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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, heute gehen wir wieder an das Thema Kultur ran. Ihr wisst ja, ich habe mit dem lieben Erik Pfannmöller schon zwei Episoden zum Thema Firmenkultur aufgemacht. Beim ersten Mal haben wir ja so grob erzählt, hey, was ist denn eigentlich eine Kultur, wie nutzt die mir, wie kann ich die Durchführung beeinflussen. In der zweiten Folge haben wir dann mehr darüber geredet, wie ich eigentlich durch Teilhabe meiner Mitarbeitenden schaffe, dass das so eine richtige hochperformante Kultur wird. Und heute in der dritten Folge sprechen wir mal darüber, was gibt es denn eigentlich für typische kulturelle Konflikte? und natürlich, wie löse ich die. Und Erik ist da natürlich sehr bewandert drin, denn der hat ja mit der Culture Code Foundation eine Spezialberatung. Er berät nur zu einem Thema, nichts anderem, nämlich dem Thema Firmenkultur und hat sich so tief mit auseinandergesetzt, dass er sagt, hey, da kann ich wirklich Mehrwert stiften und da können wir die Welt ein bisschen besser machen. Dann habe ich gesagt, geil, Erik, bist ein guter Erklärer, hast eine gute Mission, das müssen wir machen und heute sitzen wir zum dritten Mal hier. Schön, dass du wieder da bist, Erik. Hello.
Erik Pfannmöller: Danke Joel und danke vor allem für die Vorschusslobe und danke für das gute Intro.
Joel Kaczmarek: Gut, komm, wir lösen gleich wieder direkt ein. Ich habe dir ja schon letztes Mal zu dir gesagt, dass meine HörerInnen sich immer darüber freuen, wenn die noch gute Buchtipps haben. Was ist denn heute bei der dritten Episode das, was du sagst? Da sollte man drin schmökern.
Erik Pfannmöller: Ich würde heute empfehlen Lencioni Five Dysfunctions of a Team. Dazu gesagt, das ist mehr wie ein Roman geschrieben und es beschreibt in einem fiktionalen Startup-Szenario, wie Management-Teams gut miteinander arbeiten und erklärt ein unglaublich gutes Prinzip, zu dem ich 100% dahinter stehe. Also, das war Lencioni Five Dysfunctions of a Team.
Joel Kaczmarek: Vielleicht steigen wir heute mal ein Stück weit so ein, wenn wir über Konflikte reden. Ist das so eigentlich? eine der ersten Fragen? Hört das eigentlich je auf? Also ist Kultur eigentlich jemals so richtig fertig?
Erik Pfannmöller: Kultur ist eigentlich nie fertig. Denn Kultur wäre nur dann fertig, wenn man ein statisches System als Firma hat. Und man kann sich zu jeder bestehenden Firma mit einer Analyse überlegen, zum Status Quo heute ist das unsere Kundenbasis, das unsere Teams, das die Departments, das sind die Menschen und alles ist fix und fertig. Dann kann man sich hinsetzen und in einem statischen System überlegen, was ist unsere Strategie, was sind die Werte, wie sollten wir miteinander interagieren und was wäre ideal, um miteinander zusammenzuarbeiten. Nun ist aber die Welt nicht statisch, sondern sehr dynamisch. Es gibt externe Megatrends, die einfach Technologie sind. Es gibt Marktbewegungen, es gibt auch politische Dinge, die sozusagen Handeln erfordern, gerade in der aktuellen Zeit. Und es gibt vor allem auch Menschen. Menschen kündigen, neue Menschen rein, neue Geschäftsführer kommen rein, neue Produkte werden entwickelt. Und deswegen ist Kultur etwas, und das versuche ich immer zu sagen, Kultur ist wie Strategiearbeit. Kultur ist eigentlich die Basis, auf der Strategie umgesetzt wird. Und so wie sich Strategien verändern, verändert sich auch Kultur. Nicht täglich, aber mindestens jährlich, würde ich sagen. Manche Firmen können das alle zwei Jahre sich anschauen, strukturiert. Schnelllebige Firmen sollten das in kürzeren Abständen machen. Aber ich stelle immer manchmal die eine Frage an CEOs. Hast du jährlich einen Budgetplanungsprozess? Hast du einen Strategieplanungsprozess? Das ist zweimal ja, weil ohne das kann man nicht eine Firma leiten. Und planst du deine Kultur jedes Jahr und iterierst du sie und dann ist es meist, das ist die Herausforderung.
Joel Kaczmarek: Und sag mal, warum ist es so, dass es gefühlt immer so diese Evergreen-Konflikte gibt? Also dass es immer wieder so ähnliche Reibungen gibt, die sich rund um das Thema Kultur entwickeln?
Erik Pfannmöller: Jetzt muss man ja sehen, wir sind im Firmenbereich und Firmen funktionieren ja irgendwie alle gleich. Erstens, da sind Menschen drin und Menschen sind keine Maschinen, Menschen haben Emotionen. Und dazu kommt der Zufall. Der Zufall sagt, Dinge gehen schief. Das macht keiner absichtlich, sondern Dinge passieren einfach, weil Menschen keine Maschinen sind. Und damit gibt es Konflikte. Grundsätzlich gibt es neben den Konflikten, die einfach existieren, gibt es auch Menschen, die unterschiedlich ticken. Es gibt unterschiedliche Erfahrungen, unterschiedliche Herangehensweisen, oftmals auch kein richtig oder falsch, wie man zu einer Lösung kommt. Und was ich oft sehe, ist so eine Objektifizierung von, also eine Entmenschlichung von den Menschen, wenn man dann auf einmal über Teams oder Departments spricht und man sagt zum Beispiel, hey, die im Sales da drüben. Oder, also ist es eigentlich fast immer so, dass Salesziele nicht getroffen werden, weil sonst wären es keine guten Salesziele. Und auch Produkt-Deadlines werden öfter mal nicht getroffen, sonst wären es keine guten Produkt-Deadlines oder andere Themen. Und dann sagt man ja, die im Produkt und nicht dieser eine Mensch. Und auch das ist in gewisser Art und Weise menschlich und heuristisch aus unserer Biologie. Und neben sozusagen dem Zufall und dass wir keine Roboter sind, gibt es diese Objektifizierung und auch Bewertung von anderen Verhaltensweisen. Und das dann sozusagen mit, ich nehme an, derjenige hat das und das gemacht, statt zu fragen, warum hast du das so und so gemacht? Und zusammengefasst, in einer Firma gehen Dinge schief und das ist immer während des Konfliktpotenzials. Und bei manchen Konflikten sind sie in gewisser Art und Weise vorprogrammiert. Und da wollen wir heute drauf gehen.
Joel Kaczmarek: Ja, als ich mir deine Vorbereitung durchgelesen habe, fand ich ganz schön, als ich gesehen habe, dass du Konflikte nach so der Art des Konfliktes unterschieden hast. Also es gibt insgesamt eins, zwei, drei, vier, fünf verschiedene Arten von Konflikten, die du so beobachtet hast. Und die können wir ja mal Stück für Stück durchdeklinieren. Und die erste Art von Konflikt, die du mir beschrieben hast, sind Hierarchie-Konflikte. Was ist denn damit gemeint?
Erik Pfannmöller: Genau, Hierarchie-Konflikte ist typischerweise gemeint, dass jemand in der Nahrungskette über einem anderen steht. Das heißt, es gibt ja die typischen Individual Contributors, das heißt Ich arbeite und habe keine Führungsverantwortung. Dann gibt es Menschen mit Führungsverantwortung, Teamleads und dann gibt es manchmal Manager-Manager. Das heißt Leute, die nur Menschen mit Führungsverantwortung managen. Dazwischen ist es oftmals so, gerade je größer eine Firma wird mit mehr Hierarchie-Ebenen, dass so ein Mangel an Transparenz ist. Das heißt, wie kann der Mitarbeitende verstehen, dass die Führungskraft Entscheidungen strukturiert trifft? Und da ist Transparenz sozusagen so ein typisches Problem. Außerdem gibt es auch unterschiedliche Prioritäten. Der Mitarbeiter hat operative Prioritäten. Er möchte seinen Tag gut machen. Er möchte Kunden abschließen im Vertrieb. Er möchte Programmierzeilen machen. Er möchte in der Lagerlogistik Pakete packen oder er möchte Dinge produzieren im produzierenden Gewerbe. Jetzt als ganz plakatives Beispiel. Es gibt nämlich noch 100 andere Berufe. Das sind die operativen Prioritäten. Der Manager hat aber strategische Prioritäten. Und die sozusagen gehen typischerweise nicht überein, weil die sprechen dann verschiedene Sprachen. Der dritte Punkt ist Wertschätzung. Und Mitarbeitende sehen ja oft Sehenthemen und sehen sich überkritisiert, weil Führungskräfte oftmals mehr sagen, was schlecht läuft und nicht sagen, was sie eigentlich gut machen in dem Job. Und der typische Mitarbeitende sollte 80, 90 Prozent seines Berufs gut machen, ansonsten sollte man ein ernsthaftes anderes Gespräch führen. Und das sind so Ursachen für Hierarchiekonflikte, dass man sagt, oh, die da oben, wiederum die Objektifizierung, die geht eigentlich bei allen Konflikten, über die wir gleich sprechen, die da oben, die Führung, die haben wieder nicht auf mich gehört und das sind die Ursachen.
Joel Kaczmarek: Es ist nicht sogar manchmal noch so, also dass die Logik auch eine andere ist, nach der die arbeiten. Man kennt ja irgendwie immer so dieses, ich habe mal eine Geschichte von einem Unternehmen gehört, da ist das Team, wenn der Chef in Urlaub gefahren ist, vorausgefahren und hat, das war ein Verlag, und hat von den Zeitungen des Verlags in den lokalen Läden Zeitungen ausgelegt. Also hat im Prinzip dem Zeitungsladen Zeitung geschenkt, dass der die da hingelegt hat, damit der Chef, wenn er da ist, sieht, ah okay, mein Team arbeitet. Das ist ja fast eher so ein Vertrauensding, aber es war auch auf der anderen Seite so ein schönes Bild für, wie so ein Chef denkt, wie es sein sollte. und wahrscheinlich haben die ganzen Vertriebsunternehmer sich gesagt, in dem Küstenort macht es gar keinen Sinn, die Zeitung zu verkaufen. Wir haben hier irgendwie einen Bergführer, das Ding ist an der See, um es jetzt mal zu überspitzen, ja. Und das ist doch wahrscheinlich ganz oft auch so ein Thema, dass du manchmal, wenn du, es gibt ja so diese schönen Bilder von einer Karawane, ja, die einen sind die, die in den Dschungel, sag ich mal, die Bäume umhauen vorneweg, dann gibt's diejenigen, die auf dem Wagen stehen und die Leute, die die Palmen hacken, koordinieren und dann gibt's den Typen, der auf der Palme oben drauf sitzt und sagt, ich guck mal, wohin die ganze Karawane laufen soll. Also es sind völlig andere Blickwinkel. Also der Horizont, den du hast, ist ein ganz, ganz anderer. Spielt das in den Konflikt noch ein bisschen mit rein oder habe ich das so überinterpretiert?
Erik Pfannmöller: Ich glaube, das ist richtig. In diesen Konflikt spielt Hierarchie rein. Und wenn man zum Beispiel in einer Angstkultur lebt und denkt, der Chef wird total sauer, wenn die Zeitschriften nicht da sind, weil er eben mit Antworten führt und nicht Fragen stellt, warum sind denn in diesem Küstenort bei deinem Beispiel nicht unsere Zeitschriften ausgelegt? Und man Angst davor hat, dass man völlig Ärger kriegt, weil irgendwas nicht passt, dann versucht man, Dinge toll zu machen. Es gibt auch das typische, ja der Chef kommt, wir räumen mal das Büro auf. Oder wenn der Meetingraum besonders vorbereitet wird mit einem Obstkorb, der sonst da nicht steht. Das ist ein ganz klares Zeichen von Hierarchie. Das kommt aus unserer Historie auch. Ich meine nicht umsonst gab es Könige und gab es Kaiser und Pharaonen. Und wir sind jetzt erst als intellektuelle Menschen darauf, dass wir eigentlich sagen, alle Menschen sind doch gleich. Und eigentlich versucht ja nur jeder, menschlich seinen besten Job zu machen. Und da kommen wir auch schon in den Bereich der Lösung, wie man sozusagen so einem Konflikt entgegenwirkt. Es sind meist vielschichtige Themen und ich würde das überschreiben mit die Hierarchie abbauen. Zum Beispiel habe ich in meiner Firma gesagt, es gibt die Wörter Chef und Boss nicht mehr im Englischen. Wir haben das Wort nicht mehr, wir haben nur noch Kollegen. Und wir sprechen mit uns nicht über, der ist der Chef von dem, sondern der hat diese funktionale Verantwortung. Wörter sind zum Beispiel sehr stark. Außerdem ist es wichtig, also Führungskräfte haben eine Bringschuld. Das ist unglaublich wichtig. Wenn sie Entscheidungen treffen, im Übrigen wie jeder Mitarbeiter, wenn der operative Mitarbeiter eine Entscheidung trifft, muss er sie auch an seinen Chef kommen und sagen, hey Chef, ich habe das und das so gemacht. Hey Mitarbeiter, sagt der Chef, ich habe das und das so entschieden, weil die Herausforderung ist, das transparent und strukturiert zu erklären in einer Sprache, die alle verstehen. Weil natürlich ist der strategische View ein bisschen komplizierter manchmal. Außerdem ist regelmäßiges Feedback in beide Seiten wichtig und zwar Feedback auf Augenhöhe. Das ist auch wiederum wichtig zu sagen, hey, lass uns per Du reden. Deine Meinung ist genauso viel wie meine wert. Ich lerne gern von Dir, Du lernst gern von mir. Ich möchte gerne, dass Du mir ehrlich und aufrichtig sagst, wenn wir unser Weekly Meeting haben, was ja auch Best Practice ist, einmal die Woche mit den Leuten kurz zusammen zu sitzen, die man direkt führt in einer Führungsspanne von bis zu acht Leuten. Das geht nicht, wenn man 50 Leute in einem Team hat und ein sehr operatives Team hat. Einfach miteinander reden, regelmäßiges Feedback und wichtig ist vor allem das Thema Partizipation. Nimm deine Mitarbeiter mit in Entscheidungen. Diese Offenheit, ich habe ein Problem, ich weiß noch nicht die Lösung, es ist ein schwieriges Problem, ich brauche eure Hilfe. Ich denke aktuell an Lösungsoptionen A, B und C. Das ist partizipatives Entscheidungsmanagement oder partizipative Führung. Nimm die Leute mit, mach sie Teil der Lösung und nicht Teil des Problems. Und auf einmal sitzen alle im gleichen Boot und denken, oh, wir haben gemeinsam ein Problem gelöst, cool. Und unser Chef hat auch mitgemacht. Da kommen wir auch zu Folge 2. Wir hatten ein paar Best Practices für Leaders mitgegeben. Eines war Practice Servant Leadership. Und sozusagen auch mal working in the trenches. Einfach mal mitmachen und ein Problem lösen. Zeigen, dass man Teil der Gruppe ist. Meine Frau sagt immer, du kannst so partizipativ sein, wie du willst, Erik, trotzdem bist du noch der Chef. Und das wissen die Leute auch. Und ich sage, ja, das wird niemals weggehen. Keiner der Konflikte, über die wir heute sprechen, geht jemals 100 Prozent weg. Man kann ihn nur minimieren, sodass er die Teamdynamik und die Teamperformance nicht mehr beeinflusst.
Joel Kaczmarek: Also würdest du sagen, Hierarchieabbau, was ja wahrscheinlich vielen alten Unternehmen schwerfällt. Was nimmst du für eine Praxisreaktion wahr, wenn du diese eine Art, die Hierarchiekonflikte, wenn du sagst, hier pass mal auf, Medizin ist Hierarchie abbauen, Co-Creation erzeugen, auf Augenhöhe sein, Partizipativ führen. Was ist da so typischerweise die Reaktion? Wie schwer tun sich Unternehmen damit?
Erik Pfannmöller: Zusammengefasst ist es hierarchische Führung versus partizipative Führung. Und da gibt es Grundsätze und das muss man verstehen, dass partizipative Führung besser ist. Und dann ist es schwierig, Macht abzugeben. Du musst Macht abgeben und dich selbst zurücknehmen. Dafür kriegst du langfristig mehr Erfolg in deinem Beruf. Und Macht abgeben, ich meine, das ist schwierig. Und das ist eigentlich kurzfristig versus langfristig, denke ich. Das ist schwierig. egozentrisch versus die Firma steht im Mittelpunkt. Also als Leader sagst du nicht, ich, mein Beruf, mein Bonus, was auch immer, sondern alles das Beste für die Firma. Ich bin ein Teil der Firma. Und eigentlich bin ich der, der am wenigsten operativ für die Firma leistet, weil die Leute, die Individual Contributors sind, die leisten für die Firma. Und wenn man dieses Mindset hat, ist sozusagen die Hierarchie eigentlich umgeredet, weil man sagt, ich bin doch nur für euch da. Ich möchte die Rahmenbedingungen machen, dass ihr, liebe Kollegen, euren Job besser machen könnt, weil ihr macht den Job und ihr macht die Firma. Ohne euch würde gar nichts sein.
Joel Kaczmarek: Erste Konfliktart, Hierarchiekonflikte. Zweite, die du aufgeschrieben hast, ich glaube, das klang auch schon so ein Stück weit an, Arbeitsweltenkonflikte. Oder was ist damit gemeint? Ich habe jetzt mal das Sales-Beispiel von eben noch im Kopf.
Erik Pfannmöller: Auf Sales würde ich gleich noch kommen, deswegen würde ich es kurz parken. Das ist noch eine andere Dimension, aber es funktioniert genauso. Stell dir vor, du bist ein produzierender Mittelständler und du hast Leute, die im Dreischichtsystem große Metallteile produzieren. Und da gibt es Schichtsystemen, weiß man, wie das funktioniert, da hat man Arbeitsmaschinen, große Dinge und hat die Arbeitswelt, dass man ohne Computer arbeitet und mit Arbeitsschuhen zur Arbeit geht, in einem Betriebsrat organisiert ist und eigentlich wirklich ziemlich coole Arbeit macht. Und das vergleichen wir mit der Arbeitswelt eines DevOps-Engineers, in dem gleichen Mittelständler, der die Server-Farm administriert, der 100% remote arbeitet, vielleicht sogar in einem anderen Landsitz Englisch spricht und nur mit supercoolen IT-Tools rumhackt. Und ich versuche das nur zu beschreiben ohne Wertung, weil das sind unterschiedliche Arbeitswelten und Lebensrealitäten. Der eine kriegt genau 22 Tage Urlaub, hat genau eine Stempelkarte mit einer Uhrzeit und in seiner Welt existiert dieses ganze Technik-Krams nicht und die wissen auch gar nicht, warum man da überhaupt so viel Geld verdienen muss. Und natürlich gibt es Gehaltsgefüge und die sind unterschiedlich, aber es ist eine andere Arbeitswelt. Und Das, was der eine physisch sagen kann, ich habe wieder so und so viele Maschinenteile gedreht, kann der andere das nicht sagen. Dafür hat er die Vorteile, dass er remote arbeiten kann, sieht aber nicht, was er eigentlich tut, sondern ist so ein Computeraffe. Und wenn wir mit Firmen arbeiten, dann hört man an der Sprache wiederum dieses Respektvolle, auch so ein bisschen dieses Statusdenken. Da geht es auch sozusagen um die Arbeitswelt eines Managers im Vergleich zu eines Individual Contributors. Der eine darf vielleicht in das coole Restaurant zum Mittagessen, der andere nicht. Und wenn der Chef einer Firma in der Betriebsversammlung sagt, ja, ich fliege aber First Class, warum auch immer das passiert, dann ist das ein Arbeitsweltenkonflikt, weil die anderen niemals in die Realität kommen. Es ist so ein bisschen Ungleichheit und auch ein bisschen Statusdenken, weil White-Collar-Workers oder Büroarbeiter, wie man sie auch mal nennt, die werden manchmal so ein bisschen als wertvoller dargestellt. Und dabei sollte man aber sagen, ja, wir machen nur was anderes. Und ohne euch könnten wir keine Maschinen produzieren, aber einer muss die Maschinen auch entwerfen und verkaufen und einer muss auch die Finance-Abteilung leiten. Einfach die Natur des Jobs ist unterschiedlich.
Joel Kaczmarek: Ich glaube, da gibt es ja auch zahlreiche Beispiele. Also ich sehe das bei E-Commerce-Land, wenn du Logistik versus Online-Marketing betrachtest. Ich sehe das bei Versicherern, die haben so einen ganzen Mikrokosmos in sich. Also die haben Leute an der Druckstraße, die Verträge in tausenden von Auflagen drucken. Die haben Vertriebsleute draußen in ihren Büros, die haben aber auch die IT, die haben die Manager und so weiter und so fort. Also das ist ja ganz schnell so. Und was würdest du sagen, jetzt haben wir bei den Hierarchie-Konflikten eben sowas ausgemacht wie Mangel an Transparenz, unterschiedliche Prioritäten oder Wertschätzung. Bei dir hatten wir jetzt bei den Arbeitsweltenkonflikten schon mal Ungleichheit, Status, die per se schon anders sind. Gibt es noch so typische Ursachen, woran solche Arbeitsweltenkonflikte sich noch entzünden?
Erik Pfannmöller: wenn du persönliche Interessen zusammenschaust. Und einfach, warum ist eine Person, und das meine ich wieder ohne Werten, warum arbeitet der eine als Finanzer und der andere als Programmierer? Auch beide am Computer, einfach unterschiedlich. Der eine hat andere Interessen. Und diese Unterschiedlichkeit anzuerkennen, das ist einfach mal eine der Ursachen. Es ist einfach so, wie ein Manager hierarchisch über einem anderen steht, ist die Arbeitswelt von verschiedenen Teams unterschiedlich.
Joel Kaczmarek: Ich habe auch so den Eindruck gewonnen, als jetzt KI immer mehr zunahm und dann die Leute auch immer so irritiert waren. Wer hätte gedacht, dass die Blue-Color-Worker besser geschützt sind, davor ersetzt zu werden, als die White-Color-Worker? Also, dass es jetzt schwerer ist, jemanden, der handwerklich tätig ist, zu ersetzen, als jemanden, der irgendwie Wissensarbeit macht. Von daher, ich gebe dir recht, da steckt vielleicht manchmal auch so ein bisschen eine gewisse Abgehobenheit drin. Wie kriege ich solche Arbeitsweltenkonflikte denn gelöst?
Erik Pfannmöller: Sich in die Schuhe des anderen reinversetzen. Ein ganz typisches Thema ist eben Onboarding. direkt alle Abteilungen zu sehen. Für Führungskräfte oder für andere Mitarbeiter, je nachdem, wie stark die Konflikte sind, einmal im Quartal Shadowing machen in einem anderen Job und einfach mal verstehen, wie läuft denn das zum Beispiel mit einer Nachtschicht ab? Und schick mal jemanden, der tagsüber seinen Job macht am Computer in der Vertriebsabteilung, schick dir mal eine Nachtschicht. Ich glaube, ganz viel ist dieses gemeinschaftliche Erleben von Das ist aber auch schwierig. Das ist auch anstrengend. Das ist anders anstrengend. Und dann setzt du mal den, der vorher sagt, ja, der Programmierer, der macht ja da nichts. Dann nimmst du mal den, der Detailer dreht und lässt ihn mal einen Tag vorm Computer sitzen. Einfach mal gucken, was der andere so macht, wenn er seine Meetings macht, seine Videokameras. Und vielleicht findet er das ja auch irgendwie langweilig und nicht nur besonders cool, dass er Remote Office hat. Das heißt, dieser Austausch, Job Rotation, ist extrem wichtig zu verstehen. Wo sind die größten Konflikte in meiner Organisation? Wo ist dieser Spread der Arbeitswelt am größten? Und die müssen miteinander sprechen. Wichtig ist auch, wenn man eine physische Firma hat, dass man sozusagen dieses physische hat. Zum Beispiel habe ich mal einen Kunden gehabt, die hatten ein Headquarter und oben die Management-Etage war oberhalb der Montagehalle und die haben wie in so ein Aquarium reingeschaut. Und das war unglaublich blöd, weil die einen kamen sich wie Fischer vor und die anderen wie, ja, wir sind cool, wir sitzen oben. Also auch die Arbeitswerten versuchen zu verringern und vielleicht auch sich irgendwie zusammen hinzusetzen. Ah, die da oben, die da hinten, die in dem anderen Gebäude. Und das kann man nicht mehr sagen, wenn man es mal erlebt hat.
Joel Kaczmarek: Und sag mal jetzt mal so eine richtig schön technokratische deutsche Frage. Gibt das deutsche Arbeitsrecht eigentlich bedingungslos her, dass ich jemanden einfach mal in so eine Abteilung reinversetze? Oder gibt es irgendwelche Regelungen und Gesetze, die einen davon abhalten, jetzt zu sagen, der Logistikarbeiter, der sitzt jetzt mal irgendwie drei Nachtschichten hier vor den Notfalleinsätzen der IT. Oder der Verkäufer, der macht jetzt mal statt Vertrieb auf einmal, keine Ahnung, Pakete packen. Darf ich das einfach so?
Erik Pfannmöller: Also in allen Arbeitsfragen, die ich kenne, steht typischerweise das und ansonsten auch nachbetriebliche Weisung. Um ehrlich zu sein, ich weiß es nicht. Und ich glaube, dass das im Rahmen von Job Rotation okay ist, wenn es kurzfristig ist und nicht dauerhaft.
Joel Kaczmarek: Okay, also wir haben jetzt über Hierarchiekonflikte geredet, wir haben über Arbeitsweltenkonflikte geredet, jetzt haben wir Zielkonflikte. Da kann man sich ja schon so ein bisschen vorstellen, was hinter steckt, wenn Ziele von Abteilungen vielleicht manchmal sich gegenseitig widerstreben oder voneinander abhängig sind und was dann so an Stretch da aufkommt. Vielleicht kannst du aber nochmal ein bisschen genauer beschreiben, was du damit meinst.
Erik Pfannmöller: Das ist das typische Vertrieb versus Produkt oder Marketing versus Entwicklung oder immer sozusagen die einen, die was verkaufen und die anderen, die was herstellen oder entwickeln. Das ist der ganz klassische Zielkonflikt, den gibt es in jeder Firma. Die Frage ist nur, wie groß ist er? Und die Kernherausforderung dabei ist, Meistens sind die Ziele nicht miteinander abgestimmt, sondern die Firma hat ein Ziel und dann bricht man Ziele runter auf einzelne Abteilungen oder Departments oder Unternehmensbereiche und die sind dann oftmals nicht miteinander abgestimmt oder sie sind verschiedenhaftig, teilweise sogar konträr, auf jeden Fall nicht identisch. Da liegt die Lösung auch schon auf der Hand, die Ziele gemeinschaftlich zu machen, dazu gleich. Und dann ist es auch, der Vertrieb will verkaufen. Und deswegen sieht er die Welt ein bisschen positiver und verkauft vielleicht Sachen, die noch gar nicht so existieren, gerade im Bereich Technologie, Software. Und dann kommt vielleicht der Kundenservice, um mal die Entwicklung rauszunehmen und vielleicht ist das Produkt gar nicht so richtig gut, wie es eigentlich ist. Und Marketing hat was versprochen, was dann doch nicht so gut ist. Und das landet hinten im Kundenservice. Und die müssen das wieder aufräumen. Weil die einen haben das Ziel, Umsatz zu machen. Das ist auch ihr Job, ein bisschen positiver zu verkaufen. Die anderen sind die Problemlöser, mehr so die Realisten. Und das sind die Art und Natur des Jobs, bringt es mit sich, wie verschiedene Hierarchiestufen und verschiedene Arbeitswelten, dass es da Konflikte gibt, weil das Teil des Berufs ist. Und oftmals sind es auch Kommunikationsthemen, weil es ist ja sehr sehr schwierig zu sagen, ja, was kann eigentlich unser Produkt heute? Was können wir genau verkaufen? Denn du hast ein kompliziertes Produkt. Wie kann der Vertrieb exakt alles so wissen, wie sozusagen die Entwickler das machen? Und auch im Gegenteil, wie können die Entwickler verstehen, was die Vertriebler kommunizieren? Und deswegen ist diese stringente, kaskadische Kommunikation wichtig und vor allem die abteilungsübergreifende abzustimmen.
Joel Kaczmarek: Ja, ich habe gerade darüber nachgedacht, es gibt doch diesen schönen Satz, wenn du ein Hammer bist, sieht alles aus wie ein Nagel. Also wenn du als Vertriebler die Welt siehst, wirst du als Entwickler und dann immer in deiner Sichtweise bleibst, dann wird es irgendwie auch schwierig, Verständnis aufzubauen für den anderen.
Erik Pfannmöller: Kommt alles zum Schluss auf Verständnis runter, es ist nur eine andere Sichtweise dessen. Wichtig ist die regelmäßige Abstimmung, das hatte ich vorhin schon kurz gemeint. Es muss zwischen den, und wiederum Identifikation von kulturellen Problemen, deswegen erstmal die Analyse machen, wo ist dieses Problem am größten? Wo schlagen Probleme in einer Abteilung auf, die die andere Abteilung verursacht hat? In gewisser Art und Weise. Haben die was verkauft, das nicht geht? Manchmal ist auch die IT sozusagen, wo Dinge nicht funktionieren und es dann im Key Account Management aufschlägt oder die Produktqualität. Es gibt immer diese Spannungsfelder und diese müssen miteinander reden in einem Austausch. Da kann man jetzt ein wöchentliches, ein zweiwöchentliches Meeting, ein Monatsmeeting machen. Und dann wird das Feedback gesammelt, das wird strukturiert aufgearbeitet und einfach besprochen und die Probleme gemeinsam gelöst. Und wichtig ist es, dass die Probleme auf den Tisch kommen, damit nicht sich diese Ressentiments aufbilden. Ja, wiederum die Objektifizierung, die da unten, die machen wieder Dinge und dann müssen wir das aufräumen. Das ist eigentlich das typische Thema, dass der eine was verursacht und das ist auch inhärent in sozusagen den Zielen der Abteilung, dass die einen mehr verkaufen und irgendwann schlagen die Probleme bei der anderen Abteilung auf. Sei das im Kundenservice, weil die Marketing eine tolle Aktion gemacht haben, sei das im Produkt oder die IT launched ein Feature und beim Customer Success schlägt das auf, weil das Feature nicht perfekt funktioniert. Das ist wiederum die Natur des Dingen. Das heißt, eigentlich gibt es ein klares Thema mit dem Zielabgleich. Idealerweise haben beide Abteilungen auch Ziele, die in gewisser Art und Weise kongruent laufen, die regelmäßigen Abstimmungen und cross-funktionale Teams bilden. Das heißt, wenn eine neue Vertriebskampagne gemacht wird, nimm einen mit rein von Produkt. Wenn das Produkt was Neues entwickelt und ein großes Feature launchen will, nehme jemanden vom Vertrieb mit rein, der Ahnung hat und diese externe, nicht abteilungsspezifische Brille mit aufmacht.
Joel Kaczmarek: Also ich denke auch gerade darüber nach, es gibt ja so diese typischen Gespräche. Ja, Marketing bringt uns nicht genug Leads, dann könnten wir im Sales auch bessere Ergebnisse beisteuern. Oder dann sagt Marketing, ja, wir können ja nicht Marketing machen, weil unser Core-Feature, was die Kunden immer nachfragen, noch gar nicht da ist. Ich kann da keine Kampagne drauf bauen, ehe IT das nicht gebaut hat oder Product. Diese Meetings, die du erzählt hast gerade, diese regelmäßigen Austausche, Wie kriege ich das denn effizient hin? Weil wenn ich mich jetzt alle zwei Wochen hinsetze und Marketing raunzt irgendwie Product an, ey, ihr habt immer noch nicht das Feature gebaut, womit wir euch gebeten haben, was wir für unsere Story brauchen. oder Sales motzt jedes Mal wieder Marketing und sagt, ey, die Leads sind einfach nicht qualified genug, was ist das für ein Scheiß? Dann trampelt man ja so auf der Stelle und dann nimmt der Frust ja nur zu. Gibt es da irgendwie gute Wege, wie man sowas verhindert?
Erik Pfannmöller: Zu allererst muss man das, was sich über wahrscheinlich Monate, Jahre aufgestattet hat, aufarbeiten. Und das dauert viel Zeit. Das muss man im Workshop machen und einfach mal alles so auf Null setzen. Das sind alle Probleme, die wir haben. Jetzt gehen wir die an, wir haben sie erkannt. Und danach ist das schon Meeting-Best-Practice. Mittlerweile macht man ja Meeting-Protokolle über Datenbanken, die aus Vorlagen sind, die danach strukturiert, sortiert und filterbar sind. Das heißt, jedes dieser Meetings wird aus einer Vorlage kreiert. Ist danach sichtbar. Das ist Echtzeit-Kollaborativ. Das heißt, jeder, der in der Firma ist, kann auf das Meeting-Protokoll zugreifen. Vor dem Meeting müssen die Punkte aufgeschrieben werden. Und zwar schriftlich, damit sich die andere Seite das schon durchlesen kann. Nicht nur, um Zeit zu gewinnen, sondern auch, um die Emotionen rauszunehmen. Und die andere Seite darf schon Lösungen vorschlagen oder Gedanken dazu äußern. Und auf einmal hast du einen Prozess geschaffen, wo du sagst, okay, ich schreibe die Probleme rein. Zwei, drei Tage vorher, wann auch immer, wie es in der Firma passt, muss Müssen alle sich die Notizen der anderen anschauen. und dann gibt es den, der das Meeting leitet und der sagt, okay, habe ich verstanden, Problem erkannt und wir diskutieren nur noch über die zwei, drei Punkte, wo es gegensätzliche Meinungen gab.
Joel Kaczmarek: Mit welcher Technologie machst du das, was du gerade beschrieben hast? Also wenn ich, sage ich mal, eine Art Wissensdatenbank eigentlich aus allen meinen Meetings zusammen strukturieren möchte, verschriftlichen vorher und nachher, was nutzt du dafür?
Erik Pfannmöller: Ich bin ein großer Freund von Notion. Notion ist faktisch ein internes Wiki-Tool. Man kann auch Confluence benutzen. Es gibt auch andere Doc, also interne Wikis. Man kann das auch mit einem Google Doc machen. Erstelle mir ein neues Meeting-Protokoll aus Vorlage, das in einen bestimmten Ordner getan wird. Ist identisch dazu. Mittlerweile kann man fast sagen, es muss ein aus Vorlagen kreiertes, echtzeit-kollaboratives Tool sein, das in einer Datenbank durchsuchbar ist und strukturiert Dinge ablegt an genau einem Ort. Und jetzt im Vergleich dazu, ein Word-Protokoll, das per PDF, per E-Mail verschickt wird, ist, ja, das habe ich schon gesehen in der Praxis, das ist sozusagen die Arbeitswelt. Und diese Meetings in PDF-Protokollen, die unterschrieben werden und per E-Mail verschickt, keinen Wert. Aber wenn du in ein Meeting zurückgehen kannst, sagst du, oh, mit einem Klick in Echtzeit kann jeder gucken transparent, oh, was war denn letzte Woche drauf? Und was war die Woche? Ah, hier haben wir doch einen Trend. Die schwierigen Sachen können durch gute Tools gelöst werden. Randnotiz, das ist Firmenkultur, das sind Firmenkultur Basics, das war Transparenz und Vertrauen. Auch wie Meetings gemacht werden, dazu gibt es Best Practices. Und da helfen wir auch Kunden. Und das macht auch Sinn.
Joel Kaczmarek: So, wir hatten jetzt schon Hierarchiekonflikte, wir hatten Arbeitsweltenkonflikte und wir hatten Zielkonflikte. Und jetzt kommen wir zu einem, was ich auch schon selber erlebt habe, nämlich Generationenkonflikte, also jung und alt. Ich erinnere mich, als ich damals in der D-School war, das war so mein Moment, wo wir in interdisziplinären Teams gearbeitet haben, wo ich gemerkt habe, es ist gar nicht so sehr immer, was jemand macht, sondern manchmal auch das Alter. Also ich glaube, es ging immer den Älteren so, dass die bei den Jüngeren dachten, oh mein Gott, wie unfundiert ist denn das hier? Doch nicht immer alles so holterdiepolter, sondern mach mal langsam und konzentriert euch mal. Während die Jüngeren gesagt haben, oh Mann, alle haben es verstanden und du noch nicht, du mach doch mal hin. Also das war mal so eine ganz plain vanilla, oberflächliche, diskriminierende Art, wie ich erlebt habe, dass Teamarbeit bei Jung und Alt funktionieren kann. Ist es das, was du auch so meinst mit Generationenkonflikte? Vielleicht hast du es noch ein bisschen professioneller runtergebrochen als ich mit meiner diskriminierenden Erfahrung hier.
Erik Pfannmöller: Genau so ist es. Ich meine, das, was jeder mit seinen Eltern kennt, jetzt als Beispiel, passiert auch auf Arbeit. Wenn du eine Generation dazwischen hast, sagen wir mal 25 bis 30 Jahre, dann hast du grundsätzlich andere Werte. Ich weiß nicht, ob dir das auffällt, ich bin jetzt 40 geworden. Ich denke jetzt auf die Welt anders als mit 20. Ich habe jetzt auch andere Werte als mit 20 und ich habe jetzt ein anderes riesiges Bewusstsein als mit 20. Und das ist, ich sehe das bei unseren Kindern, die sind mittlerweile schon im direkten Teenie-Alter, man hat da ein anderes Mindset. Und manchmal denke ich mir, ich höre mich ja an wie meine Eltern. Beides ist gut. Das eine ist Sturm und Drang, positive Energie und das andere ist vielleicht auch eine Weisheit. Man muss nicht jeden Fehler machen, sondern lass mal einen Schritt langsamer gehen, damit wir schneller vorankommen. Die Summe dafür ist unterschiedliche Werte. Wichtig ist auch eine technologische Kluft, die einfach existiert. Wir haben jetzt 2025, das Internet wurde 1995 erfunden, da liegen 30 Jahre dazwischen, das Das heißt, meine Eltern waren in meinem Alter, als das Internet noch nicht erfunden war. Und jetzt schauen wir mal, wo wir heute stehen. Wenn wir einfach uns überlegen, dass wir gerade gestreamt mit super guten Webcams und Profimikrofonen in Echtzeit über die Cloud einen Podcast aufnehmen. Was ist die Veränderung? Wo geht das hin? Und man sagt immer, das ist viel und schnell. Ich glaube, jede Generation denkt das. Schon vor 100 Jahren kam die Dampfmaschine. Boah, wie wird die mein Leben verändern? Und diese technologische Kluft existiert und zugute lässt noch Kommunikation. Jugendwörter. Meine Kinder benutzen manchmal Wörter, die ich nicht verstehe und ich fühle mich dann alt und komisch. Und die sagen ich umsonst, ich sei cringe. Und jetzt stell dir das mal auf Arbeit vor. Das ist ein absoluter Konflikt. Um ehrlich zu sein, finde ich die am schwierigsten aufzulösen. Eigentlich wie bei allen Konflikten über gegenseitige Wertschätzung und das gegenseitige Lernen. Das heißt, man muss verstehen, vor allem die Jungen müssen in dem Fall verstehen, dass die Alten nicht blöd sind, sondern dass die auch Vorteil haben und dass Erfahrung gut ist. Gegenseitiges Lernen fördern. Es kann sich sehr gut anfühlen, lernwilligen älteren Mitarbeitern Dinge beizubringen. Und das ist Also wiederum, wenn man den Konflikt hat als typischer Mittelständer zum Beispiel, die verschiedene Generationen haben, 20 Jahre Betriebszugehörigkeit, strukturell, kulturell so eine Art Old from Young oder Old versus Young. Und dann machst du halt Dinge, also ich denke jetzt nur ganz kreativ, Dinge, die zeigen, ey, wir machen was gut, ihr macht was gut. Und dann gibst du mal den jungen Aufgaben, die die nicht lösen können, aber die alten besser. Gleichzeitig gibt es auch flexible Arbeitsmodelle. Manche wollen irgendwie einen geregelten Arbeitsablauf und andere wollen eher so flexibel sein. Und da auch wiederum den Austausch, das eine ermöglichen für die Gen Z, während wir aber Kollegen kurz vor der Rente vielleicht eher geplantere Arbeitstage wollen. Und ganz wichtig ist es bei dem Thema, nicht nur dieses gegenseitige Lernen, sondern auch den gegenseitigen Austausch. Wenn es intern funktioniert, große, große Konflikte gibt, dann ist Wertschätzung vielleicht ein Wert. Und dann sagt die Wertbeschreibung, wir haben diese Arbeitnehmer und diese Arbeitnehmer, es ist wichtig in unserem Geschäft, weil Und das wird jedem Mitarbeiter, wenn er kommt, erklärt.
Joel Kaczmarek: Deine Lösung für diesen Generationenkonflikt setzt natürlich immer voraus, dass beide Seiten Lust haben, sich zu verändern. Wie radikal bist du denn, wenn eine Seite das aber nicht hat, diese Lust?
Erik Pfannmöller: Also professionell ist es wichtig, das Problem anzusprechen, zu sagen, das ist uns wichtig und zu sagen, was ich verändern muss in der eigenen Wahrnehmung mit dem Mitarbeiter. Und dann macht man nochmal ein zweites und sagt, du, es ist mir wirklich ernst. Wir haben gesagt, wir wollen Dinge verändern, das funktioniert nicht. Und wenn das nicht passt, dann geht es sozusagen auch vielleicht nicht in die richtige Richtung. Und das ist wirklich wichtig für die Zusammenarbeit, dass das funktioniert, verhaltensweise A, B und C. Jetzt meine private Meinung. Eines meiner größten Themen, die ich gelernt habe, ist, sprichst du dreimal im Management über eine Personalie, ist sie beim dritten Mal entschieden. Und zwar ein für alle Mal. Da bin ich recht stringent, aber ich habe so eine Liste, so my biggest business mistakes, und die führe ich seit vielen, vielen, vielen Jahren. Und immer, immer wieder habe ich sozusagen Mitarbeiter versucht zu entwickeln, wo ich beim ersten Mal dachte, oh, das wird aber schwierig. Und dann investierst du, investierst du, Und wenn du das dritte Mal im Gründerteam, im Geschäftsführerteam oder ein Mitarbeiter spricht seinen Mitarbeiter an, sagst, das war das dritte Mal, die Entscheidung ist getroffen. Und wenn man das so sieht, dann ist nur noch die Frage, okay, an der Position ist der Mitarbeiter nicht richtig. Können wir ihn intern versetzen? Oder müssen wir leider sagen, dass er zwar inhaltlich wahrscheinlich eine gute Arbeit macht, aber leider das Profil nicht auf das Profil, das wir brauchen in dieser Firma passt. Und wir ihm aber gerne helfen, ihn oder sie zufriedenstellenden Job zu finden. Und dass sich die Wege einfach langfristig trennen müssen. Aber nochmal no bad feelings. Die Welt ist kompliziert. Weiter geht's.
Joel Kaczmarek: Also kommen wir noch zur letzten Art von Konflikten. Wir hatten jetzt als erstes die zwischen den Hierarchien, dann in den Arbeitswelten, Blue-Color, White-Color. Dann hatten wir die Zielkonflikte. In unserem Beispiel, wir nennen uns Sales-Product und eben gerade die Generationen-Konflikte. Um die Hand voll zu machen, kommen jetzt noch Arbeitsweisen-Konflikte hinzu. Da war ja dein Homeoffice-Beispiel gerade schon ganz gängig. Ist es das, was du meinst damit?
Erik Pfannmöller: Da ist wichtig, ich merke gerade, wir hätten Arbeitsweise nach Arbeitswelt besprechen müssen, um den Unterschied klar zu machen. Aber mit Arbeitswelt meine ich, was ist sozusagen in der physischen, realen Umwelt, in der ich mich befinde und was triggert das sozusagen? Da haben wir gesagt Blue-Color versus White-Color. Arbeitsweise ist, dass ich sozusagen einfach anders arbeite, wenn ich zum Beispiel Home-Office versus Office-Worker bin in einer Remote-Kultur. muss man deutlich strukturierter und klarer und auch viel mehr schriftlicher und auch asynchroner arbeiten. Und es ist mehr geplant und weniger zufällig. Wenn ich persönlich es mag, im Büro zu arbeiten und auch im Büro arbeite, dann habe ich mehr so ein, ich gehe mal rüber, ich rufe mal was zu. Ich habe diese Serendipity an der Kaffeemaschine und ich habe eine andere Arbeitsweise. Ich hatte ja selbst eine Softwarefirma, bevor ich mich jetzt mit Firmenkultur auseinandergesetzt habe. Und wir haben uns entschieden, komplett remote zu gehen. Und ich habe nach einem halben Jahr gemerkt, dass manche Leute, die sagen, klar, ist das cool, remote zu sein, ich brauche auch mal Leute, ich treffe mich auch gern mit denen. Ich mag dieses Serendipity, dieses wir treffen uns am Kaffee. Und das ist eine andere Arbeitsweise. Die einen reden lieber gern über Themen spontan und die anderen denken lieber darüber nach, weil unterschiedliche Persönlichkeiten unterschiedliche Arbeitsweisen bevorzugen. Und jetzt sind wir bei Arbeitsweisenkonflikt. Und zwar, stell dir vor, der eine, der 80% remote arbeitet, der ist halt eher so ein strukturierter Kommunikator, jetzt um wirklich wieder mal plakativ zu machen. Und der andere ist einer, der gern anruft. Der eine schreibt gerade sein Memo und der andere sagt, ah, wann kommt denn das Memo? Ich will jetzt mal drüber sprechen. Und auf einmal hast du einen Konflikt, weil der eine gern seine Gedanken bis zu Ende strukturiert hat. Er ist nicht gut in Echtzeitkommunikation. Oder es ist nicht sein persönliches Faible. Und der andere, für den fällt es total schwer, lange Memos zu lesen und sich dann abstrakt Gedanken zu machen und einen Kommentar drunter zu schreiben. Und das ist eine Arbeitsweise. Und oftmals ist das auch gepaart mit verschiedenen Teams. Zum Beispiel, wenn ich ein Programmierer oder Entwickler oder Planer bin im Vergleich zu einem Marketing- oder Sales-Kollegen. Das sind ja auch verschiedene Persönlichkeiten, die man sucht. Vertriebspersönlichkeit oder Ingenieurspersönlichkeit. Aber wichtig ist zu verstehen, dass manchmal der Konflikt gar nicht in der Arbeitswelt ist, sondern in der Arbeitsweise. Weil es gibt auch, und jetzt wird es spannend, im IT-Department gibt es Produktmanager, die Endkundenkontakt haben und es gibt Backend-Engineers, die eine andere Arbeitsweise haben. Die gibt es also auch innerhalb einer Abteilung und die hat mit der Persönlichkeit zu tun.
Joel Kaczmarek: Ich hätte ja vermutet, dass diese Konflikte sauschwer aufzulösen sind, weil wenn du den einen Hansel hast, so wie mich, der immer sagt so, hey, gerne schnell am Puls, lass mal schnell das Telefon in die Hand nehmen und den anderen, der sagt, nein, ich möchte das erst gerne mal dreimal gegengecheckt haben und dann, nachdem ich es strukturiert habe, mit dir ein geplantes Meeting machen. Das hat halt echt Sprengstoff und du kannst ja so eine Art irgendwie schwer ändern, so eine Arbeitsweise. Wie gehst du das denn an?
Erik Pfannmöller: Genau wie du sagst, es ist sehr schwierig, weil es im Menschen, in der Persönlichkeit inhärent ist. Du kannst es mitigieren mit Verständnis, Wertschätzung, guter Kommunikation. Auch mit Vertrauen. Du, ich will dir nichts Böses, ich mache es nur anders. Der größte Hebel einer Organisation, deswegen habe ich es auch zum Schluss gemacht, ist, strategisch seine Kultur zu dokumentieren und die Leute in die Firma zu holen, die eine bestimmte Arbeitsweise haben. Wenn ich eine sehr, sehr kreative Firma bin, dann sollte ich auch eine bestimmte Art und Weise von Menschen in meine Firma holen, Auch wenn ich sozusagen Teams habe, die eher strukturiert und analytisch sein müssen. Das heißt, ich kann vorher schon sagen, wir arbeiten in dieser Firma so und wenn dir das gefällt, dann passt du gut zu uns. Und das ist dann der kulturelle Fit. Und wenn man sich als Firma bewusst ist, dass man sich eher in eine Richtung entscheidet, nämlich wir haben eine, und nochmal, da gibt es keine Wertung, wir haben eine In-Office-Kultur, wo man mal rübergeht, sagt dem auf die Schulter klopfen und sagt, lass mal das so machen. meist Startups, sehr schnell drehende Unternehmen, dann ist das klar. und dann hat man auch die Menschen, die so ticken. Und natürlich müssen auch die Leute Meetings machen und Notizen machen, aber es ist so dieses, dann wird der Arbeitsweisenkonflikt geringer.
Joel Kaczmarek: Aber ist es nicht so, dass man immer sagt, du brauchst so viele verschiedene Typen, dass du so Diversität brauchst? Also brauchst du nicht die Strukturierten und die Unstrukturierten manchmal in so einem Konstrukt? Weil so wie du es jetzt gerade beschrieben hast, klangst du ein bisschen so entscheidig für eines und suchst dann nur Leute, die so sind.
Erik Pfannmöller: Man muss sich für eine gewisse Priorität entscheiden und in diese Richtung die Leute haben. Das, was du sagst, Joel, ist aber 100 Prozent richtig. Eine Firma kann nicht nur ein Profil haben. Diverse Teams in jeder Art von Diversität sind performanter. Dennoch braucht eine Firma eine bestimmte Art von Arbeit, um erfolgreich zu sein. Und dann wird es effizienter, weil die Arbeitsweise aber nicht das Mindset ähnlich ist.
Joel Kaczmarek: Ja, aber wen lässt du das eigentlich vorgeben, frage ich mich die ganze Zeit. Also wenn man jetzt zum Beispiel sagt, guck mal, wir sind eine Firma, wir brauchen irgendwie zwei Drittel Strukturierung, ein Drittel irgendwie Träumer, also suchen wir uns ein Drittel innovative Leute, die irgendwie den Kontakt mit anderen brauchen, die so Fackeln sind, die irgendwie so im Glühen sind und zwei Drittel der Leute so. Und dann musst du ja eigentlich Regeln einziehen und sagen, pass mal auf, Meetingstruktur ist bei uns wie folgt. Guck mal, beim Thema Telefonieren gilt das und das. Gibst du das in so eine Art Code of Conduct für die ganze Firma vor? Macht das jede Abteilung für sich? Machen das die Individuen untereinander aus? Wie gehst du da vor?
Erik Pfannmöller: Ich bin ein großer Freund von Dokumentation. Und zwar nicht, weil Dokumentation ein Dokumentationsfilm ist, sondern wenn man es aufschreibt, wie es gemacht wird, hat man das Wissen demokratisiert. In meiner vorherigen Firma, wir hatten sogar aufgeschrieben, welcher Emoji welche Bedeutung hat, wenn man auf eine Slack- oder Teams-Nachricht beantwortet. Und Und es war hocheffizient, weil jeder wusste, wenn ich den Augen-Emoji mache, heißt das, ich habe die Nachricht gesehen, ich antworte dir später oder ich schaue es mir an. Das hat eine Klarheit gegeben. Und ja, da müssen sich manche Leute anpassen, aber das wird eine Art natürlicher Filter. Wir haben unser Kultur-Deck oder unsere Kultur-Dokumentation und damit werde ich nicht fünf Werte mit drei setzen, sondern wirklich die Details öffentlich gemacht. So arbeiten wir. Und wir waren eine KI-Software-Firma, muss ich dazu sagen. Das war ziemlich strukturiert und stringent. Man kann auch aufschreiben, bei uns laufen Meetings oft spontan ab und wir klopfen uns auf die Schulter. Wir treffen uns im Büro und machen das so. Nichtsdestoweniger müssen wir trotzdem nach einem Meeting die To-Dos aufschreiben. Und bei uns ist es inakzeptabel, dass To-Dos nicht dokumentiert werden, zum Beispiel. Dann hast du eine andere Meetingkultur und dann lesen Leute. Das ist ein natürlicher Filter. Das heißt, ich bin ein großer Freund von Werten, Wertbeschreibungen und Manifestationen. Im Sinne von, das sind wir und wenn du glaubst, du passt da gut rein, dann komm zu uns und dann hast du den Fit zwischen Mensch und Kultur und dann sind viele dieser Konflikte schon geringer.
Joel Kaczmarek: Jetzt mal abschließend, wenn wir mal auf alle fünf Konfliktarten nochmal drauf gucken. Also wir hatten die zwischen Hierarchien, zwischen Arbeitswelten, vorgezogen, die letzte gerade, Arbeitsweisen, die Zielkonflikte und die Generationenkonflikte. Wenn du jetzt mal auf deine Erfahrung guckst mit all den Teams, mit denen du schon gearbeitet hast, was würdest du sagen, Welche von denen kommen am häufigsten vor? Welche von denen sind irgendwie am einfachsten zu beheben? Und wie viele davon sind vielleicht auch in der Mischung immer da?
Erik Pfannmöller: Zielkonflikte gibt es in jedem Unternehmen und die kannst du am einfachsten lösen. Hierarchiekonflikte gibt es nur in hierarchisch geführten Firmen, was aber 80 bis 90 Prozent aller Firmen sind, weil die meisten sind hierarchisch, nur ganz wenige partizipativ. Arbeitsweltenkonflikte gibt es nur im produzierenden Gewerbe oder mit physischen Produkten. Die gibt es nicht in virtuellen Firmen oder in digitalen Firmen. Das heißt, die würde ich sagen, ja, ist die Frage, was bist du für eine Firma? Arbeitsweisenkonflikt gibt es in faktisch jeder Firma, die hybrid arbeitet und es sind mittlerweile alle Firmen. Generationenkonflikte sehe ich am seltensten, die gibt es eher so in eingesessenem Mittelstand, wenn du wirklich so lange Historie hast und sehr lange Zugehörigkeit, eher weniger in so der Digital-Scale-Up-Startup-Welt.
Joel Kaczmarek: Ja, klasse. Wenn du jetzt vielleicht nochmal so ein abschließendes Fazit ziehst, was würdest du sagen, auf welche der fünf Ebenen sollte ich mich am meisten konzentrieren? Was hat die größte Sprengkraft für eine Kultur?
Erik Pfannmöller: Ich schwanke zwischen Hierarchiekonflikten und Zielkonflikten und deswegen würde ich beide nennen. Ziele machen, dass alle Menschen in die gleiche Richtung rudern und nicht nach rechts und nach links, sondern bewegt sich das Boot überhaupt nicht. Hierarchie ist das größte Hemmnis für die Produktivität des Einzelnen, für Empowerment. Auf die zwei würde ich mich fokussieren.
Joel Kaczmarek: Ja, mega, Erik. Du, schön. Dann ganz, ganz herzlichen Dank. Also wir hatten drei Folgen zum Thema Firmenkultur. Wir packen immer in die Shownotes unten nochmal Playlists rein, also da kann man dann auch sich nochmal belesen. Folge 1 war, was das eigentlich ist, welche Vorteile ich daraus ziehen kann und wie ich rangehen kann. Folge 2 war, wie ich eine hochperformante Kultur baue, basierend auf Partizipation, was ja heute auch viel Thema war. Und Thema Nummer 3 waren die Konflikte, die typischen und wie wir die lösen. Für den Moment auf jeden Fall ganz, ganz herzlichen Dank, lieber Erik und viel Erfolg beim fleißigen Kulturbauen.
Erik Pfannmöller: Vielen Dank, Joel.
