, reden wir eigentlich über einen Mantra, dem wir folgen. Wenn Leute das am Anfang schlecht verstanden haben, ist man da eigentlich auch in so einer Kurve drin, die nicht mehr gut performt. Sind das so typische Anlässe oder gibt es vielleicht noch weitere, wo das extra wichtig ist?

Stephanie Lammers: Bei dem Thema Onboarding haben wir immer so ein schönes Bild von der eigenen Betriebsanleitung. Also wenn wir jemanden haben, der neu auf eine Führungsposition draufkommt, dann empfehlen wir meistens eine eigene Betriebsanleitung zu schreiben über sich selber, um tatsächlich auch das eigene Why so ein bisschen näher zu definieren. Um den Mitarbeitern klar zu machen, wer bin ich überhaupt da vorne? Was sind die Dinge, die mich ausmachen und wie könnt ihr am besten mit mir umgehen? Was ist das, was ich auch von euch erwarte? Wie ihr mit mir umgeht und wie wir als Team uns auch tatsächlich definieren. Also das ist immer wieder ein ganz schöner Anlass, sich auch wirklich nochmal zu besinnen, was sind meine Dinge, die mir besonders wichtig sind? Was sind die Dinge, die mir bei den anderen besonders wichtig sind? Um darüber auch in ein Gespräch zu kommen und in einen offenen Austausch.

Stefan Lammers: Ja, genau. Und es ist vor allen Dingen wichtig, der erste Eindruck zählt ja. Das heißt also, ich setze als Führungskraft da auch meine Marke zu Anfang. Also wer will ich sein, als wer will ich gesehen werden? Und wenn ich beispielsweise zu passiv starte und die Leute denken, aha, das ist also der Neue. Und dann ziehe ich irgendwann an. Dann ist das für alle schon wieder ein großer Change, weil die sagen, ich kann den ja gar nicht einsortieren, der hat sich ja bisher ganz anders präsentiert. Und das erleben wir gerade im Onboarding sehr oft, dass Menschen in der Onboarding-Zeit zu Anfang sich ein Stück weit verstellen. Sie sind einfach nur in der Beobachtungssituation unterwegs und haben aber keine Klarheit darüber, sich selber und den anderen zu zeigen, wer sie sind. Und dafür ist es eben oft hilfreich, auch im Vorfeld, und das wäre jetzt wieder so ein Teil, eben zum Thema Executive Presence, sich im Vorfeld darauf vorzubereiten auf den neuen Job. Wie steige ich da ein? Was sind meine Kernbotschaften, die ich zu Anfang senden will? Als wer will ich zukünftig dort gesehen werden? Bin ich da der Macher, der Gestalter? Bin ich da Zuhörer? Bin ich der Kooperative? Was auch immer. Wie sehe ich eigentlich meine Rolle? Und das sollte man vorher reflektieren und dann auch zu Anfang 100% einbringen.

Stephanie Lammers: Ich glaube, da ist nochmal ein Stichwort, man sollte es vorher machen. Also es bringt mir nichts, wenn ich als Führungskraft reinkomme und mache mir dann die nächsten zwei Monate Gedanken darüber, wie möchte ich das Team führen. Es muss tatsächlich vorher passieren. Dann habe ich die Chance, tatsächlich von vornherein auch meine Grenzen zu markieren und dem Team auch einen Rahmen zu geben, in dem sie sich entfalten können.

Joel Kaczmarek: Was ist mit dem Thema Konflikt? Weil das würde ich ja annehmen, ist so die Feuerprobe für irgendwie Präsenz. Ist das so oder ist vermutlich das falsch?

Stefan Lammers: Ich würde jetzt sagen, die Gefahr ist jetzt einfach, ihr kennt ja wieder unser Thema, wir sind ja immer viel mit Lencioni unterwegs und einer der Punkte in der Zielorientierung ist. ja, was gegen Zielorientierung spricht, ist Status und Ego. Und das ist manchmal ein schmaler Grad und da muss man einfach für sich eben, da sind wir auch wieder bei dem Thema selbst über sich viel zu wissen, also wie bin ich denn da gerade unterwegs? Also ich will auf der einen Seite zielorientiert sein und da sage ich immer, Zielorientierung in einem Unternehmen bedeutet im Sinne des Unternehmens und im Sinne des Teams das Beste erreichen wollen und nicht im Sinne, für mich und meine egozentrik oder was soll man das beste erreichen zu wollen? also kein status und ego sondern das ringen um die beste idee und eine führungskraft mit executive presence. hat das für sich im blick. wo ist dieser schmale grad? also wo kippt es um sozusagen in den status und ego diskussion und wo ist es eben tatsächlich etwas was für das team gerade das beste ist oder für das unternehmen das beste ist und wie? Das ist ein schmaler Grad. und gerade da scheitern auch viele Führungskräfte und zwar aus einem Grund. Die waren möglicherweise die ganze Zeit nicht hundertprozentig präsent, haben nicht deutlich gemacht, wofür sie eigentlich stehen, haben geschluckt die ganze Zeit. und jetzt kommt es zu diesem Punkt, wo entschieden wird und da ist ein Widersacher, der eine andere Idee hat, die aber längst nicht so gut ist. und jetzt denkt jemand, da muss er jetzt die Pumpgun auspacken, um den umzuschießen. Und dann geht es auf einmal in einen destruktiven Konflikt rein und da geht es auf einmal um Egoismus, Status und Ego und nicht mehr um die Sache. Und deswegen ist es so wichtig, von Anfang an auch diese eigene Präsenz zu haben und deutlich zu machen, wofür ich stehe und was mir wichtig ist.

Stephanie Lammers: Je besser ich über mich selber Bescheid weiß, desto besser ich auch immer wieder reflektiere, was ist tatsächlich mein Kern im Sinne des Unternehmens, im Sinne des Teams, desto weniger Angriffsfläche biete ich auch für Konflikte. Konflikte entstehen ja häufig nicht auf einer sachlichen Ebene, sondern wirklich auf der emotionalen Ebene. Und dann ist irgendetwas nicht klar ausgesprochen worden, irgendetwas gab zu viel Raum für verschiedene Aspekte.

Joel Kaczmarek: Was sind denn sonst so die Herausforderungen, die ich rund um Executive Presence zu bewältigen habe? Also was sind vielleicht Situationen, wo das besonders gefragt ist? Welches Anwendungsfenster habe ich da in den Härtebereichen?

Stefan Lammers: Also ich würde gar nicht ehrlich gesagt auf die Härtebereiche gehen. Executive Presence ist zu jeder Zeit von der Führung Führungskraft erforderlich ist. Das ist genauso, als wenn ich von meinem Mitarbeiter sage, seine Dateneingabe muss immer zu 100 Prozent akkurat sein. Und genauso kann ich von einer Führungskraft erwarten, dass sie zu jeder Zeit 100 Prozent im Spiel ist und zu 100 Prozent seine Präsenz und seine volle Leistungsfähigkeit im Sinne des Teams und des Unternehmens zur Verfügung stellt. Und da ist es schon wichtig, sich bewusst zu machen, es ist eben nicht nur eine Ebene. Viele Führungskräfte, wie Steffi vorhin schon mal gesagt hat, konzentrieren sich so auf die Kommunikation. Aber es ist eben eine Balance zu finden zwischen meiner Intention, wo es hingehen soll, meinen Überzeugungen, der Kommunikation, der Präsenz und des Wissens, um in jeder Zeit eben adäquat reagieren zu können und sich damit auseinanderzusetzen. Das ist wichtig. Und Anlässe, Change ist wichtig. Wir reden immer so von Change, als wenn es immer nur die großen Maßnahmen sind. Nein, im Prinzip jede Aufgabe, die ich einem Mitarbeiter gebe, jede kleine Veränderung ist ein Change. Also im Grunde genommen ist es die permanente Konzentration darauf, sich bewusst zu sein, was ist gerade meine Intention, was will ich erreichen und wie muss ich vorgehen, um den Mitarbeiter bestmöglich abzuholen. und eine möglichst schnelle Akzeptanz für meine Ideen zu finden. Weil dann machen wir uns nichts vor, heute zählt Geschwindigkeit, Tempo, um dann eben eine möglichst schnelle Akzeptanz zu finden und möglichst schnell die Dinge in meinem Sinne richtig umgesetzt zu haben.

Joel Kaczmarek: Dann nehmen wir mal das Tempo-Thema und stellen wir die Frage mal anders. Was sind denn Herausforderungen, die ich habe, denen ich mit Executive Presence begegnen sollte?

Stephanie Lammers: Die Herausforderungen liegen natürlich auch in den aktuellen Management-Dynamiken zugrunde. Also ich habe nicht mehr so viele Möglichkeiten, mich zu präsentieren. Die Möglichkeiten werden immer geringer. Die Führungskräfte werden ausgesiebt. Und wenn ich mich irgendwo hinstelle, sei es um etwas zu moderieren, sei es auch nur um eine Ansprache für meine Mitarbeiter, für wen auch immer, ich habe nur diesen einen Moment. Ich muss in diesem Moment tatsächlich hundertprozentig performen. Ansonsten ist dieser Moment vorbei und er wird sich vielleicht negativ auf meine Karriere auswirken.

Joel Kaczmarek: Gut, also ich schneide mit. Man hat irgendwie weniger Zeit generell per se, du hast weniger Berührungspunkte, man kann sich nicht mehr so schön zeigen. Was man so mitkriegt, werden Teams irgendwie immer schlanker und verteilter und es ist eigentlich so ein Thema Motivation. Das wären jetzt so fünf Herausforderungen, die ich rausgehört habe, die ihr seht, wo Executive Presence besonders gefordert ist.

Stephanie Lammers: Ich würde vielleicht nochmal auf Stefan zurückkommen, der gerade sagte, es ist in jeder Situation. Ich bin Führungskraft und ich brauche in jeder Situation, wo ich mit Mitarbeitern, mit anderen Leuten zu tun habe, meine hundertprozentige Präsenz. Klar können wir jetzt unterscheiden, es gibt solche Anlässe und solche Anlässe, aber grundsätzlich sollte ich mir in jeder Situation, wo ich mit einem Mitarbeiter oder einem anderen Kollegen spreche, bewusst sein, was möchte ich gerade erreichen und wie muss ich das anstellen. Also von daher, es ist ein grundsätzliches Thema. Und natürlich kommen bei uns auch viele Kunden mit einem speziellen Anlass dahin, stellen dann aber im Laufe des Coachings oder im Laufe des Termins fest, ach nee, da steckt ja noch viel mehr hinter. Das ist ja gar nicht nur dieser eine Anlass, der das für mich jetzt ausmacht, sondern da gibt es ganz, ganz viele Aspekte drin, die begegnen mir tagtäglich, die begegnen mir in jeder Stunde, in jedem Gespräch, in jedem Telefonat sogar. Und da macht es Sinn, sich tatsächlich grundlegend damit auseinanderzusetzen.

Joel Kaczmarek: Jetzt mal Butter bei die Fische. Wie lerne ich denn eigentlich Executive Presence, wenn ich das bisher vielleicht so ein bisschen verschlafen habe? Gibt es Methodiken, gibt es Tools, mit denen ich mir das so aneignen kann? Wie komme ich da hin, wenn mir das nicht angeboren ist oder ich es bisher einfach gar nicht so wahrgenommen habe als wichtig?

Stefan Lammers: Also da gibt es vielfältige Sachen, die man machen kann. Also tatsächlich ist aus meiner Sicht das Thema Selbsterfahrung eben wichtig, um über sich selbst Bescheid zu wissen. Da gibt es unterschiedlichste Angebote. Es gibt wirklich sehr, sehr gute Programme im Bereich High Impact Leadership und ähnliches. Was wir festgestellt haben, womit wir uns auseinandergesetzt haben, und wir haben auch den direkten Vergleich, ich habe teilweise Präsenzveranstaltungen gehabt, an denen ich teilgenommen habe, die wir hinterher nochmal online gesehen haben. Also da gibt es dann auch Online-Formate von. Man muss wirklich sagen, in diesem Bereich, um wirklich da alles aus sich rauszuholen, funktionieren meistens Online-Workshops nicht, zumindest längst nicht so gut. Es ist einfach wichtig, da geht es auch wieder um diese Beziehung und um wirklich in den echten Kontakt zu kommen. Wir empfehlen immer wirklich Präsenzformate, die auch teilweise mehrere Tage dauern, weil man da schon echt durch Hochs und Tiefs geht in so einer Zeit. Und das braucht man einfach auch, um es wirklich zu lernen. Und das ist mehr als ein rationales Verständnis für die Situation, sondern es ist wirklich ein körperliches Auseinandersetzen auch mit bestimmten Wir arbeiten beispielsweise in vielen Workshops und in vielen Coachings auch mit Videoformaten, um jemandem etwas zurückzuspielen. Und wir sind immer wieder erstaunt, wie stark das einfach wirkt, wenn jemand tatsächlich sich selber nochmal sieht oder wenn er gespiegelt wird von anderen Personen. Das hat eine ganz andere Kraft und eine ganz andere Bedeutung für die Personen in dem Moment, als wenn sie Bücher gelesen haben oder Ähnliches.   Stephanie Lammers: Ich denke, die digitalen Formate werden immer besser, ganz klar. Und sie können einen Part des Ganzen vermitteln. Wenn wir uns jetzt wieder an einem Stern orientieren, dann wäre der Wissenspart oder auch die Überzeugung sind etwas, wo ich digital schon daran arbeiten kann, indem ich zumindest schon ein bisschen Futter bekomme und mich danach mit mir selber auseinandersetzen kann. Tatsächlich aber der emotionale Part und der Beziehungsaspekt, wie komme ich denn beim anderen rüber? Was denkt denn der andere von mir, wenn ich das und das so formuliere oder wenn ich so und so agiere? Das kann ich mir nicht vorstellen. Das muss ich tatsächlich beim anderen sehen und erleben und dafür muss mir der andere auch ein Feedback geben. Und das kann ich nicht rein digital wirklich abholen. Da fehlen mir einfach ein paar Aspekte, die da einfach nicht zu holen sind.   Joel Kaczmarek: Gibt es trotzdem Tools und Methoden, mit denen man dem Thema beirücken kann? Weil ich meine, es ist ja sonst so ein bisschen so wie Therapie oder wie Paartherapie. Man kann sich ja nicht selber therapieren, erfahrungsgemäß. Also vielleicht ist eure Antwort, dass man Berater wie euch braucht. Aber ich bin natürlich trotzdem immer neugierig, darauf rauszukitzeln. Können Leute, die jetzt zuhören, sowas schon selber ein Stück weit erschließen?   Stefan Lammers: Sie können Bücher zu dem Thema lesen, zum Thema Status, zum Thema Wirkung, zum Thema Kommunikation. Klar können Sie das machen, aber tatsächlich sollten Sie einfach wirklich gucken, wo Sie in die Interaktion mit anderen gehen können. Sie sollten sich Sparringspartner suchen, die Ihnen ehrliches Feedback geben, die eingeladen sind, dazu auch hartes Feedback zu geben, um zu sehen, wie Sie wirklich in der Wirkung sind im Kontakt mit anderen Leuten, wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt. Aber der Schwerpunkt ist tatsächlich in der 1 zu 1 Arbeit und da geht es darum, dass die Führungskraft sich dann selbst Gedanken macht, wo sie sowas am besten machen kann. Und es ist auch aus meiner Sicht völlig wurscht, ob jemand zur Volkshochschule oder sonst irgendwo geht. Wenn da gute Kurse angeboten werden, geht er hin und macht es und sammelt einfach Erfahrung.   Joel Kaczmarek: Gibt es sonst Symptome, an denen ich erkenne, dass ich ein Problem mit Executive Presence habe, mit irgendeinem der fünf Sternärmchen oder mit dem Präsenzthema im Grundsatz?   Stefan Lammers: Also die Leute merken das einfach daran, dass die Mitarbeiter nicht folgen oder dass sie andere Dinge tun und hinterher nochmal nachfragen müssen. Wenn ich zurückgespiegelt kriege, oh, das war mir gleich nicht so klar, was eigentlich gewollt ist. Wenn ich merke, dass die Mitarbeiter nur Mitläufer sind und nicht richtig in die eigene Initiative reingehen, dann sollte ich mich als Führungskraft immer fragen, ob ich da gerade wirklich gut unterwegs bin und was ich verändern kann, um dann doch besser wirken zu können.   Stephanie Lammers: Vielleicht noch ein kleines Beispiel, was uns auch häufig schon im Coaching entgegengekommen ist, ist, dass die Führungskraft mit dem Mitarbeiter nicht tatsächlich richtig ins Gespräch kommt. Also dass die Führungskraft ein Thema hat, was sie mit dem Mitarbeiter besprechen möchte. Sie sagt ihm das und dann ist plötzlich Stille. Der Mitarbeiter sitzt da und hat das natürlich verstanden auf der rationalen Ebene. Es ist aber nicht wirklich angekommen auf der emotionalen und auf der Beziehungsebene. Also das tatsächliche Why, was die Führungskraft vielleicht vermitteln wollte, hat sie gar nicht vermittelt. weil sie vielleicht auch gar nicht wusste, wie. Und dann entsteht so ein Raum der Stille und des vielleicht auch gefühlten Nichtwissens. Und die Führungskraft hat aber keine Idee, wie sie es denn anders machen könnte, wie sie es besser machen könnte und wie sie auch mit dem Mitarbeiter richtig ins Gespräch kommen kann. Also das ist etwas, was wir immer wieder erleben, dass kein echtes Gespräch auch im Sinne von Fragen oder von anderen Gesprächstechniken tatsächlich entstehen kann, um wirklich in einen echten Austausch zu kommen.   Joel Kaczmarek: Das kann ich mir aber echt bildhaft vorstellen, zumal das dann ganz oft in bestimmten Situationen mündet, wie man entlässt ihn dann und sagt sich hinterher, ja, der hat einfach nicht gepasst, der hat einfach nicht verstanden, was wir von ihm wollten, der war einfach nicht im Set drin, wo wir ihn haben wollten.   Stephanie Lammers: Genau, die Schuld wird dann plötzlich auf den Mitarbeiter abgewälzt, obwohl er gar nichts dafür kann. Das ist halt nicht angekommen.   Stefan Lammers: Möglicherweise ist ihm gar nicht das Ehrliche jemals gesagt worden, was wirklich wichtig ist, weil man es sich nicht traut. Das gehört letztendlich dazu, sich Dinge mutig zu sein und sich Dinge zuzutrauen. Mir ist noch ein Gedanke gerade gekommen zu dem, was du vorhin gefragt hast, auch zu diesen unterschiedlichen Methoden. Auch nochmal ein Gedanke, wir beide, Steffi und ich, sind Coaches in der Ausbildung von Berkeley Executive Coaching Institute und erleben da auch immer wieder die Teilnehmer, die zu Executive Coaches ausgebildet werden. Und da sind im Übrigen auch hier für die deutschen Zuhörer in der Coaching-Ausbildung sind meistens 50 Prozent C-Level-Personen, die da teilnehmen aus der Tech-Szene vom Silicon Valley und so weiter, Coach ausbilden lassen, weil sie wissen, wie wichtig es ist, diese Führungskraft zu haben, diese Führungspräsenz zu haben. Und wir merken einfach auch, was in diesen Tagen, wenn wir da mit den Menschen arbeiten, was sich da für die verändert. Und das ist einfach echt phänomenal. Und sie gehen mit einem ganz anderen Mindset und mit einer ganz anderen Haltung und Präsenz in diesem Moment raus. Das ist einer der Punkte, warum wir immer Schwierigkeiten damit haben, mit Online-Dingen oder mit Büchern. Das ist immer eine gute Unterstützung, aber die physische Präsenz ist so dermaßen unterschiedlich.   Joel Kaczmarek: Hervorragend. Ich glaube, das ist fairerweise ein Thema, was manchmal ein bisschen abstrakt ist und wo ich so das Gefühl habe, das kriegt man echt immer nur so in Behandlung, sage ich mal in Anführungsstrichen, durch externe Kraft auch irgendwie gehandelt. Also ich glaube, Bewusstseinsmachung ist da ein Thema und irgendwie in Kommunikation gehen.   Stefan Lammers: Ja, aber da muss ich stopp, da muss ich jetzt mal echt rein. Das ist keine Behandlung. Also packt das bitte nicht in diese Ecke. Es ist eine Leistung, sich selbst kennenzulernen. Und Führung ist, über sich Bescheid zu wissen. Und Führung ist eben Reflexion. Und Reflexion, um aus dem eigenen blinden Fleck rauszukommen, das schaffst du nicht. Wir, Steffi und ich, haben Top-Ausbildungen überall auf der Welt. Und trotzdem nehmen wir Coaches, Supervision, kollegiale Beratung in Anspruch, weil wir es selber für uns nicht hinkriegen. Weil wir immer wieder die Reflexion auch mit anderen Menschen brauchen, um noch besser zu werden. Und das ist eben, es ist nicht eine Behandlung, sondern es ist professionelles Management, sich vorzubereiten und seinen Job genauso gut zu machen wie andere. Ich finde das immer wieder in diesem ganzen Führungsbereich unsäglich. Muss ich wirklich an dieser Stelle jetzt mal gerade loswerden. Von jeder Fußballmannschaft erwartet die, dass die wöchentlich top trainiert ist und so weiter und so fort. Und Führungskräfte nennen sich alle Führungskräfte. Und wie viel, soll sich mal jeder fragen, der hier gerade zuhört als Führungskraft, wie viele Stunden in der Woche trainiert ihr Führung? Das macht kaum einer. Und es ist wichtig, sich mit Führung auseinanderzusetzen, weil ihr habt einen Riesenhebel in den Firmen.   Joel Kaczmarek: Was stört dich am Begriff Behandlung?   Stefan Lammers: Behandlung geht für viele Leute immer gleich in was Therapeutisches. Und es geht nicht um Defizite zu behandeln oder was auch immer, sondern es geht darum, eine Top-Führungskraft zu sein, um eine möglichst gute Qualität auch als Führungskraft für die Mitarbeiter zu liefern.   Joel Kaczmarek: Okay, aber wenn du sagst, das geht für viele in Therapie, dann ist das ja nur ein Stigma, was Leute in ihrem Kopf haben über diesen Begriff. Aber es ist doch eine Problembehandlung. Also es ist doch was, was nicht so ist, wie es sein soll.   Stefan Lammers: Nein, da möchte ich es auch wirklich gegeneinander setzen. Die Leute studieren BWL ohne Ende und tanken Wissen, Wissen, Wissen. Das wäre dann ja auch eine Behandlung gegen etwas. Und hier tanken sie Wissen, Wissen, Wissen, aber das ist eben nicht etwas, was sie nur kognitiv als Wissen aufbauen. sondern es ist auch etwas, was sie als Erfahrungslernen aufbauen, was sie körperlich spüren, was sie verändern wird. Und das ist insofern genau das Gleiche wie das Wissen, was ich bei einem BWL-Studium erarbeite, wo aber leider bis heute nicht, obwohl es so extrem wichtig ist, in diesen ganzen Bereichen auf solche Themen Schwerpunkte gelegt werden. Und die gehören für mich genauso in die Ausbildung von BWL oder MBAs oder was auch immer rein. Und wenn man sich amerikanische Bereiche anguckt, kriegt es auch dort eine viel, viel größere Rolle, wenn man sich anguckt, in diesem Bereich MBA-Ausbildung, im Bereich Change-Personal, im Bereich BWL und so weiter, kriegt es immer eine viel, viel größere Bedeutung, als es hier im Moment hat. Wir liegen da in Deutschland oder im deutschsprachigen Raum echt zurück.   Stephanie Lammers: Ich glaube, was auch noch da ein bisschen mitschwingt, ist dieser Wunsch nach, ich kriege ein Rezept im Coaching, daran halte ich mich, das nehme ich täglich ein und damit werde ich besser. Das ist natürlich etwas, womit wir auch jeden Tag konfrontiert werden, dieser Wunsch, ach ja, gib mir das doch einmal schriftlich, dann nehme ich mir ein Handout mit, dann lese ich mir das durch und beim nächsten Mal sprechen wir dann darüber. Das ist es eben nicht. sondern es ist wirklich, es tut auch manchmal weh, dieses harte Feedback, was von uns kommt, was aber hoffentlich dann auch von einem Mitarbeiter irgendwann kommt oder von einem Kollegen, das tut manchmal weh, ja. An Executive Presence zu arbeiten kann unheimlich Spaß machen, weil ich viele Dinge ausprobiere, weil ich meinen Wissenshorizont erweitere, meinen Erfahrungshorizont und auch meinen emotionalen Horizont. Ich kriege einfach viel mehr Angebote, ich kriege viel mehr Möglichkeiten, ich werde flexibler. Aber ja, zwischendurch zwickt es halt auch mal und das braucht es, um wirklich weiterzukommen, um aus diesem blinden Fleck rauszukommen. Und das geht eben nicht nur mit Buch oder nur digital. Dafür braucht es jemanden, der mir gegenüber sitzt, der mir sagt, nee, das war jetzt irgendwie nicht so, dass ich glaube, das geht besser. Probier doch mal das und das aus.   Stefan Lammers: Oder das und das hat bei mir was ausgelöst und so weiter. Und wo die Leute auf der anderen Seite dann sagen, das hatte ich überhaupt nicht vor. Ich wollte eigentlich ganz was anderes erreichen. Und da passiert was in diesem Moment. Und das kannst du nicht im Buch.   Joel Kaczmarek: Ja, ich glaube, dieses Zwicken oder dass du halt manchmal Schmerz in der Organisation hast, weil Dinge nicht so laufen, wie du sie willst, das verleitet mich dazu, das als Behandlung wahrzunehmen, weil man halt ein Problem kurieren will. Aber ich verstehe den Punkt, den du sagst, das ist wie ein BWLer, du kannst auch betriebswirtschaftliche Probleme haben, aber wenn du in der BWL-Vorsitzung bist, dann saugst du auf und operierst. Genau, ja. Sehr gut, sehr gut. Ich wollte ja eigentlich sozusagen ausleiten, genau mit diesem Punkt, dass das halt irgendwie was ist, wo ich das Gefühl habe, man hat jetzt den Podcast gehört und ist jetzt trotzdem nicht unbedingt in der Lage, hinterher zu sagen, jetzt mache ich XYZ-Attacke und das Thema ist angegangen. Also es ist etwas komplizierter und man braucht, glaube ich, den Impuls von extern. Trotzdem glaube ich und hoffe ich, dass wir da ein bisschen Licht reinbringen konnten und auch mal sensibilisieren für, dass Leute sich überhaupt mal über das Thema Gedanken machen. Und da danke ich euch herzlich für. Also interessant mal hier. Herzlich willkommen nochmal im Nachgang, unser erster Gast bei unserem Leadership-Format.

Stefan Lammers: Danke euch beiden. Dankeschön.