Vom Startup zum Unicorn 4 🦄: Produktmanagement skalieren

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und du hörst unsere vierte Folge zum Thema vom Startup zum Unicorn. Mit dem lieben Florian Heinemann spreche ich ja regelmäßig darüber, wie man Business Building betreibt, also ein erfolgreiches Unternehmen aufbaut. Und mit Martin Schilling haben wir unseren kleinen Rohdiamanten gefunden, der uns regelmäßig darüber informiert und sein Wissen mit uns teilt, wie man das denn so erfolgreich tut, dass man es bis zum Unicorn bringen kann. So, und wer uns aufmerksam zugehört hat, der hat schon mitgekriegt, dass wir bereits drei Folgen hatten. Das heißt, es gibt vier zentrale Themen eigentlich, nämlich erstens einen attraktiven Nordstern setzen, zweitens ein Top-Team mit Scale-Abhaltung finden und drittens funktionale Exzellenz erreichen. Normalerweise wird es noch Thema 4 geben, Wachstumskapital, ganz wichtiger Faktor, auch nachzulesen in Martins schönem Buch, das hier nochmal erwähnt sei, The Builder's Guide to the Tech Galaxy, unbedingt klickern bei Amazon und Co. Und heute wollen wir das fortsetzen, beziehungsweise eigentlich nochmal vertiefen, nämlich in der heutigen Folge werden wir darüber reden, wie man denn eigentlich sein Produktmanagement erfolgreich skaliert. Wie machen wir das? Wir werden sechs Fehler durchdeklinieren, die man unbedingt vermeiden sollte, wenn man sich diesem Thema widmet. So, und wer noch nicht die ersten drei Folgen gehört hat, sollte das schnell nachholen. Aber vielleicht noch ein kurzer Satz zu Martin. Wir wollen heute mal richtig flott on air sein, was den Inhalt angeht. Deswegen stelle ich ihn mal vor. Martin, lange COO gewesen bei N26, erfolgreicher Seriengründer, besagtes tolles Buch geschrieben. und was als nächstes Spannendes von ihm kommt, ich kriege schon kleine Sneak Previews immer, das wird nicht minder spannend sein, also haltet den Kollegen mal auf dem Zettel und addet uns alle drei bei LinkedIn, dann wisst ihr das automatisch. So, that being said, ihr beiden, hallo, schön, dass ihr da seid.

Martin Schilling: Hi Joel, hi Florian.

Florian Heinemann: Moin moin, die Herren.

Joel Kaczmarek: So, starten wir nochmal direkt rein. Martin, gib uns doch vielleicht nochmal ein kleines Entree zum Thema Produktmanagement, weil hat dich als CEO von N26 ja sicherlich auch an vielen Stellen begleitet. Was ist so dein Big Picture, wenn wir über das Thema heute reden?

Martin Schilling: Also Produktmanagement in einem Scale-Up ist die zentrale Scale-Up-Funktion. Warum? Ohne ein gutes Produktmanagement findet man in der Regel nicht den Product-Market-Fit. Ohne ein gutes Produktmanagement hast du auch nichts Gutes zu vermarkten. Und ohne ein gutes Produktmanagement hast du oft auch ein Problem in deinen operativen Funktionen, also Supply Chain, Service Operations, weil die darauf angewiesen sind, dass das Produktmanagement und Technologie entsprechend interne Produkte zuliefern. Deswegen starten wir jetzt auch hier mit dem Thema Produktmanagement.

Joel Kaczmarek: So, und liebe Hörerinnen, liebe Hörer, ich verrate euch heute ein Geheimnis. Florian und ich haben immer die nervige Eigenart, dass wir teilweise uns in so einen Podcast reinsetzen und dann nach dem Joko Winterscheidt-Motto ohne Proben bis ganz nach oben arbeiten. Und ihr habt das alles, was ihr heute hört, wenn ihr dachtet, ist das eine tolle Struktur, dann habt ihr das dem lieben Martin Schilling zu verdanken. Der hat nämlich sein ganzes Buchwissen in so eine Agenda hier gelegt. Also, wenn man hört, dass Florian und ich hier wieder so schwadronieren, dann liegt es daran, dass Martin einfach signifikant besser vorbereitet ist als wir. Lieben Dank, Martin. So.

Martin Schilling: Aber wir improvisieren gemeinsam. Das ist ja die Idee.

Florian Heinemann: Vielleicht darf ich auch improvisieren schon an einer Stelle jetzt ergänzen. Ich sehe das ganz genauso. Vielleicht noch eine Ergänzung zu dem Thema Relevanz von Produktmanagement. Was man eben auch sehr häufig sehen kann, dass sozusagen gerade in der Plattformökonomie sozusagen nur die eine Chance haben, die Retention aufweisen können mit ihren Kunden. Das heißt also, die schaffen, dass Kunden immer wiederkommen oder dass sie eben über eine gewisse Dauer ein Produkt nutzen. Nur so schafft man es eigentlich, dass die Marketingkosten irgendwann sinken über die Zeit, prozentual im Verhältnis zum Umsatz. Das ist eigentlich bei allen B2C-Themen ein großes Problem. Und man kann eigentlich auch da sehr gut die Relevanz vom Produkt erkennen, weil eigentlich nur die Firmen eine sehr gute Retention aufweisen in Bezug auf eine Produktnutzung, die es halt schaffen, ein zumindest mal ebenbürtiges, idealerweise überlegenes Produkt am Markt zu positionieren. Und das zeigt, glaube ich, nochmal zusätzlich, wie wichtig es ist, ein gutes Produkt zu haben.

Joel Kaczmarek: Ich finde immer so schön, ich würde ja mal behaupten, das ist die Story deines Lebens, Florian, das musst du wahrscheinlich jedem deiner Startups beibringen, guck, wie du nicht immer wieder Kunden neu einkaufen musst, sondern reaktivieren und es ist so einfach, aber wenn man dann in die Tiefe guckt, dann wird es schwierig und da schauen wir jetzt mal hin. So, wie angedroht, sechs typische Fehler, mit denen man Skalierung erfolgreich, ein bisschen hier wie Anleitung zum Unglücklichsein, ne? Diese Fehler müsst ihr nur einhalten, dann klappt das nicht mit eurem Produktmanagement. Der erste Fehler, den uns der liebe Martin dokumentiert hat, war, das Produktmanagement zu sehr auf Funktionen und zu wenig auf Kundenwerte zu fokussieren. Martin, gib doch mal eine Entree dazu.

Martin Schilling: Also klassischer Fehler ist, eine Produktmanagementorganisation als Funktionsfabrik, Feature Factory aufzustellen. Das heißt, du siehst die Produktmanagementorganisation als ein Team, das am laufenden Band Features produziert. Das müssen sie natürlich auch machen, aber Der Kundennutzen, also das sogenannte Outcome, was du mit diesen Funktionen kriegst, das sollte in der Regel im Vordergrund stehen. Aber was ist der Unterschied zwischen Funktion, Output und Outcome, Kundennutzen? Funktion ist der Kindersitz im Auto. Der Outcome, der Kundennutzen, ist die Sicherheit des Kindes. Oder der Chatbot ist den du mit einer neuen Sprache fütterst oder neue Antworten. Das ist die Funktion. Der Kundennutzen ist die Chatbot-Lösungsquote. Also, dass der Kunde es schafft, sein Anliegen mit dem Chatbot zu lösen. Das ist diese Logik. Und gute Produktmanagement-Organisationen, flankiert oft von den Gründern und vom gesamten Executive Team, schaffen es, gemeinsam eine Währung des Erfolgs zu definieren. Das ist das Entscheidende. Also du nimmst die Stakeholder in eine Organisation und führst die so in einen Prozess, dass man eine gemeinsame Währung eines Erfolgs hat. Also vielleicht ein ganzes Beispiel aus N26, da hatten wir Situationen, wo auf einmal das Produktmanagement begonnen hat, Strategien für den Operations-Bereich aus dem Produkt zu entwickeln. Und da Lösungen und Kundenwerte vorzuschlagen. Und das ist genau nicht die Idee, sondern dass du eben sagst, hey, zusammen Produkt, zusammen Marketing, mit Operations, aber allen anderen Funktionen, hast du diese Währung des Erfolgs. Und da können wir jetzt vielleicht mal kurz drüber sprechen, wie man das genau erreicht.

Joel Kaczmarek: Florian, mich erinnert das ja so ein Stück weit daran, was, glaube ich, Martin auch in unserem letzten Podcast erwähnt hat, dieses Amazon-Beispiel. Weil diese Feature-Tests, die ja viele Unternehmen haben, Immer neue Features bauen und immer schnell an den Markt werfen, aber oft gar nicht genau genug am Kunden dran zu sein, ist ja so ein typisches Problem. Und Martin hatte damals so dieses Beispiel, dass Amazon, wenn die in ihrem Prozess quasi dabei sind, ein neues Feature entwickeln zu wollen, eine neue Funktion, vielleicht auch einen neuen Subbereich in der Firma, dass die immer anfangen, so eine fiktive Presseerklärung zu schreiben. Das ist mir irgendwie ganz gut hängen geblieben. Wie ist denn so deine Erfahrung am Markt zu dem ganzen Themenkomplex, über den wir gerade reden? Dieser Fokus zu sehr auf Funktionen und zu wenig auf Kundenwerte? Habt ihr auch irgendwie Amazon-like Pressemitteilungen, die ihr dann pro Feature macht bei euch oder nicht?

Florian Heinemann: Nee, das nicht. Wobei das ehrlicherweise keine blöde Übung ist, aber ich glaube, was wir versuchen zu erreichen mit unserem ja doch dann zum Teil recht begrenzten Einfluss auf die Portfoliounternehmen, Ich glaube, die Unterscheidung trifft das, glaube ich, ganz gut. Für mich gibt es zwei Arten von Produktmanagern oder Produktmanagementphilosophien. Das eine sind sozusagen immer die technischen Projektmanager oder natürlich auch Managerinnen. Man muss ja hier auch darauf achten, dass das natürlich auch Frauen betreffen kann, dieses Problem. Und das andere sind sozusagen die wirklichen Produktmanager, die sozusagen die dahinterliegende Kundenexperience in der Outcome, im Sinne der dahinterliegenden Kundenexperience im Sinn haben. Und ich glaube, es ist ganz, ganz wichtig, dass man auf die Personen achtet, sozusagen, die man dafür zuständig sozusagen erklärt, dass zumindest ein Teil der Produkt- Management-Organisationen wirklich diesen wirklichen Produktmanager-Fokus hat und nicht die eines technischen Projektmanagers, der im Prinzip Entwickler steuert, weil dann bist du sehr schnell in der Ticketing-Logik, dann bist du sehr schnell in der, man arbeitet einfach Features ab, die dann zwar irgendeine Art von Business-Value haben und auch häufiger entlang eines Business-Values gesteuert werden oder priorisiert werden, aber die eben nicht die Kundenexperience im Sinn haben. und das ist, glaube ich, eine feine Unterscheidung, aber wenn man mal drauf achtet, fällt einem das, glaube ich, auf, dass viele der Produktorganisation eben eher einer technischen Projektmanagementphilosophie als einem richtigen Produktmanagement im Sinne einer Kundenexperience und im Sinne eines messbaren Outcomes entlang der Währung, die Martin gerade beschrieben hat, folgen.

Joel Kaczmarek: Martin magst du nochmal diese Prinzipien, die hinter dieser Presseerklärungsdenke stehen uns deutlich machen, weil das hat ja ein Konzept, das ist ja nicht nur einfach eine Spaßübung.

Martin Schilling: Also es gibt mal so grob zwei Möglichkeiten, die man machen kann, um eine Produktmanagementorganisation ein Stück weit näher an die Kundenwerte ranzubringen. Also eine ist diese Presseerklärungslogik. Also wie macht das Amazon? Die sagen, bevor du eine einzige Zeile Code schreibst, schreibt bitte das Produktmanagement-Team zusammen mit den internen Stakeholdern eine fiktive Presseerklärung. So im Sinne von, in dem Zeitpunkt, in dem das Produkt am Markt ist und erfolgt ist, soll diese Presseerklärung geschrieben werden. Und zwar, also es könnte jetzt sowas sein wie Amazon startet IP-Akzelerator, um kleinen Unternehmen zu helfen, ihre Marken zu schützen. Das könnte so ein Thema sein. Und die Prinzipien sind dann, eben in diesen zukünftigen Zeitpunkt reinzugehen, oft direkt nach Produktlaunch, dann diese Währung des Erfolgs kristallklar zu definieren.

Also jetzt in dem Fall könnte es sein, Marktanteil von Podcast-Plattformen, der 10% ist dann in 2025. Und dann nochmal so zu sagen, was ist denn jetzt, welche Interessensgruppen haben, welche Zielgruppen und welche Prinzipien haben zum Erfolg geführt. So, aber das Entscheidende ist dahinter, du stimmst mit den internen Stakeholdern eben nicht Features ab, sondern die Währung des Erfolgs. Du bleibst im Problembereich und lässt dann das Produkt- und Technologiethema selbst Lösungen finden. Das ist der klassische Fehler von vielen noch nicht ganz so erfahrenen Gründern und Vorständen in Startups. Du gehst im Sinne eines Mikro-Managements zu nah ran an Features und schreibst Features vor. Am Anfang Kann das wichtig sein, aber sobald du in die Scaler-Phase kommst, ist es super wichtig, die Währung des Erfolgs klar zu haben und dann diese Freiheit den Produkt- und Technologieteams zu geben. So, das ist eine Möglichkeit. Und das Zweite ist, übergreifende Produktinitiativen zu definieren. Wir haben das bei Entry6 zum Beispiel gehabt. Wir haben dann irgendwann gesagt, wir wollen jetzt Shared Spaces, also gemeinsame geteilte Konten einführen. Das war so ein großes Produktbündel, wo viele kleine Themen dahinter stecken und sozusagen drei bis vier große dieser Produktinitiativen zu schnüren, ist auch so eine Art, wie man auf Kundenwerte sich konzentriert.

Joel Kaczmarek: Gut, reiten wir mal weiter. Fehler Nummer zwei. Kunden zu spät zum magischen Punkt bringen. Was ist denn der magische Punkt, Martin?

Martin Schilling: So, das haben wir auch im Rahmen unserer Buchrecherche mehrmals gehört. Ganz interessant. Der magische Punkt ist der Punkt, an dem ein Nutzer zum allerersten Mal den vollen Nutzen des Produktes versteht. Und in der Scale-Up-Phase, wenn man Produktmarkt fit gefunden hat, ist ja oft die Frage, wie gießt man jetzt Benzin ins Wachstumsfeuer? Und eine Möglichkeit ist eben, die Nutzer sehr schnell zum magischen Punkt zu bringen. Ganz tolles Beispiel, Bubble.io. Das ist ein No-Code-Web-Applikationsanbieter. Wenn man auf diese Website geht, kannst du quasi auf der Startseite mit einem Editor bereits ohne Registrierung, ohne irgendwas zu bezahlen, ohne Anmeldung, direkt mal so eine Website hier zusammen klicken. Also du siehst bereits auf der Startseite den Nutzen des Produktes. Ganz tolles Beispiel, wo der Nutzer schnell zum magischen Punkt gemacht wird.

Joel Kaczmarek: Florian, das zahlt ja auf ein zweites Thema ein, was du, glaube ich, Leuten immer sagen musst. Ich glaube, das eine ist hier Marketingquote senken durch Wiederkauf fördern. Das andere ist, glaube ich, Product-Market-Fit erzeugen und erst dann anfangen, etwas mit Marketing zu tun, wenn Product-Market-Fit da ist. Und wir haben ja schon eine ganze Folge zum Thema Product-Market-Fit gebaut. Und das, was Martin jetzt hier gerade zum Thema magischer Punkt beim Kunden gesagt hat oder auch der Kundin, das zahlt ja sehr stark auf diesen Product-Market-Fit-Gedanken ein. Also was würdest du aus der Perspektive denn noch ergänzen?

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, insbesondere diese Einstiegshürde so niedrig wie möglich zu haben, Also das ist ja sozusagen der Punkt, den Martin hier beschreibt, wo auch ein klassisches Beispiel dafür wären Dating-Anbieter, die ja möglichst schnell versuchen, zu tatsächlichen Profilbildern zu bringen, weil das natürlich sozusagen der stärkste Trigger ist, um Leute ins Produkt reinzuziehen. das ist eben so die schwierigste Phase, was du im Prinzip ja vermeiden willst, dass Leute, die eigentlich noch gar nicht erfasst haben, was das Produkt eigentlich kann, dass die schon abspringen. Also die sogenannte Bounce Rate auf der Landingpage und die zu minimieren, das ist ja letztendlich die Kunst bei dem Ganzen. Und ich glaube, da rauszufinden, was ist sozusagen das stärkste Signal an den Nutzer, hey, es lohnt sich, sich mit mir auseinanderzusetzen. Das rauszufinden, das ist, glaube ich, total wichtig.

Du hast jetzt ein super Beispiel aus dem B2B-Tool-Bereich, im Dating ist es relativ offensichtlich, im E-Commerce ist es ein bisschen schwieriger, weil du dann natürlich häufig sehr, sehr viele Produkte hast und manche Nutzer mögen gerne einzelne Produkte, manche wollen ja über Kategorien einsteigen, andere über Themen und das rauszufinden, was sozusagen der durchschnittliche Nutzer gerne mag oder natürlich idealerweise noch besser, sozusagen verschiedene Nutzersegmente auf verschiedene Seiten zu leiten und darüber verschiedene Einstiege zu ermöglichen, das Das wäre sicherlich auch nochmal was. Also das spielt auch sehr stark in das Thema Kunden- oder Produktsegmentierung und dann schließlich auch Produktindividualisierung. Das kann sicherlich auch und das zu einem möglichst frühen Zeitpunkt. Das kann hier auch oder spielt hier mit rein und kann hier auch einen Beitrag leisten.

Joel Kaczmarek: Martin, vielleicht abschließend zu dem zweiten Fehler noch eine Frage in Richtung Messbarkeit dieses magischen Punktes, weil mir kommt gerade so in den Kopf, ich glaube, ich habe vor nicht allzu langer Zeit einen Podcast gemacht, hier auch, ich meine, es war bei Timeless, wo wir drüber geredet haben, wo man halt so versucht auch zu definieren, wann bist du ein aktiver Kunde, wann bist du wirklich engaged und wann weiß man, man hat diesen magischen Punkt überkommen und ich meine, vielleicht verwechsel ich es aber auch, dass es da war, halte ich schon irgendwie erste Investments an, die ermöglichen, dass man Collectibles quasi sich daran beteiligt, auf kleiner, Auf kleiner Ebene, also ein großes Item wird in 50 kleine zerteilt und du kannst einen Anteil halten. So und dann gucken sie sich halt an, wie viele Leute haben das schon gemacht? oder das kannst du bei Banken glaube ich auch machen. Vielleicht hast du auch noch ein paar weitere Beispiele, aber wie würdest du dir die Messbarkeit von diesem magischen Punkt versuchen zu beschreiben?

Martin Schilling: Ja Joel, super wichtiges Thema. Also wenn man in die Scale-Up-Phase kommt. ist es super wichtig, diese frühe Aktivierungsmetriken klar zu haben. Da gibt es mal gute Beispiele. Also Facebook zum Beispiel sagt, wenn Nutzer innerhalb von sieben Tagen oder von zehn Tagen sieben Freunde kreieren oder sich mit sieben Freunden vernetzen, dann wird es ein aktiver Facebook-Nutzer. Oder Slack sagt sowas, wenn ein Team innerhalb von einigen Wochen 2000 Nachrichten verschickt, dann ist das ein Team, das wirklich nachhaltig lang Slack nutzen wird. Diese Unternehmensspezifische, frühe Aktivierungsmetrik, die rauszufinden und dann das Unternehmen auf der Basis zu steuern, vor allen Dingen auch die Produktentwicklung, ist super wichtig, weil du damit natürlich auch dann noch schneller Wachstum kreierst und vor allen Dingen das, was Florian angesprochen hat, die Retention entsprechend sicherst.

Joel Kaczmarek: Florian, in aller Kürze der Wurzel, bevor wir zum dritten Fehler überkommen. Was ist so dein Messmoment, wo du sagst, alles klar, Product Market Fit scheint gefunden. Ich habe hier eine Indikation, dass da irgendwie dieser magische Punkt erreicht ist.

Florian Heinemann: Ich glaube, das ist je nach Modell unterschiedlich. Das kannst du, glaube ich, nicht pauschal sagen, sondern das kannst du wahrscheinlich erst über die Zeit beobachten, was es dann ist. Also das ist für mich eigentlich immer dann gefunden, wenn du merkst, wenn du so Kohortenbetrachtungen von Nutzern machst, dann kannst du eigentlich immer sehen, es gibt gewisse Abbruchpunkte. Was du zum Beispiel feststellst, es gibt bei E-Commerce einen relativ starken Abbruchpunkt vom Erst- zum Zweitkauf, aber vom Zweit- zum Drittkauf ist der Abbruch schon deutlich geringer. Das heißt, was du versuchst, ist eigentlich Nutzer möglichst schnell zum Zweit- oder Drittkauf zu bewegen, weil du dann weißt, die Wahrscheinlichkeit, dass daraus loyale Nutzer werden, ist deutlich höher.

Das heißt, es kann durchaus dann, was die Implikationen, es kann eben durchaus Sinn machen, Nutzern sehr schnell gewisse Product Recommendations, vielleicht auch sehr stark rabattierte Product Recommendations zuzuschicken. Weil sie dann vielleicht schnell einen zweiten oder dritten Kauf machen und damit eben über die Lifetime dieser Nutzer dann deutlich attraktiver ist. Also das wäre jetzt im E-Commerce der Fall. Und so kannst du eigentlich für jedes Modell in so einer Art Kohortenlogik über die Zeit rausfinden, Wo sind da die kritischen Schwellen oder Abbruchpunkte? Und davon würde ich das abhängig machen. Das kannst du aber, glaube ich, nur empirisch beobachten, als dir das jetzt schon sehr stark vorab überlegen. Also ich glaube, du kannst dir die Dimensionen überlegen, anhand derer du das dann messen wirst. Aber was dann genau die Dinge sind, an denen du es dann festmachst, das musst du, glaube ich, wirklich beobachten und dann im Nachhinein quasi festlegen.

Joel Kaczmarek: Gibt ja diesen schönen Satz, erzähl einen Witz einmal, er ist lustig. Erzähl ihn zweimal, er ist langweilig. Erzähl ihn fünfmal und es ist ein Running Gag. Also in diesem Sinne, wer fünf Käufe hat, der hat auch was zu lachen. Fünf und mehr. Gut, dritter Fehler. Produkt- und Technologieorganisationen technisch nicht unabhängig genug aufstellen. Ich glaube, das kann sich jeder relativ schnell ausmalen, so diese typischen Symptome, wenn so Entwicklerteams irgendwie ganz oft dann zwischen den Teams interagieren müssen, wenn Sachen irgendwie unsauber werden. Aber Martin, präzisiere doch nochmal ganz kurz, was sich hinter diesem Fehler alles verbirgt.

Martin Schilling: Also, wie du es gerade gesagt hast, Joel, das klassische Thema ist, wenn du einfach deine Produktmanagementorganisation einfach wachsen lässt, einfach Leute reinwirfst. dann hast du oft das Phänomen, dass die Teams aufeinander warten müssen. Also im Prinzip, du hast ein Feature, das lanciert wird von Team 1 und die müssen warten, bis das Feature von Team 2 fertig ist. Jetzt ist die Frage, wenn du schnell wächst, wie stellst du die Produkt- und Technologieorganisation, die ja immer zusammen gedacht werden müssen, so auf, dass sie eben nicht aufeinander warten müssen. Das erste Thema, das erste Prinzip ist hier, unabhängige, kleine, agile Teams zu bauen, das ist absolut der Industriestandard. Du hast einen Produktmanager, du hast dann fünf bis sechs Entwickler, du hast vielleicht noch einen QA-Kollegen, einen User-Researcher, vielleicht noch einen Marketing-Kollegen drin. Und jetzt ist aber die spannende Frage, und die können wir vielleicht mal kurz ein bisschen vertiefen, Wie schaffst du das dann, eine zunehmend wachsende Produktorganisation, wo du halt dann schnell mal 10, 15 Produktteams hast, so zu aufzustellen, dass sie eben möglichst unabhängig voneinander arbeiten können?

Die erste Logik ist dort, du trennst zwischen Plattformteams und Kundenerfahrungsteams. Plattformteams sind Teams, die die Qualität und Geschwindigkeit der anderen Teams verändern. Also das ist so ein typisches Thema auf interne Werkzeuge, CICD, also Continuous Improvement, Continuous Development, Self-Service, APIs, ein bisschen auf der technischen Seite oder auf der Seite Produktfunktionen, die mehrere Teams nutzen, also Zahlungsfunktionen. Das ist so die erste Logik, trennen von Plattform-Teams mit Kundenerlebnis-Teams. Und auf der Kundenerlebnis-Team-Seite ist dann die Frage, wie organisierst du das, dass sie eben auch da möglichst unabhängig arbeiten können. Also wir haben mit Firmen gesprochen, Soundcloud ist ein gutes Beispiel, die organisieren das nach Kundenreisen. Das ist die Logik, hochladen, hören, teilen ist bei denen die Logik. Oder bei dem Marktplatz ist oft die Logik, Ärzte, Patienten, Käufer, Verkäufer. Oder du hast Marktsegmente, Mode, Elektronik. Du brauchst also für jede Firma, je nach inhärentem Businessmodell, eine Logik, um die Teams wirklich unabhängig arbeiten zu lassen.

Joel Kaczmarek: Wir sind ja hier schon relativ tief dann auch in der Tech-Denke drin. Also ganz vieles, was du jetzt aufgegriffen hast, klingt ja irgendwie nach Scrum, was aufkommt. Also du hast ja diese beiden Prinzipien angedeutet. Einerseits funktionsübergreifende Produktteams und dann eigentlich auch eine hohe Entscheidungsautonomie. Also das sind ja so ein bisschen die beiden Werkzeuge, wo du meintest, es sei so der Standard. Richtig, genau. Und das dann sozusagen orchestriert kriegen. Weil ich erinnere mich auch noch gut, bei meiner letzten Gründung war das dann auch so, dass wir irgendwelche Source-Tree-Geschichten hatten. Und dann kannst du ja, auf technischer Ebene geht das ja ganz gut. Am Ende des Tages ist es ja ein bisschen so, als wenn irgendwie 50 Leute zusammen ein Buch schreiben. Jeder macht irgendwie ein Kapitel und die müssen hinterher irgendwie zusammenpassen. Und mit technischen Tools kann man das mittlerweile ganz gut ineinander schieben. Dass du sagst, alles klar, die reden ja immer von Branches, also von Ästen, die zum Baum hinzukommen. Und dann guckst du halt, alles klar, gibt es Konflikte zwischen den unterschiedlichen Ästen. Aber es wird ja unglaublich komplex. Ist das so, also wie viel Tech-Know-How und Tech-Erfahrenheit muss eine Firma denn haben, um diesen Fehler zu vermeiden? Weil wie gesagt, wenn man in so Core-Tech-Companies guckt, ist da glaube ich vieles von gelernt per DNA. Bei vielen, die aber erst dahin kommen wollen, vielleicht noch nicht.

Florian Heinemann: Vor allen Dingen scheitern natürlich auch viele daran, um so zu arbeiten. Das ist ja nochmal ganz wichtig. Du brauchst natürlich auch eine ziemlich modular aufgebaute IT-Infrastruktur, die das überhaupt hergibt, so arbeiten zu können. Und das sind natürlich fairerweise Also Organisationen, die eher jüngeren Datums sozusagen sind, weil eben diese modulare Arbeitsweise im IT-Bereich dann so eine Art von Denke im Produktbereich überhaupt erst ermöglicht. Das ist natürlich jetzt auch nach meinem Verständnis zumindest oder nach meinem Kenntnis standen. ein eher jüngeres Phänomen. Das heißt also Leute, die vor 30 Jahren angefangen oder 20 irgendwelche IT-Plattformen zu bauen, die sind zum Teil noch sehr monolithisch unterwegs. Und da fällt es natürlich schwer, auch so eine Denke zu implementieren, weil sozusagen die technische Infrastruktur so interdependent aufgebaut ist, dass es nicht möglich ist, da sehr unabhängig voneinander zu arbeiten. Und das zeigt, glaube ich, auch nochmal, wie schwierig es ist. Das ist ja eine der Kernschwierigkeiten, wo viele, die noch eine sehr große Legacy haben, IT-Infrastruktur haben, woran die häufig scheitern, die in diese neue Welt zu bringen, die wir heute haben und warum eine modulare IT-Infrastruktur halt so wichtig ist, weil einem genau das eben ermöglicht, überhaupt so zu arbeiten.

Martin Schilling: Absolut richtig, was du vorhin sagst und dann auch nochmal dieses Thema, was wir auch beim letzten Mal schon hatten, In welcher Stelle kannst du Generalisten aus der Piratenphase mit in die Raumschiffphase nehmen und die einfach weiterbilden? Und an welcher Stelle brauchst du externe Experten, die einfach Skalierung schon mal gemacht haben und gesehen haben? Das ist jetzt, Joel, zu deiner Frage so ein Thema. Das hilft natürlich enorm, wenn jemand schon mal in einem Scale-Up gearbeitet hat und so eine Logik implementiert gesehen hat. Das sich allein aus Bordmitteln beizubringen, geht im Extremfall auch, aber das ist oft wesentlich schwieriger.

Joel Kaczmarek: Weil meine letzte Frage zu dem Punkt an dich wäre noch, du bist jetzt jemand, du hast das Licht gesehen, du warst in einer Organisation, wo das quasi DNA war, wo man das gelebt hat. Was würdest du Unternehmen empfehlen, die wie Florian gerade beschrieben hat, aufgestellt sind, die haben noch nicht diese modulare Textstruktur, der Text ist vielleicht wirklich auch noch älter, die haben auch noch nicht diese Mentalität so geatmet. Hast du für dich so eine Handvoll Tipps oder ein, zwei Aspekte, wo du sagst, wenn ich jetzt Produkt- und Technologieorganisationen technisch wirklich unabhängig aufstellen möchte, dann solltest du

Martin Schilling: Dann solltest du Leute rekrutieren, die das Licht schon mal gesehen haben. Das hilft einfach da sehr. Und was Florian sagt, ist natürlich richtig, wenn du auf einem riesigen Legacy-IT-Stack sitzt, haben die natürlich auch Schwierigkeiten. Aber es ist sehr wohl möglich, das ist mein technisches Verständnis, eine eher modulitische Struktur nach und nach zu zerlegen in eine modulare IT-Architektur. Das dauert, aber mit Investitionen kontinuierlicher geht das. Deswegen, da kommst du um Experten aus Scaler-Bereich nicht herum.

Joel Kaczmarek: Und wenn ich Alex Graf hier sitzen haben würde heute, würde der wahrscheinlich sagen, auch einfach mal Geld in die Hand nehmen. Das Thema haben wir relativ oft mit ihm im E-Commerce-Bereich, dass er halt sagt, das ist ja niedlich, aber wir haben ja jetzt nur, was ist der Fehler betrachtet, aber wir müssen auch nochmal außen gucken, wer macht den Fehler nicht, gegen wen trete ich eigentlich an. Und wenn du dann so ein Amazon hast, was das alles schon goldrichtig macht und wächst am Tag so viel, wie du dir als Jahresbudget für deine Tech-Infrastruktur hinsetzt, dann hast du, glaube ich, ein Problem. Aber gut, Fehler Nummer 4. Zu früh oder zu spät in neue Regionen oder Segmente expandieren. Mein Investor hat früher immer zu mir gesagt, don't scale before you know what you scale, um mal wieder ein bisschen Denglisch reinzuhämmern. Also man muss den richtigen Zeitpunkt finden, um das, was man an Product Market Fit gebaut hat, auch rauszuschieben. Was ist so deine Beobachtung, Martin? Was kannst du hier zu diesem Fehler empfehlen, wie man den vermieden kriegt oder auch mal auseinandernehmen, worum es bei diesem Fehler geht?

Martin Schilling: Also was wir da gelernt haben, ist, es gibt zu frühe Expansionen und es gibt zu späte Expansionen. Das ist jetzt hier das Problem. Beispiel für eine gut getimte Expansion ist Netflix. Netflix hat zuerst im Kernmarkt USA Streaming optimiert und ist dann massiv international expandiert. Die haben jetzt 200 Millionen Abonnenten und 130 oder so sind international. Das ist ein gutes Beispiel. Schlechtes Beispiel eBay, nach meinem Verständnis zumindest. Die Südamerika-Expansion zum Beispiel hat nicht geklappt, weil zu spät. Also Mercado Libre, kann vielleicht beurteilen, der kennt sich noch besser aus, da nur was dazu sagen. Und was wir jetzt gelernt haben ist, es gibt zwei Kriterien, die eine frühe Expansion begünstigen. Also das erste ist, die Produktkategorie ist bekannt. Also du bist in einem Produkt unterwegs, mit einem Produkt unterwegs, wo du deine Nutzer, deine Kunden erstmal nicht erziehen musst. zum Produkt. Netflix damals, 2013 ungefähr, da war Streaming bekannt, was das bedeutet, was die Vorteile sind. Zweites Kriterium, wenn du in einem Markt bist mit der Gewinner oder wenige nehmen alles, few take the market. Lieferplattformen für Lebensmittel ist so ein Thema. Wenn du in so einem Markt bist, dann bietet sich eine frühe Expansion eben auch an. Großes Risiko bei der frühen Expansion, deine Produktorganisation muss zwei Produkte iterieren. Also wenn du nicht eins sauber hast, dann musst du im Prinzip die Produktorganisation teilen und das ist das Risiko hier.

Joel Kaczmarek: Florian, lass uns das mal vertiefen, weil ich habe neulich mit irgendjemandem darüber geredet, wo ich so gestaunt habe, eigentlich ein Hardcore-Software-Tool. Lustigerweise Alex Graf, jetzt fällt es mir sogar ein, da haben wir über Shop-Systeme geredet, wo ich so meinte, okay, wie internationalisierbar ist denn das? Das ist ja eine Software, du kannst quasi deinen Shop mit deiner Software betreiben. Könntest du jetzt morgen auch in Südamerika an den Start gehen? Wo er sagte, ja, kann ich sicherlich verkaufen, aber wird nicht viel passieren, weil wir sind vor allem Agentur umgesetzt. Also man muss ja auch noch sozusagen die Infrastruktur, um in den Markt gepresst zu werden, haben. Was ist denn so da dein Take drauf?

Florian Heinemann: Ich glaube, vielleicht um einen neuen Aspekt noch reinzubringen. Also man hat ja im Startup-Bereich schon häufig so diese Tendenz zu, wir nennen das immer premature scaling. Also wo du sagst, ich gehe rein, ohne eigentlich ein richtiges Playbook zu haben. Und ich glaube, man muss sich halt immer überlegen, kann das trotzdem Sinn machen? Weil um halt gewisse Märkte beispielsweise zu besetzen und wenn ich in der Lage bin, genug Kapital zu raisen, kann das trotzdem eine effiziente Strategie sein. Es ist natürlich relativ riskant und ich glaube, für so ein Software-Tool wie jetzt Spryker premature zu scalen, macht wahrscheinlich nicht so viel Sinn. Also erstmal, weil du dich schwer tun würdest, jetzt in Südamerika quasi Leute zu finden, die überhaupt damit arbeiten, aktualisieren. die das dann eben implementieren. Zum anderen aber auch, glaube ich, wenn du als B2B-Tool irgendwo reingehst und du bist eigentlich noch nicht bereit, erzeugst du natürlich auch eine negative Reputation und eine negative Kundenexperience, hatten wir vorhin schon, die es dir dann sehr schwer macht, im späteren Verlauf noch sehr stark die Reputation zu verbessern.

Und ich glaube, wenn man Premature Scaling vermeiden kann, sollte man das vermeiden. Es gibt aber durchaus so Sachen, was ich, Groupon ist so ein Beispiel oder sicherlich auch das Scooter-Thema oder so, wo du sagst, oder Gorillas, wo es durchaus Sinn machen kann, schnell zu skalieren, vielleicht auch prematurely, weil man einfach sagt, der First-Mover-Advantage ist so stark, dass eventuell auch eine ineffiziente Skalierung in einem gewissen geografischen Markt oder ein gewisses Segment trotzdem die rationale Strategie sein kann, um eben das zu nutzen. Und ich glaube, das kann immer dann richtig sein, wenn sozusagen der First-Move-Advance sehr stark ist und ich gleichzeitig die Fähigkeit habe oder mir zutraue, sehr, sehr schnell Kapital zu raisen in großem Umfang, weil damit gleiche ich quasi die Ineffizienz in der Skalierung dann hinten raus wieder aus. Aber es ist halt erhöht einfach das Risiko, dass die Gesamtunternehmung scheitert. Und wir haben ja jetzt sowas wie Gorillas gesehen. Das ist ja ein Beispiel für Premature Scaling, Skalierung. mit Sicherheit. Das scheint ja jetzt noch mal gut gegangen zu sein, aber das ist von außen betrachtet, war das natürlich schon eine sehr riskante Strategie.

Joel Kaczmarek: Martin, was der Florian da eben in so einem Nebensatz verpackt hat, nämlich geografisch versus Segment, magst du mal auseinandernehmen, was du eigentlich so für typische Expansionstypen gesehen hast? Weil es muss ja nicht nur die Geografie sein, in der man expandiert.

Martin Schilling: Genau, also wir sind jetzt schon nah am Go-to-Markt natürlich, aber Produktmanagement muss da immer mitdenken. Also es gibt so drei große Expansionsrichtungen, die man immer am Schirm haben sollte. Geografisch, gerade diskutiert, Kundensegmente, also Revolut eröffnet eine B2B-App, das ist eine typische Kundensegment-Expansion, also ich bin nicht nur für die Endkunden da, sondern eben auch für kleine und mittlere Unternehmen und dann Kanalexpansion, das ist so die dritte Achse, also wo du sagst, du nützt neue Plattformen, um dein Produkt zu vertreiben, also Spotify ist jetzt auch auf Smart-TVs vorhanden, das sind so drei Achsen, entlang denen man Expansion denken kann.

Joel Kaczmarek: So, der Vollständigkeit halber haben wir das auch. Aber es ist spannend, sowas mal zu denken, weil man ist immer so schnell in der Internationalisierungsthematik drin und denkt nur in Ländern. Aber mal aufzuzeigen, dass es ja auch um Kanäle gehen kann, um Segmente, wichtiger Faktor. Fehler Nummer 5. Kein kristallklares Bild der User-Personas, also der Nutzer-Personas zu zeichnen. Ich glaube, das kennt fast schmerzlich gefühlt, ehrlich gesagt, jeder Unternehmer. Also mir geht das auch immer so. Vielleicht kannst du ja mal einen Schwank aus deinem Leben erzählen, Martin, wie ihr das bei N26 gedeichselt habt.

Martin Schilling: Also bei N26 war es so, wir hatten 2019, war es glaube ich, auf einmal in den ganzen Gängen Bilder hängen von drei User-Personas. Ella, Jamie und Lucy und Michael haben wir sie genannt. Und da haben die, die sich vielleicht beim Produktmanagement, wie ich auch damals, noch nicht ganz so gut ausgaben, haben schon gefragt, was ist denn das jetzt? Und es wurde dann aber klar, das ist eine wichtige Übung gewesen, weil wir versucht haben, damals User-Personas, also das sind fiktionale Charaktere, so eine Art Archetypen von Kunden, uns zu visualisieren, um für die, ein maßgeschneidertes Produkt zu entwickeln. Also jetzt in unserem Fall war es irgendwie ein Young Professional, ein Student und dann eine junge Familie. Das waren so unsere drei User-Personas. Zalando hat es gut gemacht, das kann man öffentlich auch nachlesen, die sagen sowas wie Hip-Hoppers, Street-Snobs, Fresh-Families und so weiter und richten danach ein Stück weit ihren Modesegment aus. Und das ist eine gute Logik, also eine User-Person hat in der Regel einen Namen, wie gerade gesagt, einen Berufsbezeichnenden, da gibt es meistens noch ein repräsentatives Foto, vielleicht auch noch ein Video, so ein paar Frustrationen und Schmerzpunkte schreibst du dazu, also du versuchst deinen Nutzer archetypmäßig zum Leben zu erwecken.

Joel Kaczmarek: Ich überlege jetzt die ganze Zeit bei Zalando's Personas, ob Florian mehr so der Hip-Hopper gewesen wäre oder der Street-Snob. Oder die Cultured-Elite. Florian, das musst du uns hinterher mal einfach sagen, wo du uns dich wieder findest. Aber für den Moment würde mich mal mehr interessieren, wie du in deinem Unternehmen das Thema Nutzernähe siehst. Weil darauf zählt ja User-Persona so ein Stück weit ab.

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube Es macht auf jeden Fall aus Produktmanagementsicht wahnsinnig viel Sinn, so eine Person im Kopf zu haben, für die man das eigentlich entwickelt oder auch mehrere. Das ist, glaube ich, sehr schlau. Ich glaube, du hast so einen gewissen Trade-off, weil ich sage gerade sozusagen, wenn du in einer Search-basierten Welt unterwegs bist, also wo Leute nach irgendwas suchen und dann kommen die zu dir auf die Seite. Dann sage ich, eigentlich ist es im ersten Moment erstmal scheißegal, wer das jetzt genau ist. Wenn er nach irgendwas sucht, was für dich relevant ist, dann bedienst du halt diese Nachfrage, weil du hast natürlich schon so einen gewissen Trade-off zwischen, habe ich jetzt irgendeinen Nutzer im Kopf, a priori, den ich bediene oder gucke ich einfach mal, wer denn wirklich für mein Produkt ist. sozusagen die höchste Affinität auch quantitativ messbar aufweist und da hast du einen gewissen Trade-off. Was will ich damit sagen? Du hast halt gerade sozusagen in einer sehr stark Branding esoterisch getriebenen Welt häufig auch Leute, die sagen, wir bedienen, das ist unsere Zielgruppe.

Und wenn du dann mal siehst, wer reagiert dann eigentlich, welches Nutzersegment hat besonders hohe Klickraten, Conversionraten und vielleicht auch Lifetime-Values auf Basis dessen, was du dann in deinen Instagram- oder Facebook-Kampagnen siehst, dann sind das häufig andere Segmente als die, die du vorher bei dir im Kopf hattest. Und ich glaube, das ist halt wichtig. Man muss irgendwann dahin kommen, dass man ganz klare Personas hat. Ich glaube, man muss nur sozusagen die geistige Flexibilität sich erhalten. dass man da nicht zu stark sozusagen, um jetzt ins Englische zu verfallen, sozusagen judgmental reinzugehen, sondern da durchaus eben eine gewisse Flexibilität zu haben, weil ich glaube, das ist schon das Spannende an der Performance-Marketing-Welt, dass du eben nicht irgendwelche Ideen dazu hast, wer eigentlich deine Zielgruppe ist, sondern dass du ja hart messen kannst, wer sozusagen die höchste Monetarisierung, höchstes Engagement oder was auch immer dir eben wichtig ist, für das hat, was du da eben baust. Und ich glaube, das ist, glaube ich, sozusagen nochmal ein wichtiger Schritt, den man auf jeden Fall berücksichtigen sollte oder ein wichtiger Aspekt.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich an ein Beispiel aus der Internet-Urschleim-Phase hier in Deutschland. Akaaki damals, dieses Social Network, was in Berlin entstanden ist. Das funktioniert ja nach dem Prinzip, dass du teilweise sehen kannst, also du konntest die App anmachen und konntest in deinem Umfeld sehen, welche anderen Akaaki-Nutzer gerade da sind und dich mit denen vernetzen. Das klingt für heute below, aber für damals war das in der Phase noch relativ innovativ und ich erinnere mich noch gut, dass die dann irgendwann für sich feststellen durften, dass es vor allem Homosexuelle waren, die diese App für sich entdeckt haben, um dort irgendwie Treffen auszumachen. Also das vielleicht mal als ein Beispiel dazu. und die Frage, die mir dann so noch auf der Zunge liegt, abschließend dazu lieber Martin, ist, wenn wir jetzt über Personas nachdenken, ist ja ein Punkt, den man aus Florians Aussage gerade ableiten kann, wie segmentiere ich das denn eigentlich? Also wie stelle ich denn fest, welche Persona aus welchem Kreis kommt? Also wonach gucke ich da eigentlich?

Martin Schilling: Also da gibt es verschiedene Segmentierungsmöglichkeiten. Also die Achsen sind in der Regel geografisch, ganz einfach. Du sagst irgendwie vom Land, von der Stadt, das ist ganz, ganz simpel. Oder dieses typische Thema Berlin-Mitte versus Rest von Deutschland, das ist ja auch oft diskutiert. Das Zweite ist psychografisch, also gemeinsame Werte, Interessen. Also sowas wie Väter, die in sozialen Medien aktiv sind, alleinerziehende Mütter, sowas. verhaltensorientiert, wie die dritte Segmentierungsmöglichkeit, also einfach nach ganz klar empirisch beobachtbarem Verhalten, also App für Eltern, die mindestens zweimal pro Woche Fotos ihrer Kinder teilen, sowas. Und dann, ganz interessant, das haben wir rausgefunden im Rahmen des Buchs, so bedürfnisorientiert, also wir haben mit Startups gesprochen, die zum Beispiel herausgefunden haben, unserer Kernzielgruppe, unsere User-Persona sind Personen, die eine visuelle Überwachung eines Raums in Echtzeit benötigen. Das ist so eine User-Persona. Das können jetzt Eltern sein, die ihr Kind beim Schlafen beobachten wollen. Das kann jetzt jemand sein, ein Haustierbesitzer, der irgendwie auf seine Hunde aufpassen will oder natürlich auch jemand, der sich gegen Einbruch sichert. Das ist auch eine ganz kluge Weise, eine User-Persona zu definieren.

Joel Kaczmarek: Erschreckenderweise erinnert mich das gerade an diese ganzen Querdenker-Demos, wo du dann auch gemerkt hast, die haben so als Verbindeselement diesen Querdenker-Scheiß und dann laufen da aber rechtsradikale neben so normalsterblichen. Also okay, bedürfnisorientierte Segmentierung von Personas werde ich jetzt mal abspeichern. Gut, okay, fair. Ich habe für mich jetzt beschlossen, Florian ist hier die Karlstadt-Elite in den Zalando-Personas. Kommt hin? Findest du dich wieder? Ich weiß nicht.

Florian Heinemann: Ich glaube, im Fashion-Bereich werde ich eigentlich immer mitleidig angeguckt von allen, die da irgendwie ein gewisses Gefühl für dieses Thema haben. Insofern bin ich, glaube ich, gar keine Zielperson.

Joel Kaczmarek: Weißt du, Martin, so schöne Randnotiz auch für die Hörer. und Hörer mal, ich weiß, wie ich Florian mal angesprochen habe, gesagt, sag mal, Florian, du trägst irgendwie immer diese Tommy Hilfiger Kragenhemden mit Langarm und so, hast du da von Zalando irgendwie so ein Abo, also beziehst du die da auch Masse oder sowas? Dann meinte er, nein, Joel, Kleidung ist mir total egal, das hat für mich nur Körperverhüllungsfunktion, nichts anderes. Und dieser Begriff Körperverhüllungsfunktion hat sich mir bis heute eingebrannt. Na gut. Last but not least, wenn wir schon über Personas eben geredet haben, etwas, was glaube ich nah dran ist, Fehler Nummer 6, Nutzerforschung, also User Research, um immer, ich hoffe, liebe Hörerinnen und Hörer, ihr merkt, wir benennen uns um deutsche Begriffe, Nutzerforschung bzw. User Research nicht oft und früh genug betreiben. Kennen wir glaube ich alle, Martin, oder?

Martin Schilling: Genau, da ist das größere Thema dahinter, Startups, viele Startups sehen sich als produktzentrierte Organisationen, was an sich auch richtig ist. So wurde im Prinzip auch seit 20 Jahren, wird seit 20 Jahren Startups gebaut. Was aber dann zu einem Problem werden kann, wenn man aufbauend nach einer sehr guten, oft ja Gründerintuition in der frühen Phase für ein gutes Produkt, es dann nicht schafft, diese Nutzerzentriertheit in der Scale-Up-Phase zu sichern. Das heißt dann, du sprichst im Prinzip zu wenig mit deinen Nutzern und ziehst zu wenig Futter im Sinne der Probleme, die die haben, um deine Produkte weiterzuentwickeln. Das habe ich auch mehrmals selbst erlebt. Und der Kerntipp, den wir jetzt auch im Buch recht klar gemacht haben, ist, also dieses Nutzerforschung, User Research zu institutionalisieren, wird in der Scale-Up-Phase unfassbar wichtig. Und das heißt Du hast auch da wieder ein paar Prinzipien. Also erstens, du machst es in-house. Ja, klassischer Fehler, Outsourcing von Nutzerforschung. No way, ganz großes Thema. Also wenn man irgendwie Studenten fragt, da irgendwelche Studien zu schreiben oder so, das ist nicht der richtige Weg. Es muss in-house sein. Zweitens, regelmäßig. Idealerweise alle zwei Wochen ganz regelmäßig kommen Nutzer rein oder auch mal virtuell, die man im Sinne eines Art Walk-ins, ja, man kann einfach reinkommen als Produktteam, kann man mit den Nutzern Themen besprechen. Und dann drittens, im Schmerzpunkt und die Problemen bleiben. Also Nutzer sind sehr gut darin, Probleme zu artikulieren. Sie sind in der Regel sehr schlecht darin, Funktionen oder Produktfeatures zu artikulieren. Und da gibt es ein paar spannende Fragen, wie man da in diesem Problembereich diesen exploriert.

Joel Kaczmarek: Da kommen mir so viele Beispiele in den Kopf. Also ich weiß noch, Steve Jobs hat mal gesagt, wenn er seine Nutzer gefragt hätte, wie soll das iPhone aussehen, dann hätten die halt gesagt, tasten und man kann sich ans Ohr halten. Dann gab es, glaube ich, mal den Witz, wenn wir Mönche gefragt hätten, wie soll der Buchdruck aussehen, dann hätten die einfach schneller geschrieben und nicht Bücher gepresst, so wie Guttenberg. Oder ich erinnere mich zum Beispiel als Beispiel aus der Gegenwart, dass ich bei ImmoScout mal als frühes Unternehmen gesehen habe, dass die sich so eine Labs eingebaut haben. Die haben so Labore gebaut, wo die Leute dann ihre Apps benutzen konnten und dann haben die denen aus so Räumen von hinten zugeguckt. Und jetzt würde mich natürlich mal interessieren, Florian, bevor wir mal auf die Fragen eingehen, die Martin sozusagen gerade schon angerissen hat, die man Leuten stellen kann, wenn man die erforscht, ihre Bedürfnisse. Wie viele Startups in eurem Portfolio machen denn sowas, dass sie wirklich nah an ihren Kunden dran sind und sie auch wirklich erforschen in ihrem Verhalten?

Florian Heinemann: Ja, vielleicht mal eine Sache vorneweg. Ich glaube, das Missverständnis sozusagen, was Steve Jobs ja, also es ist immer schwierig jetzt zu sagen, was hat Steve Jobs eigentlich gemeint, aber ich glaube, das Argument war ja nicht quasi, mach keine User Research, sondern ich glaube, was wir hier propagieren ist ja nicht oder was Martin hier propagiert ist ja nicht zu sagen, Orientiere dich immer nur an dem Kunden, sondern du kannst ja durchaus ein innovatives Produkt dem Kunden zeigen und dann beobachtest du halt, wie er dieses Produkt nutzt. Das ist ja kein Argument dafür, dass immer das Initiale, was du dem Nutzer dann zeigst, auch alles schon aus User Research kommt, aber die kontinuierliche Weiterentwicklung dessen. Da macht es natürlich total Sinn zu beobachten, was der Nutzer da tut und das im Prinzip als Leitlinie für die Weiterentwicklung zu sehen. Das ist, glaube ich, das eine. Und noch ein weiterer Aspekt dazu. und dann komme ich zu deiner Frage, was man eben häufig beobachtet und ich glaube, das ist auch nochmal das Charmante an dieser User Research Geschichte.

Das Schöne ist ja, dass man mit Sachen wie Google Analytics oder Adobe Analytics und so weiter ja sehr schön sehen kann, wie verhalten sich Nutzer innerhalb des eigenen Produkts oder innerhalb der eigenen App. Und ich glaube, wo User Research halt super helfen kann, ist zu erklären, warum machen Leute das. Sonst bewegt man sich ja immer sehr stark in einer sozusagen statistisch signifikanten Welt von A-B-Tests und so weiter. Und was ich eben festgestellt habe, und deswegen ist, glaube ich, die Ergänzung User Research so wichtig, es hilft dir einfach dabei zu verstehen, warum du gewisse statistische Ausprägungen in den Zahlen siehst. Und dafür brauchst du halt User Research, sonst kriegst du eigentlich diese Fragen nicht beantwortet, sondern brauchst dir halt irgendwelche eigenen Hypothesen. Und ich glaube, bei dieser Hypothesenbildung, dabei hilft es halt, wie viele Leute machen das systematisch, Also auf jeden Fall die Minderheit, würde ich sagen. Zumindest von den frühphasigen Startups ist das auf jeden Fall so. Ich glaube, die dann einmal ein gewisses Scale-Up-Stadium erreicht haben mit einem professionellen Produktmanagement. Aber das ist genau das Thema. Wenn du sozusagen technische Projektmanager hast in Zuständigkeit für dein Produktmanagement, dann siehst du wahrscheinlich genau das nicht. Wenn du aber sozusagen Produktmanager im Sinne von eigentlich User Experience Beauftragte, sag ich jetzt mal so, die werden das wahrscheinlich aus sich heraus machen, weil die nur so ja überhaupt merken können, ob sie sich in die richtige Richtung entwickeln. Also insofern glaube ich, da siehst du auch nochmal die konkreten Auswirkungen sozusagen von diesen unterschiedlichen Philosophien.

Joel Kaczmarek: Also ich erinnere mich recht gut. Wir haben mal ein User-Research-Gespräch sozusagen geführt zu einem ganz anderen Thema und haben dann mit der Person auch geredet, wie hörst du eigentlich Podcasts? Und es war eine Führungskraft, deutlich älter, also ich glaube jenseits der 60, muss man jetzt fairerweise mal dazu sagen. Und dann habe ich ihn gefragt bei seinem Lieblings-Podcast, ja, wie hörst du denn eigentlich auf Spotify? Ach ja, cool. Wie machst du das dann? Also wie entscheidest du, welche Folge du diese Woche hörst? Gehst du irgendwie rein in deine Liste, also in deine Abos oder suchst du nach oder wie machst du das? Ja, ich suche jedes Mal. Ich suche jedes Mal den Podcast, den ich mag und gucke dann, was es Neues gibt. Und ich sage, du hast dich nicht abonniert oder was? Nö. Wieso denn nicht? Ja, weil ich gar nicht weiß, dass das geht, ja, und das ist so, also da merkt man ja auch manchmal die unterschiedlichen Brillen, du guckst mit deinem Alter, mit deiner Peergroup auf so ein Thema rauf und denkst, alle müssten es so haben. und dann merkst du so eine Führungskraft, jenseits der 60 weiß nicht mal, dass man bei Spotify irgendwie abonnieren kann, also gar nicht mal wertend, aber da staut man ja und deswegen möchte ich jetzt von dir natürlich als letztes noch hören, lieber Martin. Du hast ja eben uns schon heiß gemacht, es gäbe gute Fragen, die man seiner Zielgruppe stellen könne, um mal User Research erfolgreich zu betreiben. Wie sehen die denn aus?

Martin Schilling: Also nur kurz ein Anschluss an das, was Florian gesagt hat. Man muss unterscheiden zwischen Feature-Weiterentwicklung in der Scale-Up-Phase und dann kreieren der Initialhypothese, um Product-Market-Fit zu erreichen. Ich spreche jetzt mal von dem Early-Bereich. Die beste Frage, die du im User Research stellst, ist, was ist das Schwierigste bei X? Und X ist das spezifische Problem, was dein Unternehmen lösen will. Also jetzt Beispiel ein FinTech, das Frauen zum Investieren bewegen will. Die würden beispielsweise jetzt ihre verschiedenen Frauen-Zielgruppen fragen, was ist denn das Schwierigste beim Investieren für dich? So, damit bleibst du sehr klar im Problem. Dann kann man fragen, kannst du mir sagen, wann du das letzte Mal auf dieses Problem gestoßen bist? Warum war das schwer? Was hast du getan, um dieses Problem zu lösen? Also man bleibt ganz dezidiert im Problembereich. Und die letzte Frage, die man vielleicht noch stellen kann, die dann so ein bisschen Richtung Lösungen auch geht, was gefällt dir denn nicht an Lösungen, die du bereits am Markt gesehen hast? Das sind so typische User Research Fragen. Da gibt es auch ein sehr gutes Video von Y Combinator, How to Talk to Users. Also wer sich das mal ansehen will, da findet man weitere Ideen.

Joel Kaczmarek: Gut, Florian Heidemann hat mir mal beigebracht, ein Podcast, der gut ist, muss so lang sein wie ein deutscher Inlandsflug. Ich glaube, das haben wir heute geschafft. Ich fasse nochmal ganz kurz zusammen. Wir haben darüber gesprochen, wie man sein Produktmanagement erfolgreich skaliert. Die sechs Fehler, die man dabei machen kann, das Produktmanagement zu sehr auf Funktionen und zu wenig auf Kundenwerte zu fokussieren, Kunden zu spät zum magischen Punkt zu bringen. Produkt- und Technologieorganisationen technisch nicht unabhängig genug aufzustellen, zu früh oder zu spät in neue Regionen oder Segmente zu expandieren, kein kristallklares Bild der User-Personas zu zeichnen. und last but not least die Nutzerforschung nicht oft und früh genug betreiben. So, das war doch ein Top-Ritt. Florian, hast du noch ein Schlusswort?

Florian Heinemann: Ich fand's, ja, also ich glaube, sehr actionable, sagt man ja. Also ich glaube, da waren wir sehr konkret und gibt's, glaube ich, eine Menge, was man hier mitnehmen kann. und Wie gesagt, also ich glaube, es ist gut, dass man immer stärker produktzentrierte Gründungen sieht in Deutschland. Das war mal anders vor so zehn Jahren und ich glaube, das ist eben genau der Weg, den wir da weitergehen müssen. Deswegen ist, glaube ich, das Thema Produktmanagement eine nicht zu unterschätzende Kompetenz. Sage ich auch immer allen jungen Leuten, die mich fragen, was soll ich machen? Wenn du jetzt nicht mehr Programmierer werden kannst, dann ist Produktmanager wahrscheinlich das Zweitbeste, um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein. Und das fällt mir nicht so einfach. Du weißt ja, normalerweise müsste ich ja sagen, irgendwas mit Marketing. Aber ich glaube, da muss man so fair sein, dass wahrscheinlich der Beitrag eines guten Produktmanagers zum Erfolg einer Firma mittelfristig wahrscheinlich sogar höher zu bewerten ist.

Joel Kaczmarek: Hey Martin, lieben, lieben Dank. Dir auch nochmal ganz besonders. Neben natürlich Florian, wie immer. Und ich freue mich, dass du nächstes Mal hoffentlich wieder dabei bist, oder?

**Martin Schilling: **Sehr gerne.

**Joel Kaczmarek: **Hervorragend, ihr Lieben. Macht's gut.

Florian Heinemann: In diesem Sinne, macht's gut. Ciao, ciao.

Martin Schilling: Ciao, danke.