Entscheidungsfindung: Wie entscheide ich am besten?

Intro & Outro Speaker: digital kompakt. Heute aus dem Bereich Selbstoptimierung mit deinem Moderator Joël Kaczmarek. Los geht's. Hallo Leute,

Joël Kaczmarek: hier ist Joël und ich habe wieder die liebe Julia Dorandt zu Besuch. Ihr erinnert euch vielleicht, die ist Coachin bei BJA, Beratung Judith Andresen. Und ich habe das letzte Mal mit ihr fleißig über Verhandeln geredet und habe dann da eine ganz entscheidende Geschichte gehabt. Nämlich, wir haben über Entscheidungsfindung geredet. Da habe ich gedacht, wait a minute, Entscheidungen, das ist ja was, was Menschen im Business irgendwie öfters zu tun haben. Lass uns da doch mal mehr drüber reden. Also mal zu verstehen, wie trifft man eigentlich eine Entscheidung und was kommt da drumherum eigentlich so zum Tragen? Das heißt, du wirst heute ganz viel mitnehmen. Zum Beispiel, sind das eigentlich logische Dinge, nach denen wir entscheiden oder sind es eher Überzeugungen? Wie kann ich das beeinflussen? Wann sollte ich eigentlich eine Entscheidung treffen und wann vielleicht eher nicht? Also heute ein richtig buntes Bouquet und liebe Julia, ich freue mich, dass du wieder da bist. bist. Hallo. Ja, moin. Ich mich auch. Ja, Entscheidungsfindung. Also, starten wir mal rein. Bist du gut darin, dich zu entscheiden? Ich bin total richtig gut darin, mich zu entscheiden. Nicht? Wie heißt der Satz? Also wäre ich ein japanischer Krieger, ich wäre ein Nunja. Ich hatte immer einen Freund, der hat gesagt,

Julia Dorandt: so du, ich hab keine Scheide,

Joël Kaczmarek: ich kann mich nicht entscheiden.

Julia Dorandt: Tut mir leid. Es sinkt heute für sie das Niveau. Entscheidung treffen ist echt hart, aber notwendig. Meine Vermutung ist, dass die Fähigkeit,

Joël Kaczmarek: Entscheidungen zu treffen,

Julia Dorandt: muss jetzt gar nicht an der Zeit geknüpft sein, also möglichst schnell oder sowas, aber möglichst gut und möglichst bereitwillig, dass das was ist, was über Erfolg entscheidet. Ist das so? Ja, vor allen Dingen muss ich wissen, auch wenn ich mich nicht entscheide,

Joël Kaczmarek: entscheide ich mich ja.

Julia Dorandt: Also etwas nicht zu tun ist ja auch eine Entscheidung oder etwas nicht zu entscheiden. Meine großartige Großmutter hat immer gesagt,

Joël Kaczmarek: wer sich nicht sicher ist, ist sich sicher. Ich habe ein großartiges Buch gelesen, da sagte sie immer, ich weiß nicht, heißt immer nein. So, das geht auch in die Richtung. Ja, ja. Also,

Julia Dorandt: wenn ich mir nicht sicher bin für das eine oder das andere, ist wahrscheinlich beides nicht. Also solche Themen. Ich bin großer Fan davon zu sagen, solange ich bewusst entscheide, weil ich werde immer gefragt, was ist denn eine gute Entscheidung? Das kann ich dir doch nicht sagen. Gut, schlecht, das ist ja eine Bewertung. Wichtig ist, dass sie bewusst getroffen ist. Nicht im Sinne von, ich habe alle Informationen.

Joël Kaczmarek: Das ist ein Riesenmythos,

Julia Dorandt: sondern im Sinne von, damit kann ich gut, zumindest für jetzt, mitgehen.

Joël Kaczmarek: Aber vor dem Hintergrund finde ich unser Thema heute nochmal ganz relevant,

Julia Dorandt: weil ja die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen heutzutage notwendig sind, zugenommen haben und auch die Komplexität, also die Fakten, die da sozusagen reinspielen. Deswegen lass uns doch vielleicht mal einsteigen, was würdest du sagen, was ist denn so ein typischer Vorgang, wenn ich so Informationsverarbeitung betreibe, wenn ich zu einer Entscheidung kommen will, was würdest du sagen, wie läuft das typischerweise ab? Also typischerweise läuft es schon unbewusst ab, bevor wir überhaupt einen Gedanken gepasst haben, also einen, den wir irgendwie formuliert haben. Alles, was wir erleben, was wir hören, sehen, wahrnehmen,

Joël Kaczmarek: geht erstmal durch unsere Filter und die sind für dich so unterschiedlich wie für mich und für jeden anderen auch, weil die total davon geprägt sind, wie wir... vorher geprägt sind. Haben wir Erfahrungen gemacht? Haben wir Meinungen zu etwas? Haben andere Menschen in unserem Umfeld Meinungen und so weiter? Und dann verallgemeinern wir. Das macht unser Gehirn von ganz allein, weil wir Mustererkenner sind. Seit der Steinzeit im Übrigen. Jetzt brauchen wir irgendeine Wahrheit, an der wir uns festhalten und irgendwann wird aus einer Erfahrung, einem Wahrnehmen ein Ah, das ist also immer so.

Julia Dorandt: Also eine Schlussfolgerung und eine Überzeugung. Und daraus entwickle ich dann meine Entscheidungen. Das heißt, ich muss immer wieder gucken, passt denn diese Überzeugung noch? Und das ist im Komplexen unglaublich schwierig. Okay, aber wenn ich das jetzt nochmal übersetze, dann bedeutet das im Prinzip so eine Trias. Ich betreibe Informationsverarbeitung, habe dann Mustererkennung, komme für mich zu so einer allgemeinen Wahrheit, die aber gar nichts mit der Realität zu tun haben muss, sondern jeder seine eigene und entwickle daraus eine Überzeugung. Ja, total. Also ich glaube, jeder von uns kennt mindestens einen Menschen, wo man denkt, warum hat der oder die jetzt das gemacht oder gesagt oder entschieden? Das passt doch überhaupt nicht zur Wirklichkeit oder in die Realität. Und das hat was damit zu tun, dass wir unsere eigene Realität bauen, immer und immer wieder. Und nicht immer in der Lage sind zu gucken, okay, passt das eigentlich? Im Komplexen müssen wir das immer wieder tun, weil sich im Komplexen ja auch immer wieder Gegebenheiten, Umstände, die Welt um uns herum in irgendeiner Form verändert. Und wir müssen immer wieder gucken, ist meine Überzeugung eigentlich noch passend und stimme ich mit den Informationen, die ich bekomme? Und das ist ganz,

Joël Kaczmarek: ganz harte Arbeit. Dann stecken da aber eigentlich in dem, was du gerade gesagt hast, zwei Dinge drin. Also das eine ist so eine gewisse Subjektivität. Ich kann vielleicht mit den gleichen Fakten wie du zu einem anderen Ergebnis kommen, weil ich so einen anderen Rucksack mittrage. Und das Zweite, was ich jetzt rausgehört habe, ist,

Julia Dorandt: dass es nicht immer logisch ist. Genau. Also die Idee von, oh, jemand hat jetzt die Überzeugung, das passt aber nicht mit der Realität. Jetzt muss ich demjenigen nur noch mehr Fakten auf den Tisch knallen und dann wird er irgendwann sagen, ja, jetzt hast du recht. Das ist ein Trugschluss leider. Es wäre schön, wenn es so funktionieren würde, aber nee. Ja, aber ich meine, du hast ja eben auch so angedeutet, dass die Entscheidung eigentlich schon binnen Sekunden steht und dann postrationalisiert man eigentlich nur so. Dann heißt es ja eigentlich, dass wir unterbewusst oder emotional eher entscheiden, wenn wir Entscheidungen treffen. Ja, und wir untermauern das. Wir haben eine Überzeugung. Ich weiß nicht, ob du in letzter Zeit mal dich mit irgendwas stark beschäftigt hast. Also wenn ich mir ein rotes Auto angucke, das ich vielleicht kaufen möchte, fahren überall rote Autos rum. Wenn ich in irgendeiner Lebenssituation bin, dann plötzlich alle dieselbe Situation. Das ist nicht so, dass plötzlich überall rote Autos rumfahren, quantitativ, sondern mein Fokus legt sich jetzt darauf, meine Überzeugung zu stärken.

Joël Kaczmarek: Sagen doch alle um mich rum. Meine Cousine hat das auch gesagt und die sozialen Medien befeuern das Ganze noch, weil da bin ich dann in meinen Bubbles.

Julia Dorandt: Der Algorithmus sagt, oh, offensichtlich magst du rosa Schlüpfer, also zeige ich dir nur noch Menschen mit rosa Schlüpfern und dann denke ich, die ganze Welt ist davon voll. Was heißt? Man rosa Schlüpfer sagen in einem Podcast. Ich finde es schön oldschool Schlüpfer.

Joël Kaczmarek: Ich überlege jetzt gerade, wenn ich jetzt im Business wirklich professioneller Geschäftsführer bin, was das dann für mich bedeutet, weil eigentlich ist ja dann wichtig, sich dessen bewusst zu sein und zu sagen,

Julia Dorandt: jetzt muss ich ja irgendwie mal an den Punkt kommen. das zu reflektieren, was da passiert. Weil wenn wir ehrlich sind, ich will es gar nicht sagen, es braucht immer Daten und Fakten, um eine gute Entscheidung zu treffen. Vielleicht hast du was,

Joël Kaczmarek: was du mit Bewusstsein gesagt hast. Aber was würdest du denn jetzt für einen Anspruch stellen an jemanden, der, sag ich mal, Verantwortung trägt oder die,

Julia Dorandt: das wissend, dass Entscheidungen oft nicht rational sind, dass das mit Überzeugung zu tun hat, dass das individuell ist, subjektiv und so weiter und so fort. Wie kann ich denn da auf einen Punkt kommen? Das ist vielleicht die Frage, die dahinter steckt. Dass ich das auf so ein Niveau bringe, dass andere das auch verstehen können und dass es trotzdem auch über mich hinaus, sag ich mal, eine Relevanz und Bedeutung hat. Und da ist ganz viel drin. Wenn es darum geht, dass eine Führungskraft oder ein Geschäftsführer eine strategische Entscheidung trifft, ist vorher erstmal die Überlegung, wer trifft denn eigentlich diese Entscheidung? Also welche Entscheidungsformen sozusagen? Also ist das was, was auch mein Team vielleicht mitentscheiden kann, damit ich nicht alleine entscheide? Oder ist das etwas, das ich wirklich für mich alleine entscheiden möchte? Dann kann ich immer gucken, in welcher Form wollen wir das vielleicht auch einfach gemeinsam tun, weil auch... andere Menschen nochmal andere Perspektiven mit reinbringen können. Und dazu gehört, ja, sich von seiner Überzeugung zu verabschieden, dass nur ich gerade die richtige Entscheidung treffen kann und dass andere Perspektiven auch eine gute Sache sind.

Joël Kaczmarek: schwer, gerade so in einem bestimmten Level von Führungskraft, der Dunning-Krüger-Effekt ist stark, zu denken, vielleicht gibt es noch jemand anderen mit einer guten Idee dazu und hat viel mit persönlicher Reife zu tun. Dafür brauche ich manchmal jemand anderen, der mir Fragen stellt, der sagt, ey, aber was ist denn so die Information, worauf basierst du das? Das geht nicht immer unbedingt von allein und das ist Arbeit, damit werden wir auch nicht geboren. Ich habe gerade so eine Frage bauen wollen, wenn jetzt die Judith ans Telefon geht und sagt, hallo BJA und dann sage ich, hallo Judith, kannst du bitte mal die Julia rumschicken, ich habe hier ein paar Entscheidungen zu treffen, ich will mal ins Sparring-Partner, dann kommst du, stehst bei mir vor der Tür. Was sind so die ersten Sachen, die du mich fragen würdest? Oder vielleicht fragst du ja gar nicht, vielleicht sagst du ja auch eher, wenn ich sage, okay, pass mal auf, ich will eine Entscheidung treffen. Wahrscheinlich, es werden manche Menschen vielleicht, die mich kennen, wiederfinden, sage ich erstmal, wozu? Also wozu glaubst du, musst du diese Entscheidung treffen? Nicht warum, also warum ist meistens,

Julia Dorandt: weil ich der Chef bin oder so, sondern wozu? Was wird dadurch besser? Was wird dadurch anders? Und wenn wir unser wozu wissen, also was ich hier bezwecken möchte, was mein Zielraum sozusagen ist, dann gebe ich schon mal der Idee Raum, dass ich da auch anders hinkommen kann. Also ich kann an einen Ort kommen, an dem ich mich ins Auto setze. Ich kann aber auch hinlaufen oder hinfahren oder mich da hinkatapultieren lassen. Dann gebe ich manchmal von diesen Ideen weg, die nur ich erstmal in meinem Kopf habe und wir immer gegenseitig bestätigt haben. Und dann frage ich, warum glaubst du, dass du das entscheiden musst? Und natürlich gibt es auch manchmal einen Fall von, du pass mal auf, das wird jetzt passieren. Auch das tue ich als Beraterin mal, wenn jemand sagt, brauchen wir irgendwas, ich weiß aber noch gar nicht genau, wo wir hinkommen oder wie wir da hinkommen. Stellst du die Frage mit Betonung auf dem Du oder mit Betonung auf dem Entscheiden? Warum du das entscheiden musst oder warum du das entscheiden musst? Beides. Also warum muss das jetzt entschieden sein und warum musst du? Warum glaubst du, kannst nur du das entscheiden? Das hören Führungskräfte relativ häufig von mir. Ich hätte jetzt mal vermutet, wenn du dann mit dem Wozu kommst und warum du und warum jetzt, gehst du dann auch hin und fragst andere Wege ab, schätze ich mal. Das wäre dann die logische Konsequenz. Wenn du mich fragen würdest, wozu machst du das, dann wäre ja eigentlich anschließend das Bouquet aufzumachen. Was für andere Pfade führen denn hier noch nach Rom, oder? Ja. Was macht das mit Menschen? Also stellen die sich diese Frage nicht eigentlich selbst? Erlebst du das nicht, dass Führungskräfte sich selbst,

Joël Kaczmarek: also können die das genau beantworten, wenn du sagst,

Julia Dorandt: wozu? Nee,

Joël Kaczmarek: also das Wozu ist ganz häufig die schwierigste Kiste in der ganzen Sache, weil wir ganz häufig wissen, was wir tun und was wir tun sollten und ganz selten wozu. Also stell dir mal die Frage, wozu du etwas machst. Das ist ein völlig anderer Denkprozess. Wo willst du damit hin? Ist für viele ganz schön schwierig. Also da bin ich auch relativ... penetrant und sage, nee, nee, du sagst mir gerade, was du tun musst. Sag mir mal, wozu.

Julia Dorandt: In meiner Erfahrung ist das meist echt der härteste Teil, an sowas zu arbeiten mit Menschen. Ich hätte nämlich gedacht, dass das wozu die erste Sache ist, die sie beantworten. Also, dass sie sagen, naja, ich will unser Time-to-Market halbieren. Oder ich will irgendwie weniger Kosten im Produktionsprozess haben. Oder was weiß ich. Ja, also, wenn das so harte Ziele sind mit dir, wir müssen, aber die Frage ist, ich will weniger Kosten haben, kann ja heißen, wir kaufen einfach weniger ein. Ich möchte meinen Umsatz Also verdoppeln kann ja heißen, wir kaufen weniger ein und machen mehr Werbung und verkaufen mehr. Also es gibt tausend Wege dahin. Und die Frage ist auch, was gibt dir das denn, den Umsatz zu verdoppeln? Also warum ist es? Manchmal kommen wir auch da an mit, ich will meiner Rolle hier gerecht werden. Und ich möchte, dass es uns noch die nächsten zehn Jahre gibt. Hatte ich gerade erst, dass ein Geschäftsführer zu mir sagte, naja, ich möchte halt noch, also nach dem 15. Mal zufragen, wurde er schon ein bisschen sauer. Und sagt dann, ja, ich will halt, dass es uns in 20 Jahren auch noch gibt. Okay, jetzt sind wir an dem Punkt. Du denkst in die Zukunft. Du möchtest hier eine Sicherheit haben oder du möchtest sichern, dass es hier allen noch gut geht in 20 Jahren, dass es das Unternehmen noch gibt, dass ihr dann auch noch Umsätze macht. Nicht morgen doppelt, sondern die nächsten 20 Jahre. Und das ist manchmal ein Prozess,

Joël Kaczmarek: der oft mit viel Widerstand zu tun hat. Das muss man mal aushalten können. Gibt es ein Verfahren?

Julia Dorandt: mit dem du dann in die Überprüfung gehst. Also kannst du dann alles zur Disposition stellen. Wenn du sagst, ich soll es in 15 Jahren noch geben, dann kannst du ja auch sagen, okay, du könntest dich jetzt auf einen Innovationspipeline konzentrieren, du könntest dich auf irgendwie den Gewinn innovativerer Führungskräfte konzentrieren, du könntest Zukäufe machen und so weiter und so weiter. Es gibt ja unfassbar viele Wege dahin. Was ist denn so ein guter Weg, um Entscheidungen hinterher, sage ich mal,

Joël Kaczmarek: nochmal abzufragen? Genau auf das Ziel hin zahlen die aufs Wozu ein oder gibt es noch eine bessere? Also es gibt so Wahrheiten über den Zielraum.

Julia Dorandt: Wenn ich sage,

Joël Kaczmarek: ich habe einen Zielraum und jemand ist wirklich so langsam dahinter gekommen, was ist das, wozu? Dann ist immer die Frage, ist das Handlungsleiten, ist es attraktiv und ist es richtungsweisend?

Julia Dorandt: Und die nächste Sache ist, ja, herzlich willkommen in der komplexen Welt. Ich kann gar nichts, also wenn jemand von mir möchte und dann gucken wir hinterher darauf, ob die Entscheidungen richtig waren, dann sage ich, ja, viel Spaß damit, bin ich nicht mehr dabei. Weil darum geht es nicht, sondern es geht darum, gehen wir jetzt die ersten Schritte, haben wir eine Idee, womit wir jetzt anfangen, um in diese Richtung zu kommen? Und dann kann ich noch sagen, aber es gibt so Leitplanken. Also manche Menschen sagen, ich möchte auf jeden Fall profitabel arbeiten. Ich möchte aber keine Menschen entlassen. Das ist nicht in unserer DNA. Dann sage ich, okay, fein, dann ist das die Leitplanke in diese Richtung. Was bist du gewillt zu tun? Oder wir machen gerne Innovationen,

Joël Kaczmarek: aber wir verraten nicht unser, zumindest soweit es geht, unser Kerngeschäft. Wir möchten noch weiter für unsere Bestandskunden da sein, aber wir möchten innovativ sein. Also das sind so... Leitplanken und dann gucken wir einfach gemeinsam strategisch drauf,

Julia Dorandt: wie komme ich jetzt innerhalb dieser Leitplanken zu meinem Zielraum. Und das gibt manchmal Wahrheiten. Manchmal gibt es auch einen, ich glaube, wir werden da nicht hinkommen. Also manchmal gibt es wirklich Menschen, die so vor einem sitzen und sich die Schultern hängen lassen und sagen, ich glaube, wir kommen da gar nicht hin. Und dann sind wir an einem Punkt, den nennen wir Anerkennen des Ist und der ist auch hart, aber manchmal macht es auch ganz viel Erleichterung mit Menschen. Also auch das ist eine Entscheidung. Dieses, ich kann diese Entscheidung gar nicht treffen, ist auch manchmal eine Entscheidung. Klingt fast wie so ein Verlust. wenn man dann de facto eine Entscheidung gar nicht treffen kann oder ein Ziel sozusagen nicht erreichen. Ja, das ist wie Trauer. Also man sieht auch Menschen, die durch die fünf Phasen der Trauer gehen bei sowas, aber hinterher eben rauskommen und sagen, jetzt habe ich es gerade mal akzeptiert und jetzt kann ich lernen, damit umzugehen. Hast du Tipps, wie man diese Phase durchschreiten kann, wenn ich jetzt merke, eine Entscheidung ist falsch oder ich soll sie so nicht treffen oder fühlt nicht dahin, wo sie soll, wie ich sowas loslassen kann? Ja, nicht einfach nur loslassen. Spannend, ne? Sondern Trauerarbeit ist Arbeit. Also ich muss anerkennen erstmal, dass ich diese Entscheidung jetzt treffe oder dass da etwas losgelassen werden muss. Und ich muss zulassen können, dass ich durch die Wut gehe, durch die Traurigkeit, durch die Enttäuschung. Und das ist okay,

Joël Kaczmarek: solange ich nicht in irgendwas verharre. Aber ich muss anerkennen, dass es diese Phasen gibt und dass das fein ist. Also wir tendieren ja gerade in Deutschland dazu, immer so Emotionen sind irgendwie doof und negative Emotionen. Wie heißt es so schön? Wir haben ja nur zwei Gefühle, gut und schlecht. Und die schlechten mögen wir nicht. Ich finde auch die schlechten darf man aushalten. Die gehören dazu. und Hast du eigentlich eine Matrix, nach der du entscheidest oder bewertest, was eine gute und was eine schlechte Entscheidung ist? Nein. Nee, gar nicht? Es sind Bewertungen. Also ich bewerte Entscheidungen nicht. Ich kann sagen, das war keine zielführende Entscheidung. Oder ich kann sagen,

Julia Dorandt: hinterher drauf geguckt, hätte ich es vielleicht anders entschieden. Die Idee ist, etwas bewusst zu entscheiden. Also wenn jemand sagt, ich muss das jetzt entscheiden, dann sage ich, okay, wie viel Zeit haben wir drauf zu gucken? Und ich mache keine Fakten auf oder jetzt geben wir alle Optionen, dann komme ich in dieses... überdenken und dann schaffe ich es eh nicht, sondern in einen Was genau musst du wissen? Was sind die zwei Kernpunkte? Und dann gucken wir und wie kann die Entscheidung jetzt gerade aussehen? Wichtig ist auch immer zu sagen, gerade in einer komplexen Welt, eine Entscheidung jetzt ist eine Entscheidung jetzt. Und die Entscheidung morgen ist die Entscheidung morgen. Wir können Dinge nicht zurückdrehen, das müssen wir wissen, aber wir können immer noch sagen, jetzt brauchen wir, glaube ich, wieder was anderes. Diese schöne Jeff Bezos-Anekdote mit den One-Way-Door-Decisions und den Two-Way-Door-Decisions. Also es gibt ja manchmal Entscheidungen, die sind reversibel, die kann ich wieder zurücknehmen oder verändern und manchmal nicht. Macht das was mit deinem Umgang? Also triffst du Entscheidungen anders oder rätst du Führungskräften, Entscheidungen anders zu treffen, wenn sie reversibel sind versus wenn sie das nicht sind? Ehrlich gesagt kenne ich relativ wenig Situationen, wo Dinge nicht reversibel wären. Also nicht im Sinne von wir gehen in die Zeitmaschine und drehen das Ganze zurück, sondern wenn ich nicht gerade ein Leben beende durch irgendwas, also sowas. Ich kann Dinge wieder revidieren, ich kann Dinge verändern, ich kann aus Dingen lernen und sagen, okay, das mache ich heute nicht mehr, aber trotzdem annehmen, dass ich es damals in bestem Wissen und Gewissen so entschieden habe. Ich glaube, das ist wichtig. Wir gehen ja ganz häufig mit uns selbst sehr viel schlechter um als mit anderen Menschen und wir schaffen es immer ganz gut. Oder ich sehe viel Nicken und Zustimmen, wenn ich sage, oberste Maxime ist, jeder handelt immer nach bestem Wissen und dem aktuellen Kenntnisstand. Und dann nicken alle und sage ich, und ihr übrigens auch für euch selbst. Also sich selber zu vergeben, das ist eine Entscheidung nicht... zielführend war. Nicht gut. Du bist mir ausgewichen. Du hast nicht gesagt, ob du anders entscheidest, sondern du hast zum Zweifel gezogen, ob es das gibt. Ich glaube schon, dass es One-Way-Door-Decisions gibt. Zumindest,

Joël Kaczmarek: dass der Preis für die Umkehr sehr hoch ist. Wenn ich jetzt ein Lagerhaus im falschen Ort baue oder wenn ich jemanden entlasse,

Julia Dorandt: den ich eigentlich gerne hätte und danach ist er weg. Wie gesagt, machst du dann andere Dinge? Oder ist es relativ gleich, das Prozedere? Naja, es ist ja eine Sache von Lernen. Also ich kann dann daraus ziehen, okay, wenn ich nochmal in ähnlicher Situation bin, würde ich dann wieder so entscheiden, was nehme ich daraus mit? Wir sind ja Gott sei Dank lernende Wesen,

Joël Kaczmarek: die meisten von uns, auch wenn es manchmal ungewöhnlich klingt, wir das nicht immer so sehen, aber... Wir können Dinge lernen. Also dann sagen,

Julia Dorandt: okay, die Entscheidung war jetzt echt ätzend, würde ich so nicht wieder machen. Damals habe ich gedacht, das ist eben die beste Entscheidung und das ist fein und nochmal würde ich es aber nicht machen. Das kann ich immer tun.

Joël Kaczmarek: Ich hatte immer einen Spaß daran.

Julia Dorandt: Ich habe öfters mal Führungskräfte, so Top-ManagerInnen gefragt, wie entscheidest du eigentlich? Also wie triffst du Entscheidungen? Da kommen überraschend interessante Antworten raus. Hast du so ein Prozedere, wenn du sagst, ich kann ja jetzt nicht jedes Mal eine Julia auf meiner Schulter sitzen, wenn eine Entscheidung getroffen wird oder nachträglich bewertet oder gespart oder whatever? was du empfiehlst, was ein guter Prozess ist, der Entscheidungsfindung, der möglichst auch abgeschlossen und relativ schnell ist? Ja, ich mache mir ganz lange Listen von Pro und Contra und dann wiege ich jeden ein. Nein, auf keinen Fall. Ich glaube, es ist kurz in einen Überblick bringen, wer oder was ist von meiner Entscheidung betroffen,

Joël Kaczmarek: was kann ich antizipieren, also wo kann ich sagen, okay, das, aber das möchte ich nicht,

Julia Dorandt: wenn das passiert. Also wo habe ich denn eigentlich meine Linien? Und zu schauen, okay, wenn das zu... oder ich sage mal, das hat total viele Auswirkungen, dann kann ich gucken, kann ich vielleicht mich kleiner entscheiden? Also Dinge erstmal nur heute zu tun. Oder nicht gleich alle rauszuschmeißen. Oder keine Ahnung. Also kann ich die Entscheidung kleiner machen, sodass ich sie treffen kann? Jetzt können wir ja nochmal ein bisschen weiter spezifizieren. Entscheidungen unter Druck versus Entscheidungen nicht unter Druck. Könnte auch nochmal zuspitzen. Ich glaube, es hat Ähnlichkeit. Nee, aber es ist nochmal was anderes. Entscheidungen unter Freiheit und Entscheidungen unter Nichtfreiheit. Ja. Würdest du sagen, da kommen dann andere Gesetzmäßigkeiten zutragen? Absolut. Allein schon, weil ich in einem ganz anderen kognitiven System in meinem Gehirn denke. Wir haben unser Reptilien-Gehirn, das quasi im Hinterkopf, Achtung, es wird jetzt sehr, sehr nicht fundiertes Dreiviertelwissen oder Halbviertel-was-auch-immer-Wissen. Trotzdem weiß ich, wir entscheiden Dinge aus einer Dringlichkeit heraus. Nicht im Bewussten,

Joël Kaczmarek: also meist ohne Optionen abwägen zu können, Dinge in Überblick bringen zu können. Das sind nicht immer zielführende Entscheidungen, weil ich meistens möchte ich von irgendwas weg. Es ist ein großer Druck da und ich möchte, dass der Druck aufhört oder mein Kopf möchte, dass der Druck aufhört. Also machen wir meist irgendwas oder mehr vom selben, was schon mal in ähnlicher Situation geholfen hat. Was machst du, wenn der Aufzug nicht kommt? Ich laufe. Das ist eine Entscheidung aus dem Überblick heraus.

Julia Dorandt: Du hast deine Optionen abgewogen. Was machen die meisten Menschen, wenn der Aufzug nicht kommt? Warten. Was noch? Den Hausmeister rufen. Nicht hochgehen? Du bist so entspannt gerade. Die meisten von uns drücken nochmal auf den ohnehin schon leuchtenden Knopf. Achso, ja stimmt. Genau. Das ist ein, ich mache mehr vom selben. Also ich mache das einfach nochmal, was ich ohnehin schon getan habe. Das ist eine nicht-rationale, unbewusste Entscheidung, um irgendetwas zu tun. Bringt gar nichts. Ändert nichts an der Realität, dass der Aufzug einfach kommt, wann er kommt. Ich habe mir mal von einer Aufzugsfirma versichern lassen, dass der Aufzug nicht schneller kommt, nur weil möglichst häufig auf den Knopf gedrückt wurde. Ja, harte Wahrheiten werden ja auch mal vermittelt. und Wir tun aber irgendetwas, weil unser Gehirn sagt, jetzt muss ich aber irgendwie in der Aktion bleiben und irgendetwas tun. Das sind meist, wenn du so willst, könnte man sagen, keine guten Entscheidungen oder keine zielführenden. Ich muss also einen Weg finden, in der Gelassenheit zu bleiben. Dann öffnet sich für mich auch das kognitive System, das für den Überblick zuständig ist, wo ich auch sagen kann und kreativ sein kann überhaupt mit. Was könnte denn dann passieren?

Joël Kaczmarek: Warum oder wozu treffe ich diese Entscheidung? Das mache ich alles in einem ganz anderen Hirnbereich. Wie ist es mit Entscheidungen unter Zwang? Also es ist ja ein bisschen ähnlich. Zwang, könnte man ja sagen, ist eine Form von Druck. Aber würdest du sagen, dass das mit Menschen auch was macht? Ist es genau das Gleiche, wo wir gerade schon geredet haben oder ist da nochmal ein anderer Aspekt drin? Weil es kann ja zum Beispiel sein, dir geht die Kohle aus. Dann bist du gezwungen, eine Entscheidung zu treffen. Ja,

Julia Dorandt: dann ist es eine Sache von retten. Also natürlich gibt es mal akut Entscheidungen aus Angst heraus und das ist auch fein. Nur ich darf da nicht erwarten, dass das eine zielführende, stimmige Entscheidung ist, sondern das ist jetzt ein, ich bewege mich jetzt aus einer Gefahrenzone. Ich mache jetzt etwas, um einen Druck loszuwerden. Das ist okay. Also ich kann mir das vergeben, dass ich damals, weil ich unter Druck stand, diese Entscheidung getroffen habe. Was würdest du denn sagen, welche Rolle Daten beim Treffen von Entscheidungen spielen? Weil ich kenne ja ganz viele so aus der Startup-Branche, die halt sagen, ich treffe alles nur datenbasiert. Wir gucken an, wir vergleichen und Pipapo. Ich weiß nicht, ob das unbedingt was Gutes ist. Ich glaube, es ist was Schwaches, Daten nicht einzubeziehen. Aber ich glaube,

Joël Kaczmarek: es ist auch was Schwaches, Entscheidungen alleine darauf zu basieren. Welche Rolle haben bei dir Daten, wenn es um Entscheidungen geht? Was würdest du empfehlen? Also grundsätzlich ist es ein Mythos, dass wir faktenbasiert entscheiden. Weil es dann dazu führt, dass wir sagen, ich muss dir nur noch mehr Fakten bieten und dann entscheidest du dich schon richtig. Ich glaube schon, dass es etwas gibt, wie meine Benchmark ist, zwei ist größer als eins und wenn es zwei ist, dann entscheide ich dafür. Das ist okay. Die Frage ist, was passiert, wenn es anderthalb ist oder wenn es drei ist und nicht zwei.

Julia Dorandt: Also ich mache mir damit den Horizont relativ eng, finde ich. Ich bin aber auch jemand, ich habe da, wo Daten im Gehirn verarbeitet werden, so Zahlen, Daten, Fakten, habe ich irgendwie so schwarze Masse. Ich bin für meine Umwelt häufig sehr viel zu impulsiv und muss dann manchmal mit Entscheidungen lernen, die ich mal getroffen habe. Also so viel zum Thema gut, schlecht. Ich bin da versöhnt mit mir und ich kann nachvollziehen, dass Menschen sagen, ich mache das immer auf Daten. Aber ich sollte mich dafür hüten zu glauben, dass Menschen generell Fakten... charakterbasiert entscheiden. Menschen entscheiden immer aufgrund ihrer Erfahrung, Werte, ihres Konstrukts, das sie irgendwie mitgebracht haben, ihrer Muster. Und unbewusst entscheiden wir so viel schneller als bewusst. Und das passiert emotional. Wollte ich das gerade gefragt haben. Ich habe eine Bekannte, die ist Coachin, die hat dir dann immer als Technik vermittelt. Halt die Luft an, stell dir die Frage, was du entscheiden willst. Du darfst erst wieder anfangen zu atmen, wenn du die Antwort hast. Und es ist natürlich so, nach 45 Sekunden wird es schon langsam eng.

Joël Kaczmarek: Wenn du jetzt hier vielleicht Perlentaucher vor Tahiti warst,

Julia Dorandt: dann schaffst du es vielleicht in neun Minuten.

Joël Kaczmarek: Aber ich sage mal so, nach 30, 45 Sekunden wird es eng. Und dann hat es gesagt, die meisten atmen aus und quälen. Ja, okay, dann halt das. Und entscheiden was. Und das ist ganz oft was ist, was dann so relativ echt ist,

Julia Dorandt: weil du schaltest so Gehirnareale ab, wenn du so einen Stoffmangel kriegst oder wenn du so einen Panikmodus einsetzt. Wäre das dann eine gute Technik für Entscheidungen, zu sagen, okay, ich folge einfach immer dem ersten Impuls? Nee, nicht immer, aber für Menschen, die sich schnell in diesem Overthinking festhalten, also die sagen, Moment, ich will nochmal kurz alle Eventualitäten, also das passiert ja auch, wir kommen nicht ins Machen, eine Entscheidung ist auch ein Handeln, ich muss nochmal alle Informationen haben, also wenn das passiert, dann sage ich auch so, erste Antwort jetzt, um so eine Dringlichkeit zu kreieren, ins Machen zu kommen und dann eben überhaupt den ersten Impuls wieder rauszukitzeln, also wenn du dich jetzt entscheiden musstest, was ist es jetzt? Manchmal gibt es auch so negativ, dass ich sage, übrigens geht nicht mehr und dann gucke ich, wie enttäuscht der andere ist. Dann sage ich, geht doch wieder, aber jetzt habe ich gerade gesehen, die Enttäuschung war so groß, du wolltest es eigentlich doch. Das sind aber Techniken auf dem Weg zu sagen, wie kommen Menschen dahin, Entscheidungen jetzt wirklich zu treffen. Ich war gerade im Begriff dich zu fragen, was sonst so Techniken sind, um aus dem Kopfkino da auszusteigen. Gibt es noch welche? Je nach Entscheidung. Also es gibt ein so jetzt, also ich kann so Push und Pull machen. Also du musst dich jetzt entscheiden, weil sonst entscheidest du dich nie und wir müssen jetzt hier irgendwie weiterkommen. Das heißt so eine klassische Führungsstrategie. Ich sage dir jetzt, dass du dich entscheidest. Das kann mal richtig gut sein. Und dann gibt es Entscheidungen, wo ich sage, ich brauche nicht den Überblick von allen Informationen, aber ich brauche ein, wir sitzen in einem Podcast, ich will nicht Mindset sagen, ich brauche einen gewissen Geisteszustand. der mir eine Gelassenheit vermittelt. Das können sogar Atemtechniken sein oder ein fühlt sich gerade wohl. Im besten Fall können Coaches das und haben eine gute Ausbildung darin, anderen Menschen so eine Atmosphäre zu vermitteln, von du sitzt hier mit einem Fan, sagen wir auch, in einer Coaching-Ausbildung oder mit jemandem, der dich akzeptiert, so wie du bist. Und das hilft schon dabei, Entscheidungen treffen zu können aus einer Art Überblick heraus und in der Gelassenheit. Ich fand die andere Technik auch einfach gut. Ich habe das schon öfters gemerkt, dass wenn man sagt, du guck mal A und B, linksrum, rechtsrum und dann sagt jemand Ah ja, super, cool. Dann gehen wir jetzt rechts rum. Ja. So für dich entschieden. Und dann denkst du, wenn mir jemand hinterher weint, ich finde, das ist eine echt mächtige Technik. Wenn ich so eine A- oder B-Geschichte habe, liebe ich das Tetralemma. Es ist A oder B, dann gibt es die Variante keins von beidem. Und dann gibt es die Variante nichts von alledem, also gar nicht machen. Und wenn man das einmal durchgeht, ist das total spannend. Also wenn ich mich zwischen A und B nicht entscheiden kann, weil... Sag ich, okay, dann ist es vielleicht gar nichts von dem. Gibt es dann irgendwas ganz anderes, was es sein kann.

Joël Kaczmarek: Wenn ich sage, es geht um die Optionen, die ich habe. Also ich möchte jemanden dazu bringen, sich für etwas zu entscheiden. Ist das auch spannend, mal eine Option aufzumachen, die so ähnlich ist wie A oder B, aber so ein kleines bisschen schlechter. Also das geht schon in Richtung Marketing. Also ich sage,

Julia Dorandt: es ist A oder B oder es ist A minus 1 und dann entscheiden sich manchmal Menschen, weil wir im Komplexen total gerne erst mal vergleichen und ins Komplizierte gehen. Also sagen wir, jetzt vergleiche ich nicht mehr A und B, jetzt vergleiche ich A und A minus 1, dann ist es A. Oder wie meine Mutter sagen würde, ja, dann kauf doch einfach beide. Wenn ich mich nicht zwischen zwei Pullover und eine kauf halt, einfach beide. Ich weiß nicht, ob das finanziell immer eine zielführende Entscheidung ist, aber ich schob so, hä, ist das doch normal. Schön. Also, liebe Julia, vielen Dank. Hast du vielleicht so ein Fazit hinten raus?

Joël Kaczmarek: Würdest du sagen, kleines 1x1 der Entscheidungsfindung, die Top 3? Papp, papp, papp, was zählst du auf? Jede Entscheidung, die du bewusst triffst, ist eine Entscheidung. Ob sie gut oder schlecht ist, sag dir es erst hinterher. Leben wird vorwärts gelebt und rückwärts verstanden. Wie aus der Pistole geschossen. Vielen Dank. Bis zum nächsten Mal. Sehr, sehr gerne. Danke fürs Zuhören beim digital kompakt Podcast.

Julia Dorandt: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.