Druck in der Führung: Wie gehe ich damit um, wie setze ich ihn ein?

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich das doppelte Lammers-Pack an meiner Seite. Wir reden nämlich über Leadership und ganz oft tue ich das ja mit Stefan Lammers, aber nicht minder schlau gebildet und erfahren ist die liebe Steffi Lammers. Die hatten wir auch schon mal im Podcast zum Thema Executive Presence. Vielleicht erinnert ihr euch und habt hoffentlich eure Präsenz in euren Führungsteams fleißig erhöht danach. Und heute wollen wir über ein sehr, sehr spannendes Thema reden, nämlich über Druck. Und ich weiß gar nicht, wie ich es anmoderieren soll. heute, ehrlich gesagt, weil uns fallen allen dreien hier zig Wege an, die man über Druck reden könnte. Also ist Druck was Gutes oder was Schlechtes? Sollte ich Druck weitergeben oder nicht? Wie gehe ich mit Druck um? Was tue ich, wenn zu viel Druck da ist? Also wir werden heute, glaube ich, viel, viel Spaß haben. Wir haben uns mal keine harte Agenda gesetzt, sondern werden uns auch ein bisschen treiben lassen. Ich freue mich schon, mit euch beiden darüber zu reden. Schön, dass ihr da seid, ihr beiden.

Stephanie Lammers: Hallo Joel.

Stefan Lammers: Hallo Joel. Schön, wieder dabei zu sein und vor allen Dingen auch nochmal mit Steffi unterwegs zu sein, die einfach super in solchen Themen ist, weil ich kenne das ja auch beispielsweise, wenn ich Druck habe, wie Steffi mich wieder aufhängt. Das ist immer gut, jemanden an der Seite zu haben. Also sie ist die echte Expertin, mit Druck umzugehen, auch bei anderen.

Joel Kaczmarek: Ja, komm, dann fangen wir doch gleich an mit einer Definition an, Steffi. Was würdest du sagen, ist die Definition der Geschäftswelt vom Druck?

Stephanie Lammers: Da gibt es ganz schön viele Perspektiven, die da reinkommen. Auf der einen Seite ist ja Druck das, was von außen auf mich hereinprasselt, im Sinne von Vielleicht C-Level, was Druck auf mich ausübt, aber natürlich auch die Mitarbeiter, die bestimmte Dinge von mir wollen. Und das führt dann natürlich gerne dazu, dass ich mir selber Druck mache, der sich dann auch gerne mal im Privaten dann ausdrückt, was natürlich auch nicht sein sollte, was eigentlich nicht sein darf, aber was natürlich auch passiert. Und das kennen wir ja beide oder alle drei vermutlich auch gut genug. dass wenn es mal eine Menge Stress gibt, eine Menge Entscheidungen anstehen oder auch wie im Moment politisch einiger Druck herrscht, dass das dann natürlich nicht nur bei uns im Job bleibt, sondern die Gefahr natürlich ist, dass es auch ins Private übergeht. Und da muss ich schon sehr gut schauen, wie ich da mit mir selber umgehe, wie ich aber natürlich auch mit Mitarbeitern, mit Vorgesetzten und mit meinem ganzen Umfeld gut umgehe und eine gute Selbstreflexion habe, um das eben auch nicht an anderen auszulassen, sondern wirklich zu schauen, wie ich bei mir bleibe und was meine Mechanismen sind, wo ich dann für mich sorgen kann und auch anders damit umgehen kann, als es nur rauszupowern und rauszupuffen und eventuell noch andere damit reinzuziehen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, ich überlege gerade so, wo hat man sonst Assoziationen beim Thema Druck? Eigentlich immer so beim Kessel. Also ein Kessel steht unter Druck. Man denkt da sehr viel an Physik, an Dampf, der irgendwo reinschiebt und es berstet. Oder wenn man es von Drücken nimmt, man schiebt jemanden wohin, wo er noch nicht ist und eigentlich gegen seinen Willen. Also Druck ist eigentlich dann per se erstmal negativ assoziiert. Und ich überlege gerade, was du eben meintest, mit dem Selbstgemacht. Weil bei Stress ist ja zum Beispiel so, ich glaube, eine gute Definition von Stress ist das Missverhältnis zwischen Sein und Soll. Also wenn etwas anders sein soll, als es ist, dann macht man sich deswegen Stress. Und ich frage mich gerade, wie viel Druck kommt eigentlich wirklich von außen? oder ist man dafür selbstverantwortlich? Weil bei Stress sagt man ja zum Beispiel auch, Stress macht man sich selber, den macht eigentlich kein anderer. Und trotzdem weiß jeder, was gemeint ist, wenn man sagt, ich werde unter Druck gesetzt.

Stefan Lammers: Das ist natürlich eine superschöne Ergänzung zu dem nochmal, was Steffi gerade schon gesagt hat. Das sind diese inneren Antreiber, nennen wir die immer, die jeder letztendlich mit sich rumträgt, aus seiner Kindheit von den Eltern geprägt. Man hat dann fünf Kernantreiber identifiziert mal. Die heißen, sei perfekt, sei stark, beeil dich, streng dich an und mach es allen recht. Das sind so fünf innere Antreiber, die man im Laufe der Zeit entwickelt oder einen davon oder zwei vielleicht auch überinterpretiert. Wenn alles gut ist, hat man die gut in der Balance. Die sind ja auch wichtig in bestimmten Dingen, um was zu erreichen. Aber die Frage ist natürlich, wenn ich solche Antreiber zu stark ausgeprägt habe, dann setzen die mich halt innerlich auch unter Druck in bestimmten Situationen. Also du kennst das bestimmt auch, Joel, und die Zuhörer bestimmt auch mal so von Leuten, die eben gerne ganz viel erzählen. Also beispielsweise in einem Vorstellungsgespräch unfassbar viel erzählen oder in Meetings nicht aufhören und alles nochmal genau beschreiben und Ähnliches. Und da ist manchmal so ein Sei-perfekt-Antreiber dahinter, wo jemand sagt, ich muss das alles ganz genau machen, also ich muss das ganz genau. Das muss sicher sein für alle, doppelt und dreifach und so weiter. Und dann ist auch beispielsweise mit so einem Antreiber schwierig, in so agiler Umgebung unterwegs zu sein, als Chef oder als Mitarbeitender auch. Und insofern ist das ganz relevant, darüber Kenntnis zu erlernen. Was ist denn so mein Antreiber, mit dem ich unterwegs bin und wie gehe ich dann in solchen Situationen damit um? Die können nützlich sein, um mich voranzubringen.

Stephanie Lammers: Genau, sie können eine gute Führungsstärke auch sein. Weil sie eben dafür sorgen, dass Dinge auch wirklich gut abgeschlossen werden und dass sie auch relevant sind und dass sie auch validiert sind. Aber es kann eben dann auch ins Negative umschlagen, wenn natürlich auch eine bestimmte Wirkung nach außen verbreitet wird, wo andere sich dann denken, wieso redet der jetzt die ganze Zeit? und wo ist denn jetzt tatsächlich der Punkt, auf den ich mich jetzt konzentrieren soll.

Joel Kaczmarek: Helf mir nochmal. Ich habe vier nur mitgeschrieben bekommen. Sei perfekt, sei stark, beeil dich, mach es allen recht. Und der fünfte?

Stefan Lammers: Streng dich an.

Joel Kaczmarek: Streng dich an. Das klingt ein bisschen wie so eine Liste, die man dann irgendwie in fünf Jahren mit seinem Therapeuten abarbeitet, oder?

Stefan Lammers: Das kann man sicherlich gut mit seinem Therapeuten mal besprechen. Das kann man auch mit seinem Coach besprechen, was die inneren Antreiber sind. Aber das kann man erstmal auch für sich selbst reflektieren. Das ist ja relativ einfach. Wie Steffi gerade schon sagte, die haben eine ganz nützliche Funktion in unserem Leben. Die Frage ist halt, dass ich mal ab und zu drauf gucke, entweder generell, ob ich bestimmte dieser Antreiber überinterpretiere, dass sie eine besonders starke Bedeutung für mich haben. Oder aber, dass es auf der anderen Seite, die Gefahr besteht dabei, dass es dann eben überinterpretiert wird in bestimmten Bereichen. Und dann sollte man darüber nachdenken. Das kann eben sein, dass man generell überinterpretiert oder auf Situationen überinterpretiert. Also da gibt es eine Situation, die ich gerade wahrnehme und wo andere Leute auf einmal sagen, wow, wieso reagiert der da so harsch drauf oder sowas. Und da könnte ein innerer Antreiber eben ein Grund sein dafür. Und das ist spannend, wenn man das, je mehr man ja über sich weiß, kennst du ja auch schon aus den anderen Leadership-Podcasts, nur wer sich selbst gut führen kann, kann auch andere führen, ist das halt einfach ein wichtiges Feld, sich damit auseinanderzusetzen.

Joel Kaczmarek: Also wie immer im Leben, die Dosis macht das Gift, könnte man ein Stück weit sagen. Absolut.

Stephanie Lammers: Die Dosis und tatsächlich die Reflexion dessen, was eigentlich bei mir los ist. Und dazu nutzen wir, wie Stefan auch schon mal in einem anderen Podcast erwähnt hat, ja gerne den Hogan. der natürlich nochmal sehr deutlich zeigt, wo denn auch wirklich die Punkte sind, wo ich vielleicht dazu neige, eben überzureagieren und dann etwas auch nach außen auszustrahlen, was ich vielleicht auch gar nicht will. Und was dann eben sich ins Negative für mich umschlägt oder auch gegebenenfalls eben für alle anderen um mich herum.

Joel Kaczmarek: Ich muss jetzt mal erklären für Leute, die noch amateurmäßig unterwegs sind, die kennen vielleicht nur Hulk Hogan. Was für einen Hogan meinst du denn, wenn du sagst, du kennst den Hogan?

Stephanie Lammers: Ja genau, klar, gerne. Mit dem Hogan meine ich das Hogan-Assessment. Das ist ein Persönlichkeitsassessment, wo auf der einen Seite nochmal über einen Fragekatalog geschaut wird, was sind meine Führungsstärken, was sind die Werte, die dahinter stecken, die auch mich dazu befähigen, dieses Verhalten an den Tag zu legen. Aber, und das ist der ganz spannende Punkt, er zeigt eben auch, wo so die Whaler sind, also die roten Punkte, die bei mir gedrückt werden können, die dann eben zu einem Verhalten führen, was dann nicht mehr positiv ist, was dann eben sich ins Negative umschlagen kann, wo ich einfach sage, zu viel bin oder mich auch zu stark zurückziehe, zum Beispiel in Konfliktsituationen, oder eben auch, wenn der Druck einfach zu viel wird und ich mit mir selber nicht mehr so klarkomme, wie ich eben im normalen Alltag klarkomme. Und der Hogan beschreibt nicht mein Innerstes, aber stellt mich eben im Vergleich zu vielen anderen Führungskräften dar, die diese Fragen auch schon beantwortet haben und zieht dann eben ein Ergebnis daraus, was könnte sein, wenn, und versucht, das näher zu beschreiben. Und das ist natürlich ein total spannender Part, gerade für Führungskräfte, die auch schon ein bisschen Erfahrung haben, die auch schon durch die eine oder andere Situation durch sind, da zu schauen, was ist denn da so mein Profil, wo ich vielleicht reagiere, wo ich mich auch selber noch mal besser wiedererkennen kann in dem, was ich vielleicht auch verkehrt gemacht habe oder wo mir auch andere Leute ein Feedback gegeben haben, Was ich erstmal in dem Moment gar nicht verstanden habe. und über den Hogan und über die Beschreibung dessen und auch die Interpretation, die wir dann auch machen im Gespräch, in der Beratung, zeigen sich dann ganz, ganz klare Dinge, wo man dann auch sehr gut dran arbeiten kann, wo man sich dann überlegen kann, was sind denn meine Mechanismen, meine Maßnahmen, wie ich da anders mit umgehen kann, damit es immer noch konstruktiv bleibt. damit ich für mich selber damit besser umgehen kann, aber eben das Umfeld auch nicht damit belastet wird.

Joel Kaczmarek: Ein ganz kurzer Exkurs nur, führt uns ein bisschen vom Thema weg, aber was interessant ist, wo kann man so eine Assessment machen, wenn das jetzt jemand gehört hat und darauf Lust hätte? Kann man das wie so einen Online-Selbsttest machen oder brauche ich da richtig eine Beratung?

Stephanie Lammers: Das macht nur Sinn mit einer Beratung, definitiv. Also theoretisch kann man sich die Dinge auch selber kaufen. Es ist aber nichts, was wir empfehlen, sondern es macht wirklich Sinn und da spreche ich aus viel Erfahrung, aus vielen, vielen Gesprächen, das im Rahmen einer Beratung zu machen, eines Coaching-Prozesses, um das dann auch wirklich mit jemandem auszuwerten, der da auch Ahnung von hat. Wir sind hier im Unternehmen auch zu drei Leuten, die mittlerweile da zertifiziert drin sind, die da auch viel Erfahrung drin haben, um das eben auch nicht misszuverstehen. Weil ich kriege einen langen und wirklich ausführlichen, tollen Bericht, der aber auch besprochen werden will und besprochen werden muss. Ansonsten gerate ich ganz schnell in Glaubenssätzen, in Antreiber herein, die an der Stelle überhaupt keinen Sinn machen und mir nicht weiterhelfen. Das ist ganz wichtig, dass das auch mit besprochen wird in der Beratung.

Stefan Lammers: Und ich glaube, das ist halt einfach total interessant. Und ich will das jetzt noch gar nicht nur alleine aufhoben, aber dieses Thema einfach über sich selbst Bescheid zu wissen und dann dadurch reagieren zu können. Also beispielsweise in so einer Situation, wo du in einer verantwortlichen Position bist und du musst durchsetzungsstark sein und du hast da so einen Antreiber sehr stark in dir, der heißt, mach es allen recht, dann ist die Gefahr halt relativ groß, dass du damit scheiterst, dich durchsetzen zu können, weil du immer wieder danach suchst, wie du Kompromisslinien führst. Und an manchen Ecken gibt es halt keine Kompromisslinien. Das sehen wir ja gerade tagtäglich in bestimmten Themen. Da gibt es keine Kompromisslinien mehr, sondern da muss man durchsetzungsstark sein. Und wenn man dann so einen Antreiber hat, dann ist es eben schwierig, sich dann durchsetzen zu können. Und in einem meiner letzten Coachings hatte ich nochmal dieses Thema, wo wir darüber gesprochen haben, wie schwierig das tatsächlich ist, keinen Ansprechpartner zu haben, der neutral ist. Und deswegen ist es auch so wichtig, was Steffi gerade gesagt hat, immer solche Themen auch mit neutralen, du hast vorhin von der Therapie gesprochen, Steffi gerade vom Coaching und so weiter. Der große Vorteil ist, dass wir halt diese Neutralität haben. Oder dass du dir eben jemanden als Führungskraft suchen solltest, der neutral ist. Deine Familie und deine Freunde versuchen halt immer, dich zu retten und sagen, alles ist gut. Deine Kollegen haben eigene Interessen, deine Mitarbeiter haben auch eigene Interessen. Wer ist derjenige, mit dem ich sprechen kann in schwierigen Situationen oder über mich selbst, der eben keine Interessen hat in dem Moment und der da einen neutralen Blick drauf hat? Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, wo sich Führungskräfte gerade auf oberen Ebenen, wo man nicht mehr keinen mehr über sich hat, sondern da braucht man den Richtigen an seiner Seite. Und das ist, glaube ich, ganz wichtig, da drauf zu gucken und sich die Zeit auch dafür zu nehmen, da reinzugehen. Und was ich auch in Coaching-Prozessen manchmal erlebe, das spricht auch nochmal dafür, auch nochmal für Antreiber, das sind dann vielleicht auch nochmal Antreiber, die dann von Coaches dann in so einem Moment sind, dass ich da teilweise gerade so Board-Member habe, die zum Coaching kommen, wo wir gut im Prozess sind und dann auf einmal siehst du die nicht mehr. Eine ganze Zeit lang. Und dann fragst du dich, was ist los? Und dann fragst du irgendwann mal hinterher und sagst, wie sieht es aus mit dem nächsten Termin? Na, ich habe gerade eine ganz schwierige Situation und die muss ich jetzt erst machen. Und wenn ich damit fertig bin, komme ich wieder. Und dann kommen die hinterher wieder und erzählen über diese Situationen. Und dann unterhalten wir uns darüber und dann sagen die, oh mein Gott, hätte ich sie mal vorher gefragt und wären wir vorher im Gespräch gewesen. Da sind wir genau in so einer Situation, wie Steffi das eben beschrieben hat mit den Derailern. Da ist dann so ein Antreiber beispielsweise, sei perfekt oder sei stark. Also da ist jetzt eine Notsituation, da muss ich nach vorne, ich muss stark sein, ich muss perfekt sein und so weiter. Ich darf mir keine anderen mehr dazunehmen. Und dann findet sozusagen noch so eine Komprimierung dieses Derailers statt. Und dann kommen die hinterher wieder und sagen, oh, das hätte ich ganz anders gemacht, wenn ich das vorher reflektierte. Das wäre ja viel besser gewesen. Viel einfacher. Und das sind so Momente einfach, wo man über sich nachdenken kann. Und am besten im Vorfeld, bevor man in so eine Situation kommt, damit man einfach das Rezept buchert. um dann gut darauf reagieren zu können, wenn man in eine Drucksituation kommt.

Joel Kaczmarek: So, und jetzt ist ja die große Frage, die im Raum steht. Sollte ich als Führungskraft Druck auf andere ausüben? So, und jetzt kommt mir der Juristenantwort. Das kommt darauf an. Punkt, Punkt, Punkt. Also wahrscheinlich kommt es ein bisschen auf die Situation an, wahrscheinlich kommt es ein bisschen auf die Person an. Was gebt ihr denn Führungskräften in die Hand als eine Anleitung, wie man Druck einsetzt, wann ja, wann nicht, weil man auch erkennt, dass er gebraucht wird und wann nicht, weil es ist ja auch nicht bei jedem gleich. Also nehmt zwei Leute oder fünf, setzt die alle unter Druck und zwei reagieren so und drei so.

Stefan Lammers: Ja, das ist die Kunst der Führungskraft, dass sie diese Unterschiedlichkeit wahrnehmen sollte in ihrem Team auch, wer welche Ansprache braucht, um voranzukommen. Oder aber ich baue mir mein Team so, dass ich die Leute drin habe, die genau dieser Ansprache folgen, die ich für richtig halte. Und die meine ist in diesem Moment. Und ich glaube, da sind wir eben wieder bei einem der Lieblingsthemen von uns mit dem Thema, was kommt denn eigentlich zuerst, Persönlichkeit oder Rolle? Und da kommt für uns eben immer Rolle. Die Führungskraft hat in dem Moment eine Funktion und möchte etwas erreichen. Und dann muss sich die Führungskraft fragen, was ist denn das erfolgsversprechendste Vorgehen? um das zu erreichen, was ich gerade erreichen möchte. Und da spielt die Person auf der anderen Seite eine große Rolle.

Stephanie Lammers: Da sind wir auch wieder bei dem Thema, welche Rolle nehme ich in dem Moment als Führungskraft ein? Denn ich bin ja nicht immer die gleiche Führungskraft, die tagtäglich im Unternehmen ist. Sondern im besten Fall habe ich meine Werkzeugkiste zusammen, wo ich auch weiß, wie ich bestimmte Situationen bespiele, wie ich mit mir selber umgehe. Darüber haben wir gerade gesprochen, wie ich aber natürlich auch mit den Mitarbeitern unterschiedlich umgehe, je nachdem, was ich dann in dem Moment wieder erreichen will. Bin ich eher, wenn es gerade um wichtige Entscheidungen geht, eine treibende Kraft und versuche, eine Entscheidung zu beeinflussen? Mag nicht immer der richtige Weg sein? Oder bin ich dann vielleicht bei Entscheidungen eher im Coaching-Modus, versuche über Fragen auch die Mitarbeiter in die Selbstverantwortung zu bringen, dass sie auch selber mit einer Situation umgehen können, ohne dass ich dann eben Druck darauf ausübe. Aber das muss ich natürlich für mich dann auch wiederum sehr gut klar haben. Bin ich eher wirklich in der treibenden Aspekt? Bin ich vielleicht auch im Visionären, weil ich etwas Strategisches vorantreiben will und die Mitarbeiter begeistern und motivieren und abholen will, damit sie eben auch von sich aus mitkommen und selber eine Motivation dafür entwickeln? Und da sind wir wieder beim Thema Selbstreflexion. Je besser ich das für mich geklärt habe und meine eigenen Kommunikationswerkzeuge, das ist wieder die Überleitung Executive Presence, Wenn ich das für mich klar habe, dann kann ich natürlich auch oder dann brauche ich auch die Mitarbeiter bestenfalls gar nicht unter Druck zu setzen, weil sie selber diese Motivation haben, auch mitzugehen mit dem, was gerade Sache ist.

Joel Kaczmarek: Ich habe ja früher viel geschrieben über diese ganzen Samva-Unternehmen und da waren ja viele Dinge so High Velocity, also hochdrehend, also schnelldrehend, hochfrequent, mit viel Druck arbeiten und auch sehr kurzfristig, also kurzfristiges, schnelles Wachstum nach oben prügeln und dann nach hinten raus prügeln. Also vielleicht wird die Firma gleich verkauft und normalisiert sich dann oder man sagt halt, repariert wird hinterher. Und da wird ja mit massiv viel Druck gearbeitet. Und die Frage ist, ist es per se ein wertvolles Instrument? Weil es zieht natürlich auch bestimmte Leute an. Es ist ein sehr patriarchalisches Vorgehen auch, aber wahrscheinlich an vielen Stellen. Wie erlebt ihr denn solche Umgebungen?

Stefan Lammers: Ja, tatsächlich sind die ja durchaus sehr erfolgreich. Und da ist eben die Frage, was ich will. Also ich sage jetzt mal einfach, wir haben das ja oftmals bei Mehrfachgründern oder Ähnlichem, dass die schnell ein Geschäftsmodell aufbauen wollen, schnell skalieren wollen. Und wo, sage ich jetzt mal, das ist nicht immer so, aber schon des Öfteren, dass im Vorfeld eben über den Exit nachgedacht wird, dass das eigentlich das Ziel ist. Und natürlich habe ich dann eine andere Dynamik und ein anderes Ziel, als wenn ich eine langfristig erfolgreiche Firma aufbauen will. Das geht vielleicht anders. Oder mich interessiert das möglicherweise eben gar nicht mehr, was hinterher mit der Firma passiert. Ich will diesen Exit generieren. Und wenn ich da so unterwegs bin und wenn das für mich so klar ist, dann ist das ein durchaus sehr erfolgreiches Modell, so zu arbeiten. Zeigt sich ja an vielen Stellen. Ob das dann hinterher diesen Erfolg erfüllt, der da versprochen worden ist, ist eine andere Frage. Und ob das für die Mitarbeiter das beste System ist, da gibt es Leute, die finden das klasse. Die arbeiten total gerne unter so einem Druck. Die Frage ist halt einfach, wo sich jeder Mensch dann auch fragen will, in welchem System bin ich unterwegs und möchte ich das für mich? Und die Leute, die das eben, die da, ich sage jetzt mal, vielleicht sich selbst verführen haben lassen, da reinzugehen in so ein System, die aber eigentlich nicht dazu passend Die eigentlich nicht diesen Druck aushalten können, die werden möglicherweise eben krank und landen im Burnout oder sonst irgendetwas. Oder sie gehen selber wieder weg oder sie werden rausgeschmissen, weil sie dieser Performance eben gar nicht entsprechen. Und das muss man wissen und für sich klar haben, ob ich das will. Und das ist ja nicht per se gut oder schlecht, das will ich gar nicht bewerten, sondern die Leute müssen einfach wissen, worauf sie sich einlassen und das dann entsprechend machen. Und so glaube ich eben, dass es für ganz unterschiedliche Geschäftsmodelle und auch für unterschiedliche Reifephasen in Unternehmen auch unterschiedliche Typen gibt und auch einen unterschiedlichen Druck gibt. Natürlich ist ein Unternehmen möglicherweise in der Anfangsphase oder ein Startup in der Anfangsphase in einem viel, viel höheren Druck ausgesetzt, weil viele Dinge unbekannt sind, wie sie laufen, weil mehr Fehler passieren, weil man nicht sofort die richtigen Dienstleister hat oder was auch immer. Da entsteht halt viel, viel mehr Druck, als wenn man hinterher eingeschwungen ist als ein Unternehmen. Und dann gibt es halt mal wieder, wenn Change Management oder sonst was gemacht wird, gibt es dann mal wieder Druck oder von außen passiert irgendetwas. Also es ist schon sehr unterschiedlich. Da muss ich fragen, was will ich?

Stephanie Lammers: Ich würde sagen, auch gerade bei Startups ist der Druck ja auch noch durchaus positiv, weil gerade die ersten Mitarbeiter, die dazukommen, wenn es noch ein kleines Team ist, die haben ja auch einfach Bock. auf das Thema und wollen das auch mitreiben und haben auch eine viel höhere Motivation, da richtig was rauszumachen. Und je weiter dann die Reifegrade des Unternehmens kommen und je mehr auch Mitarbeiter da reinkommen, die vielleicht nicht diese erste Anfangsphase, die noch auch voller Emotionalität war, mitbekommen haben, da kommt man natürlich dann wieder auf ein anderes Level. Und wenn die dann diesen Druck mitbekommen, dann ist es vielleicht für die noch eher negativ als für die ersten Mitarbeiter, die halt auch eine ganz andere Beziehung zu den Gründern haben. Ja,

Joel Kaczmarek: ich habe auch gerade überlegt, es gibt ja so Pro-Stress und Distress, was jetzt Stress angeht und habe überlegt, ob es guten und schlechten Druck auch gibt, weil es ist ja ganz richtig, wie du sagst, es gibt so Purpose-Druck, also man weiß, man macht was Wichtiges und will es gut machen, dann gibt es so sozialen Druck, wenn du der Erste bist, der um 18 Uhr rausgeht und alle Kollegen hängen über dem Laptop, dann machst du dir auch Druck, also es gibt sozialen Druck, es gibt emotionalen Druck. Es gibt Zahlendruck, also wenn ich so über so Stretch-Goals

Stephanie Lammers: nachdenke,

Joel Kaczmarek: du musst dann auf einmal nicht irgendwie 100.000 Euro Jahresumsatz rennen, sondern 400.000, obwohl du weißt, selbst wenn ich raketenhaft performe, schaffe ich nur 200, aber durch dieses Stretchen schaffst du mehr, als wenn du dich nicht so unter Druck setzt etc. etc. Also ich lerne ein bisschen so von euch, also Dosis macht das Gift, war ja schon eine Feststellung. Und da muss man halt auch mal so ein bisschen gucken. Also ich glaube, so eine gewisse Empathie ist da schon wichtig zu schauen. Also klar sein bei der Kultur, die herrscht und dann zu gucken, was für eine Situation und für eine Person habe ich, mit der ich dann da arbeite.

Stephanie Lammers: Ja, Stichwort Kultur hatten wir gestern ja zum Beispiel noch, Stefan. Da hatten wir auch ein Management-Team und da ging es auch darum, naja, kann ich denn überhaupt innerhalb des Teams auch Kritik zum Beispiel ausüben oder nicht? Wo wir dann auch gefragt haben, ist das eigentlich in der Kultur überhaupt erlaubt, dass das auch gemacht werden darf? Also von daher, dieser Kulturaspekt ist da auch nicht zu vernachlässigen.

Stefan Lammers: Also jetzt nicht einmal der Kulturaspekt und ich will es noch ergänzen. wie geht man damit ja um, ist oftmals eben auch dieses Thema des Erlaubnisrahmens wieder. Also was ist denn erlaubt und was ist nicht erlaubt? Das gehört ja zur Kultur dann eben auch dazu. Und das ist natürlich auch, wenn wir darüber sprechen, wie gehst du denn selber damit um mit diesen Situationen und was machst du damit? Dann gibt es sicherlich so zwei Themen. Das eine ist, ich glaube, in Anführungsstrichen, dass eben sehr vieles erlaubt ist an unterschiedlichen Arten von Druck oder wenig Druck oder viel Druck und viele Wege da auch nach oben führen. Ich glaube, was einen großen Unterschied ausmacht, ob ich das halt eben in einem Bewusstsein mache oder ob ich das aus einer Intuition rausmache. Also wenn ich eine Entscheidung treffe beispielsweise, wir bauen ein System auf, das funktioniert so und dazu brauchen wir dann auch diese Leute und das wird mit Druck geführt. Dann wissen auch alle Leute, die in das System reingehen, worauf sie sich einlassen und die finden das dann auch in der Regel gut und das funktioniert dann auch. Wenn du aber jetzt beispielsweise gar nicht so über dich selbst und über deine Vorgehensweise Bescheid weißt und du lädst Leute ein, weil du sagst, wow, wir sind hier eine ganz tolle visionäre Firma und so weiter und so fort. Und dann kommen die Leute da rein und dann stellen sie auf einmal fest, das ist knallhart hierarchisch und es wird nur Druck ausgeübt von morgens bis abends. Dann hast du die halt ganz schnell wieder verloren. Kann sich manches Startup auch vielleicht an der Ecke mal fragen, warum so eine hohe Fluktuation da ist. Also was wird vorher versprochen und was ist dann tatsächlich das Erleben, wenn die Leute in der Organisation da sind? Und das macht einen massiven Unterschied aus, ob ich da halt ein Bewusstsein dafür habe und das bewusst auch dann entsprechend entscheide und kommuniziere. Das Zweite ist, wie gehe ich selber damit um? Also wenn ich jetzt so diese inneren Antreiber oder derailer oder was auch immer an dieser Ecke habe, dann ist es manchmal einfach auch total gut, sich selbst die Erlaubnis zu geben, einfach auch mal anders sein zu dürfen. Also nicht sich zu zwingen, generell zu sagen, das lebe ich jetzt nicht mehr aus, das funktioniert sowieso nicht, dazu ist das viel zu tief in uns in der Regel verankert. Aber sich die Erlaubnis zu geben und das vielleicht immer größer werden zu lassen über die Zeit, auch hier mal anders sich zu verhalten als sonst. Also wenn ich zum Beispiel eben habe, so beeile dich als Antreiber oder sowas eben so bewusst zu sagen, nee, ich mache das jetzt auch mal in Ruhe, ich lasse das jetzt mal gerade gehen. Und dann fange ich da eben vielleicht bei kleinen Sachen anders auszuprobieren und lasse das mit der Zeit dann immer größer werden beispielsweise. Oder dieses sei stark. Wie kann ich es schaffen, auch mal Emotionen zuzulassen, Empathie zuzulassen und nicht nur faktisch zu reagieren und hart zu reagieren? An welcher Stelle kann ich mir das leisten? An welcher Stelle ist das sinnvoll? Habe ich jetzt auch gerade wieder mit einem Manager im Coaching als Thema und ich begleite gleichzeitig auch das Management-Team international. Und das ist total schön zu sehen, wie dieser Manager auf einmal andere Verhaltensweisen da angibt und offener wird. Und dann sind wir hinterher im Coaching zusammen und dann kriege ich gleich die Frage, war ich zu offen? War ich zu offen in dem Moment? Und dann sage ich, nee, es war total heilsam für das Team und gut für dieses Team. Und so ist das sukzessive eben so ein Lernprozess auch mit den Themen anders umzugehen. Und im Team passiert auf einmal eine große Veränderung, weil eben nicht mehr dieses sei stark so im Vordergrund stehen muss. Und das öffnet ganz neue Perspektiven dann in der Entwicklung.

Stephanie Lammers: Ja, und das eben auch fürs Team. Das ist ja das, was du gerade auch gesagt hast. Auf der einen Seite tut es mir gut, auch mir selber eben die Erlaubnis zu geben. Aber was ich damit bewirke, ist ja auch nochmal eine ganz wichtige Kiste, dass eben auch die Mitarbeiter vielleicht im ersten Moment irritiert sind, dass etwas anders ist, dass plötzlich auch die Wirkung und die Emotionalität irgendwie anders ist. Aber dass dadurch eben auch etwas passiert, auch natürlich auf unbewusster Ebene. Im Normalfall sage ich ja nicht so, ich möchte jetzt ein bisschen empathischer sein, sondern es ist ja etwas, was sich auch im Gefühl tatsächlich auch zeigt und wo die Mitarbeiter vielleicht anders rausgehen aus einem Meeting, als sie es vorher getan haben und andere Gespräche dadurch entstehen.

Joel Kaczmarek: Wo du gerade von Gefühl sprichst, wie soll man sagen, kognitiv greifbar ist denn eigentlich Druck? Also ganz oft merkt man ja erst so down the road, viel, viel weiter schon, dass man unter tierischem Druck stand. Man verarbeitet es aber gar nicht so im Kopf, sondern man handelt. weil man das spürt, aber man sieht es sozusagen mit seinem Geist nicht und kann nicht aktiv gegensteuern.

Stefan Lammers: Ja, schönes Thema. Als ich mich nochmal vorbereitet habe, so auf unser Gespräch heute, habe ich selber bei mir nochmal was entdeckt. Ich habe ja immer massiv Probleme mit Nacken, mit Rücken und ähnlichen Geschichten. Und ich glaube, ich habe das ja auch schon mal erzählt, dass ich ja früher als Kind sehr, sehr krank gewesen bin und da durchgekommen bin, weil ich halt immer stark sein musste. Das ist mir jetzt hier gerade nochmal in der Vorbereitung so aufgefallen, dieses Thema sei stark, was das für mich auch durchgängig ein Muster gewesen ist in meinem Leben. Und sei stark ist beispielsweise, was sich körperlich wirklich manifestiert. Nackenschmerzen, fest sein und ähnliche Geschichten. Und ich glaube, das ist zum Beispiel ein guter Punkt, also da auf sich selbst zu achten, wo stellt man denn fest. dass man körperliche Symptome hat oder ähnliches, die nicht so gut sind und sich dann selber auch nochmal fragen kann, inwieweit wirkt denn da der Geist und das, was ich an Antreibern habe, wie ich mich verhalte tagtäglich eben auch auf sich, auf den Körper aus. Und der Körper ist immer ein guter Spiegel.   Joel Kaczmarek: Also unser gemeinsamer Freund Michael Oberhahn sagt, glaube ich, immer, wenn ich Rückenschmerzen habe, dann habe ich mir zu viel in meinen Rucksack getan. Und er meint nicht den echten Rucksack, sondern den emotionalen. Und ich habe mal gelernt, ich bin jetzt beileibe kein Mediziner, aber dass die kurze Nackenmuskulatur die einzige ist, die direkt aus dem Gehirn angesteuert wird, also die sozusagen vom Hypothalamus oder sowas und wo du sehr schwer dich tust, sie körperlich wieder zu entspannen, also durch Nachdenken, sondern es ist dann immer so, da könnte jetzt Marina Löwe und so meine Freunde was über Achtsamkeit sagen, hier so Vagusnerv hoch und runter, also wie viele Signale gehen nach oben zum Gehirn und wie viele gehen nach unten in den Körper und Nacken ist sozusagen ein typischer Stressor für Angst und Anspannung eigentlich. Also Nackenhaare stehen mir zu Berge, ich ziehe die Schultern hoch, wenn ich Angst habe. Absolut.   Stefan Lammers: Und daher kommen auch diese Aussagen. Und wenn man die mal dann in dem Moment sich wieder vergegenwärtigt, findet man vielleicht auch den Zugang wieder dazu, was läuft gerade falsch und was könnte ich vielleicht nochmal ändern.   Joel Kaczmarek: Oder das Zweite ist eigentlich, wenn ich darüber nachdenke, Bauch. Also das schlägt mir auf den Magen, ich habe irgendwie ein schlechtes Gefühl im Bauch. Das ist ja so die zweite Ebene, wo man sowas wahrscheinlich merkt. Aber Steffi, du hast ja vorhin gesagt, Druck macht man sich auch viel intern. Und ich habe noch so darüber nachgedacht. Ich sage ja bei mir immer so ein bisschen naiv, es gibt für mich immer Führen mit Liebe und Führen mit Angst. Und Druck machen ist ja oft Führen mit Angst. Wir schaffen etwas nicht, etwas Schlimmes passiert, wenn, wir müssen Und du hast ja vorhin eigentlich so gesagt, es gibt einen inneren Druck und einen externen Druck. Und jetzt beschäftigt mich eine Frage. Ich glaube, in der Psychologie nennt man das Containing. Also ich als Führungskraft kriege Druck von der Etage oben drüber. Und dann ist die Frage, containe ich den? Also behalte ich den bei mir eingeschlossen oder gebe ich ihn nach unten weiter? Hast du da so typische Anleitungen? Also ist es gut, wenn man das kann, wenn man das containen kann? Oder sollte man das manchmal auch gerade nicht machen? Also wie authentisch sollte man denn da sein?   Stephanie Lammers: Wir haben ja vorhin schon über das Thema gesprochen, dass es natürlich auch sich im Verhalten zeigt, wie ich dann damit umgehe. Und ich glaube, das ist so der erste Aspekt. Ich merke ja nicht immer, ob es mir gerade körperlich tatsächlich schlecht geht, sondern manchmal ist das ja auch etwas, was dann so im letzten Stadium kommt, dass dann wirklich der Körper auch massiv anfängt zu reagieren. Und das, was ich natürlich mitbekomme, ist die Reaktion von anderen Menschen um mich herum. Und da sind wir wieder beim Hogen, warum wir den Hogen auch so gerne machen oder überhaupt mit diesen Assessments arbeiten, weil es oftmals gar nicht so klar ist, was ist denn das Verhalten, was ich nach außen bringe und wie wird das wahrgenommen? Gebe ich den Druck überhaupt weiter oder denke ich mir, dass ich es nicht tue? Aber auf der anderen Seite kommt der Druck schon an. Und deswegen sind diese Assessments einfach auch ein super Tool, um das tatsächlich mal schwarz auf weiß vor mir zu haben. Ja, da ist etwas, wo ich zumindest eine Neigung zu habe, dass da ein Verhalten nicht okay ist. Und ansonsten sind natürlich gerade wirklich die Nähe und der Kontakt zu den Mitarbeitern und auch mal wieder das Feedback zu holen. Wie bin ich denn gerade angekommen? Was merkt ihr? Und wie gehe ich eben auch auf der anderen Seite, eben mit meinem Druck um, Im Sinne von, also ich glaube, je besser die Beziehung auch zu meinen Mitarbeitern ist, umso eher habe ich auch ein Gefühl dafür, ob ich den Druck weitergeben kann oder nicht. Denn wir hatten ja vorhin auch schon gesagt, es ist auch durchaus positiv. Da kann auch richtig Energie bei rauskommen. Es ist mal die Frage, in welchem Kontext ich das setze und wie ich das dann auch, auf welche Art und Weise ich das rüberbringe. Und an wen auch. Ist es überhaupt an der richtigen Stelle in diesem Moment oder gibt es vielleicht einen späteren Zeitpunkt, wo es viel mehr Sinn macht, auch darüber zu erzählen, was mir gerade diesen Druck bereitet. Also da gibt es kein Erfolgsrezept. Ich glaube, da ist wirklich der gute Kontakt zu meinem Team wahnsinnig wichtig. Und natürlich wiederum die Reflexion, wann ist der richtige Zeitpunkt, das auch tatsächlich mitzuteilen.   Stefan Lammers: Finde ich jetzt gerade spannend, weil ich hatte da eine andere Haltung zu. Und das ist ja auch eben gut, dass man unterschiedliche Haltungen zu den Themen haben kann. Und deswegen ist es auch so wichtig, sich über Sachen auch mit anderen Leuten auszutauschen, um da für sich das Richtige zu entwickeln. Ich gewinne dem, was Abversteffi gerade sagt. Wenn ich jetzt aber ganz kurz und knapp darauf antworten würde, was du gerade gesagt hast, würde ich sagen, nee, ich sollte den Druck nicht weitergeben, normalerweise im Generellen. Sondern ich würde sagen, wenn ich tatsächlich, ich bin der Container ein Stück weit, ich bin in der Sandwich-Position in vielen Situationen. Ich habe halt das Unternehmen stärker im Fokus als Führungskraft als immer nur jeden Einzelnen. Das ist meine Aufgabe sozusagen, immer auch unternehmerisch zu denken. Und insofern bin ich Container. Und ich muss aber gucken, was ich für Möglichkeiten habe, damit umzugehen. Und das wäre eigentlich, um damit umzugehen, wäre das Peer-Level das Richtige. Und sind es nicht die Mitarbeiter. Aber ich bin auch bei Steffi, dass ich mir sage, okay, es gibt auch Situationen, um einfach die Klarheit, die Relevanz von einer bestimmten Entscheidung deutlich zu machen. wo man Druck dann weitergeben muss. Und da ist es dann genauso, wie Steffi sagt, auch der Punkt eben, dass man seine Mitarbeiter gut kennt und auch weiß, was man damit auslöst und dass man auch an denen dran ist und sie dann nicht alleine lässt in diesem Moment. Damit sie also auch wissen, was sind die Handlungen daraus. Also das ist, glaube ich, immer eine ganz gute Vorgehensweise, gerade wenn wirklich man in das Team mal Druck weiterleiten muss, dass man jetzt nicht nur einfach ablädt, was man selber hat, sondern dass man sich im Vorfeld Gedanken darüber macht, wie wirkt das auf mein Team und dann auch sofort mit dem Team wieder in die Aktivität reingeht. Wie bewältigen wir das denn dann in dem Moment? Was ist unsere gemeinsame Vorgehensweise?   Joel Kaczmarek: Ich glaube, es ist ganz einleuchtend. Also nur Druck machen ist halt doof, weil dann lässt man die Leute ja mit ihren Gefühlen alleine, das klingt immer so ein bisschen psycho-ungemäßig, aber an und für sich einen Plan zu haben und vorzugeben, das und das sehe ich als Handlungsschritte. Lasst uns diskutieren, ob ihr das auch sinnvoll findet, um dann zu handeln. Und dann hast du einen klaren Rahmen und weißt halt, was der Preis ist, um den du da kämpfst. Ich glaube, dann ist es ja wirklich so eher energiefördernd, als zu sagen, Ihr Dreckschweine, wenn ihr nicht, dann wir müssen oder ansonsten. Das ist so nach unten treten, nach oben kratzen, wie man es ja dann so ein bisschen kennt. Guter Gedanke. Lass uns doch vielleicht auch nochmal aus den geführten, also die Führungskräfte auf der einen Seite und dann die geführten Kräfte reden. Wenn man unter Druck gesetzt wird, was sind dann so eure Handlungsempfehlungen, wie man damit umgehen sollte?   Stefan Lammers: Naja, wir sind ja große Freunde von Challenge the Boss. Also die Frage ist in dem Moment, das nicht nur immer einfach hinzunehmen, sondern auch in Klärung reinzugehen. Also was Menschen oft machen, wenn es schwierig wird, ist, dass sie aus dem Kontakt rausgehen, weil sie sich nicht mehr trauen, miteinander zu reden. Und das Gegenteil ist halt einfach gut, erstmal zu klären, was ist damit genau gemeint, was hat das für eine Relevanz, was bedeutet das für mich und so weiter. Und darüber ergeben sich oftmals dann aus solchen Gesprächen, ergeben sich dann schon einfach gute Lösungen. Und was wichtig ist, dass man auch eben selbstbezüglich denkt, also was kann ich tun, um die Situation jetzt zu verändern, um den Druck loszuwerden. Dazu sind eben in der Regel ist Sprechen einfach total hilfreich und da ist eben auch für den Mitarbeitenden zu gucken oder für die Mitarbeitenden zu gucken, was sie für Ansprechpartner haben, ob sie einen Kollegen haben, mit dem sie darüber reden können oder ähnliches. Und die Frage ist aber, wie rede ich dann darüber? Das kann ich einfach nur empfehlen. Ich werde da manchmal doof angeguckt von Mitarbeitenden, weil man dann so denkt, ich habe so diese Ansprechpartner. Ich stehe so auf Seite der Führungskräfte oder so, aber das ist überhaupt nicht der Fall, sondern es ist für mich die Frage, wie gehe ich selber gut damit um mit solchen Situationen und komme da relativ schnell raus. Und ich bin halt ein großer Freund davon, nicht immer auf die Hilfe von anderen zu warten, sie in Anspruch zu nehmen, wenn mir das tatsächlich weiterhilft, aber auch für mich selber zu gucken, wie kann ich jetzt Lösungen finden, wie kann ich aktiv werden, wie kann ich Dinge anders machen, als ich sie vielleicht anders gemacht habe. Was gibt mir das für einen Anstoß, da nochmal drüber nachzudenken? Und das empfehle ich einfach in so einem Moment erstmal bei sich selbst zu gucken, weil da habe ich auch die größte Einflussmöglichkeit und erst dann zu gucken, wo kann ich dann eben noch die Unterstützung.   Stephanie Lammers: Und bei sich selbst zu gucken bedeutet dann ja auch, möglichst direkt zu reagieren und direkt auch in die Aktion zu gehen. Also wir kennen es aus vielen Gesprächen, dass Mitarbeitende dann auch oftmals eine ganze Weile warten und vielleicht erstmal überfordert sind, wenn Druck auf sie ausgeübt wird und dann Ja, eben der Zeitpunkt dessen, wo gut reagiert werden kann, wo die Führungskraft auch direkt wieder andocken kann, plötzlich vorbei ist und dann sich so ein Teufelskreis ergibt aus, ich traue mich gerade nicht, weil ich habe da einfach auch ein komisches Gefühl und weiß auch nicht, wie ich es mache. Und für die Führungskraft ist ja eigentlich alles okay, weil sie keine Rückmeldung bekommen hat über das, was vielleicht nicht gut gelaufen ist. Von daher möglichst eben ja bei sich selber gucken, was kann ich an Lösungen, an Beitrag auch geben, an Rückfragen stellen, wieder ins Gespräch gehen, wieder in die Aktion zu gehen und das eben möglichst zeitnah, um den Dialog einfach nicht abbrechen zu lassen, sondern wirklich in der Aktion auch zu bleiben.   Joel Kaczmarek: Aber was mache ich denn, wenn ich jetzt nicht in so einem progressiven Unternehmen bin? Da ist ja Challenge the Boss mal ganz schnell verbunden mit Challenge the Arbeitsmarkt, weil ich sozusagen wirklich ins Team passe oder ich kriege noch mehr Gegendruck, weil ich dann nur noch isoliert bin in so einer Mannschaft. Also ist das dann so ein bisschen so ein Fall von Love it, change it or leave it, weil ihr ja auch gesagt habt, ich muss gucken, wie ich zur Umgebung passe?   Stefan Lammers: Naja, passt da schon mit rein. Also grundsätzlich ist es dann schon so, wenn ich das des Öfteren feststellen sollte, dass das so ist, muss ich mich fragen, ob ich da richtig bin und ob ich in so einer Umgebung sein möchte. Und da ist der Arbeitsmarkt ja gerade positiv gestimmt an dieser Ecke. Wenn ich gut bin, werde ich auch wieder einen guten Job finden. Nein, die Frage ist für mich oftmals, liegt es daran, auf welche Art und Weise passiert sowas? Was ich oft erlebe, und das gilt für alle Beteiligten, sowohl für Führungskräfte als auch Mitarbeitende, dass eben des Öfteren eben destruktive Gedanken hochgebracht werden und dass es anklagend ist und so weiter und so fort. Und das ist das, was ich vorhin meinte. Es geht um Verständnisfragen und Verständnis füreinander zu entwickeln. Es gibt ja auf der Seite der Führungskraft als auch genauso auf den Seiten der Mitarbeitenden Gründe dafür, dass das gerade so eine Reaktion hervorruft, wie sie sie hervorruft. Und da appelliere ich genauso an Veränderungen, große Veränderungen in den Unternehmen. Und ja, die gibt es, genug noch, wie du gerade sagst, Unternehmen, wo das nicht gewünscht ist. Aber ich sage auch mal, wer da nicht heute in der Lage ist und willens ist, in den konstruktiven Dialog einzusteigen, der wird aber in Sachen Mitarbeiterfindung und so weiter in der Zukunft echt Probleme kriegen. Das sollte jedem langsam gewiss werden. dass wir ein Battle in der Zukunft um gute Mitarbeiter haben werden, Mitarbeiter, die andere Ansprüche haben an Kommunikation, an Team, an Austausch in der Zukunft, als es in der Vergangenheit gewesen ist in vielen Unternehmen. Und das ist ein Stretch für viele Führungskräfte, da hinzukommen.   Joel Kaczmarek: Habt ihr denn eigentlich bei euch in der Berufspraxis über die Jahre hinweg eine Korrelation zwischen Druck und Erfolg wahrgenommen? Also ist die Wahrscheinlichkeit, erfolgreich zu sein, höher, wenn ich viel Druck mache oder umgekehrt nicht? Oder habt ihr Unternehmen, wo ihr sagt, die arbeiten gar nicht mit Druck und sind total erfolgreich?   Stefan Lammers: Also wir haben Unternehmen, die überhaupt nicht mit Druck arbeiten, sondern die halt einen klaren Rahmen bieten. Das ist für mich ein sehr, sehr großer Unterschied. Der ist aber sehr, sehr wichtig. die eine sehr hohe Klarheit haben, die einen sehr klaren Rahmen bieten, die die Mitarbeiter enablen. Und der Erfolg ist sensationell bei vielen. Und die Geschwindigkeit ist einfach oftmals eine viel, viel höhere und die Innovationskraft ist oftmals eine viel, viel höhere. Das sind aber auch Unternehmen, die in der Regel in schnelleren Veränderungszyklen sind. Und die Unternehmen, die in den langsameren Veränderungszyklen sind, sind oftmals eben noch so eher in den alten Verhaltensweisen oder versuchen die jetzt gerade zu etablieren, die neuen Verhaltensweisen, dass mehr Selbstverantwortung da ist und so. Und das geht ja einher. Ich kann keine Selbstverantwortung ohne Fehlerkultur einführen, ohne eine Veränderung in meinem Führungsstil und so weiter. Das wird nicht funktionieren. Und da sind leider gerade noch viele so in so einem Ausprobiermodus, wo sie denken, aha, wenn wir das jetzt sagen, ihr seid jetzt selbstverantwortlich, dann funktioniert das alles schon. Die merken dann, dass das irgendwann nicht funktioniert und dass sie dann die nächste Runde drehen müssen und dass es eben von allen Seiten, nicht nur von den Mitarbeitenden und nicht nur vom Mittelmanagement, sondern auch vom obersten Management eine Veränderung braucht.   Joel Kaczmarek: Na gut. Wie war es so abschließend für euch in eurer Berufspraxis bis dato? Also wenn ihr mal so in eure berufliche Vergangenheit denkt, wurdet ihr oft unter Druck gesetzt? War das so euer Normalzustand und ändert sich das vielleicht gerade? Hat man so eine leichte Zeitenwende?   Stefan Lammers: In meiner beruflichen Praxis muss ich sagen, war das so an vielen Stellen. Hat aber auch damit zu tun, dass ich in vielen Bereichen im Vertrieb unterwegs gewesen bin, der natürlich sehr stark zahlengesteuert ist und auch sehr stark druckgesteuert ist. Aber vielleicht spannenderweise, ich bin da immer mit umgegangen. Insofern hat es nicht für mich tatsächlich diesen Druck gemacht an vielen Stellen, weil ich mich mit meinen Kollegen zusammengetan habe. Wir haben jetzt am Anfang des Jahres eine ambitionierte Zielvereinbarung gekriegt, wo wir alle erst mal im Kopf drüber geschüttelt haben. Und dann haben wir uns zusammengetan, unerreichbar sozusagen, und dann haben wir uns zusammengetan unter den Mitarbeitenden und haben überlegt, Wie holen wir jetzt das Beste raus? Wie kriegen wir das hin? Und dann haben wir es am Ende meistens immer geschafft. Also meistens immer, ich hasse dieses Wort. Meistens haben wir es geschafft, das hinzukriegen. Und das war dann auch stolz, dass wir das geschafft haben, das hinzukriegen, obwohl wir vorher nicht geglaubt haben, wir würden es nicht hinkriegen. Aber wir haben das angenommen als Challenge und sind dann darauf gegangen. Und alleine dadurch, dass wir uns gemeinschaftlich ausgetauscht haben, und Ideen generiert haben, wie man das denn machen kann, war das einfach immer total klasse. Und am Ende des Jahres, wir waren total happy, uns dann feiern zu können, sage ich jetzt mal, für das, was wir dann auch geschafft haben in so einem Jahr.   Stephanie Lammers: Ja, das kenne ich auch so. Also Zeitdruck ist nochmal was anderes, als wenn dann eben von oben der Druck kommt. Den kenne ich glücklicherweise auch nicht so, sondern eher, dass es eben herausfordernde Zeiten gibt, wo man sich dann eben auch zusammenpackt und guckt, wie man das auch gemeinsam schafft. Und das ist, glaube ich, auch das, was in der Zukunft so sein wird, dass ich mich eben auch mit meinen Leuten, mit dem Team zusammentue, um daraus eben das Beste zu machen. Und ja, es gibt immer mal wieder Rahmenbedingungen, die können Druck auslösen. Aber in der Regel sind das ja auch bestimmte Zeitabschnitte, wo das dann so ist, wo ich dann aber auch mit dem Blick nach vorne wieder sehen kann, dann wird es auch wieder besser. Da kommt auch wieder eine andere Zeit auf uns zu. Und ich glaube eben, dass auch gerade in der agilen Arbeitswelt wenn wir uns angucken, wie schnell und wie auch dieses Thema des Feedbacks und des Miteinanders immer wichtiger wird, auch gerade für die, die jetzt kommen in den Arbeitsmarkt, dass das Thema der Zukunft sein wird, um auch mit Druck besser umzugehen. Dass es nicht mehr bei dem Einzelnen liegt, dass es auf einem Team liegt vielleicht, aber dass dadurch eben auch mehr Potenzial ist, damit anders umzugehen und auch positiver und wertschätzender umzugehen, als es vielleicht in der Vergangenheit oftmals war.   Joel Kaczmarek: Na gut, ihr beiden, dann machen wir jetzt mal alle Druck, nämlich auf die Podcast-Apps dieser Welt, in denen wir diesen Podcast hier veröffentlichen und Ich freue mich schon auf den nächsten Austausch mit euch. Vielen, vielen Dank.   Stefan Lammers: Danke, bis dann.   Stephanie Lammers: Danke dir.