Vom Startup zum Unicorn 8 🦄: Den Bereich Supply Chain skalieren

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute gibt es wieder den nächsten Ritt in Sachen Einhornfirma. Was heißt das genau? Mit dem lieben Florian Heinemann von Project A und dem guten Martin Schilling, der ist ja mittlerweile auch Investor bei Techstars, reden wir regelmäßig darüber, wie schaffe ich es eigentlich die Unicorn-Wahrscheinlichkeit, also dass meine Firma eine Milliarde oder mehr wert ist, von meinem Startup zu erhöhen. So und wir haben ja schon fleißig gesprochen, das ist insgesamt schon die achte Folge, die wir zu dem Thema jetzt haben. Und wenn ihr euch mal so zurückerinnert, wir haben ja so drei große Bereiche, nämlich einmal, wie setze ich mir einen Nordstern, also wie sehen Visionen, Missionen und Co. aus? Zweitens, wie baue ich ein AAA-Team? Und drittens, wie etabliere ich funktionale Exzellenz? Viertens wäre eigentlich noch, wie hole ich ordentlich Investorengeld rein?

Da haben wir jetzt ein bisschen ausgeklammert, weil wir gesagt haben, wir machen schon viel über Investoren und wir reden eigentlich nach wie vor gerade im dritten Bereich, nämlich funktionale Exzellenz, wo wir einige Sachen schon vertieft haben. Also wir haben schon zu Produktmanagement geredet, zu Technologie, B2C-Marketing und B2B-Sales. Und heute nehmen wir den nächsten Schritt, nämlich wir reden über die Supply Chain. Also was ist damit gemeint? Im Deutschen die Lieferkette und der gute Martin hat so schön gesagt, als erfolgreiches Startup, da bewegt man ja in der Regel nicht nur Elektronen, sondern auch Atome. Also wir sprechen zum Beispiel davon, dass Online-Shops sowas wie Möbel liefern müssen. Wir werden über Dropshipping reden, all solche Dinge. Also wie kriege ich eigentlich Logistik, Lieferung, Supply Chain und Co. in den Griff? Da werden wir die sechs größten Fehler durchdiskutieren. Also was hält mich da von der Skalierung ab und wie vermeide ich sie? Und ich glaube, das wird auch heute wieder eine lehrreiche Folge. Deswegen freue ich mich, dass ihr beide da seid. Lieber Florian, lieber Martin, moin moin.

Martin Schilling: Moin Moin Joel.

Joel Kaczmarek: Martin, ich meine, das ist ja ein cooles Bild gerade hier mit Elektron und Atom. Wie erklärst du sonst auf der Cocktailparty oder zum Geburtstag deiner Oma, was genau Supply Chain ist für Leute, die damit nicht so bewandert sind?

Martin Schilling: Ja genau, das ist ja immer relativ abstrakt, aber wie du es gerade auch richtig gesagt hast, wenn ein Startup eben nicht nur rein Apps programmiert, sondern irgendwas verschickt, irgendein Gut vom Lieferant zum Kunden bringt, Möbel, Essen etc., dann braucht man eine Supply Chain.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, selbst wenn ich jetzt an sowas wie hier Kollege Leuschner denke mit Tier-Mobility, wenn man so E-Roller irgendwie regelmäßig wieder mit neuen Akkus versehen muss, die reparieren, von A nach B fahren und wieder zurück. Also auch solche Dinge kann man ja quasi im erweiterten Sinne damit reinfassen. Also wir reden eigentlich auch ein Stück weit über Operations heute, könnte man sagen. Und wir tauchen mal straight rein. Der erste Fehler, und ich glaube, das ist hier wieder eine Heinemannsche Sternstunde, weil es ist ein Lieblingsthema, die falschen Schlüsselergebnisse im Bereich Supply Chain messen. Also KPIs angucken und betrachten ist ja Heinemannsches Hobby. Und lieber Martin, nimm uns doch mal mit, weil vielleicht für die geneigten Hörerinnen und Hörer, die das noch nicht wissen, du hast ja ein spannendes Buch geschrieben, wo ich jedes Mal den Titel durcheinander bringe, deswegen sag du den Titel.

Martin Schilling: Gerne. The Builder's Guide to the Tech Galaxy.

Joel Kaczmarek: Ich packe das Tech immer an die falsche Stelle, siehste? Kauft euch das, liebe Hörerinnen und Hörer, erschienen im Haufe Verlag, entweder da direkt oder bei Amazon oder dem Buchhandel eurer Wahl. und daraus rezitieren wir so. Und was hast du denn in den ganzen Gesprächen, die du mit erfolgreichen Unicorn Founders geführt hast, im Bereich Messen von Supply Chain eigentlich rausgekriegt?

Martin Schilling: Also es gibt im Bereich Supply Chain drei große Bereiche, die man erwarten kann, dass ein Supply Chain-Bereich im Griff hat. Erstes Thema, die Kundenerfahrung rund um die Lieferung. Zweites Thema, alles rund um Cash-Effizienz. Und dann drittens alles rund um die Gesamtkosten pro Bestellung. Also das sind so die drei großen Bereiche, da würde man, sollte man jeweils Schlüsselergebnisse erwarten. Vielleicht kurz zum ersten Bereich, die Kundenerfahrung rund um die Lieferung. Also das ganz zentrale Schlüsselergebnis ist hier der sogenannte OTIF. On time, in full. Das heißt einfach, ein 100%iger OTEF heißt, ich liefere in einem Zeitraum alle Waren pünktlich mit hoher Zufriedenheit beim Kunden. Also pünktlich und vollständig. 95% OTEF ist gut, alles drüber treibt die Kosten. Das ist so ein typisches Schlüsselergebnis im Bereich Liefererfahrung. Dann den Liefer-NPS. dass die Kunden mit der Liefererfahrung zufrieden sind. Die wird unter anderem getrieben von Themen wie, man hat einen zweiten Zustellversuch oder man kann Pakete an einem festen Standort abholen und abgeben. Amazon macht das ja ganz gut, die nennt man Pudos, also sozusagen ein Standort, eine kleine Maschine, ein kleiner Standort, wo man Pakete eben zustellen kann. Das sind so zwei typische Schlüsselergebnisse bei Lieferung. Cash-Effizienz.

Cash-Effizienz wird vor allen Dingen gemessen mit dem sogenannten Cash-to-Cash-Cycle oder dem Geldumschlag. Geldumschlag heißt Anzahl der Tage, die eine Firma braucht, um Investitionen des Lagerbestands in Einnahmen zu verwandeln. Amazon ist da super stark, minus 33, 2020. Das heißt, Amazon hat, bevor sie ihre Lieferanten bezahlen muss, 30 Tage lang das Geld der Kunden auf den Konten. Und das ist so ein Thema, was man versuchen sollte, schnell als Scale-Up hinzubekommen. Bezahle deine Lieferanten, nachdem du das Geld von den Kunden bekommst. Und dann das Thema Lagerumschlagshäufigkeit, Inventory Turnoff ist so ein Thema. Also wie schnell schaffst du es, den gesamten Bestand vollständig abzuverkaufen? Fünf bis zehn ist dafür die meisten Scale-Ups gut. Das sind so zwei Themen rund um Cash-Effizienz und dann einfach noch Gesamtkosten. Da zählt alles rein von Inbound- und Outbound-Kosten, Lagerkosten, Verpackungskosten, die Rückgabequote. Also du versuchst als Scale-Up die Kosten pro Bestellung zu minimieren.

Joel Kaczmarek: Ote finde ich ja irgendwie ein bisschen cool. On time in full. Erinnert mich irgendwie so ein bisschen, wie wenn du als Kerl in die Kneipe gehst, dann kommst du auch full zurück, aber nicht on time in der Regel. Naja, anyway. So viel zu meinem Blödsinn für heute. Flo, erzähl mal ganz kurz, du bist ja früher Zalando-Investor gewesen, wenn ich mich nicht täusche. Und das ist ja so ein klassisches Beispiel gewesen, da hat ja jeder Journalist immer rumgejammert, die blöde Retourenquote und so. und dann realisiert man irgendwann, Retourenquote ist gar nicht das zentrale Glied, was man sich anguckt als so ein KPI, sondern so wie Martin es gerade aufgemacht hat, das ist eine viel größere Gleichung. Wie früh hat man denn da zum Beispiel, wo ich sagen würde, das war ja so ein Best-in-Class-Beispiel eigentlich, sich sowas angeguckt oder auch jetzt About You, diese ganzen KPIs, die Martin gerade beschrieben hat?

Florian Heinemann: Ich muss jetzt fairerweise gestehen, ich war bei Zalando jetzt an diesen Logistik-Themen nicht besonders da dran. Ich war eher da im Marketing aktiv. Das hat ja sozusagen der David Schröder verantwortet, der das ja auch heute noch macht. Der ist heute noch im Vorstand von Zalando und ist auch grundsätzlich ein sehr datengetriebener Typ. Also bei About You war ich da fast ein bisschen näher dran. Und da hat man das fairerweise von Anfang an gemacht, weil ja auch bei About You, das war ja einerseits ein Jugend-Forsch-Team, aber andererseits natürlich auch Leute, die aus der Otto-Group kommen und sich natürlich sehr genau mit solchen Themen auskennen. Das ist ja schon das, wo so eine Otto-Gruppe wirklich stark ist. Und ja, auch mit Hermes eine Logistik-Tochter haben, die man nicht nur kennt aus, wir schicken irgendwelche Fahrzeuge durch die Gegend, sondern die auch Läger betreiben, also auch E-Commerce-Läger für Dritte betreiben und so weiter.

Also da eine hohe Kompetenz haben. Man sieht aber schon, dass quasi bei den meisten Startups die in irgendeiner Weise dort unterwegs sind, dass die eigentlich mittlerweile relativ schnell auch Personal holen, was sich in dem Bereich auskennt. Und das ist sicherlich auch etwas, wo ich sagen würde, ähnlich wie im IT-Bereich ist Erfahrung hier hilfreich. Ja, also das war sicherlich zu dieser 2008er und so weiter Zalando-Zeit noch ein Bisschen anders, wo du sozusagen mit dem Jugendforscht-Ansatz sicherlich noch ein Stück weit da gewinnen konntest. Ich würde sagen, im Jahr 2022 würde ich jetzt nicht mehr antreten, ohne dass man jemanden hat, der sich mit Logistik wirklich auskennt, weil man da enorm viele Fehler machen kann, die du dann auch im Nachhinein eigentlich nicht mehr so einfach korrigieren kannst, weil ja sozusagen Läger, die du in irgendeiner Weise designst oder baust, Da kannst du jetzt auch nicht einfach so Design-Prinzipien ändern. Das heißt, du entscheidest dich ja schon sehr grundlegend für einen gewissen Ansatz. Und deswegen, glaube ich, macht es da sehr viel Sinn, frühzeitig jemanden reinzuholen, der sich damit wirklich gut auskennt.

Joel Kaczmarek: Ich finde das mal auch ein krasses Thema, ehrlich gesagt. Ich frage mich ja, und da kommen wir zu bei Fehler 2 und 3 gleich mal zu, wie viele Menschen es eigentlich in Deutschland gibt, die da so richtig tiefen Experten drin sind. Weil da gibt es ja schon Faktoren.

Martin Schilling: Ja, das ist ein spannendes Thema. Wir hatten das bei N26 auch. Du hast halt in den ganzen Operations-Bereichen, also wir sprechen jetzt hier über Lieferkette, aber das gilt natürlich auch für Service-Bereiche, Relativ viele, die von der Frontline kommen, also die viel im Operativen gemacht haben und dann aufsteigen, dies aber dann teilweise nicht ganz auf einem Vorstandslevel schaffen, weil sie einfach die Ausbildung nicht haben. Und dann brauchst du halt Leute, die sowohl strategisch denken können, als auch das Operative im Teil verstehen. Und diese Leute zu finden, ist sehr, sehr rar. Da gibt es ein paar, die gerade diese Scale-Ups mitgemacht haben, die Scale-Up-Phase, aber die zu bekommen, das ist das Sahnehäubchen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe das auch gerade gehabt. Ich habe ja hier irgendwie in Bringu investiert. Das ist ja sowas wie Gorillas, nur ein bisschen anders gelagert. Die sind direkt angedockt an Nopeni, Rewe und solche Geschichten. Und der Hasib, der das macht, der hat früher für die Bundeswehr in Afghanistan irgendwie Militärtransporte gemacht und war dann hier so First Supplier für die Amis auch. Also da habe ich gedacht, alles klar, wenn der Dude hier irgendwie RPGs in den Hindukusch verschifft kriegt, dann kriegt er auch eine Tiefkühlfenster von Penny irgendwie an.

Florian Heinemann: Aber die Herausforderung ist da natürlich schon etwas andere. Also sozusagen im Militär geht es ja nicht primär um jetzt Stückkosten oder so. Also das ist da ja nicht ganz so weit oben auf der Liste. Aber trotzdem ist schon ganz, ganz spannend, dass du häufig im Logistikbereich sogar auch Leute hast, die aus dem militärischen Umfeld kommen. Das ist schon grundsätzlich so. Aber ich glaube, was dann nochmal eine sehr spannende Frage ist, was du ansprichst, Martin, das ist eben, wofür entscheidet man sich? Entscheidet man sich quasi für den Fachexperten, der quasi direkt vom Shopfloor kommt oder holst du dir eher sozusagen den, ich sage jetzt mal stellvertretend, den McKinsey-Dude, dem du Logistik beibringst? Man kann quasi von beiden Seiten kommen und die Frage ist quasi, was ist der beste Weg, um dann letztendlich gute Resultate zu erzielen. Und im Nachhinein würde ich jetzt fast sagen, du brauchst wahrscheinlich ab einer gewissen Größenordnung beides. Also sowohl Leute, die quasi wirklich von der Fläche kommen und sich hochgearbeitet haben, aber du brauchst eben auch Leute, die sozusagen abstrakt konzeptionell da oben drauf gucken und sich überlegen, was kann man hier eigentlich grundlegend noch anders machen.

Und das ist zumindest auch mein Verständnis gewesen, was Zalando sehr gut gemacht hat, ohne dass ich da jetzt sehr nah dran war. Aber das ist zum Beispiel so ein Fashion-Lager in Erfurt, was ja Zalando dann gebaut hat als erstes größeres eigenes Lager, nachdem sie eine Zeit lang mit Dienstleistern hier gearbeitet haben. Also DocData war das jetzt in dem Fall. Da gibt es aber auch andere. Natürlich Fiege ist ein großer Dienstleister in dem Bereich. Zum Beispiel, die da auch für eine Reihe von Firmen arbeiten. Avato macht da einiges. Und der Zalando-Ansatz war halt zu sagen, wir machen das erst mit einem erfahreneren Partner. DocData war damals in Berlin angekommen über Brands for Friends. Das war so deren Trophy-Kunde. Und dann lernt man dort gewisse Dinge und dann baut man quasi auf Basis dieser Learnings dann erst das eigenes Lager. Und das ist, glaube ich, jetzt kein so schlechter Ansatz, dass man sagt, man startet erstmal mit Dienstleistern, die einem helfen und dann versucht man sozusagen seinen eigenen Weg da zu finden, weil das muss man schon sagen, Learning ist schon ganz klar Das ist halt nicht nur sozusagen so ein Hygienefaktor, der halt irgendwie funktionieren muss, sondern bei den meisten sehr gut funktionierenden E-Commerce-Firmen zumindest, wird Logistik irgendwann zum absoluten Wettbewerbsfaktor und ist dann eigentlich auch nicht mehr outsourcebar, wenn es ein differenzierender Faktor sein soll.

Und sowohl bei Zalando als auch bei About You als auch bei einigen anderen größeren E-Commerce-Land ist natürlich auch eine gut funktionierende Logistikstruktur ähnlich wie auch bei einem Amazon. ein zusätzliches Business geworden im Sinne der Plattformstrategie. Und wenn du dir diesen Weg letztendlich nicht verschließen willst, was du ja eigentlich sozusagen als ambitionierte Firma hinbekommen solltest, dann ist natürlich der Gedanke zu sagen, ich baue daraus wirklich eine Capability mit den entsprechenden Leuten, die dahinterstehen, die ich dann wieder gegebenenfalls sogar mit Dritten monetarisieren kann. dann ist das natürlich erstmal aufwendiger, aber wahrscheinlich sozusagen für ein sehr ambitioniertes Startup, was Unicorn werden will, das ist ja hier sozusagen unser Zielbild, dann wird sich das irgendwann nicht vermeiden lassen, hier auch sehr ernsthaft zu investieren.

Joel Kaczmarek: Aber an die Räubergeschichten von DocData aus den Zeiten erinnere ich mich auch noch hier. Mit der Gulaschkanone im Drei-Schicht-Betrieb war dann immer, was ich erzählt bekommen habe.

Martin Schilling: Also vielleicht auch noch mal kurz an vorhin anzuschließen, weil das ist exakt das, was wir auch bei N26 gelernt haben. Wenn das Führungsteam, also das Vorstandsteam, die Operations Kernergebnisse nicht als Firmenpriorität sieht, hat der Operations-Bereich keine Chance. Das ist wirklich wichtig zu verstehen. Also wenn du in einem Scale-Up baust, für das Operations, sei es Service oder Lieferkette wichtig ist, dann muss das Führungsteam, das Vorstandsteam einige Operations-Kernresultate als Top-Priorität sehen. Nur dann arbeitet die ganze Firma zusammen, um das zu optimieren.

Joel Kaczmarek: Ja, sehr gut. Dann lasst uns doch mal rübergehen zu Fehler Nummer zwei, nämlich die Rollen im Bereich Supply Chain nicht klar genug definieren. Also ich hätte ja ehrlich gesagt gedacht, dass Supply Chain da ein relativ dankbarer Bereich ist, dass das relativ klar ist. Aber nimm uns mal mit an die Hand, Martin. Was hast du denn da so für Organigrammstrukturen im Kopf, wenn du über Supply Chain mit erfolgreichen Unicorn-Gründern geredet hast?

Martin Schilling: Die silberne Kugel gibt es auch da nicht. Da gibt es verschiedene Möglichkeiten, das zu bauen, aber es gibt bestimmte Muster, die man immer wieder sieht. Also du hast grob fünf Rollen, die ein Lieferketten-Team auf dem Schirm haben muss. Erstens das Beschaffungsteam. Du musst irgendwoher natürlich deine Waren bekommen. Das ist das Team, was Verträge aushandelt und im Kern die Lieferanten verwaltet. Das ist oft aufgebaut, entweder geografisch spezialisiert oder nach Warengruppen, also Südchina oder Elektronik. Und dann, wenn man größer wird, sogar gekreuzt, Elektronik aus Südchina. Das ist so ein typisches Beschaffungsteam. Zweitens hast du den Bereich Inbound Transport Logistik. Inbound heißt eingehende Logistik, also die Waren von deinem Lieferanten in dein Warenhaus zu bringen. Dann managt man in der Regel Luft, Schiff, Straße, Schiene. Also so typische Dienstleister, die dir global Waren in dein Warenhaus schicken. Dann Lagermanagement. Also wenn du das selbst betreibst, hast du in der Regel ein Lagermanagement-Team. Die betreiben Warenhäuser, die managen dort die ganzen Produktanfragen. Viertens, vierte Rolle, die Outbound, die ausgehende Logistik, also der Transport auf der letzten Meile vom Warenhaus zum jeweiligen Kunden. Das nennt man 3PL, also Third-Party Logistik, letzte Meile. Und dann fünftens hast du eine Reihe von Befähigerteams drumherum. Warengruppen- und Bestandsmanagement-Team ist eins, Geschäftsanalytik-Team ist eins, Bereitschaftsteam oder Team für operationelle Exzellenz.

Joel Kaczmarek: Also kannst du nochmal skizzieren, wie du diese Rollen so ausgearbeitet hast? Also ist es relativ standardisiert, was dir am Markt so begegnet ist oder handhabt das jeder ein bisschen anders?

Martin Schilling: Es gibt ein paar Entscheidungen, die du am Anfang treffen musst, die dann sehr stark sich auf die Rollen abfärben. Und zwar, also ganz am Anfang ist die Logistik in-house. Das ist das Erste. Also wenn man denkt, Jeff Bezos packt selber Bücher auf den Tisch. In der ganz frühen Phase hast du die Logistik in-house. Dann kommst du aber sehr schnell an den Punkt, wo du Dienstleister hochfährst und dann Lagerhäuser bauen musst, Lieferketten aufbauen musst. Und dann erst, wenn du Scale-Up bist, z.B., nimmst du einiges wieder rein. Dann baust du selbst Lagerhäuser auf, entwickelst selbst Software dafür. Das sind so die drei typischen Schritte. Und jetzt, was ich gerade aufgezeigt habe als Organigramm, ist zwar in der späteren Scale-Up-Phase dann relevant, aber natürlich ändern sich die Rollen je nach Logistikmodell, was man fährt.

Joel Kaczmarek: Kommt, wir gehen mal weiter zu Fehler 3, weil ich glaube, das ist relativ klar, was wir gerade hatten. Und der dritte dockt aber ganz gut an, nämlich Supply Chain Spezialistinnen zu spät einstellen. Ist wahrscheinlich ein Klassiker, ne? In jedem speziellen Bereich einer Firma, wo es irgendwie Expertinnen braucht, da zu lange, also es hat ja Florian auch ganz schön gerade aufgemacht. Lerne ich schlaue Leute an oder hole ich mir die Profis und bezahle deren Lernkurve, die mich dafür günstiger kommt, als wenn ich sie selber mache. Martin, mach doch mal den ersten Wurf, was da deine Beobachtung ist.

Martin Schilling: Eine zentrale Beobachtung, weder reines Jugendforsch funktioniert, noch die McKinsey-Profile, die beispielsweise lang bei dann größeren Konzernen gearbeitet haben. Also ich habe Logistik bei der Deutschen Post optimiert, jetzt komme ich zu einem Scaler ab. Was am besten funktioniert, sind Personen, die eine Skalierung mitgemacht haben. Also bist du in der frühen Phase in einem Startup rein, da hat das Startup vielleicht zehn Leute und du gehst raus bei tausend. Das sind perfekte Profile, weil du einfach mal dieses ganze Chaos miterlebt hast, das entsteht, wenn so eine Firma hochskaliert. Und dann ist das, was Florian sagt, genau richtig. Also wir versuchen ja immer zu mischen, die jungen Generalisten, die intelligenten Generalisten mitzunehmen in die Scale-Up-Phase, aber gleichzeitig von außen Experten wieder reinzubringen.

Joel Kaczmarek: Florian, wie ist denn dein Blick dazu? Also du hast ja so ein Stück weit gesagt, wenn man heutzutage ein erfolgreiches E-Commerce-Startup starten will, dann braucht man eigentlich Profis von Anfang an. Habe ich das richtig abgespeichert?

Florian Heinemann: Ja, oder ich werde halt Amazon-Seller und verkaufe quasi über eine Amazon-Logistik und dann brauche ich das natürlich häufig nicht, zumindest in dem Bereich. Aber das ist nicht vergleichbar mit einem Standalone-E-Commerce-Business, was natürlich diese Fähigkeiten dann auch hat und die natürlich auch eigene Kundenbeziehungen aufbauen, also mit Endkunden aufbauen. Was sicherlich nochmal eine andere Wertigkeit hat, als wenn du eben sozusagen nur auf einer Drittstruktur quasi als Seller auftrittst. Wobei das ja auch gut funktioniert. Du siehst es ja gerade an Seller X und so weiter. Das sind ja Modelle, die durchaus auch Investoreninteresse befriedigen und da Geld einsammeln können. Also insofern, ich sage nicht, dass das per se schlecht ist. Aber das wäre jetzt für mich eben kein in dem Sinne vollwertiges E-Commerce-Geschäft. Wenn das dein Ziel ist, also wenn dein Ziel quasi ein About-You, Zalando für was auch immer ist oder Zooplus, dann musst du, glaube ich, diese ganze Operational Capability relativ stark aufbauen. Und weil das eben häufig Vertical-spezifisch ist, wie das eben genau aussieht und optimalerweise aussieht, dauert das eben eine gewisse Zeit und du musst eben relativ früh damit anfangen.

Da eben die spezifische sozusagen Vorgehensweise, die jetzt für einen bestimmten Bereich in einer bestimmten Branche oder ein bestimmtes Warensortiment besonders viel Sinn macht, das eben frühzeitig aufzubauen. Weil das muss man eben sagen, wenn das nicht gut ist, hast du eigentlich als E-Commerce-Player keine Chance, eine hohe Kundenzufriedenheit und einen guten Wiederholungskauf hinzubekommen. oder du schaffst es einfach auf der Margenseite nicht, weil die E-Commerce-Geschäfte eben ja auch nicht so sind, dass du jetzt wahnsinnig viel, das ist ja nicht wie Gaming, wo du sagst, ja, wenn dein Spiel einfach funktioniert, ist es ehrlicherweise jetzt egal, wie jetzt da genau die Kosten dahinter sind an einigen Stellen, weil da eine Marge einfach so großzügig ist. Das ist hier halt nicht so. Also die Marge im E-Commerce-Bereich ist ja immer relativ gering. Das heißt, die meisten Geschäfte bewegen sich ja, selbst wenn sie im eingeschwungenen Zustand grundsätzlich mal profitieren, sind, irgendwie zwischen 4 und 10 Prozent so. Das ist ja so die Realität. Das heißt, du hast einen relativ geringen Room for Failure, sage ich jetzt mal. Und das wird schnell aufgefressen, wenn du beispielsweise deinen Lagerumschlag nicht richtig im Griff hast und du musst auf einmal größere Warenbestände abschreiben, was im Fashion-Bereich sehr schnell passiert. Dann ist so eine 3, 4 Prozentpunkte von der Marge auch relativ schnell wieder weg.

Joel Kaczmarek: Martin, von was für Rollen reden wir denn eigentlich, wenn wir über Spezialistinnen reden? Hast du mal so ein paar Beispiele?

Martin Schilling: Gerne. Also das kommt natürlich jetzt stark darauf an, in welchem Bereich, in welchem Vertical, in dem man unterwegs ist. Aber jetzt, man kauft zum Beispiel aus China ein. Dann bräuchte man einen China-Einkaufsexperte, der Mandarinen spricht. Das wäre so ein Beispiel. Oder Spezialisten für die letzte Outbound-Transportlogistik-Meile. Also wenn gerade die letzte Meile Zulieferung besonders wichtig ist, das wäre so ein Thema. Oder du brauchst jemanden, der Vertragsfracht und Transport verhandeln kann, der einfach diese Verträge, da kommen wir ja gleich nochmal dazu, schon einfach jahrelang gesehen hat, dort die entsprechenden Stellschrauben kennt. Das haben wir auch unter anderem bei N26 gesehen. Du musst dir einmal den Überblick verschaffen, wie solche Verträge aussehen, was man da typischerweise für Hebel hat. Und wenn man das einmal verstanden hat und so grob die Benchmarks in der Industrie kennt, dann kann man natürlich viel effektiver verhandeln.

Joel Kaczmarek: Erinnert mich an eine lustige Geschichte, die mir Thilo Haas mal erzählt hat, der Gründer von Conox. Also die verkaufen ja so Designmöbel. Und er hat mir dann auch erzählt, dass es dann immer so dieses Logistikthema geht. Die letzte Meile gehört halt nicht ihnen, sondern das machen halt die Verwandten. Und dann haben die irgendwie eine Couch ausgeliefert. Und dann hat der Kunde die halt retourniert. Und der Tourengrund war, du hattest halt diese Couch und auf der vollen Fläche waren zwei Löcher drin, die ungefähr die Größe von einem Handball hatten. Sprich, da ist halt wohl irgendjemand mit seinem Logistik-Gabelstapler einmal voll reingefahren und hat das Ding halt irgendwie zerschrotet. Und offiziell ist ja aber der Kunde dann so, der unterschreibt dann den Empfang, damit ist der Logistiker raus und dann gilt es als, der Kunde hat es kaputt gemacht und zack bist du irgendwie in einem anderen Modus drin, was so eine, wie du es gerade geschrieben hast, Outbound letzte Weile angeht. Also immer so ein paar lustige Beispiele. Was heißt lustig? Also ich verstehe den öfter, als man denkt und es ist eigentlich ziemlich traurig, wenn dann irgendwie so ein 8000-Euro-Sofa da zwei Löcher hat. was sich da so eilt. Und das ist auch mal das Anlass nehmen, zu vieler viel rüber zu schwippen, nämlich Skalierbarkeit, Flexibilität und Leistung nicht genug in Lieferantenverträge zu integrieren. Verträge kommen ja immer von sich vertragen und da sollte man sich auf gut Deutsch vorher gut überlegen, was man aushandelt. Was sind denn so ein paar Classics, die auf deiner Front aufgepoppt sind, Martin?

Martin Schilling: Also es gibt zwei große Themen, die man bei der Vertragsverhandlung im Griff haben muss. Erstens, man sollte die Marge des Lieferanten verstehen und nachrechnen können. Also das ist nochmal ein Beispiel. Das haben wir damals gemacht, als wir Kontaktcenter hochgefahren haben, haben wir immer versucht, die Marge der Kontaktcenterbetreiber zu schätzen. Und das sollte man im Logistikbereich auch machen. Also im Prinzip erstmal zu überlegen, was ist denn so eine gute Marge? Jetzt beispielsweise mit der Lagerhaltung in Mitteleuropa ist eine gute Marge 10%. Und dann sollte man im ersten Schritt mal grob schätzen, welche Preise muss man denn dem Lieferanten zahlen, das oder dem Lagerhausbetreiber zahlen, dass die auf die 10% kommen. Im zweiten Schritt sollte man dann entsprechende Bonus-Malus-Regeln in die Verträge reinnehmen. Und das heißt einfach, wenn der Lieferant sehr gut liefert, sollen die eben ihre Top-Marge machen. Wenn die nicht gut liefern, sollen sie null oder negative Margen bekommen. Also diese Logik, diese Preis-Bonus-Malus-Regeln reinverhandeln. Und dann, zweiter großer Punkt, die Vertragsbestandteile sehr genau kennen. Es gibt in der Regel für jeden Vertrag so fünf bis zehn große Hebel, die man kennen muss. Können wir gleich nochmal mit Type-Droh sprechen. Die muss man kennen, damit man sie verhandeln kann.

Joel Kaczmarek: Ja, ich wollte es gerade sagen. Also es gibt ja so ein paar Classics. Also Lieferzeit wäre sicherlich eine Geschichte. Mindestbestellmengen, um sich über Rabatte Gedanken zu machen. Wenn man jetzt über Sachen wie Dropshipping redet, gibt es ja auch unterschiedliche Transportarten. Sonst nimm uns doch mal an die Hand, was du so als die typischen fünf Classics da siehst.

Martin Schilling: Also gehen wir mal rein in die Zuliefererverträge. Also da ist der erste Thema Grundpreis. Wie hoch ist der Preis pro gelieferten Produkt? Das ist der erste Punkt. erstens, dann zweitens Mindestbestellmenge, wie hoch ist die Mindestmenge, die man pro Charge erwerben muss, Lieferzeit, wie viel Zeit darf sich der Lieferant lassen, dann hast du viertens Prozess auf der letzten Meile, welche Zeiten da entsteht, dann ganz wichtig, fünftens Modi der Transportlogistik, sehr interessantes Thema, Ex-Work heißt der Käufer zahlt den Versand, Free-on-Board, Beispiel, der Käufer übernimmt die Versandkosten und haftet für die Schäden während des Transports, Delivery All Paid, der Lieferant trägt alle Kosten und Risiken. Also muss man sehr genau reingucken, welchen Modi man wählt. Das ist im Bereich Zuliefervertrag. und dann im Bereich Transportverträge gibt es Themen wie Kosten der Lieferung, also wie hoch ist der Preis pro Lieferung und Volumen, Service Level und Zustellung, also wie viel Prozent müssen am ersten Tag ausgeliefert werden, am zweiten. Annahmeschluss ist ein sehr wichtiges Thema. Also bis wann muss die Ware im Zustellungs-Hub des Spediteurs eingegeben worden sein, damit sie als angenommen gilt? Und dann noch sowas wie Prognosegenauigkeit. Wie viele Wochen voraus müssen Prognosen festgelegt werden? Das sind so typische Themen. Wir haben das im Buch nochmal genauer aufgeschrieben und die sollte man kennen.

Joel Kaczmarek: Florian, ich sage mal so, wir drei Dullis haben ja hier von den Details gar keine Ahnung. Das heißt, wir können jetzt gar keine Vertragstipps geben. Ich gehe so ein bisschen mit dem Fazit aus dem Punkt raus, dass es ein Beleg mehr ist, dass man sich halt irgendwie von Anfang an erfahrene Leute einstellen sollte, oder? Was ist da so dein Take-off?

Florian Heinemann: Ja, absolut. Also wie gesagt, ich glaube, hier zählt Erfahrungswissen sehr viel. Klar, man darf nicht verbohrt sein und man muss sicherlich auch immer wieder neue Wege gehen. Also da geht auch eine Menge. Aber ich glaube, die Basics musst du einfach kennen, weil sonst hast du hier keine Chance, sozusagen auch vernünftig abzuschneiden, was auch die Sensitivitäten sind und wie diese Bonus-Malus-Regelungen gestaltet sein müssen, weil es bringt dir auch nichts, einfach nur jetzt irgendwelche Verträge so zu gestalten, dass du da deine Lieferanten knebelst, sondern die brauchen auch. ein auskömmliches Einkommen, weil sonst ist dir auch nicht geholfen und so weiter. Und das muss man schon, glaube ich, sehr genau verstehen. Und das ist gerade so in dieser Startup-Welt, das weiß ich auch noch aus der Rocke-Zeit, da ging es ja dann hauptsächlich darum, irgendwelche Dienstleister bis zur Bewusstlosigkeit irgendwie zu treten. Und das mag dann vielleicht sozusagen der sanforischen Denkschule irgendwo Benüge getan haben, aber das bringt letztendlich nichts, weil du zwar die richtigen Anreize setzen musst, für einen Dienstleister mit dir sinnvoll zusammenzuarbeiten, aber das heißt eben nicht zwangsläufig einen möglichst niedrigen. Und das muss man glaube ich verstehen. und dazu brauchst du Leute, die aus so einer Branche kommen und eben da eine gewisse Erfahrung haben. Das kannst du dir halt nicht nur rein intellektuell erschließen. Das halte ich nicht für den erfolgreichen Weg.

Joel Kaczmarek: Hat man denn da eigentlich viel Bewegungsspielraum? Also ich frage mich da gerade so ein bisschen, ist es eher ein Käufermarkt oder ist es eher ein Lieferantenmarkt? Also hast du als Unternehmen da großen Hebel, weil es viele Anbieter gibt oder ist das nicht eher so umkämpft, dass du da eher sogar auch ein bisschen gucken musst?

Florian Heinemann: Nee, das ist schon generell so. Es gibt zahlreiche Dienstleister, die in dem Bereich unterwegs sind. Und wenn du ein Unternehmen einer gewissen Größe bist, bist du grundsätzlich in einer guten Position, dass viele Leute mit dir zusammenarbeiten wollen. Das ist grundsätzlich so. Das heißt, du hast schon eine Auswahl, aber das ändert jetzt diesen grundsätzlichen Sachverhalt nicht unbedingt. Du musst halt den richtigen Partner finden, der halt auch bereit ist, die Entwicklung mit dir zu vollziehen. Das gilt ja sowohl im Operations-Bereich, jetzt bei N26 oder so, wenn du da mit Service-Partnern zusammenarbeitest und genauso eben auch im logistischen Bereich. Das sind ja immer, das darf man nicht vergessen, bei so einer Logistikinfrastruktur, da redest du ja immer von fünf bis zehn Jahren mindestens, die solche Partnerschaften da ja einfach lang sein müssen, weil du ja eben nicht nur Atome bewegst, sondern auch sozusagen aus Atomen bestehenden Strukturen investierst und die haben einfach lange Abschreibungsdauern und Nutzungsdauern und deswegen muss man sich das schon ziemlich genau überlegen.

Joel Kaczmarek: Und was sagst du die Erfahrung, wie viel muss man eigentlich im Detail vorgeben? Also ich erinnere mich, ich hatte mal, ich meine, es war einer von diesen Anbietern, die so Kleiderboxen verschickt hatten, dass die gesagt haben, wenn du da nicht sehr präzise bist, zum Beispiel vorgibst, dass so ein Logistikdienstleister, bevor er das Paket wegschickt, es auch einmal abwischt, weil die stauben ja auch ein in diesen Lagern, dann bist du sofort gekniffen. Also damals war so bei der Info, man muss sehr detailliert teilweise reingehen. Ist das so? oder darf man erwarten, dass wenn man Incentives gut gesetzt hat, dass die Leute auch aktiv mitdenken?

Florian Heinemann: Ja, das ist ja eben, incentive wäre ja dann ja auch, dass du eben genau solche Dinge versuchst mit zu inzentivieren, dass eben sozusagen, wie viel kommt jetzt beim Kunden an oder wie wird vielleicht auch das, was da ankommt beim Kunden, wie wird das eigentlich bewertet vom Kunden, dass das eben Teil sozusagen der Inzentivierung ist. Und dann sollten auch idealerweise sozusagen der Dienstleister selbst den Anreiz haben, da saubere Pakete zu verschicken oder was ja auch ein Klassiker ist, dass Verpackungen nochmal neu genutzt werden zum Beispiel, die dann eben mit irgendwie Doppeltape nochmal drum und so, was dann halt nicht so professionell aussieht. Und das sind eben genau die Themen, die du in den Griff bekommst, wenn du letztendlich die Experience des Kunden abfragst und die dann letztendlich auch in die Inzidivierung eingehen lässt, dann vermeidest du solche Themen in der Regel. Und das ist, glaube ich, sozusagen genau der Witz daran. Es geht, glaube ich, weniger darum, dass man jetzt immer exakt briefen musst, das ist zumindest meine Erfahrung jetzt, zumindest nicht mit erfahrenen Dienstleistern, sondern dass du halt denen die richtigen Anreize setzen musst, entlang der Dimension, die dir halt wichtig sind.

Martin Schilling: Also eine Erfahrung, die wir gemacht haben, die da extrem hilft, wenn du Partner aussuchst, für die du als Kunde relevant, aber nicht zu relevant bist, also das heißt, wenn du so circa 20 bis 30 Prozent deren Umsatzes kreierst, dann nimmt dich die Geschäftsführung dieses Lieferantens sehr, sehr ernst in der jeweiligen Region. Also wenn du halt als Startup zu einem Giganten gehst und nur 0,01% des Umsatzes kriegst, dann wirst du da nicht richtig ernst genommen. Also kleinere Lieferanten, deren Geschäftsführung sich dann einklingt, weil du sehr wichtig bist als Kunde. Das ist eine Sache, wie man da rankommt.

Joel Kaczmarek: Das ist natürlich immer ein spannender Take-off. Man muss ja dann balancieren zwischen, ist es zukunfts- und skalierfähig? Aber ich verstehe, was du meinst.

Martin Schilling: Genau, das ist genau richtig, Joel. Also das ist dann schon prospektiv gedacht. Also du steigst dann in der Regel ein bei 5 Prozent des Umsatzes, aber wenn du dich dann nochmal zweimal verdoppelst, bist du bei 20. Und was man auch ganz gut machen kann als Start- und Scale-up, die Marke, haben wir besprochen vor drei, vier Folgen, die Marke zu spielen. Also viele der Lieferanten wollen schnell wachsende Technologiefirmen als Kunden gewinnen, weil sie sich mit deren Marken auch profilieren können. Und das dann mal auszuspielen und sagen, hey, ich mache euch auch nochmal ein kleines Testimonial oder ein Video, dass ihr euren Kunden zeigen könnt, dass ich sehr zufrieden bin. Das ist auch nochmal ein Hebel, wo man Partner gewinnen kann und auch günstige Preise bekommt.

Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir zum fünften Fehler. Ein weiterer Fehler wäre es nämlich, nicht genug in Lieferkettenresilienz zu investieren. So, Resilienz kennt man ja, Widerstandsfähigkeit. Also vielen Menschen ist es wahrscheinlich aus dem Bereich Stressmanagement bekannt. Ist man stressresilient? Also kann ich mich gegen Stress schützen? Und bei Lieferkettenresilienz ist vermutlich gemeint, dass man irgendwie schnell reagieren kann, wenn mal irgendwie ein Ausnahmezustand herrscht oder irgendwas zusammenbricht. Erzähl mal, was da hinter der Gedanke ist, Martin.

Martin Schilling: Genau, Joel. Also Zeit ist die zentrale Komponente, wie du richtig sagst. Lieferkettenresilienz heißt, dass du nach einem internen oder externen Schock innerhalb kürzester Zeit wieder in den Ausgangszustand zurückkommst und wieder voll lieferfähig bist. Da gibt es vier große Themen, die man sichern muss. Erstens ein ausfallsicheres Lieferantennetzwerk. Also du versuchst einfach eine relativ hohe Anzahl von Lieferanten in geografisch verstreuten Regionen zu haben. Also wenn jetzt eine Region, beispielsweise Russland, ausfällt, hast du andere Weltregionen, die dann dich versorgen können. Zweitens, Ausfallsicherheit beim Transport. Selbes Prinzip. Man versucht, die Zahl der verfügbaren Transportwege zu maximieren. Also Luft, Schiff, Boden. Also du verlässt dich eben nicht nur auf die Schiffe, sondern kannst zur Not eben auch noch auf das Flugzeug ausweichen, wenn wieder der Suezkanal blockiert ist. Dann drittens, Ausfallsicherheit in der letzten Meile. Du versuchst, bei der letzten Meile mehrere Zusteller zu haben, die sich gegenseitig ersetzen können. Und dann vierter Punkt, Inventarpuffer, also einfach Puffer aufzubauen, wenn du mal nicht liefern kannst, dass du einfach noch was im Lager hast. Das ist ein Trick, mit sogenannten Eigentumsvorbehalten zu arbeiten. Eigentumsvorbehalten heißt, die Ware im Lager gehört so lange unbezahlt dem Lieferanten, bis man sie verkauft hat. Das so als paar Punkte zur Resilienz.

Joel Kaczmarek: Und ich meine, wenn man jetzt mal an Corona denkt, da war es ja teilweise auch Personal, dass du irgendwie Leute hast, die überhaupt die Pakete packen können. Also da hat man vielleicht mal ein sehr präsentes Beispiel für irgendwie die Notwendigkeit von Lieferkettenresilienz. Florian, was siehst denn du so am Markt? Sind Unternehmen auf sowas eingestellt, gerade wenn sie eher jung sind?

Florian Heinemann: Nee, eher nicht. Also da muss man, glaube ich, ehrlich sein. Und vor allen Dingen, was ja jetzt sozusagen ein großes Thema geworden ist, viel Sourcing ist ja aus Asien erfolgt für Produkte entlang der kompletten Range. Und da hat man natürlich jetzt schon gemerkt, durch die hohen Containerpreise, also du hast ja jetzt Containerpreise, die sechs- bis achtfach über dem lagen wie vor drei, vier Jahren. Und dass dann teilweise auch wirklich Containerpreise ein relevanter Bestandteil jetzt sozusagen der Warenkosten wurden. Wir haben da ein, zwei Sachen im Portfolio, wo das dann auf einmal ein Drittel der Kosten ist. Und das war eben vor ein paar Jahren eigentlich komplett vernachlässigbar. Und dann rechnen sich natürlich auch sozusagen jetzt im Fashion-Bereich Produktionen in Portugal oder Produktionen in der Türkei auf einmal nochmal ganz anders. Aber das ist fairerweise für kleine Startups so ein bisschen zu früh, das auch noch hinzubekommen. Das ist so die Themen bei unseren Private Equity Investments. Da ist das genau das Thema. Wie schaffst du sozusagen eine Lieferantendopplung, dass du das einerseits eine asiatische Lieferkette, du hast andererseits eine Nearshore-Kette. Da muss man natürlich gucken, wie kriegt man das irgendwie miteinander verheiratet.

Aber das ist eigentlich jetzt gerade das Ziel und das sieht man eigentlich entlang der sehr, sehr vieler E-Commercler gerade, dass man sagt, um die Resilienz da zu erhöhen, dass man wirklich versucht, voneinander unabhängige Lieferketten für ähnliche Produktgruppen aufzubauen. um da eben auch schneller reagieren zu können. Und dass eben auch dieses lokale Sourcing ist natürlich auch aus Nachhaltigkeitsgesichtspunkten, wird das auch natürlich nochmal ein Thema. Also insofern, dieses Resilienzthema ist jetzt nochmal in den letzten zwei, drei Jahren nochmal ganz anders auf die Agenda gekommen in meiner Wahrnehmung. Aber da muss man wirklich sagen, da sind kleine Unternehmen in der Regel überfordert. Ich glaube, das ist erstmal wichtig, dass überhaupt sozusagen eine gewisse Flughöhe, eine gewisse Relevanz erreicht und dann im nächsten Schritt versucht, da die Resilienz einzubauen. Ich vermute, dass das, also zumindest was Logistik und Beschaffung angeht, dass das eigentlich die realistischere Reihenfolge ist, muss man ehrlicherweise sagen. Es

Joel Kaczmarek: ist ja auch so undankbar, also beim Thema Lieferanten war es ja irgendwie gerade schon deutlich, man versucht eigentlich mit einem auszuhandeln, da einen gewissen Impact zu haben im Umsatz, dass man da noch ernst genommen wird, da musst du noch einen zweiten aufbauen, dann wird es ja schon wieder komplex, auch mit dem Vertragsmanagement. Oder wenn ich jetzt mal so einen Inventarpuffer denke, also mir waren die Tage, Jetzt im Zuge, so Nachgang von Corona, ein Unternehmen untergekommen, die haben, glaube ich, Rucksäcke verkauft und waren dann total gekniffen, weil sie in ihrer Hochsaison, als sie die gebraucht hätten, die Sachen nicht auf Lager hatten. Sie kamen verspätet, weil halt irgendwie Container nicht kamen, weil halt Produktionsstillstand. Und dann kamen sie alle schlagartig, haben dir das Lager verstopft und du warst im Prinzip doppelt geknifft. Du konntest die verkaufen, als du Nachfrage hattest. Und jetzt, wo du sie gerade nicht so richtig brauchen kannst, ist der Lagerumschlag deutlich teurer geworden. Also es ist ja auch super unnagbar, wenn man gerade jung ist. Manche der Sachen kannst du ja gar nicht kontrollieren.

Florian Heinemann: Ja, oder was ihr vielleicht auch ja mitbekommen habt, ist auch so eine Story, die da eigentlich sehr gut reinpasst. Amazon hat ja sozusagen, weil sie durch Corona so eine starke Nachfrage hatten, haben dann die Lagerkapazität für Dritthändler reduziert. Das heißt, sie brauchten dann eben mehr Platz für ihre eigenen Produkte und dann gab es Kontingente für Marketplace-Seller. Und die haben sich dann so ein bisschen an vergangenen Umsätzen orientiert, aber da waren auf einmal eine ganze Reihe von Sellern, die Amazon-Logistikstrukturen nutzten, die dann auf einmal relativ kurzfristig quasi wussten, okay, das wird nicht ausreichen, was wir jetzt hier an Produkten bei Amazon einlagern können, weil wir auch nicht so schnell nachbestellen können, weil die asiatischen Lieferungen, da hast du in der Regel ja relativ große Vorläufe. Und die dadurch relevante Umsätze verloren haben, weil im Prinzip Amazon gesagt hat, wir schaffen, also das war jetzt gar kein böser Wille von Amazon im Sinne von, wir wollen jetzt unbedingt kleine Marketplace-Seller knebeln, aber wo sie einfach aufgrund von mangelnder Kapazität das eigene Geschäft priorisiert haben, die eigene Ware priorisiert haben und das ging dann eben zwangsläufig zu Lasten der Marketplace-Seller. Und das zeigt nochmal, wie wichtig das ist, dass man wirklich solche Dinge dann durchdenkt. Und häufig sind es eben externe Schocks, ob es jetzt Corona ist oder die sehr hohen Transportpreise oder der Suezkanal ist verstopft oder so. Das sind ja in der Regel so Dinge, wo man einfach merkt, okay, das macht halt doch Sinn, in Szenarien zu denken, auch in solchen Themen.

Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir mal zum letzten Fehler, dem sechsten. Operative Exzellenz im Bereich Supply Chain zu lange ignorieren. Das wirkt so plain vanilla. Martin, was ist denn da mit gemeint? Also ich meine, es ist ja irgendwie selbsterklärend, aber es ist einfach nur, dass man sich zu spät darauf konzentriert. oder was verbindest du damit alles?

Martin Schilling: Ja, Operation Excellence oder operative Excellence ist ein Fachbegriff in Operations-Bereichen. Klingt nicht so sexy, ist aber sehr wichtig. Also im Prinzip sind das die Prozessoptimierer. Also das heißt, das ist ein dezidiertes Team, was in der Regel alle Prozesse sich anguckt und dann zusammen mit den jeweiligen Prozess-Ownern, also den Eigentümern der Prozesse, diese optimiert. Also das heißt einfach Du gehst sehr systematisch alle Lagerhaltungs-, alle Einlieferungsprozesse durch und immer wieder und guckst, wie du da teilweise auf Prozentebene Optimierungen erreichen kannst. Also es gibt ein paar Themen, die wichtig sind. Erstens, du brauchst ein eigenes OPEX, also Operational Excellence oder Operative Exzellenz Team. Zweitens, Es ist sehr wichtig, in dem Bereich im Onboarding zu integrieren, dass deine Führungskräfte und alle, die neu anfangen, einmal den Operations-Bereich durchlaufen. Also einmal Pakete packen oder mal im Callcenter arbeiten, um da sehr früh auch zu verstehen, wie so ein Bereich funktioniert und auch da ein Stück weit mitzuhelfen, die Prozesse zu optimieren.

Dann ein weiteres Thema, Überspezialisierung vermeiden. Man hat da schnell die Tendenz dann zu spezialisieren, also zum Beispiel die Anzahl der Verpackungsgrößen von sechs auf acht erhöhen. Das spart zwar Versandkosten, dann hast du quasi weniger Versandmaterial, was du verlierst, aber das geht auf Kosten der Flexibilität. Also weil zum Beispiel an der Werkbank dann öfter Verpackungen aufgefüllt werden müssen oder Verpacker machen Fehler. Also diese Überspezialisierung ist da ein Thema. Und dann natürlich Lieferketten-Tools früh genug einführen, also ERP, Lager- und Aufbewahrung, Auftragsverwaltungssysteme, Routenplanungssysteme, Transportverwaltungssysteme. All das klingt nicht sehr sexy, aber ist sehr wichtig, um den Bereich effizient zu machen. Last but not least, die Menschen sehen, die Operations-Kollegen wissen es sehr zu schätzen, wenn sich auch Kriterien, gerade Gründer, Senioren, Management-Team dort oft blicken lässt. Also einfach vor Ort sein, ein Stück weit Menschen dort auch befragen, wie man sich verbessern kann, weil wenn du ein glückliches und motiviertes Logistik-Team hast, das schlägt sich direkt auf eine loyale Kundenbasis durch.

Joel Kaczmarek: Florian, hast du noch was zu ergänzen?

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, das Wichtige ist, und das ist, glaube ich, genau das, was wir ja schon von Anfang gesagt haben, ein gut funktionierender Operations-Bereich ist die Basis für eine gute Kundenexperience und dann eben letztendlich auch das Wachstum von so einem Unternehmen. Und das muss einem, glaube ich, klar sein. dass das eben nicht einfach so nebenher funktionieren muss, sondern das ist genau wie der IT- oder Produktbereich, wo ja auch früher sozusagen, als wir da so angefangen haben mit den ersten Rocket-Dingern, dann war das eher so mittel zum Zweck und das musste irgendwie funktionieren, aber man hat das nicht sozusagen als strategischen Erfolgsfaktor gesehen. Und das hat sich, glaube ich, total geändert. Also ich glaube auch die deutsche Startup-Szene, da hast du jetzt eigentlich in jedem Gründerteam IT-Verantwortliche oder einen starken Produktfokus und so. Und gerade für sozusagen Businesses, die auch einen relativ hohen Anteil in der physischen Welt haben, ist das in dem Operations-Bereich halt genauso. Du kannst noch so tolle IT-Infrastruktur haben oder noch so tolles Marketing oder noch so tolle Datenexperten oder noch so eine tolle KI. Wenn sozusagen die Operations nicht funktioniert, dann wird die Kundenexperience trotzdem immer schlecht sein.

Und das heißt im Prinzip natürlich auch, das ist zwar nicht so glamourös häufig, aber da den Fokus zu haben und Management-Kapazität zu haben und kumulierte Intelligenz, die man da verbringt, das ist mindestens genauso wichtig, weil es halt, wenn es nicht gut funktioniert und sich nicht kontinuierlich weiterentwickelt, entweder das Business nicht gut funktioniert, weil du eine schlechte Kundenexperience hast oder du letztendlich nicht diese Effizienzgewinne realisieren kannst, die du halt brauchst, damit dein Geschäft irgendwann profitabel wird. Und ich glaube Wenn du so Sachen anguckst wie jetzt Flink oder Gorillas oder auch Deliveroo oder Volt, das sind für mich jetzt primär Businesses, die werden nicht über, also ja, Volt hat auch eine schöne App, die ist auch schöner als die von Delivery Hero, das würde ich schon so sehen. Aber so ein Business gewinnt quasi jetzt nicht über die App, sondern so ein Business gewinnt eigentlich über die guten Operations, die dahinter sind, dann irgendwann zumindest. Und ich glaube, das muss einem halt klar sein, weil du halt enorme Vorläufe hast hier. weil du halt in physische Dinge, in Prozesse investieren musst. Und das dauert halt immer länger, als jetzt irgendwie digital irgendwas umzustellen. Und das nimmt natürlich auch so ein bisschen Energie häufig daraus. Deswegen ist das vermeintlich nicht so dynamisch und nicht so sexy und so. Aber das ist, glaube ich, der falsche Schluss. Und die Businesses, die irgendwann mal diesen Unicorn-Status erreichen und den auch zu Recht dann behalten und ausbauen, die brauchen ein hohes Maß an Operational Excellence. Und das erreichst du eben nicht im Vorbeigehen. Das muss halt klar sein. Und das ist vielleicht so ein bisschen der Hinweis an der Stelle. Ja, und

Joel Kaczmarek: ich muss immer sagen, also ich will es gar nicht einen Anbieter hervorheben, aber mir hängt da irgendwie immer Lorenz Leuschner im Kopf, weil ich weiß, kurz bevor der T-Mobility gestartet hat, war der bei mir im Podcast und hat genau das Thema auch hervorgehoben, dass er gesagt hat, wir fokussieren uns vor allem auf die Operations. Und wenn du dann siehst, wenn die anfangen, irgendwie E-Floater, Fahrräder, Motorroller und weiß ich nicht was alles in zig Städten auszurollen, dann verstehst du ja mal den Impact. Und da hatte ich den Eindruck, dass es ein Unternehmen ist, was genau sowas halt auf Entscheiderebene angesiedelt hat, weil er halt gesagt hat, Jungs und Mädels, ich habe zwei Dinge in meinem Leben. Das eine ist, ich will irgendwie den Planet ein bisschen besser machen, deswegen habe ich früher gebrauchte Produkte angekauft, wieder verkauft. und zweitens, ich bin auf Prozesse optimiert und das geht dann, glaube ich, ganz gut Hand in Hand.

Florian Heinemann: Ja, und ich glaube gerade Rebuy, da ist es ja sozusagen, wo Lawrence gelernt hat, das ist ja ein sauschweres Business, weil du halt Produkte zurücknehmen musst, aufbereiten musst und dann wieder verschicken musst. Das ist halt super Operations-heavy. Also auch ein Rebuy ist für mich jetzt primär kein digitales Geschäft, sondern ist für mich primär ein Offline-Operations-Geschäft mit einem digitalen Element da drin und Frontend. Aber das ist natürlich sozusagen das, wo so ein Lawrence herkommt. und daher zeigt sich, glaube ich, auch die Denke, Und Momox ist ja noch ein krasseres Beispiel, also auch ein Re-Commerce-Geschäft, weil du da ja auch noch mit ganz kleinen Margen operierst. Also bei Momox hast du hauptsächlich Medienprodukte, Rebuy macht ja sehr stark Elektronik, wo du auch teure Produkte, iPhones und so weiter. Aber wenn du in Momox, die agieren, haben sehr komplexe Prozesse für relativ niedrigpreisige Produkte. Und da bist du spätestens an dem Punkt, wo du sagst, das ist halt größtenteils ein Operations-Business, ob das eben funktioniert oder nicht.

Joel Kaczmarek: Gut, ihr beiden. Also sehr schön, dass ihr hier in Sachen Supply Chain abgeliefert habt, um mal in der Wortsprache zu bleiben. Es hat mir viel Spaß gemacht und ich freue mich schon auf unsere nächste Session. Das wird dann Folge Nummer 8, nee, 9 schon, nämlich zum Bereich Service, also Kundendienst. Ich bin mal gespannt, was da noch so auf uns wartet und bis dann freue ich mich schon. Bleibt gesund und es macht's gut, ihr beiden.