Vortrag: Was macht Agile Leadership wirklich aus?

Dieser Podcast ist als Aufnahme eines Vortrags von Stefan Lammers entstanden. Joel kündigt ihn daher kurz an und stellt nach hinten heraus noch ein paar Fragen, ansonsten handelt es sich dabei um einen Vortrag. ** ** Joel Kaczmarek: Ich bin Joel Kaczmarek von digital kompakt. Der gute Stefan ist gleich der Master of Celebrations. Wenn ihr unseren Podcast schon kennt, dann habt ihr bestimmt schon mal Berührung mit ihm gehabt, weil es einer der beliebtesten von allen ist. Und da gibt es eine Reihe, die nennt sich High Performance Leadership. Und der erste Gedanke, den wir hatten, als wir über High Performance Leadership gesprochen haben, war nach so, ach du Scheiße, die Leute sind ja alles schon überlastet. und High Performance, jetzt müssen die noch mehr können und noch mehr leisten, oh Gott, oh Gott, da schaltet doch keiner ein.. Also ich glaube sehr stark daran, was er tut und wir durften ganz schnell lernen, High Performance Leadership dreht sich darum, möglichst viel herauszuholen aus dem, was man schon tut. Also nicht noch mehr und noch mehr Leistung immer und irgendwann hat man so einen Wackerstein auf den Schultern, sondern es geht darum, möglichst effektiv und effizient zu arbeiten.

Viele von euch arbeiten ja wahrscheinlich in agilen Umgebungen. Also entweder wirklich so hardcore agil im Sinne von Scrum, IT, kleine Sprints und irgendwie alles muss schnell gehen und ist immer klein getaktet. Aber auch ganz allgemein wird ja alles irgendwie immer agiler, immer flexibler, wie man handeln muss. Und wir hatten schon mal ein Tech Breakfast to High Performance Leadership allgemein. Könnt ihr auch gerne mal die sozusagen nachträglich anhören. Und heute spitzen wir es nochmal ein Stück weit zu auf das ganze agile Thema. Und das wäre eigentlich auch schon mein Satz am Anfang. Habe ich noch was vergessen?

Stefan Lammers: Nee, alles wunderbar.

Joel Kaczmarek: Genau, dann ist die Bühne jetzt dein. Du sagst bestimmt auch noch mal ein, zwei Sätze. Wie gesagt, stellt Fragen, stellt Fragen, stellt Fragen. Wir müssen euch nur mikrofonieren und dann läuft das.

Stefan Lammers: Ja, vielen Dank. Also für alle, die mich noch nicht kennen, Stefan Dammers und wir haben das Unternehmen SLBB, haben da über 30 Berater, die für uns unterwegs sind. Und wir beschäftigen uns mit dem Thema Einzelcoaching, also mit den Menschen. mit Teams und mit Organisationen. und auch Teams und Organisationen, und da kommen wir nachher auch noch drauf, sind halt immer aus Menschen gemacht und nicht aus Technik oder sonst irgendetwas, sondern der Mensch hat eine ganz große Bedeutung. Das ist ja auch das, worum es sich hier heute dreht. Wir haben zwei Foki, in denen wir unterwegs sind. Nämlich einmal bei den Konzernen und auf der anderen Seite bei Startups. Und das ist total spannend und das wird uns heute auch immer wieder beschäftigen. So dieses Thema, wo sind wir eigentlich unterwegs? Also was macht die ganze Agilität mit Menschen, die sich in Konzernen befinden? So eine Denkweise. Und auf der anderen Seite auch nochmal das Thema, wie sind wir unterwegs eben in agilen Teams? Und da gibt es vieles, was sich auf die Persönlichkeit des Einzelnen bezieht, wenn ich da als Leader unterwegs bin, als Führungskraft unterwegs bin. Vielleicht nicht im traditionellen Verständnis, wie man das aus einem Konzern gewohnt ist, aber trotzdem führt man ja.

Und du hast gerade gesagt, es geht viel um Agilität heute. Ich würde eher sagen, es geht viel um Persönlichkeit heute. Und da ich heute auch zwei Charts mitgebracht habe, die ein bisschen erklärungsbedürftig sind, wollen wir aber agil arbeiten. Das heißt, was ich von euch brauche, ist, ich werde euch Fragen stellen und brauche Resonanz von euch. Ich werde auch an, ihr dürft immer zwischendurch, wenn ihr Fragen habt, die auch reinbringen. Also scheut euch da nicht. Denkt, wir müssen den Vortrag zu Ende hören. Und manchmal ist das dann so, hinterher bildet sich so ein Haddel und alle wollen noch was wissen. bringt es direkt rein. Davon profitieren wir alle, wenn ihr sofort fragt. Die andere Geschichte ist, wir werden nachher auch eine Aktivität mit euch machen. Also entweder mit allen oder mit ein paar von euch und freut euch darauf, da mal was auszuprobieren. Meine erste Frage an euch gleich zu Anfang. Ihr seht hier dieses schöne Bild. mit einigen Schlagwörtern, Disruption, Internet, Technology, Change, Business, Innovation. Und meine Frage an euch, was löst das aus, wenn ihr das als erstes nur seht? Nur ganz einfach, was sind eure ersten Reaktionen darauf? Was fällt euch dazu ein? Was bringt ihr damit in Verbindung? Es passiert viel. Es wird viel darüber gesprochen. Es wird viel darüber gesprochen. Es ist gut, dass es so ist. Es ist gut, dass es so ist, ja. Was fällt euch noch ein? Ja. Also spannend, was ist. Also die Arbeitswelt verändert sich kolossal gerade. Und zwar aus zwei verschiedenen Richtungen heraus. Nämlich einmal aus der Richtung der Lust heraus, Opportunity und so weiter. Also wir sehen Möglichkeiten, Dinge anders zu machen, als das in der Vergangenheit gemacht worden ist.

Und wenn wir dann mal so auf die Konzernebene gucken, dann ist es nicht unbedingt immer die Opportunity, sondern ist es oft auch der Zwang. in Anführungsstrichen, ich muss mich verändern, damit ich überhaupt noch dem gerecht werde, was da gerade auf uns zukommt. Und das sind natürlich zur gleichen Zeit zwei ganz unterschiedliche Anforderungen, die auf Führungskräfte in diesem Moment zukommen. Und was auch ganz wichtig ist, Money, du hast es gesagt, das Thema Zyklen verändern sich, also Geschwindigkeit nimmt zu. Du bist halt heute in einer ganz anderen Geschwindigkeit als Führungskraft unterwegs. Also wenn ich an früher denke, war man ja immer so ein bisschen erinnert an alte kommunistische Planung. Fünf-Jahres-Pläne und so weiter wurden aufgestellt. Und eine Vision hatte so einen Ausblick auf zehn Jahre oder auf 15 Jahre, wo man irgendwie hinkommt. Und ich merke das heute, wenn ich mit Teams arbeite, zum Thema Vision beispielsweise, und ich frage die, naja, was ist denn so euer Zeitraum, den wir festlegen wollen, für wann wir diese Vision machen wollen? Und ich bin da aus meiner Sicht immer schon kurz und sage immer fünf Jahre und dann sagen die immer, ja, so auf drei Jahre. Also eine Vision auf drei Jahre ist extrem kurz, um die umzusetzen. Und sie führt fast zwangsläufig immer dazu, dass man schon sehr stark ins Operative denkt. Also dass man gar nicht so dieses Abtraktionsvermögen hat, sehr weit in die Zukunft zu gucken und was passiert da. Also es ist ganz spannend, weil das auch gleichzeitig dazu führt, wenn ich in diesen anderen Zyklen denke, dass für mich als Führungskraft. es bedeutet, dass ich nicht mehr so weiterarbeiten kann wie bisher.

Also ein Beispiel, um das mal plakativ deutlich zu machen. Ich habe mal mit einer Führungskraft gearbeitet, die hatte acht Mitarbeiter in der Führung. Und die hatte genug zu tun. Also war ausgelastet damit, diese acht Personen zu führen. Und dann hat man irgendwann gesagt, okay, wir verändern jetzt mal die Führungsspanne. Du bist jetzt für drei Regionen zuständig und hast jetzt 21 Leute zu führen. Da habe ich die Führungskraft gefragt, was verändert sich denn? Ich muss länger arbeiten, um das zu machen. Du schaffst es natürlich nicht, wenn du mit acht vorher ausgelastet gewesen bist, die zu führen, jetzt auf einmal die gleiche Verhaltensweise zu haben, um 21 zu führen. Du musst was anders machen. Du musst generell darüber nachdenken, wie verändere ich meine Arbeitsweise. Und das führt dazu, dass wir heute eben immer mehr über das Thema Selbstorganisation nachdenken. Und wenn wir jetzt eins überlegen dabei, Selbstorganisation, dann reden wir immer gerne davon, dass Selbstorganisation bedeutet, dass wir Verantwortung auch mehr den Mitarbeitern geben. Das ist ja ein großer Teil der Selbstorganisation.

Das heißt aber auch gleichzeitig, und das ist gar nicht so vielen in diesem Moment bewusst, dass wir, Selbstorganisation ist Führung, also wir geben nicht nur die Verantwortung weiter, sondern im Prinzip muss jeder Mitarbeiter auch in der Lage sein, selbst sich zu führen und auch dann wieder andere zu führen, weil ich in einer ganz anderen Interaktion bin. Das heißt, im Grunde genommen kriegen wir gar nicht viel weniger Führungskräfte, sondern wir kriegen viel, viel mehr Führungskräfte, weil jeder Mitarbeiter von dem in der Selbstorganisation wird eigentlich ein Stück Führung verlangt. Und das heißt natürlich auch, der muss die Skills haben, der muss wissen, wie kann ich denn in der Zusammenarbeit performen. Vorher ist das vielleicht von einem Chef organisiert worden in irgendeiner Form und jetzt muss ich das selber machen. Ich muss vielleicht meine Konflikte selber lösen. Vielleicht vorher der Chef gelöst oder so was und hat darauf geachtet, dass es im Team gut läuft. Jetzt ist jeder aufgerufen, das zu können. Und das heißt erstmal letztendlich auch, dass die Mitarbeiter sich massiv verändern müssen. Wir sind ja hier zu diesem ganzen Thema Persönlichkeitsentwicklung im agilen. Leadership, das heißt also sowohl für die Führungskräfte oder wenn wir jetzt in der Selbstorganisation auch für die Rollen sind, für die Rollenverantwortlichen, für die Agile Coaches beispielsweise, ist eben die Frage, was heißt das denn für mich?

Und einer dieser Punkte, die ich zu Anfang mal mit euch diskutieren möchte, ist dieses Thema Auflösung von Hierarchie. Was ich oft erlebe, ist, dass ich, wenn ich mit Startups arbeite, dass es so eine Aversion gibt gegen Hierarchie. Die Hierarchie ist per se schlecht, in Anführungsstrichen. Das ist in vielen Unternehmen so, wenn ich da reinkomme, dass das heißt, es gibt ja viele gute Beispiele, Holacracy, es gibt Beispiele von Spotify-Organisationen mit Chaptern und Squads und was auch immer alles, was es für neue Dinge an dieser Ecke gibt. Und man ist so avers dagegen, eine klassische Hierarchie einzuführen. Ich möchte da aber anders rangehen und möchte euch dazu aufrufen, immer erst zu reflektieren, was ist in unserem Kontext, wo wir unterwegs sind, das hilfreichste Modell, was uns hilft, zu organisieren und zu strukturieren. Eine Hierarchie bietet auch einen Rahmen der Orientierung für die Mitarbeiter. Und das ist wichtig. Das ist wichtig für Mitarbeiter, Klarheit zu haben. Und wenn ich Hierarchie ersetze durch irgendetwas anderes, dann ist es auch wieder wichtig, dass ich eine hohe Klarheit in diesem Moment reinbringe für die Mitarbeiter, damit sie sich gleich entsprechend orientieren können. Das heißt also, ein positiver Effekt von Hierarchie ist, dass Verantwortlichkeiten klar sind, dass klar ist, wie Entscheidungen getroffen werden und vor allen Dingen, und das ist nicht zu unterschätzen, dass auch schmerzhafte Entscheidungen gefällt werden können.

Weil das ist eines der großen Probleme oft in selbstorganisierten Organisationen, dass schmerzhafte Entscheidungen nicht getroffen werden, weil es beispielsweise in selbstorganisierten Teams oft eine viel, viel höhere Nähe zueinander gibt, auch eine persönliche Nähe gibt. Und dadurch fällt es mir viel schwerer, jemand anderem zu sagen, hey, pass auf, das Thema muss ich mit dir klären oder da bin ich mit dir nicht einverstanden oder da erwarte ich von dir irgendetwas anderes. Das heißt also, das ist für eine Führungskraft eben auch wichtig, für sich selber zu gucken, wie schaffe ich das, trotz dieser Nähe auch dafür zu sorgen, dass ich alle Dinge ansprechen kann oder für jeden Teilnehmer auch in Rollen und Ähnlichem. Das heißt, Agile Leader zu sein, bedeutet nicht nett zu sein, automatisch. Agile Leader bedeutet klar zu sein und bedeutet eine klare Vorstellung zu haben und da auch Vereinbarungen am besten zu Anfang mit den Leuten zu treffen, wie wir in schwierigen Situationen reagieren. Das ist eine der Kernaufgaben in diesem Moment.

Ihr kennt den Golden Circle von Simon Sinek. Okay, nicht alle. Simon Sinek hat mal irgendwann identifiziert, was sind so die Kernmuster der Kommunikation, um erfolgreich zu sein. Und hat gesagt, hat so identifiziert, die meisten Firmen oder die meisten Mitarbeiter in Firmen und auch die meisten Firmen in ihrer Außendarstellung kommunizieren von außen nach innen. Die beschreiben, was wir tun. Die können dann auch noch irgendwie erklären, wie wir das tun, auf welche Art und Weise, aber es ist nicht mehr hundertprozentig klar, warum wir irgendetwas tun. Und Firmen wie Apple in der Außenkommunikation, aber auch, und das ist etwas, was wir sehr stark forcieren und auch immer sehr stark empfehlen, ist es, dass sowohl das Unternehmen als Ganzes für sich klar hat, was ist eigentlich unser Why, wo wir hinwollen. Das ist bei Startups meistens relativ klar, weil die einen sehr klaren Fokus haben. Das lässt aber schon nach zwei, drei Jahren oft nach, dieser Fokus, weil man festgestellt hat, das ursprüngliche Ziel ist nicht so lukrativ. Wir müssen vielleicht unser Geschäftsmodell anpassen oder was auch immer. Und dann gibt es möglicherweise ein neues Why, was wir machen müssen. Wofür sind wir eigentlich unterwegs? Und dann kann man jede Entscheidung, die man trifft, immer wieder an diesem Why messen. Also trägt das, was ich tue und wie ich das tue, dazu bei, dass ich dieses Why realisiere. Und deswegen ist es so wichtig, dass auch jede Führungskraft oder jeder Agile Leader, jeder Rollenverantwortliche sich immer wieder klar ist darüber, für mein Team, für mein Squad, für mein Chapter, was auch immer, was ist eigentlich unser Why und wie können wir vorgehen am besten, damit wir dieses Why auch am Ende erreichen.

Und dann ist klar, welche Entscheidung wir treffen müssen. Und ich erlebe es oft, dass eben dieses Why fehlt und dass damit auch am Ende keine guten Entscheidungen mehr getroffen werden können, weil sich darauf bezogen wird, okay, was steht eben alles als nächstes an. Und deswegen ist meine Frage an euch, zu Anfang an dieser Stelle, was ist denn aus eurer Sicht das Why von Agile Leadership? Wer hat da eine Idee? Was ist das Why von Agile Leadership? Das ist eine Veränderung der Income. Also schnelles Reagieren. Dass man jedem erlauben kann, die beste Version von sich selbst zu sein. Weiter. Lernen fördern. Einen nehme ich noch. Was ist euer Why für Agile, für Agilis Leadership? Also für mich ist immer, dass die beste Idee gewinnt und nicht die Idee des Hippos zum Beispiel. Der die meiste Macht hat oder sowas. Ja, okay. So, wunderbar. Also da haben wir nochmal so ein bisschen auch aus der ersten Folie ein paar Punkte wieder mit aufgenommen. Und wir sehen eben, Agilität ist kein Selbstzweck. Also es geht hier um Geschwindigkeit. Da sage ich auch jetzt aus meiner Erfahrung mit Konzernen, check. Deutlich schnellere Reaktion und deutlich schnelleres Arbeiten in der agilen Welt. Erlaubnis, die beste Version von sich selbst zu sein, sage ich auch check. Warum? Weil viele Mitarbeiter in Konzernen das irgendwann aufgeben. Das hat gar nichts damit zu tun, was sie dürfen oder was sie nicht dürfen. Sie geben es irgendwann auf.

Das hat was damit zu tun, dass man entweder so an Glasböden stößt oder was auch immer, dass man mit den Ideen nicht mehr weiterkommt, dass man auch verzweifelt. Und das ist sicherlich eine Arbeit, die für Führungskräfte in großen Unternehmen eine viel größere Bedeutung bekommt in der Zukunft, nämlich dass das wieder eine Bedeutung bekommt in den Unternehmen und dass man dafür den Raum schafft. kontinuierliches Lernen fördern, sage ich jetzt, das kann man auch im Großkonzern oder was auch immer, dafür muss ich nicht agiles Arbeiten haben, zwangsläufig. Aber was ich hier ganz spannend finde, die beste Idee gewinnt nicht die oder desjenigen, der die meiste Macht hat in dem Moment. Und das ist tatsächlich ein Kernunterschied, den ich auch beobachte. Das heißt also, wie findet Ideenfindung statt? Und das geht oftmals in stark hierarchisch getriebenen Unternehmen dahin, dass es am Ende Machtentscheidungen sind. Vor allen Dingen, wenn es um Krisen geht nachher oder wenn es um darum geht, auch Lorbeeren zu ernten, dann ist es oftmals eher eine Frage, wer hat was davon, anstatt dahin zu gucken, ist das gerade die beste Idee, die uns weiterträgt, das Why am Ende zu erreichen. Und das ist mir wichtig, einfach nur immer im Hinterkopf zu haben, warum tun wir das eigentlich?

Die Frage ist, was ist sozusagen, wenn ich in einer Entscheidungsfindung bin, also danke für die Fragen, wenn ich in einer Entscheidungsfindung bin, was ist sozusagen der Treiber? Ist der Treiber sozusagen die Zielerreichung, die ich mit dem Unternehmen habe? Oder ist es beispielsweise Status und Ego des Einzelnen in dem Moment? Und was ich als Unterschiedlichkeit beobachten kann, dass ich in traditionellen Unternehmen einfach dadurch, dass sich bestimmte Formen eingesetzt haben, dass man langfristige Abläufe da hat, dass es oftmals, also nicht immer, aber oft viel häufiger um das Thema Status und Ego geht, als um das Thema, was ist die beste Zielerreichung. Und da sehe ich den Kernunterschied. Also was ist meine innere Haltung, die ich da im Moment bei der Entscheidungsfindung dazu habe? Und bei den agilen Teams steht oftmals viel, viel klarer im Raum, was ist eigentlich das Ziel, worum geht es uns eigentlich gerade, was ist der nächste Schritt, den wir erreichen wollen? Und dann gibt es eine Fokussierung der Energie viel stärker dahin, in diese Richtung der besten Idee, die wir dazu entwickeln können. Ich erlebe es aber auch und da kann jetzt das Unternehmen ja reifer werden, also Startups auch reifer werden, fünf Jahre, sechs Jahre, wie auch immer. Und dann verändert sich das auch. Also dann sind da auch diese etablierten Muster wieder nach einer Zeit drin.

Oder es kommen Krisensituationen mit rein, wo man auf einmal Entscheidungen treffen muss. Und dann fragt man sich auch auf einmal, wenn man da vorne sitzt, was heißt denn das für mich persönlich? Und dann bekommt Status und Ego mit der Zeit auch wieder eine größere Rolle. Deswegen ist es eine wichtige Aufgabe von Führungskräften, sich auch immer wieder Gedanken darüber zu machen, was ist jetzt gerade in diesem Moment für uns eigentlich das gemeinsame Why, wo wir hinwollen. Und da sage ich immer, passt auf einfach, wenn euer Unternehmen reifer wird, verliert sich oft diese Deutlichkeit da drin, wo man gemeinsam hin will. Und dann müsst ihr das durch neue Ziele auch wieder ersetzen und durch neue attraktive Bilder ersetzen, wo ihr dann zukünftig hinwollt, damit sich die Leute anschließen können und eine Motivation haben. Je weniger ihr das habt, umso stärker wird Status und Ego wieder ausgeprägt sein. Das heißt also auch, wenn ihr das jetzt gerade so hört, das sind ja Dinge, die einem nicht einfach so tagtäglich bewusst werden.

Also was wichtig ist, ist, sich immer wieder auch Reflexionsräume zu schaffen, genau darüber nachzudenken, also nicht nur über die Ideen. Man ist dann in so einem Rasch in Geschwindigkeiten, irgendwelche neue Sachen zu entwickeln, sondern es ist auch wichtig, sich Reflexionsräume zu schaffen und sich darüber zu unterhalten, in welcher Phase befinden wir uns eigentlich? Wie geht es uns eigentlich? Bin ich eigentlich noch 100 Prozent committed? Verstehe ich das noch, wo wir hinwollen? Oder brauchen wir da auch wieder neue, attraktive Bilder? und die dann gemeinsam auch mit den Mitarbeitern zu erarbeiten. Und das ist auch wieder letztendlich eine große Aufgabe für agile Führungskräfte, da immer wieder darauf zu achten, inwieweit sind die Leute eigentlich da noch motiviert und auch angedockt. Und hier komme ich so von der Überleitung noch mal zu einem Thema. Was mir wichtig ist, an dieser Stelle nochmal zu sagen, womit ich oft konfrontiert werde, ist, dass autoritäre Führung zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führt und dass Mitarbeiter autoritäre Führung nicht wollen. Es gibt gerade eine aktuelle Studie aus dem Agilitätsbarometer von 2017, da hat man geguckt, demokratische Organisationsformen im Vergleich zu autoritären Organisationsformen. Und der Unterschied der Zufriedenheit zwischen den beiden Formen ist kaum messbar. Es gibt keinen großen Unterschied. Also nicht alle Menschen, mit denen wir es zu tun haben, sind selbstverantwortlich und wollen das auch. Es gibt genug Menschen in unserer Welt, die auch gerne einen sehr klaren Rahmen haben, die sehr genau wissen, was sie tun müssen, weil ihnen das letztendlich auch sehr viel Sicherheit vermittelt.

Wir haben das mal erlebt selber vor einigen Jahren mit einem kleinen Unternehmen, 40 Mitarbeiter, die aus unserer Sicht damals schon im Finanzbereich sehr agil unterwegs gewesen sind. Und da stand an, dass sie verkauft werden. Und wir wollten sie darauf vorbereiten, dass sie da gut mit umgehen können. Und wir haben dann, die Mitarbeiter haben im Prinzip eine Übung kreiert, ein Teil der Mitarbeiter. Die ging folgendermaßen. Wir haben als erstes dieses Unternehmen nochmal vorgestellt, haben gesagt, was sind so die Pro und Cons dieser Firma? und haben uns dann in Kleingruppen zusammengesetzt und haben gefragt, was ist eigentlich das Tolle an eurer jetzigen Firma? Dann haben die ganz viele Sachen gefunden, die sie beschrieben haben, haben die dann vorgestellt. Dann haben wir alle Mitarbeiter raus. Dann haben wir das ganze Setting geändert und haben den ganzen Raum gebrandet mit Plakaten und so weiter auf Heuschrecke AG. Hätte ich nie vergessen, diesen Tag. Sehr beeindruckend. Und dann hatten wir folgendes abgemacht. Ein Mitarbeiter öffnete die Tür, schrie dann in den Vorraum rein. Meier, komm! Kam die Person. Der nächste Mitarbeiter gab ihm so einen Badge, so einen Umhänger. Da stand dann der Name drauf, da stand die Rolle drauf. Heuschrecke AG Mitarbeiter und so weiter. Kam in diesen Raum rein. Die Stühle, die vorher eher im Stuhlkreis waren, waren dann auf einmal sehr stark nach Linien aufgeführt. So eine ganz klare Reihe. Und dann kam der nächste Mitarbeiter, hat gesagt, pass auf, deine Instruktionen sind, du bist jetzt bei Heuschrecke AG, hier wird nicht gelacht und so weiter, ihr unterhaltet euch auch nicht miteinander, du wirst gleich an deinen Platz geführt, setz dich da hin und wir werden dir erzählen, was deine zukünftige Rolle ist. Erstmal so großes Erstaunen.

Der nächste Mitarbeiter hat den geschnappt, hat den auf den Platz gesetzt. Und das haben wir mit jedem Mitarbeiter einzeln gemacht. So, und dann haben wir vorgelesen, was ist denn das Setting, in dem wir unterwegs sind? Also neue Firma, hochgradig autoritär, das sind jetzt eure Rollen, ihr habt die und die neue Kollegen und so weiter und so fort. Und dann, nach einer Zeit, nachdem die alle so in diesem Picture drin gewesen sind, haben wir das gleiche Setting nochmal gemacht und haben die in kleinen Gruppen zusammengesetzt und haben gesagt, und jetzt schreibt mal auf, was alles gut ist an der neuen Firma. Und ihr glaubt nicht, wie viele positive Attribute die in der neuen Firma gefunden haben. Das haben wir selbst nicht vorher geglaubt, dass es so viele positive Attribute an der neuen Firma gegeben hat. Und das war für mich damals so sehr beeindruckend zu sehen, einfach nochmal, dass man aufpassen muss, dass man jede Situation, jeden Mitarbeiter immer explizit angucken muss und überlegen muss, was ist denn der Rahmen, den der braucht. Das ist halt unterschiedlich. Jeder Mitarbeiter ist unterschiedlich zu betrachten.

Und das ist eben gerade wichtig auch bei dem Thema agiler Führung. So, und jetzt kommen wir zu unserem ersten, etwas komplexeren Chart. Wir kommen in der alten Welt oben aus der traditionellen transaktionalen Führung. Transaktionale Führung, da geht es um Hierarchie, da geht es um klare Vorgabe. Und man verortet bei der transaktionalen Führung eher so den Machertypen und den Treibertypen. Und heute reden wir hauptsächlich über das Thema agile, transformationale Führung. Und da verorten wir eher den Visionär oder auch den Coach. Das heißt, Transaktionale Führung, auch wieder Aufgabenorientierung und Zielerreichung, also das Thema Vorgabe, Kontrolle sehr stark. Und im Bereich der agilen, transformationalen Führung, Mitarbeiter- und Teamorientierung sowie Visions- und Sinnvermittlung. Und wir haben da mal geguckt, wen ordnen wir da so ein? Und spannenderweise kommt man vielleicht nicht sofort drauf, so auf diesem Thema eher transaktional. Macher, argumentativ überzeugend, partizipativ beeinflussend, Komplexität managend, Mark Zuckerberg. Also eher dieses Thema erledigt ist besser als perfekt. Dieses Thema Dinge fertigstellen und sofort reinstellen ist eigentlich eher eine transaktionale Haltung.

Wir haben dann, wer kennt den? Winterkorn, VW-Chef, Ex-Chef. wir haben immer so Aussagen zu den Typen auch gefunden, dafür bekannt, dass er an den Messestand mit dem Zollstock kommt. Also der ist auf den Messestand gegangen, hat Spaltbreiten gemessen und so weiter, ist das alles perfekt, was wir da machen. Und hat sehr stark mit Ansagen gearbeitet, ist derjenige, der Sachen voranbringt auf der einen Seite, aber hochgradig autoritär, hochgradig direkt anweisend, hochgradig perfektionistisch. Das ist ganz klar wichtig. ein Typus dafür. Dann haben wir Visionär, Steve Jobs, derjenige, der sagt, Produkte, in die sich Menschen verlieben können und ist derjenige, der eben Ideen gedacht hat, sozusagen, wo andere Leute überhaupt noch nicht waren und ist derjenige, der eben intellektuell stimuliert, der Wandel treibt und der inspirierend motiviert. So, und dann haben wir noch Spotify. Herr Eck, ein guter Mitarbeiter trifft in 70% der Fällen die gleiche Entscheidung wie sein Chef, in 20% die besseren und nur in 10% die schlechteren. Also derjenige ist sozusagen derjenige, der tatsächlich eher als Coach unterwegs ist und der tatsächlich auch einer so der Beförderer in dem Moment ist, des echten selbstorganisierten Arbeitens. Und selbst wenn wir uns das ansehen und mal so diese Stereotypen sehen, dann ist ein Steve Jobs, da kann man viel drüber nachlesen, er ist zwar der Visionär, Aber ist er agil arbeitend gewesen oder ist er möglicherweise eher transaktional gewesen und hat dann sozusagen dafür gesorgt, dass die Dinge, die er vorgedacht hat, dann hinterher auch so umgesetzt werden, auch in der Perfektion umgesetzt werden, wie er sich das vorstellt.

Das heißt, bei allen diesen Typen gibt es eigentlich keine klare Rollenzustreibung. Innerhalb von Facebook wird auch agil gearbeitet. Und das will ich nochmal einfach deutlich machen. Eine gute Führungskraft und ein guter Mitarbeiter in einem agilen Bereich, der sagt nicht Ich bin nur der Coach. Ich bin nur der Visionär. Ich bin nur der Treiber oder ich bin nur der Macher. Es kommt darauf an, in welchem Kontext bin ich gerade unterwegs. Was wird gerade von mir gefragt? Was habe ich für Mitarbeiter in diesem Moment? Was habe ich für eine Organisationsform, die hilfreich ist, mein Why zu verwirklichen? Und die Kunst ist es letztendlich, ein Bewusstsein darüber zu haben, dass es alle diese verschiedenen Rollen gibt und dass ich in der Lage bin, diese Rollen da zu spielen, in Anführungsstrichen, wo sie erforderlich sind. Und wenn ich sage, zu spielen, dann möchte ich auf ein Thema eingehen. Das ist dieses Thema Authentizität. Ich höre das immer wieder gerne, ich möchte eine authentische Führungskraft sein. Wozu möchte ich eine authentische Führungskraft sein? Wenn ich, da gehe ich nochmal zurück in der Folie. Es gibt ein Why für mein Unternehmen oder für die Aufgabe, die ich machen muss. Also wo wollen wir hin? Es gibt ein Ziel, es gibt eine Idee, was auch immer.

Und dann muss ich mich fragen, als Führungskraft, in dem Umfeld, was da ist, die Leute, die ich habe, die Organisation, die ich habe und so weiter und so fort, was braucht es jetzt von mir, damit ich da hinkomme und die Leute dahin bringe, wo ich sie hinhaben will? Und das ist eben Ich habe es ja eben gesagt, es gibt Menschen, die wollen eher diesen sicheren Rahmen haben und Klarheit haben. Und es gibt Menschen, die sind eben stärker in der Selbstverantwortung beispielsweise. Es ist für mich, das zu bemerken und wahrzunehmen, was ist hilfreich, da hinzukommen. Und dann ist das für mich eine Anforderung sozusagen, dafür zu sorgen, dass ich das so organisiere und so mache, dass ich da hinkomme und das Why letztendlich auch erreiche. Und das heißt für mich, ich muss ein Bewusstsein dafür haben, was will dieses Unternehmen, wie tickt dieses Unternehmen, was habe ich hier auch für Mitarbeiter, mit denen ich unterwegs bin. Und dann, wenn ich das für mich identifiziert habe, muss ich mich fragen, kann ich das authentisch mit mir vereinbaren und kann ich dafür stehen, was gefordert ist. Es ist aber nicht, wie ich das in vielen, vielen Situationen erlebe, dass jemand sagt, ich bin, wie ich bin. Ich komme in die Rolle rein und jetzt muss das so gespielt werden, wie ich das bin. Ich bin einfach authentisch.

Und deswegen guckt euch das an, inwieweit, und das sollte sich jeder bewusst sein, kann ich das, was erforderlich ist, tatsächlich mit mir selbst vereinbaren. Weil ich brauche als Überzeugungskraft, um die Mitarbeiter zu motivieren, muss ich einfach dann am Ende auch ich selbst sein. Aber ich bin es nicht kontextlos, sondern ich bin es im Kontext zu dem Unternehmen, ich bin es im Kontext zu den Zielen. Und das ist meine Verantwortung, die ich als Führungskraft in dem Moment erstmal habe. Und das übersehen ganz, ganz viele Führungskräfte. Und das ist wichtig, sich das immer wieder auch vor Augen zu führen. Und für mich als Führungskraft ist in einer Situation, wenn ich jetzt einfach mal nur zwei Beispiele sage. ich bin in einer Aufbausituation, in einer Aufbruchssituation, wo ich was innovativ sein will, was Neues entwickeln will, dann bin ich anders unterwegs, dann werden von mir andere Skills geführt, dann hype ich alles und so weiter und so fort, als wenn auf einmal es fünf vor zwölf ist und wir feststellen, unser Geld geht uns aus und ich bin in einer Liquiditätsklemme oder was auch immer. Dann muss ich möglicherweise andere Sachen spielen können und andere Sachen den Mitarbeitern geben können und fordern können. Und ich brauche diese Variabilität.

Und das ist wichtig, einfach mal, das ist mal ein Orientierungsbild für euch, um zu sagen, okay, wo verorte ich mich da selber, wo verorte ich auch das Unternehmen und wo kann ich da entsprechend hingehen. Und oftmals ist es auch so, dass ich ja eben auch nicht alleine derjenige bin, der bestimmen kann. Also wenn wir jetzt beispielsweise im Banken- oder Versicherungsbereich denken, wie viel Regulatorik es da gibt. Oder wenn ich daran denke, in der Chemieindustrie, Pharmaindustrie oder was auch immer, wie viel da vorgegeben wird von Behörden, woran ich mich halten muss. Das ist erstmal überhaupt die Frage, welchen Spielraum habe ich denn überhaupt? Das heißt also, es gibt immer wieder, je nachdem was Kontext da ist, auch eben Mischformen da drin. Mal bin ich auch mal transaktional oder transformational. Wo ich hin möchte, ist, dass ich euch sagen möchte, hütet euch davor zu sagen, ich bin nur der eine und ich bin nur auf der einen Seite. Das wird über ein Businessleben nicht klappen, sondern macht euch bewusst, an welcher Stelle wird was gerade von mir gebraucht. dass die Tendenz zur transformationalen Führung geht, weil wir eben in einer Zeit sind, wo es ganz viel um Innovation geht, wo es darum geht, neue Dinge hochzubringen, weil es ganz klar, mehrheitlich sind wir da.

Aber das heißt nicht, dass es das andere nie mehr geben wird. Und schließt es nicht einfach kategorisch von Anfang an aus. Und manchmal ist Hierarchie auch hilfreich. Dem Lagerarbeiter eben, wenn der anfängt, auf einmal die Sachen nach Farben zu organisieren, anstatt nach Produkten, wo sie hingehören, wird halt schwierig, weil er es einfach schöner findet oder sowas und das total innovativ findet. Die waren alle nach Farben zu sortieren. Also es gibt bestimmte Regeln an manchen Ecken, die einfach ganz hochgradig Sinn machen und die auch wirklich einzufordern. Und das heißt also, wenn ihr an eure Zukunft denkt, wenn ihr daran denkt, wie ihr als Leader agiert, dann ist es einfach ganz wichtig, für sich eine innere Haltung zu entwickeln und eine Klarheit darüber zu haben, was heißt das für mich, was wird von mir eigentlich in dem Moment gefordert. Ich bin halt, man nennt das heute ja auch so schön Servant Leadership, ich bin halt ein Diener, ein Unterstützer, um zu ermöglichen, dass das Unternehmen am Ende erfolgreich wird. Und da ist ein Part da drin, dass es auch den Mitarbeitern gut geht, dass sie innovativ sind und so weiter und so fort. Da gibt es ganz viele unterschiedliche Derivate da drin. Aber in den wenigsten Fällen ist es sozusagen, dass es erfolgreich ist auf Dauer, dass es nur den Mitarbeitern gut geht und die ganz viel Spaß haben und am Ende auch ein produktives Business dabei rauskommt. Es gehört zusammen. Also es gibt nicht das eine oder das andere. Es gehört zusammen aus meiner Sicht. Beide Sachen spielen eine Rolle.

Wenn wir den Rahmen kennen, wenn wir ein Geländer haben und nichts anderes ist auf Klarheit an dieser Stelle, dann können wir diesen Rahmen auch ausnutzen. Dann können wir bis ans Ende gehen. Mitarbeiter, die diesen Rahmen nicht kennen, die keine Klarheit haben, wo ich einfach nur denke, sucht euch diesen Rahmen selber, werden möglicherweise nur die Hälfte des Weges gehen oder stehen bleiben oder was auch immer, weil sie möglicherweise entweder Angst haben, Fehler zu machen oder weil sie denken, ach, hier ist der Raum schon zu Ende, weiter kann ich gar nicht gehen. Das heißt, es spielt viel größer eine Bedeutung, was habe ich in meinem Leben bisher schon erlebt und nicht das, was habe ich eigentlich für Möglichkeiten. Das heißt, Innovationsprozesse, die da sind, also wenn man sich anguckt, Innovationsprozesse, wie sie gestrukturiert sind, sind nicht, ich gebe den ganzen Raum frei und ihr könnt jetzt machen, guckt euch Design Thinking an oder was auch immer. Es gibt klare Prozesse, es gibt klare Abläufe und die helfen zu strukturieren und helfen, das ganze Potenzial auszunutzen.

Also verfallt nicht, wie ich das manchmal erlebe, in diesem Irrglaube, Selbstverantwortung oder auch Agile Leadership bedeutet, die totale Freiheit zu geben. Die totale Freiheit bedeutet für viele Menschen die totale Unsicherheit. Also es braucht Klarheit, es braucht Strukturen, Spielregeln und es braucht eben einen Rahmen, weil dann können die Menschen auch wirklich den ganzen Raum, den sie zur Verfügung haben, entsprechend ausnutzen. Und da ist eben Auch wichtig im Hinterkopf zu haben, Google hat eine Studie zu diesem Thema gemacht, nämlich was macht die Teams besonders erfolgreich, Projekt Aristoteles. Wer kennt das von euch? Eine Person. Und ich kann nur sagen, sehr, sehr spannendes Ergebnis. Und der Kern dieser Studie sagt, der Kern dafür, dass Teams erfolgreich werden, ist psychologische Sicherheit. Also diese Sicherheit, etwas sagen zu können, ohne dafür geblamed zu werden. Ich kann also alles reinbringen, meine Idee wird nicht sofort gejudged, also nicht sofort bewertet, sondern sie wird erstmal genommen als eine neue Inspiration, um etwas damit zu machen. Und ich werde nicht abgewertet, wenn die Idee dumm ist oder was auch immer. Es kann ja mal passieren, dass ich irgendwie daneben liege, sondern es wird als wichtiger Impuls angesehen. Das andere Thema ist eben auch, tatsächlich diesen Rahmen zu kennen, in dem ich unterwegs bin. Und das ist eine wichtige Aufgabe, einfach, das möchte ich nochmal so deutlich machen, macht es euch deutlich, dass Rahmen geben, Haltung geben, da ganz wichtig ist. Also psychologische Sicherheit, ein Kernthema. Und im Grunde genommen kann man sagen, je mehr Selbstorganisation, desto mehr normativer Regelungsbedarf.

Deswegen beschreibe ich auch immer, wenn ihr euch anguckt, Scrum oder ähnliches, es gibt ja sehr klare Rollenbeschreibungen da drin. Deswegen sage ich auch immer, dass es eben in dem Agile Leadership ein Mehr ist, ein Quatsch ist, dass es dort keine Hierarchie gibt. Es gibt halt nicht die klassische vertikale Hierarchie, aber es gibt eine horizontale Hierarchie. Es gibt ganz klare Rollenbeschreibungen, wo es wichtig ist, diese Rollenbeschreibung einzuhalten. Und diese Rollenbeschreibungen sind nicht schlimm, sondern die geben Halt und die geben Sicherheit. Aber pauschalisiert an dieser Stelle nicht Hierarchie ist per se schlecht. Warum ist das noch wichtig? Und jetzt komme ich nochmal eher so auf diese Konzernebene oder auch wenn, genauso wenn Unternehmen im Startup-Bereich in eine andere Reifephase reinkommen, ist dieses Thema, wenn ich jetzt Veränderungen wirklich machen will, massive Veränderungen, beispielsweise Organisationsveränderungen oder ähnliches, dann ist immer die Frage, wem glaube ich in diesem Moment? Also glaube ich, dass das Alte Bestand haben wird und dass sich das Alte doch durchsetzen wird oder glaube ich an das Neue, dass das sich durchsetzen wird? Also stellt euch vor, ihr habt einen Mitarbeiter in einem Konzern und der ist jahrelang hierarchisch geführt worden und der hat das immer gelernt, dass am Ende der Boss beispielsweise die Entscheidung trifft und eben nicht das Team.

Und jetzt auf einmal kommt das Thema Selbstverantwortung rein und wir machen auf einmal Teams, wo alle gemeinsam die Entscheidung treffen, bringen Demokratie ein Stück weiter rein. dann erlebe ich es oft, dass diese Teams daran scheitern, weil am Ende nicht das Vertrauen da ist, dass das ernst gemeint ist. Und man zum Schluss doch darauf wartet, dass die Führungskraft am Ende eine Entscheidung trifft. Und für die Führungskraft ist das irre schwer, es auszuhalten, nicht da reinzuspringen und die Entscheidung zu treffen. Weil wenn sie das einmal gemacht hat, dann ist das ganze Thema kaputt. Dann frage ich mich wieder, wem glaube ich? Und deswegen ist so ein Paradoxon, was ich eben gerne sage, ist, dass Selbstorganisation in traditionellen Unternehmen eben hochgradig autoritär eingeführt werden muss. Das heißt, dieses autoritäre Einführen, das heißt, ich entscheide jetzt, das wird so gemacht, ab jetzt machen wir Selbstverantwortung. Das gibt Sicherheit und gibt den Glauben daran, dass es ernst gemeint ist. Wenn ich da reinkomme und sage, so, ab jetzt sind wir alle selbstverantwortlich und so weiter, dann frage ich mich halt, okay, wie lange hat das Bestand? Und was ist, wenn es schwierig wird? Und wer entscheidet dann? Und wenn wir nicht sofort eine Lösung haben? Also da macht euch Gedanken.

Und es führt dazu, dass wir eben Ambidextri, dass wir in vielen Unternehmen im Prinzip auch zwei verschiedene Betriebssysteme haben. Also auf der einen Seite ein autoritäres Betriebssystem und gleichzeitig ein selbstorganisiertes Betriebssystem. Und das ist auch wieder wichtig, sich bewusst zu machen, wenn ich so etwas habe, dass es diese Unterschiede gibt. Und was heißt für mich als Führungskraft auch in der Interaktion mit anderen, was heißt dieser Unterschied, wenn das gleichzeitig vorhanden ist? Das heißt, gerade wenn ich einen großen Wandel in Richtung Selbstverantwortung bringe, dann habe ich meistens nicht sofort die ganze Organisation auf Selbstverantwortung, sondern es gibt viele Bereiche, die erstmal noch in der alten Version weiterlaufen. Und wie schaffe ich das, dass daraus nicht das eine gegen das andere wird, sondern wie schaffe ich das, das so zu organisieren, dass es ein Miteinander wird. Und das geht vor allen Dingen eben wieder über diese Selbstreflexion und auch wieder über dieses Thema Bewusstsein zu schaffen.

Ich habe euch ja gesagt, ich habe euch zwei Charts mitgebracht. Wir kommen immer mehr so in dieses Thema Persönlichkeit hinein. Und hier haben wir einen Chart von der IMD. Haben die zusammen mit der Meta-Beratung zusammen erarbeitet. Und das finde ich sehr spannend. Das möchte ich euch kurz mal vorstellen. Es gibt erstmal von außen vier Grundhaltungen und Grundfähigkeiten, die ein agiler Leader mitbringen sollte. Nämlich auf der einen Seite das Engagement. Engagement heißt, dass ich Energie schaffe, selber reinzubringen und auch bei den Leuten zu erzeugen. Das erfolgt dadurch, dass ich gut zuhöre, dass ich weiß, was sind die Motivatoren der einzelnen Leute. Wie schaffe ich es denn, Energie auch zu erzeugen? Das ist das Visionäre. Also was ist mein zukünftiger Plan? Was ist meine Vorstellung davon, wo wir landen werden? Ich bin in der Lage, über heute hinaus zu denken und über morgen hinaus zu denken. Was sind meine Ziele sozusagen für diese Woche und für nächste Woche? Sondern ich habe einen Plan, wo ich insgesamt mit der Mannschaft irgendwo hin will. Und eine Vorstellung davon. Das Thema der Anpassungsfähigkeit. Wir haben permanent neue Anforderungen, wir haben permanent neue Begebenheiten. Mitarbeiter, die heute noch voll motiviert waren, morgen irgendwo anders was entdeckt, was viel attraktiver ist und was sie viel besser finden, da bin ich im Wettbewerb vielleicht gegen andere Attraktoren. Wie schaffe ich darauf Einfluss zu nehmen beispielsweise? Und eben auch da diese Bereitschaft zu haben, immer wieder zu gucken, ist das, was ich gestern entschieden habe, noch das Beste, was ich tun kann? Aber wenn ich es mache, ist nicht hinterrücks, also wenn ich jetzt was Neues entscheide, nicht einfach das reinzubringen, sondern auch klar zu sagen, weshalb entscheide ich mich plötzlich anders?

Und nicht Angst davor zu haben, das zuzugeben, dass ich auf einmal gestern das gesagt habe und heute was Neues mache. Und auf der anderen Seite, und das ist ein ganz zentraler Punkt, deswegen bringe ich den auch als letzten, ist das Thema Bescheidenheit. Ich akzeptiere, dass andere mehr wissen als ich. Und ich habe einen Kunden, mit dem ich arbeite, und ich finde das total toll, zwei junge Gründer. Und deren Grundprinzip ist es, wir stellen nur Leute ein, die besser sind als wir. Das ist die einzige Maßgabe, die die haben. Und das finde ich einfach total klasse. Und die haben eine Truppe zusammen, die ist außergewöhnlich. Und sie ist auch außergewöhnlich motiviert und macht außergewöhnliche Leistungen und kriegt auch das Feedback vom Kunden. Wie finden die das heraus? Das ist da der Die sind sehr gut reflektiert und wissen auch, was sie können und was sie nicht können. Und suchen tatsächlich immer sehr stark auch nach den Gegenpolen und nach den Ergänzungen an der Stelle, wo ihre eigenen Begrenzungen sind. Und suchen wirklich die Spezialisten in den einzelnen Bereichen. Und geht es da auch um Erfahrung? Da geht es vor allem, also es geht sehr stark um Erfahrung, es geht aber vor allen Dingen auch um Haltung. Also mit welcher Energie bin ich da, mit welchem Drive treibe ich bestimmte Dinge nach vorne.

Aber es geht auch um Erfahrung und es geht auch um, ja, aber es geht vor allen Dingen um die Einstellung. Die Leute sind gut und es ist das alte Prinzip der Soziodemokratie, der Soziodemokratie. Fällt das Wort gerade nicht ein, Entschuldigung. Aber unsere Freunde sind ja oft Abbilder von uns selbst. Und das heißt also, wenn du es schaffst, eine Bewegung aufzubauen, richtig gute Leute einzustellen, dann bist du auch ein Anziehungspunkt für richtig gute Leute. Wenn die feststellen, dass in deiner Organisation richtig gute Leute sind, dann wollen die richtig guten Leute da auch hin. Und wenn du das in einem Fokus hast und das auch nach außen trägst, dass das dein Fokus ist und dass du keinen Schiss hast davor, richtig gute Leute in dein Team reinzuholen, dann bist du einfach auch offen für eine bestimmte Klientel, die echt Bock hat, bei dir zu arbeiten. Weil es ist nicht selbstverständlich. Richtig gute Leute, die jetzt beispielsweise keinen Bock haben, Führung zu übernehmen, die leiden oft darunter, dass sie Führungskräfte haben, die permanent Angst haben, dass die anderen besser sind als wir selbst. Damit kannst du eine echte Sogwirkung erzielen und die machen das und das funktioniert echt super. Du hast eine Frage? Thema Akzeptanz der Führung der Bände, warum alle im Team besser sind wie die Führung.

Da nenne ich jetzt mal ein Beispiel aus meiner eigenen Zeit. Da sind wir bei dem Thema jetzt Bescheidenheit und Demut an dieser Ecke. Es gab vor langer Zeit, als ich noch in der Corporate World war, bin ich auf einen neuen Job gegangen. Und werde ich nie vergessen, da bin ich mit meinem Chef nach Berlin gefahren und sollte in einem Projekt eine Projektleitung übernehmen. Und dann hat er mich für verschiedene Parts, das waren verschiedene große Firmen, die zusammengearbeitet haben, hat er mich für verschiedene Parts vorgeschlagen. Und dann bin ich immer zu ihm gegangen und habe gesagt, ich verstehe das nicht, das kann ich nicht. das kann ich nicht und das kann ich nicht. Da hat er gesagt, ja, das müssen Sie doch können. Ich sage, nee, kann ich aber nicht. Ist nicht mein Thema. Also er hat mich völlig falsch eingeschätzt dafür. Und dann hat er zu mir gesagt, na ja, ich habe Sie da erst mal eingetragen und so weiter, damit wir erst mal als Firma diesen Platz besetzt haben und so weiter. So, sind wir nach Hause gefahren. Und da muss ich echt sagen, es war für mich eine ganz blöde, mehr als blöde Situation. Du fängst irgendwo neu an, wirst auf den Platz gesetzt sozusagen.

Es war in der ersten Woche, wo du als Projektleiter für alle möglichen wichtigen Sachen eingesetzt wirst und denkst, du hast keine Ahnung. Dann habe ich irgendwann festgestellt, wie dieses Unternehmen arbeitet, anders als ich es bisher kannte. Ich habe mir ein Team zusammengestellt. Und das Team waren fast alles, also es waren Doktoren, Professoren und sonst irgendwie von allen möglichen Unis und so weiter. Die waren mir fachlich und so weiter total überlegen. Ich hatte fünf Leute damals in meinem Team. Und ich bin damals hingegangen und habe gesagt, Leute, ich habe keine Ahnung von dem Thema, aber ich bin der Projektleiter. Und ihr seid die Leute, die die Kompetenz in den einzelnen Sachen haben. Und meine Aufgabe ist, euch zu organisieren und euch den Rahmen zu schaffen, dass ihr gut arbeiten könnt. Und nach diesem Gespräch, das war unser Kick-Off sozusagen in diesem Team, und nach diesem Gespräch ist einer der Professoren auf mich zugekommen und sagte, Herr Lammers, der einzige Unterschied zwischen uns beiden ist der, dass ich etwas fleißiger war als Sie. Und deswegen habe ich Professorentitel und deswegen weiß ich auch an der einen oder anderen Stelle irgendetwas. Machen Sie sich keine Gedanken, organisieren Sie uns das und den Rest machen wir. Und wir haben ein super erfolgreiches Projekt gemacht. Und die haben mir zum Schluss gesagt, ob sie Doktor sind oder ob sie Professor sind oder nicht. Das war in diesem Projekt völlig egal.

Sie haben aber immer geschafft, die Leute zu motivieren und die Leute an den richtigen Stellen zusammenzubringen. Es kommt nicht darauf an, ob ich der fachliche Experte bin. Es kommt darauf an, mit welcher Einstellung ich da reingehe und wie ich auch mit den Leuten in diesem Moment interagiere. Und das ist das, was heute Leadership ausmacht. Das meine ich auch mit Servant Leadership, dafür zu sorgen, dass der Rahmen stimmt. Und mir fällt das gerade, danke für diese Frage, mir fällt das gerade echt ein, dass ich das selber eigentlich damals 1998 selber gemacht habe, ohne dass ich es je hätte so benannt. Und das funktioniert. Und es geht darum aber, dass man ehrlich ist und dass man da sozusagen zu sich selbst steht. Und nicht, dass ich hätte auch hingehen können und hätte einen Macker machen können und hätte so tun können, als wenn ich was könnte. Dann gibt es drei Kernhaltungsthemen und dann gibt es drei Kernmaßgaben für agiles Führen. Also einmal dieses Thema hyperbewusst zu sein, das heißt an dieser Ecke ständig nach Möglichkeiten und Bedrohungen abzusuchen, nach Ideen abzusuchen, also immer informiert zu sein. Das ist das Thema. Bei mir ist es beispielsweise jeden Morgen, bevor ich ins Bad gehe, bin ich am Computer. Ich habe meine acht Top-Seiten, wo ich sozusagen, ich nenne das immer die Morgenlage checke plus die Social-Media-Ebenen. damit ich weiß, wenn ich in diesen Tag reingehe, wenn ich mit einem CEO oder sonst wem spreche, dass ich vorbereitet bin für das, was ansteht.

Ich kann mit dem über die aktuellen Themen, ich weiß, wie gerade die Börse in Amerika gelaufen ist, in Asien und sonst irgendetwas, das habe ich da und ich habe ein Bewusstsein dafür, wo es hingeht. Oder letztens war ich bei einem Akquisitionsgespräch bei einem Chemieunternehmen. Ich komme nicht aus der Chemie. Und ich hatte eine Kollegin mit, die neu bei uns ist. Und die sagte, in dem Moment, wo du dem die Lage der Chemieindustrie erklärt hast, wo das hingeht, da hat er sich total entspannt. Da hat er verstanden, dass du auf der oberen Ebene mitspielen kannst. Das habe ich aber nicht vorher vorbereitet oder was auch immer, sondern es kommt aus der Morgenlagebeobachtung, die ich jeden Morgen mache, habe ich mir die eins und eins zusammengezählt. Und habe überlegt, was heißt das denn in dem Kontext? Also immer wieder Das dauert für mich tatsächlich eine halbe Stunde. Weil ich das ja regelmäßig mache, brauche ich eigentlich fast nur noch die Schlagzeilen und gucke ansonsten, wenn wirklich was außergewöhnlich Neues ist, gucke ich da nochmal rein, aber ich habe die in einer halben Stunde durch. Also ich lese nicht jeden Artikel bis zum Ende oder sowas. Es geht darum, eben deswegen auch dieses Hyperbewusste, also ein Gefühl dafür zu haben, was passiert gerade in diesem Moment in der Welt. Was sind denn deine Zeiten? Meine Zeiten? Die Zeiten. Ganz unterschiedlich. Das ist T3N. Das ist die Bild-Zeitung, Fokus, Handelsblatt, NTV. Das ist Faznet. Ich gucke mir an, wie die Bitcoins sich gerade entwickeln. Das ist für mich ein Thema. Bin da nicht mehr investiert, aber es ist eine spannende Geschichte und gucke auch auf das Thema Rohstoffe und ähnliches, wie sie sich entwickeln. Goldpreise, Euro und ähnliches. Das sind so die Themen.

Joel Kaczmarek: Stefan, wir machen mal Medienschau zusammen.

Stefan Lammers: Wieso?

Joel Kaczmarek: Da fehlt dir digital kompakt.

Stefan Lammers: Nein, digital kompakt höre ich tagtäglich sowieso immer in den Podcasts, aber in dieser Morgenlage sozusagen, um einen Überblick über die Welt zu kriegen oder sowas, ist das so der Fokus bei mir eigentlich. Ich gucke aber auch NBA morgens, wie die Deutschen alle gespielt haben, um das nochmal reinzubringen. Okay, und dann haben wir die nächste Thematik, sachkundige Entscheidungsfindung. Also das heißt, eben Daten auszuwerten. Das führt jetzt auch schon so ein bisschen da rein, was ich gerade gesagt habe, ist auch teilweise drin, eben daraus auch Entscheidungen zu treffen. Aber das sind natürlich in euren Bereichen noch ganz andere Daten, die von relevant sind. Und dann eben die Bereitschaft zum schnellen Handeln.

Also wir haben gerade die Situation, dass ein großer Auftrag bei uns gerade unklar ist, ob der kommt oder ob der nicht kommt. Und nachdem das klar wurde, dass das unklar ist und dass die Wahrscheinlichkeit startet, haben wir eben sofort im Huddle zusammengestanden und haben gesagt, okay, was heißt das, wie müssen wir repriorisieren, wo ist auf Akquisition jetzt ein Fokus? und so weiter und so fort. Und da kannst du jetzt ja sagen, okay, das machen wir in einer Woche oder du machst es sofort, wenn eine Entscheidung hochkommt und reagierst da sofort drauf. Also dieses schnelle Agieren, Dinge umzusteuern. Wir hatten gerade eine Woche vorher eine neue Richtung festgelegt, wo jeder ganz klar hatte, wo er hingeht. Und eine Woche später haben wir es komplett wieder umgeschmissen, weil einfach eine andere Priorität in dem Moment da ist.

Und diese Bereitschaft, da reinzugehen. Und das ist eben der Das alles zusammen macht im Prinzip das agile Führen aus. Also diese Persönlichkeit auf der einen Seite und auf der anderen Seite eben auch das Auswerten von Daten und das Mitnehmen von und diese Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen. Und ich möchte da nochmal darauf hinweisen, weil ich auch das immer wieder gerne erlebe. Entscheidungen bedeuten, ich habe eine Wahlmöglichkeit. Und eine Wahlmöglichkeit zwischen der einen Sache und der zweiten Sache baue ich mir auf, indem ich eben Informationen erstmal habe und die bewerte und erstmal wirklich gucken, was kann ich tun, entweder oder. Wir haben ganz, ganz oft im Leben es damit zu tun, dass wir Denken, wir haben es mit Wahlmöglichkeiten zu tun, aber in Wirklichkeit ist es gar keine Wahlmöglichkeit. Es geht gar nicht um eine Entscheidung, weil eigentlich es nur einen Vorschlag gibt in dem Moment. Wir tun so, als wenn es eine Wahl wäre, wo wir eine Entscheidung treffen können. Macht euch bewusst, für eine echte Entscheidung braucht ihr Alternativen. Und wenn ihr keine Alternative habt, macht euch kurz Gedanken darüber, ob es nicht sinnvoll wäre, eine Alternative in diesem Moment zu haben.

Joel Kaczmarek: Wie schaffst du das, dass die Mitarbeiter immer mit dabei sind?

Stefan Lammers: Also dass man als Führungskraft natürlich schnell agiert und in der einen Woche so und in der anderen Woche so entscheidet. Aber du musst ja immer dafür sorgen, dass die Mitarbeiter auch mit an Bord bleiben.

Joel Kaczmarek: Nur durch Transparenz, also nur in Anführungsstrichen oder

Stefan Lammers: Ich bin ja selber sehr viel unterwegs. Also ich bin in der Regel drei bis vier Tage die Woche unterwegs, bin also eigentlich wenig im Office. Aber ich versuche permanent mit denen in Kontakt zu sein und sie werden auch permanent, ähnlich wie ich meine Morgenlage sozusagen checke, kriegen die auch permanent von mir sozusagen Informationen, wo wir gerade stehen, was passiert. Jede Neukundenanbahnung, jeder neue Kunde, jeder Kunde, den wir verlieren, was auch immer alles Mögliche, die wissen, was wir für einen Umsatz machen, die wissen, was wir für einen Gewinn machen, die wissen, was wir an einem Auftrag verdienen oder nicht verdienen, die wissen alles. Wir haben im Übrigen bei uns im Unternehmen, jeder guckt in jedes Postfach rein. Es gibt keine Geheimnisse. Also die haben eine völlige Transparenz bei uns.

Und dadurch weiß auch jeder und dadurch gibt es auch eine extrem hohe Identifikation miteinander und jeder kann auch Ideen einbringen zu den einzelnen Themen. Und das ist eben eine Frage, das kannst du nicht immer, also wir sind acht Mitarbeiter in unserem Kernteam, das kannst du nicht, deswegen würde ich auch nicht sagen, das kannst du über das ganze Unternehmen machen, aber in deinem Team kannst du eine hohe Transparenz schaffen. Und je mehr Transparenz du ja schaffst, umso weniger musst du hinterher immer wieder nacherzählen, weil die Leute die ganze Zeit schon informiert sind. Und in vielen Kontexten in Teams erlebe ich das, da ist die ganze Zeit sozusagen so ein Informationsgap, jeder arbeitet ja ab. Und dann trifft man sich wieder. Dann sollen die gerade mal wieder auf Spur geholt werden. Dann ärgern die sich, was sie jetzt alle gerade umsonst gemacht haben. Und dann kommt wieder die nächste Phase.

Joel Kaczmarek: Vielleicht ein Kommentar dazu.

Stefan Lammers: Ich glaube, das ist auch ein Symptom von hierarchischen Organisationen, wo halt die weiter oben der Hierarchie so ein Informationsmonopol haben und die drunter halt nicht. Und das ist ja wie also.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, das ist auch ganz schwer davon loszulassen, weil eben man denkt halt, diese Informationen sind geheim oder sie sind proprietär.

Stefan Lammers: Zum Beispiel Umsatz. Also es ist die Frage, mit welcher Haltung bist du selber unterwegs? Und meine Haltung ist es nicht sozusagen, dass ich mich auf Kosten meiner Mitarbeiter bereichere, sondern ich möchte alle, dass wir davon profitieren und dass wir uns alle davon gut weiterentwickeln können. Das ist eben wieder eine Frage, was hast du für eine klare innere Haltung in diesem Moment? Und dann kannst du das machen. Wenn ich eine ängstliche Haltung hätte, oh, die Mitarbeiter hinterher sagen, ich verdiene zu viel oder sonst irgendetwas, dann kannst du es schon vergessen. Dann bin ich sofort im Information-Hiding in dem Moment. Du musst eine sehr hohe Klarheit über dich selbst haben in diesem Moment. Und dafür ist eben wieder dieses Thema Demut und Bescheidenheit auch an dieser Ecke.

Meine Mitarbeiter sind in vielen Sachen viel, viel schlauer als ich und haben Ideen, auf die ich überhaupt nicht komme. Und ich habe meinen Fokus, wo ich bestimmte Sachen gut kann und die haben Sachen, die die gut können. Wo es schwer ist tatsächlich, das passt vielleicht auch nochmal so ein bisschen, dass Führungskräfte, die an sich selbst einen sehr, sehr hohen Leistungsanspruch stellen, dass die loslassen können. Weil sie das sozusagen schnell auch übertragen auf ihre Mitarbeiter. Aber nicht jeder Mitarbeiter hat einen hohen Leistungsanspruch an sich selbst. Aber er kann trotzdem ein super Mitarbeiter in bestimmten Bereichen sein. Und wenn ich einen zu hohen Leistungsanspruch habe, gehe ich eben ganz schnell oft wieder in das autoritäre Führen rein und mache Vorgaben. Wenn wir beispielsweise mit Gründerteams zusammenarbeiten, ist eben, und das machen wir in diesem Jahr extrem viel, geht es an erster Stelle immer sehr stark darum, die eigene Persönlichkeit nochmal kennenzulernen. Wir arbeiten sehr stark beispielsweise mit hohen Assessments oder ähnlichem, wo wir die Einzelpersonen angucken und wo wir dann das Team entsprechend auch angucken, wo die Leute voneinander lernen.

Und das trägt auch total zu dieser psychologischen Sicherheit bei. Je mehr man von sich weiß, umso sicherer ist man auch innerhalb eines Teams. Also seid mutig, was von euch preiszugeben und lernt euch kennen persönlich. Also wirklich persönlich. Was treibt euch um? Macht Fuck-up-Nights. Macht Best-Case und Worst-Case und so weiter und stellt euch den gegenseitig vor. Highs and Lows im Leben. und ähnliches. Lernt euch kennen, damit ihr wisst, jeder von uns hat Fehler gemacht, jeder von uns hat Dinge gehabt, die nicht funktioniert haben. Wenn ich an mich denke, vor 20 Jahren, als ich Führungskraft war, da denke ich heute mit Schaudern drauf, wenn ich da mit einer Rückschau drauf gucke. Damals fand ich mich total toll und habe gesagt, ich bin die beste Führungskraft, die es gibt. Wenn ich da heute drauf gucke, denke ich, oh ja, was für blinde Flecken hattest du in deinem Leben? Schafft es, euch kennenzulernen, ermutigt die Leute auch ein direktes und ehrliches Feedback zu geben und nutzt auch tatsächlich externe Reflexionen.

Also ich war gerade wieder zwei Tage auf einer Supervision, wo ich eben mit fünf anderen Beratern zusammen mit einem sehr erfahrenen Berater, der hat ehemals Coaching, Wolfgang Klos kann ich immer nur loben, ehemals Coaching in Deutschland eingeführt, unser Supervisor in der Gruppe. Und es gibt so viele Dinge, die ich nicht weiß, auch heute nicht. Ich habe so viele Ausbildungen, fünf Coaching-Ausbildungen und was auch immer alles Mögliche. Kann ich das deswegen selber? Nein, ich habe meine Blindspots. Ich brauche andere als Reflexion, um an mir zu arbeiten. Das ist einfach total wichtig. Und insofern schafft ein Raum, schafft eine Kreativität, wo die Leute sich trauen, euch auch eben, Rückmeldung zu geben und sucht euch dazu auch eben Partner, die sich in eurer Lebenswelt auskennen, die verstehen, wie funktioniert denn agiles Arbeiten oder was heißt das für eine Führungskraft oder eine Top-Führungskraft, in welchem Umfeld die unterwegs sind. Und gerade eben in der VUCA-Welt ist es eben wichtig, für sich selbst klar zu sein und diese Offenheit zu haben, immer wieder Reflexionen dazu bekommen. Also nochmal zurück, Haltung gibt Halt. Und denkt vielleicht nochmal so dran, wo ich so im Vorfeld, in der Vorbereitung auf heute drüber nachgedacht habe, ist so ein altes Piratenschiff. Da gab es einen Käpt'n und der war meistens, wenn man den zumindest in Filmen sieht oder so, war der meistens nicht echt freundlich. Und die Mannschaft hatte auch echt zu leiden. Und trotzdem ist die Mannschaft mit dem jahrelang auf See gefahren. und hat längere Touren gemacht. Und die Kompetenz des Captains ist nicht in Frage gestellt worden. Und der hat eine Vision davon gehabt, wo irgendwo die Beute liegt oder sonst irgendetwas. Und genauso die Entdecker oder was auch immer. Und seid der Entdecker, seid der Pirat in manchen Momenten, wo ihr eine klare Vision habt und die nach vorne bringt.

Zum Thema Haltung: Wie kriegt man die? Was wir sehr gerne machen, womit wir gerne arbeiten, ist ein sogenannter River of Life. Führungskräfte zeichnen sozusagen ihre Geschichte. Und was ist privat passiert, was ist beruflich passiert? Und Fragen sind dann beispielsweise, welche Stationen meines Lebens haben mich zu dem gemacht, der ich heute bin? Welche Menschen haben mich beeinflusst? Was waren Ereignisse, die stattgefunden haben? Habe ich Vorbilder? Wenn ja, welche? Warum? Welches Menschenbild leitet meinen Alltag? In welcher Situation bin ich besonders glaubwürdig oder präsent? Wie definiere ich Erfolg, Anerkennung und Wertschätzung für mich und für andere? An welchen Werten orientiert sich mein Handeln? Das sollte jede Führungskraft für sich machen. Weil je klarer ihr seid in eurer eigenen Haltung, umso besser könnt ihr eben auch andere entsprechend führen. Und konkret bedeutet das dann eben, je klarer ich bin, umso besser kann ich das auch eben mit den Werten, Und mit der Idee eines Unternehmens abgleichen. Das heißt, ich bin dann auch besser in der Auswahl dessen, wo ich richtig platziert bin, wo ich richtig unterwegs bin. Und ich fand das jetzt ganz spannend, hat mich ein Kunde, der war in einem Teamworkshop von mir, von einem Unternehmen angerufen, hat gesagt, er bewirbt sich gerade auf die CTO-Stelle eines Unternehmens. Und rief mich morgens an und sagte, ich habe die nächsten Tage da nochmal mit dem CEO ein Gespräch.

Und er sagte, vor mir sind drei CTOs nicht geblieben. Und ich habe mir das angeguckt und ich habe da auch meine Fragezeichen. Und dann haben wir darüber diskutiert und dann habe ich ihn nochmal an WhyHowWhat erinnert. Und dann hat er erstmal für sich nochmal sein Why gesagt. Was ist ihm eigentlich in der Rolle CTO wichtig, hat er für sich nochmal definiert. Und hat dann überlegt, was brauche ich für einen Rahmen, um gut vorgehen zu können dabei. Und hat dann gesagt, was ergibt sich daraus für Do's und Don'ts. Wo bin ich bereit, Kompromisse zu machen und wo nicht. Und das ist jetzt sozusagen seine Grundhaltung, mit der er eben auch in das Gespräch mit dem CEO reingeht. Und er weiß im Vorfeld, wo er Ja sagt und wo er Nein sagt. Und das hilft davor, verführt zu werden von einem schönen Titel oder von sonst irgendetwas und plötzlich irgendwo zu landen, wo man sich am Ende unwohl fühlt und gar nicht die Performance abrufen kann, die man eigentlich abrufen möchte. Und Mitarbeiter. Mitarbeiter müssen sich eben auch darauf verlassen können, dass die Führungskräfte eine Haltung haben und verlässlich sind in der Art und Weise, wie sie agieren. Und ich fand Benjamin Franklin zum Abschluss für euch da oben sehr, sehr spannend als Aussage. Was hilft es, bessere Zeiten zu wünschen und zu hoffen? Ändert euch nur selbst, so ändern sich auch die Zeiten. Und ohne Mühe geht nichts. Selbstreflexion und Arbeit an einem selbst ist eine Arbeit. die nirgends aufgeschrieben ist, dass man die machen muss. Aber man sollte sie machen und man sollte auch den Aufwand nehmen, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen, denn dann wird man am Ende die gute Führungskraft. Und dann hat man, glaube ich, einen der spannendsten Jobs der Welt, die es überhaupt gibt, nämlich andere Menschen zu begeistern und nach vorne zu führen. Vielen Dank.