Vom Startup zum Unicorn 18 🦄: 12 Fragen zu Vision und Geschäftsmodell
27. Februar 2025, mit Joel Kaczmarek, Martin Schilling, Florian Heinemann
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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, es ist mal wieder soweit. Meine beiden Venture-Freunde, der liebe Florian Heinemann und der gute Martin Schilling sind zum Spielen rausgekommen. Ihr wisst ja, wir machen hier immer fleißig unsere kleine Reihe, die wir liebevoll vom Startup zum Unicorn genannt haben. Das heißt, wir gehen immer hin und schauen uns an, was kann man denn tun als Unternehmerin oder Unternehmer, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass das eigene Unternehmen ein Milliardenunternehmen wird. Und wer gut aufgepasst hat, weiß, wir haben hier schon eine ganze Reihe an Themen durchdekliniert, also wir waren wirklich fleißig, weil der liebe Martin hat ja auch ein gutes Buch geschrieben, The Builder's Guide to the Tech Galaxy und aus dem zehren wir natürlich fleißig und er ist ja auch mit einer neuen Gründung am Start, Deep Tech Momentum, wird er uns bestimmt gleich noch ein bisschen was zu erzählen. Und heute nehmen wir uns nochmal das Thema Nordstern vor. The North Star Funding Formulas hat er es das liebevoll genannt. Weil ihr kennt das ja, zwar hat damals Helmut Schmidt gesagt, wer eine Vision hat, sollte zum Arzt gehen oder Vision hat, soll zum Arzt gehen. Aber wir als GründerInnen wissen natürlich, es braucht eine starke Vision für ein gutes Unternehmen. Und deswegen haben wir das nochmal uns heute zum Thema genommen, dass wir da mal so typische InvestorInnen-Fragen durchdeklinieren. Und wir machen das durchaus auch mal an unserer drei Beispiele, also ich vielleicht mit digital kompakt. Martin mit Deep Tag Momentum und der gute Florian auch mit Project A. Und ja, wie immer ihr beiden, ich freue mich sehr. Hallo. Hallo Joel, hi Flo. Moin moin. Ja und ich meine Martin, come on, ich meine wir warten uns auf das zweite Buch hier. Es gibt doch sonst Futter, wie ich merke.
Martin Schilling: Genau, das war die Idee. Ich habe auch das Proposal komplett fertig. Ich habe auch zumindest eine halbe Zusage von einem Verlag. Jetzt habe ich aber was gegründet und wie so oft ist tiefe Content-Arbeit und Gründung nicht gut kompatibel. Deswegen Ist das zweite Buch pausiert, aber zumindest können wir jetzt mal das nutzen für diesen Podcast.
Joel Kaczmarek: Ja, ich sage ja auch immer hokus pokus, keep the focus und halte mich dann einfach nicht dran. Von daher. Sagen wir uns mal ganz kurz einen kurzen Satz zu Deep Tech Momentum. Was machst du da jetzt Schönes? Du warst ja lange bei Techstars hier, der Deutschlandchef und vorher bei N26. Also unter groß machst du es ja eigentlich nicht. Was ist denn jetzt sozusagen dein Thema?
Martin Schilling: Du, das ist eine klassische Gründung. Ein Side-Gig, den wir damals lanciert haben, Deep Tech Momentum, eine Deep Tech Konferenz, haben wir zum Main-Gig gemacht, weil der Side-Gig so viel Traktion bekommen hat und total gut in die Zeit passt und da sehr viel Momentum da ist. Im Kern geht es um einen Marktplatz für Deep Tech Kapital und Kunden. Im Kern haben wir bis 2030 zwei große Ziele. Wir wollen 10 Milliarden zusätzliches Venture Capital in europäisches Deep Tech katalysieren und 10.000 Partnerschaften zwischen großen Firmen und Deep Tech Startups.
Joel Kaczmarek: Okay, passt zu dir, finde ich. Ich sag ja. Nicht kleckern, sondern klotzen und auch noch mit einer guten Mission. Also das gefällt uns, oder Florian?
Florian Heinemann: Ja, absolut. Also ich glaube, Deep Tech ist ja gerade sozusagen jetzt seit ein, zwei Jahren in aller Munde. Und ich glaube gerade so diese Verbindung von bestehenden Corporates und den neuen Startups, die da eben kommen, das ist ein wesentliches Thema, wie man das Ganze noch deutlich beschleunigen kann. Und das ist ja auch eine der Kernaufgaben oder der Kernziele von Deep Tech Momentum. Also insofern macht das total Sinn. Und jetzt mit unserem neuen Freund oder nicht Freund im Weißen Haus macht es natürlich noch mal umso mehr Sinn. Also insofern, genau, haben wir da, glaube ich, erhebliches Momentum. Kleines Wortspiel, ja, an der Stelle.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. So, und dann bist du ja wahrscheinlich als wieder Fresh Start, als junger Gründer wieder, gut damit vertraut, wenn es ums Thema Nordstern geht. Also die Idee, einen Punkt zu haben, an dem man sich orientiert. Wir haben das ja heute mal so zusammengestellt, wenn ich sage wir, dann war das vor allem Martin und Florian und ich dürfen dankenswerterweise darauf zurückgreifen, dass wir gesagt haben, okay, es gibt ja üblicherweise so diese Vision, die ein Unternehmen hat und wie können wir die mal abfragen und haben dann zwölf Kernfragen zusammengetragen, die typischerweise von Venture Capital InvestorInnen sind. halt gestellt werden um die Frage herum, ob ich da ein Investment tätigen sollte oder nicht. So und wir haben die auch in so Sektionen unterteilt von A bis F und die erste Sektion dreht sich mal um die Frage Future Vision. So und das ist eine ganz simple Frage, mit der wir als erstes beginnen, nämlich Why Now? So und Martin, du kannst ja mal ein bisschen Kontext geben, dann würde ich sagen, Deklinieren wir mal jeder durch, so aus unseren drei Beispielen, oder?
Martin Schilling: Genau. Also im Kontext ist hier Spitzengründerinnen und Gründer sind Spitzenverkäufer. Das ist, kann ich vielleicht noch mal kurz kommentieren, die besten Gründer, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sind alle gute Verkäufer. Und das kann man lernen. Also gerade ein technischer Gründer, Gründerin, gerade im Deep-Tech-Bereich, kommt ja oft eben nicht so von der geschliffenen WHU-Schule beispielsweise, wo du das quasi mit der Muttermilch aufsaugst, sondern muss das sich erarbeiten. Und deswegen ist das auch ein Kontext hier. Wir wollen technischen Gründern es erleichtern, kristallklare Pitches zu kreieren, aber nicht nur gegenüber Investoren, sondern auch gegenüber Kunden. Also das ist ein bisschen der Kontext. Spitzengründer sind Spitzenverkäufer. Genau. Und die erste Frage hast du gerade erwähnt. Also oft ist ein guter Start für so einen Pitch. Warum jetzt? Kontext ist hier, du willst versuchen, mit deinem Venture einen Wendepunkt zu beschleunigen. Es gibt in Gesellschaft und Wirtschaft oft Wendepunkte. Ich mache es jetzt mal an unserem Beispiel fest. Wir haben gerade, Flo hat es gerade angesprochen, wir haben ein Thema in Europa, das ist europäische Tech-Souveränität. Also warum? vor drei Jahren musste die ukrainische Armee Elon Musk anrufen, um Satellitenunterstützung zu bitten? Wir führen einen Krieg und müssen uns dann von einem US-Milliardär widersprechen. von seinem privaten Willen abhängig machen, um eine Armee zu unterstützen. Verrückt. Oder jetzt, Flo hat es gerade gesagt, jetzt haben wir die USA, Donald Trump, der jetzt massiv die Wettbewerbsfähigkeit des AI- und Tech-Ökosystems der USA nach vorne bringt, was uns potenziell auch noch größere Abhängigkeiten bringt. Dementsprechend ist der Wendepunkt, den wir beschleunigen, ist die europäische Tech-Souveränität. So fliegen wir hier ein. Jetzt könnt ihr mal kurz sagen, vielleicht auch du, Joel, was ist denn der Wendepunkt, den
Joel Kaczmarek: Also ich weiß noch, wir sind ja vor zehn Jahren entstanden und da gab es eigentlich genau den Wendepunkt, dass Podcasting so kurz vor dem Durchbruch war. Also ich glaube, man konnte mit OMR schon so ganz gute Proof-of-Concept-Geschichte sehen und gleichzeitig waren die Produktionskosten ein Faktor, der viele, glaube ich, davon abgehalten hat, gute Medieninhalte zu machen. Also wenn du Medieninhalte gedacht hast, war das eigentlich immer Video und Video ist halt immer teuer mit Schnitt und irgendwie mit Distribution und und und. Also hatten wir irgendwie ein Momentum, auf das wir aufsitzen konnten von der Medienseite her. Und das zweite war, dass so dieser Tiefgang fehlte, dass es so am Markt, glaube ich, so ein Loch gab für Content-Tiefe, die Leute wiederum beibringt. Das wäre wahrscheinlich so ein Florian als Investor hätte begeistert, der hätte gesagt, guck mal Florian, es gibt doch gerade gar kein tiefgängiges Angebot, weil auch die Medienproduktionskosten so hoch sind, jenseits von Text. Text kann aber auch nur in bestimmten Medien oder Situationen konsumiert werden. wir helfen, das Ökosystem voranzubringen, indem wir tiefen Content leicht konsumierbar machen. Also bin ich gerade sehr zufrieden mit meiner Antwort. Wie ist es bei Florian? Als du damals raus bist bei Rocket mit einer ganzen Bande an spannenden Leuten, was war denn so euer Why-Now-Moment?
Florian Heinemann: Ja, ich kann natürlich zum einen Project A darauf das beziehen. Ich kann aber, fairerweise sind wir jetzt ja kein Venture-Case, ich kann natürlich auch eine Portfolio-Firma nehmen. Das ist vielleicht für die Hörer relevanter. Ich kann natürlich auch sagen, warum Project A, das kann ich natürlich auch versuchen zu begründen, aber wir sind natürlich in dem Sinne jetzt kein Venture-Case. Ich hatte jetzt mal gedacht, nehme ich vielleicht Trade Republic, weil das haben viele im Kopf und ich glaube, was man ja gesehen hat, als Trade Republic raus ist oder was rausgegangen ist oder als die Gründer angefangen haben, das vorzubereiten, dass du gerade bei der jüngeren Generation ein höheres Interesse an Aktien hattest und am Kapitalmarkt, das kulminierte dann auf unrühmliche Weise in den Meme-Stocks. Ich weiß nicht, die erinnern sich vielleicht, die älteren kann man jetzt nicht sagen, aber von ein paar Jahren. Und dass sozusagen das Bewusstsein, dass man am Kapitalmarkt investiert werden sollte, das Bewusstsein für die Rentenlücke, dass wir sozusagen, wenn wir so weitermachen mit unserer sozusagen aktuellen Rentenversicherungslogik, die aktuellen Arbeitnehmer finanzieren die aktuellen Rentner, dass das mit den demografischen Entwicklungen, die wir haben, vielleicht nicht so ein riesen Erfolgsmodell ist, sodass Das war so ein bisschen das gesellschaftliche Sentiment. und dann kam eben Trade Republic und hat gesagt, wir machen das total einfach am Kapitalmarkt zu partizipieren und sehr günstig. So, das war ja letztendlich die Mission, die eigentlich genau auf so einer gesellschaftlichen Entwicklung aufgesetzt hat und das im Prinzip dann eben mit einer sehr eleganten technischen Infrastruktur, sehr transaktionskostengünstig und sehr Usability oder sehr intuitiv einfach eben gestaltet hat.
Martin Schilling: Cool. Ich glaube, wichtig, warum jetzt? Das ist relativ schwer zu bewerten. Also ich glaube, Float Trade Republic war ja genau so ein Fall. Das hatte damals, es war nicht unumstritten, ob das jetzt genau der Trend ist. Oder Airbnb ist ja auch ein gutes Beispiel. Das war damals im Nachgang der richtige Zeitpunkt. Ich habe selbst ja N36 mit skaliert. Aber das sind Beispiele, wo man in der damaligen Zeit es nicht so einfach sehen konnte. Aber trotzdem, darüber genau sich Gedanken zu machen, ist ein absoluter Kommunikationsmangel.
Florian Heinemann: Ja und das muss man auch sagen, das ist natürlich immer so ein bisschen unfair, weil es gibt ja viele, da waren wahrscheinlich die Rahmenbedingungen ähnlich potenziell günstig und dann hast du dann eben auf einmal sozusagen so diesen Meme-Stock-Trend, der das Ganze dann eben nochmal akzeleriert oder so. Das hatten wir ja auch schon mal drüber gesprochen, Martin, zu der Beobachtung stehe ich auch. Auch sehr erfolgreiche und sehr qualifizierte und sehr gute Gründer, brauchen einen externen Rückenwind, um auf eine gewisse Flughöhe zu kommen oder tun sich dann zumindest signifikant leichter und mir fällt eigentlich kaum eine relevante Gründung ein, die dann wirklich sehr groß geworden ist, die nicht über irgendwelche signifikanten Rückenwindentwicklungen verfügt hat, wo dann diese These, why now? Ja. Oder diese Überlegung getroffen ist auf eine sehr positive externe Entwicklung zugunsten dieses Unternehmens und das darf man glaube ich nicht unterschätzen. und da gehört natürlich auch immer eine gewisse, neben der grundsätzlich richtigen Überlegung, die man anstellen muss, gehört natürlich dann auch einfach ein gewisses Glück dazu oder ein gewisses Maß an Glück, dass dann auch tatsächlich diese Entwicklung sich beschleunigt oder noch präsenter wird oder so. Weil, fairerweise hätte diese Rentenlücke, die hatten wir jetzt ja auch schon, die ist auch schon seit 20 Jahren eigentlich sichtbar, oder dass die kommen würde, aber es ist ein bisschen wie im Klimawandel, wo halt die Leute auch irgendwie 1975 schon irgendwie wussten, wo das irgendwie lang geht oder 78 oder so, da habe ich jetzt vor kurzem irgendeinen Wissenschaftler genannt. gesehen irre, was der wie Ende der 70er Jahre schon quasi erzählt hat und bis dann die Awareness wirklich präsent wird, das dauert dann eben unterschiedlich lange und das kann man natürlich auch nicht so richtig immer hundertprozentig vorhersagen, wann das genau der Fall sein wird.
Martin Schilling: Ja, also Glück und die Fähigkeit, sich in bestimmte Narrative einzuklinken. Also es gibt Startups, wo Gründer auch eine Wahl haben. Also zum Beispiel, wenn du einen Web3-Startup für Climate Tech machst, hast du im Prinzip zwei Bereiche, wo du dein Narrativ spinnen kannst. Da hast du ein Web3-Narrativ und du hast ein Climate Tech-Narrativ. Du wirst wahrscheinlich in einer Web3-Krise dein Narrativ nicht in Web3 reinsetzen, sondern eher in Climate. Also man hat so eine gewisse Wahl auch des Narrativs.
Joel Kaczmarek: Gut, da wir noch ein paar Fragen vor der Brust haben, hangeln wir uns mal weiter. Eine sehr naheliegende für InvestorInnen. What category will you lead? Also in welcher Kategorie wirst du führend sein? So Martin, wie ist das bei dir hier?
Martin Schilling: Ja, also der Kernüberlegung ist hier, wenn du eine Kategorie nicht führen kannst, erfinde eine. Also dieses Beispiel, wer war die dritte Person, die mit dem Flugzeug den Atlantik überquert hat? Viele wissen das nicht. Das war Amelia Earhart, weil Amelia Earhart nicht bekannt ist als dritte Person, die mit Flugzeug in den Atlantik überquert hat, sondern als erste Frau, die das gemacht hat. Die Kategorie von Amelia Earhart ist Frau mit Flugzeug Atlantik überqueren. Das ist die Logik dahinter. Du erfindest deine Kategorie, die du führen kannst. Bei uns ist es jetzt Europas führender Deep-Tech-Marktplatz für Kapital und Kunden, den es so in der Form nicht gibt. Es gibt ein paar Konferenzen, es gibt ein paar Tools, aber diese Kategorie, die gibt es in der Form nicht. und da sagen wir, diese Kategorie wollen wir führen.
Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, das hast du jetzt aber nicht gut eingeleitet, als wenn das so ein Augenwischerei-Kategorie-Ding ist hier. Du bist natürlich Weltherrschaft und so.
Martin Schilling: Na ja, Augenwischerei. Du willst halt schon klar sein, welchen Typ von Firmen du baust und in welcher Nische du dann erstmal groß werden kannst. Also deswegen, die Kunst dabei ist, präzise zu machen, dass du sie führen kannst, aber nicht so klein, dass die Nische zu klein wird. Das ist dann so ein bisschen die Kunst dahinter. Und nochmal, es geht hier auch um Narrativ und Kommunikation. Also ich war wie Flo auf Investor-Seite. Das will ich hören als Investor. Ich will schon hören, welche Kategorie willst du anführen, diese Klarheit.
Joel Kaczmarek: Ja, ich erinnere mich auch noch, also vielleicht mal kein digital kompakt Beispiel, sondern damals bei Gründerszene, weiß ich, gab es den einen oder anderen Investor, der halt die Vision spannend fand zu sagen, wir werden so das deutsche TechCrunch, also hier entsteht so die führende Plattform für irgendwie Gründerwissen, Gründerkommunikation und Co., Also in den Dimensionen zu denken. Bei mir wäre es wahrscheinlich der führende Business-Podcast mit Tiefgang in den Bereich Digitalwirtschaft oder so. Und Florian kann wahrscheinlich eine Million solcher Kategorie an Führerschaften sozusagen rezitieren, oder?
Florian Heinemann: Ja, ich glaube, wir können nochmal Weil wir gerade schon bei Trade Republic waren, das ist ja ein schönes Beispiel, kann man natürlich sagen, die haben ja quasi mit anderen gemeinsamen, Smart Broker und Scalable und so weiter, die Kategorie der Neo-Broker etabliert. Wo du jetzt irgendwie sagst, N26 ist ja gestartet eher so als, wir sind quasi die moderne Bank, das moderne Girokonto. Ähnlich wie so ein Revolut von der Positionierung und gehen jetzt dann eben auch in Trading rein. und Trade Republic ist eben gestartet mit oder schon ein bisschen länger in Trading reingegangen, aber jetzt nochmal mit einer anderen Intensität. und Trade Republic hat quasi so ein bisschen diese Kategorie der Neo-Broker. wie Robinhood sicherlich in den USA mit noch einer etwas anderen Positionierung, mehr Krypto, mehr Zocken und so weiter. Und hier geht es eben eher sozusagen um dieses Rentenlücken-Thema oder Pension-Gap-Thema, also seriöses Sparen in ETF, also eher so auf die deutsche Sparer-Mentalität angepasste Neo-Broker-Positionierung angepasst. Aber ich glaube, das kann man eben auch sehr schön sehen. Also es lässt sich auch hier eben sagen, dass es quasi ja nochmal, wenn du sagst, es gab ja mal modernere Broker mit der Comdirect und Consors, die sozusagen um die 2000er gestartet sind, bisschen davor auch, rund um den neuen Markt. Das war so die erste Generation und das sind jetzt nochmal quasi die Neo-Broker. Also das ist dann so Broker 3.0 und das ist dann eben so deren Kategorie und das ist, glaube ich, schon ganz gut gelungen, dort nochmal eine andere Sexiness oder eine neue Sexiness in diese Kategorie jetzt reinzubringen, auch rund um dieses Narrativ, aber eben nicht nur als Narrativ, sondern eben auch wirklich auf Basis von fundamental günstigeren Transaktionskosten für den Nutzer. Und das muss man eben sagen, das ist eigentlich auch ganz schön, finde ich, hier zu sehen, wo du sagst, du hast so die Sparkasse, da hast du aber 20 Mark bezahlt für den Trade, das weiß ich noch, wo. Und dann hat es so kommen direkt, da war es auf einmal 9,99, das war dann schon echt günstig. oder 5 Euro Aktionen hatten die und ein Sparplan kostete dich dann 1,99 für ein ETF, das war dann schon echt saugünstig, also im Vergleich zur Sparkasse. und dann kamen die Neo-Broker und die haben die ganze Zeit nochmal die Spitze aufgesetzt. Das ist eigentlich ganz, finde ich. eigentlich kann man sehr schön sehen, wie so eine Kategorie funktioniert. Durch in verschiedenen Generationen von Spielern. Und jedes Mal wirkt dann so die alte Kategorie, wirkt dann immer so, also der Comdirect ist ja echt, muss man ja sagen, ist eigentlich ein echt gutes Angebot. Und auch ein Kota Kamsas ist ein echt gutes Angebot. Aber trotzdem wirkt das dann so vor dem Hintergrund jetzt von einem Scalable und einem Trade to Public so ein bisschen altbacken. Dass du fast so denkst, jetzt sind die auch noch eingemeindet worden in die Kommerzbank. Das ist natürlich so der Worst Case, also nach dem Motto. Jetzt sind sie quasi, ist die Comdirect zur neuen sozusagen Establishment-Bank irgendwie dann dadurch geworden, obwohl sie die ja eigentlich disrupten wollten. So, das ist eigentlich ganz, finde ich eigentlich eine ganz schöne Geschichte. Und da muss man sich, glaube ich, immer so ein bisschen einreihen und idealerweise eben aber auch nicht nur mit einem Narrativ, sondern wirklich eben auch mit einem substanziellen Produktversprechen im Rahmen von besserer Service und oder günstigere Kosten oder idealerweise beides.
Martin Schilling: Ja. Wie man das einreihend gut machen kann? Market Maps angucken. Investoren und auch Beratungen bringen sogenannte Market Maps raus, wo sie die verschiedenen Kategorien von Firmen sehr klar darstellen. Also zum Beispiel Clean Energy Market Maps. Da hast du so die erste Kategorie ist quasi Clean Energy. Dann gibt es verschiedene Subkategorien. Das könnte jetzt Grid Infrastructure sein, also die Netzinfrastruktur. Und dann noch eine Subkategorie wäre dann irgendwie eine Forecasting Plattform im Bereich Nachfrage, Stromnachfrage. Also du gehst quasi granular tiefer und kannst dich mit so Market Maps inspirieren lassen, was deine Kategorie ist.
Joel Kaczmarek: Gut, dann. Also wir haben den ersten Bereich durchdekliniert, das Thema Zukunftsvision. Der zweite, da können wir unsere drei InvestorInnen-Fragen eigentlich mal zusammenfassen, weil die drehen sich nämlich rund um Produkt und Value Proposition. Also Value Proposition würde zu deutsch wahrscheinlich so Wertversprechen heißen. Ihr kennt das ja vielleicht, wem löse ich welches Problem durch was? und unsere drei Investor-Fragen ziehen halt auch darauf ab. Also Frage drei in dem Reigen wäre dann, welches Business-Problem löst du? Frage vier wäre, was ist deine Value-Proposition? und Frage fünf, was für ein Produkt baust du denn eigentlich? So, ich würde das mal zu einem zusammenfassen, weil ich glaube, das ist auch was, was wir schon sehr umfangreich eigentlich mal erklärt haben und bietet sich, glaube ich, an. Aber Martin, was hast du so für ein Take drauf?
Martin Schilling: Ja, also das stimmt, das gehört zusammen. Das ist aber jetzt nochmal in der präzisen Investor-Kommunikation wichtig, da sehr granular zu sein und das entsprechend einzeln zu beantworten. Also Take jetzt aufs Problem. Du musst schon starten, in der Regel, welches Problem löst du? Und beim Problem gibt es im Kern die Frage ICP, also wer ist dein Idealkunde? Hat welches Businessproblem mit welchem quantifizierten Schmerz? Das sind so die drei Themen, die du hast. Also wir würden jetzt sagen, über 80%. Europäische Hightech-Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als einer Milliarde und Open-Innovation-Aktivitäten verfügen nicht über genug hochkuratierten Dealflow für Deep-Tech-Startups, um zwei POCs dann zu entwickeln, so in der Richtung. Also im Prinzip, du bist in der Lage zu sagen, wer hat welches Problem und was ist das quantifizierte Problem, sodass du eine Brücke zur Monetarisierung baust. Das ist ein regler Startpunkt.
Joel Kaczmarek: Interessant, ich habe gerade so darüber nachgedacht, bei uns wäre das glaube ich ganz schön verfassbar gewesen, wir hätten gesagt, UnternehmerInnen aus der Digitalwirtschaft sollen die Chance haben, tiefen Wissen zu konsumieren, in Zeiten, in denen sie vielleicht körperlich beschäftigt sind, aber geistig freie Kapazitäten haben, wo sie kein anderes Medium erreicht, also beim Laufen, bei der Arbeit, Quatsch, bei der Hausarbeit. Sowas in der Art, also dass du quasi Wissenszuwachs hast in freien Zeiten und dass dieser Tiefgang bisher am Markt fehlt. Das wäre so Zielgruppe und Problem gewesen. Also Problem, ich habe nicht genug Tiefgang, den ich kriege und dann noch in Zeiten, in denen ich eigentlich geistig verfügbar bin. Und was ist Format Podcasting? So, das wäre es so bei mir. Ich bin mal gespannt, was Florian noch für ein Beispiel aus dem Hut zaubert.
Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, ein Stück weit knüpft das natürlich an das gerade an, was wir auch schon gesagt haben. Also wenn wir jetzt auch wieder in dem Trade Republic Beispiel bleiben. Letztendlich ist es jetzt nicht der Higher Value Private Wealth Kunde, sondern letztendlich geht es ja um jeden, der in irgendeiner Weise ein Einkommen generiert und für seine Altersvorsorge sparen möchte. dem im Prinzip eine sehr günstige und einfache Lösung bereitzustellen, um an den Kapitalmärkten zu partizipieren. Das ist ja letztendlich die Idee. Und gleichzeitig eben nicht dazu zu bringen, sozusagen möglichst viel zu traden, weil das ist so ein bisschen das Problem, was du ein Stück weit innerent bei den Neobrokern hast. Du verdienst ja letztendlich Geld damit, dass dein Kunde tradet. aber wie wir alle wissen, die sich mal so ein bisschen damit beschäftigt haben, wenn Leute viel traden, dann gewinnt in der Regel nur einer und das ist letztendlich die abwickelnde Plattform und das ist natürlich so ein gewisser Trade-Off, sondern du musst ja eigentlich die Leute dazu bringen, die allermeisten Menschen fahren ja damit am besten, dass sie einfach regelmäßig einen ähnlichen Betrag monatlich oder quartärlich letztendlich in einen sehr breit gestreuten sozusagen ETF investieren. Das ist ja eigentlich so ein Stück weit die beste Vorgehensweise und für die allermeisten Menschen und das über einen sehr langen Zeitraum durchhalten. Und letztendlich ist genau das, was wir die Neo-Broker versuchen als Kategorie ein Stück weit zu etablieren und zu sagen, ich mache genau diesen Prozess sehr einfach und gleichzeitig und da hast du so ein bisschen so einen gewissen Widerspruch, der kurzfristige Revenue kommt natürlich aus einer erhöhten Trading-Aktivität der Menschen und das idealerweise eben nicht nur im ETF-Bereich, wo du halt kaum Geld verdienst, als issuende Partei und auch handelnde Partei, sondern Wenn die Leute mit Derivaten handeln oder mit Krypto oder so, da verdienst du natürlich mehr. Also das ist hier in gewisser Weise deswegen so ein Stück weit, musst du dann halt sagen, ich habe eine langfristige Perspektive auf das ganze Thema und das haben, glaube ich, die Kollegen auch glaubwürdig, wo du sagst, ich bin eben keine Zockerplattform. Sondern ich profitiere dann am meisten, wenn eben Kunden über 20, 30, 40 Jahre bei mir ihr Geld anlegen und das auch immer mehr wird. Das ist zwar kurzfristig weniger, als wenn die jetzt mit irgendwelchen Derivaten zocken würden oder ständig irgendwelche Einzelaktien kaufen. Aber mittelfristig bis langfristig hebt sich dieser vermeintliche Widerspruch ein Stück weit auf. Und ich partizipiere dann eben sozusagen daran, dass die Leute über Jahrzehnte quasi treue Kunden bei mir sind, auch wenn ich auf der einzelnen Transaktion natürlich weniger Geld verdiene. Und das war so ein bisschen die Value Proposition, das eben möglichst günstig und möglichst einfach zu machen für eigentlich jeden, der in irgendeiner Weise Bedürfnis hat zu sparen. Und das sind wahrscheinlich alle, außer der kleinen Schicht sozusagen der Erben, die das jetzt nicht unbedingt machen müssen in dem Umfang. wo dann eben Sparen nicht oben auf der Agenda ist. Aber 98 Prozent der Bevölkerung, für die gilt das eben nicht.
Martin Schilling: Genau, also das war jetzt die B2C-Perspektive. Und B2B, wo ja viele Gründer auch unterwegs sind und Gründerinnen, hast du im Kern drei Werte, die du da kreieren kannst. Du kannst Compliance-Probleme lösen, du kannst Kosten senken oder du kannst Umsätze steigern. Das sind so die drei Kerngeschäftswerte, die man schaffen kann. Und wenn du über gute Kommunikation nachdenkst gegenüber Kunden und Investoren, das zu sagen, also klar zu sein, welchen Wert du schaffst, Und daneben zu sagen, was dein Produkt ist, also wie du den Wert, wie du es am Anfang gesagt hast, wie du den Wert liefern kannst, ist hier das
Joel Kaczmarek: Zentrale. Schön, also Bereich 2 war das. Bereich Nummer 3 ist dann der eigene Markt und der Monetarisierungsfad darin. Auch hier wieder drei InvestorInnen-Fragen. Wir fangen mal mit Nummer 6 an. Ist dein Markt groß genug und am wachsen? Das ist ja eigentlich so ein typischer Classic, darf man ja ruhig so sagen, ne Martin?
Martin Schilling: Ist ein Classic und wird interessanterweise zu oft ignoriert. Also wenn gerade in Früh- aber auch natürlich Spätphasen. Investoren müssen eigentlich immer auf den Markt gucken. Auch da gibt es ein bisschen Diskussionen. Aber im Kern mal von Gründer, Gründerinnen Seite aus den Markt berechnet zu haben, super relevant. Also was man da in der Regel sagen kann, ist als Formel, unser Markt verfügt über ein adressierbares Umsatzpotenzial von X, also adressierbare Marktgröße, von dem wir einen Zielanteil erreichen müssen, um auf circa 100 Millionen Dollar zu kommen. Das ist immer noch so die grobe Größe, wo du deine Firma im Umsatz hinbringen musst, wenn du ein Venture Case sein willst. Also bei uns ist es jetzt in unserem Fall, wir sagen da, wir haben zwei Märkte, auf die wir uns konzentrieren. Das eine ist der B2B-Event-Marketing in Europa mit Schwerpunkt Deep Tech. Da gibt es circa 40 Milliarden. Relativ groß, weiß man auch oft gar nicht so. Und das zweite ist bei uns der Innovationstool, Innovationsberatungsmarkt in Europa mit circa zwei Milliarden. Das ist der Markt, in dem wir uns bewegen. Beide wachsen mit 20 Prozent und das gibt uns Rückenwind.
Joel Kaczmarek: Okay. Ich
Florian Heinemann: glaube, die Schwierigkeit, also vielleicht um das einmal so ein Stück weit zu ergänzen, die Schwierigkeit bei dem Ganzen ist natürlich immer, inwieweit ist der Markt, den du da adressierst, schon existent und inwieweit entsteht er im Prinzip dadurch, dass du halt eine Lösung, also das ist ja immer das Airbnb-Argument, wo du sagst, der Markt ist eben nicht, wie viele Leute übernachten bei Leuten auf dem Sofa oder in deren Apartment, sondern der Markt ist eigentlich dann der gesamte Übernachtungsmarkt. und es gibt natürlich auch Manche Beispiele, wo du sagst, dadurch entsteht dann eben erst ein Markt oder wird signifikant größer. Und ich glaube, da ist so ein bisschen die Gefahr, was sich natürlich der eine oder andere Gründer auch einredet. Der sagt halt, ja, ja, der Markt ist bisher zwar nur 100 Millionen groß, aber wenn meine Lösung erstmal sozusagen da in diesem Markt wahrgenommen wird, dann wird dieser Markt auf mirakulöse Art und Weise auf 4 Milliarden anwachsen und dann reicht zweieinhalb Prozent Marktanteil die ich dann haben möchte für die 100 Millionen. Und ich glaube, das kann natürlich immer sein, aber bei den meisten Leuten gelingt das nicht. Und ich glaube, da muss man sich dem Thema natürlich schon versuchen, irgendwie mit so auch zwischenschrittigeren Hypothesen anzunähern. Also sprich, welche Entwicklungen benötigt man denn in diesem Markt, Durch die Lösung, die man dort etabliert, damit der Markt auf Venture-Größe dann wirklich sich entwickelt und wie realistisch ist das denn? Und ich glaube, das dann versuchen so ein bisschen abzuschichten und hilft dann, um abzuschätzen, wie realistisch so eine Entwicklung dann auch wirklich ist, weil häufig ist ja das Problem bei kleinen Märkten. Das sind dann auch nicht so dringende Probleme oder Probleme, wo Leute sich dann auch wahnsinnig viel beschäftigen. Und häufig ist dann der geistige Prozess, der notwendig wäre, um sozusagen zu einer deutlich anderen Bedeutung zu erlangen, in monetärer Hinsicht. Dieses Investment gehen dann mögliche Kunden häufig gar nicht. Und da beißt sich das dann so ein bisschen in den Schwanz. Aber trotzdem gibt es natürlich immer wieder die Möglichkeit und auch immer wieder Beispiele, wo im Prinzip durch Venture dass Aktivität oder Companies, die das eben durch Venture finanziert sind, überhaupt eben erst einen Markt und ein Bedürfnis entsteht. Das will ich gar nicht in Abrede stellen. Aber das ist vermutlich eher die Ausnahme als die Regel. Das muss man, glaube ich, schon realistisch sehen. Also der normale Case ist schon, es gibt einen Markt, von mir aus auch eine Abstraktionsebene höher definiert. für irgendwas, was halt Menschen benötigen oder B2B-Kunden benötigen. Und das löse ich jetzt eben besserer Art und Weise. Aber ich glaube, wie gesagt, das kann natürlich schon durchaus wachsen, wie wir es jetzt ja auch gerade sehen. Ein schönes Beispiel, Starlink. Dadurch entstehen natürlich tendenziell Produkte durch diese Konnektivität global, die es vorher nicht gab. Oder SpaceX durch sehr günstige Satelliten sind auf einmal natürlich Produkte möglich oder Märkte möglich im Entstehen, die vorher bei den Kosten, die eine Ariane noch gekostet hat, um irgendwas ins Weltall zu schießen, gar nicht möglich gewesen sind. Also insofern, solche Entwicklungen gibt es schon, aber ich glaube, man muss es dann eben schon ein Stück weit abschichten.
Joel Kaczmarek: Gut, ich würde sagen, wir reiten mal weiter, weil ich glaube von den Beispielen relativ plain vanilla. Bei mir wären es natürlich die Werbemilliarden gewesen, die hier sonst aus dem Zeitungsmarkt jetzt in mein Business fließen. Aber ich möchte vor allem mit euch gerne mal auf die Investorenfragen 7 und 8 schauen. Weil die sind so ein Stück weit verwandt miteinander. Frage 7 ist nämlich, wie kriegst du genug Umsatz heraus aus diesem Markt? Und Frage 8, wie kriegst du genug Profite, also Gewinn aus diesem Markt heraus? Dürfen wir die guten Gewissens zusammen behandeln, Martin?
Martin Schilling: Dürfen wir. Weil nämlich die Gewinn- und Verlustrechnung, das sind quasi die zwei Enden der Gewinn- und Verlustrechnung. Top-Line, wie viel kriegst du oben rein? Bottom-Line, wie viel kriegst du unten raus? Deswegen als Gründer, Gründerin, diese Antwort muss man geben. Ich habe es relativ viel diskutiert, auch mit frühphasigen Gründern braucht man ein Modell, um das zu berechnen in der frühen Phase. Da weiß man doch noch so viel gar nicht, das ändert sich doch alles so viel und da ist meine Antwort auf jeden Fall. Also ein einfaches Modell zu bauen, wo du sagst, was ist meine Umsatzströme, was ich oben reinbekomme und was kommt dann unten an Profit irgendwann raus, ist wichtig. Wir wissen alle, das ändert sich massiv, wenn sich die Firma weiterentwickelt, aber da am Anfang mal ein Gefühl zu entwickeln, was sind Einnahmeströme und wie entsteht der Profit, ist super, super wichtig. Okay, jetzt quasi sozusagen Formel 7 ist relativ einfach. Das ist die Einnahmenformel. Ja, da sagt man einfach Einnahmenstrom 1 plus Einnahmenstrom 2 plus Einnahmenstrom 3 etc. Und der Einnahmenstrom wird halt einfach berechnet Anzahl der Kunden mal Preis. Relativ simpel. Und das wäre quasi sozusagen Topline. Und dann muss man argumentieren, da bleibt jetzt entweder eine große Bruttomarge hängen oder eine relativ hohe EBITDA-Marge. In den B2B-SARS-Hochzeiten war die Bruttomarge relativ hoch, da sagt man so 80 Prozent, das ist dann immer so ein Benchmark. Das geht jetzt bei Deep Tech oder Hard Tech nicht mehr in der Form. Wenn du Raketen steigen lässt, kriegst du das in der Form nicht mehr hin. Aber du musst schon argumentieren können, wenn deine Firma wächst und wenn du mit dem Produkt rauskommst, muss auch unten am Profit was hängen bleiben.
Florian Heinemann: Ja, und ich glaube, ich kann das nur unterstreichen, ich glaube, davon eine Idee zu haben, wie sich das entwickelt, in welcher Skalierungsstufe, das macht schon total Sinn, auch nochmal um das Trade Republic Beispiel aufzugreifen, da ist ja klar, was wirst du verdienen an einem einzelnen Trade, da gibt es gewisse Gebührenströme, die kannst du sicherlich ein Stück weit erhöhen, aber was da der entscheidende Punkt dann auch sicherlich war, warum wir dann auch gesagt haben, das macht total Sinn, Zu Beginn war eben okay, mit der Art von Infrastruktur, die da gebaut wird, hast du irgendwann sehr stark abnehmende Grenzkosten. der einzelnen Trades. Dementsprechend war eigentlich klar, okay, das wird dann irgendwann ab einer gewissen Scale sehr profitabel, weil du im Prinzip dann irgendwann eigentlich kaum noch Grenzkosten hattest, weil die eben eine eigene Infrastruktur gebaut haben. Und ich glaube, das zu verstehen, und ich glaube gerade, das ist auch ein Thema, gerade auch im Deep-Tech-Bereich, wo man sagt, ich habe eine überlegene Technologie, Und die führt im Prinzip zu sehr geringen Grenzkosten ab einer gewissen Skalierung. Das ist eigentlich häufig ja ein Thema, das ist vielleicht nicht ganz so extrem wie jetzt hier in dem, was ich jetzt gesagt habe, aber das ist eigentlich ein Muster, das du häufig siehst, dass man eben so ein Verständnis dafür entwickelt, ab welcher Skalierung entwickelt man das. Und wo wir ja gerade sehen, wie spannend das sein kann, wir nehmen jetzt hier auf, sozusagen Ende Januar, DeepSeek, vor kurzem wird es, gerade released worden, wo ja alle jetzt in heller Aufruhr sind und es ist ja noch nicht so richtig genau, hundertprozentig klar, wie es jetzt ist, aber wo es ja dann auch heißt, oh, da hat jemand quasi eine Technologie entwickelt, die mit ganz anderen Infrastrukturkosten dann auskömmlich ist. Weil bei OpenAI, jetzt im Gegensatz, ist es ja immer noch so, dass selbst wenn die jetzt irgendwie auf der Revenue-Seite eigentlich schon sehr gut aussehen, weil halt die Kosten so wahnsinnig hoch sind, Für die Beantwortung von LLM-Anfragen ist da quasi ja eine Profitabilität in dem Sinne noch gar nicht gegeben. und jetzt siehst du dann auf einmal auf Unit-Economics-Ebene und jetzt siehst du einen Deep-Seek, die jetzt ein schlechteres, aber auch sehr leistungsfähiges Modell entwickeln für einen Bruchteil der Kosten. Obwohl natürlich dann die Unit Economics sich wieder ganz anders darstellen. Also, und auch so diese, Nvidia hat 20 Prozent oder 18 an Wert verloren. Und dann sieht man ja genau diese Dynamiken, dass die eben nicht statisch sind, sondern dass sie sich auch eben, je nachdem, welche Technologien da zur Runde liegen, auch sehr stark verändern können. Und ich glaube, das ist etwas, was man sich idealerweise eben nicht reaktiv dann irgendwie zurechtlegt, sondern wo man natürlich idealerweise sich solche Entwicklungen als Gründer zunutze macht und sagt, mit dem, was ich jetzt hier gerade entwickle, bin ich im Prinzip Treiber von so einer positiven Unit-Economics-Entwicklung, die ich zu meinen Nutzen nutze.
Martin Schilling: Ja, ganz wichtig. Es gibt bestimmte Typen von Gründungen, wo Unit-Economics schwer kalkulierbar sind. Also Fusionskraftwerke oder Kriegsheilmedikamente. Das sind typische Gründungen, wo man weiß Da kauft eine Pharmafirma dann irgendwo ein neues Medikament. Das ist dann im Sinne der Unit Economics schwer zu berechnen. Da ist oft eine Brücke, sagen zu können, hey, mein Produkt ist zehnmal besser als bestehende Produkte im Markt. Dann denkt oft ein Investor darüber nach, okay, wenn das da der Fall ist, kannst du das nach meinem Marktwissen dann auch monetarisieren.
Joel Kaczmarek: Ja, schönes Beispiel auch mit Deep Seek, Florian. Also ich glaube, das macht es sehr schön. visibel, die beiden und vielleicht auch nochmal für die geneigten Laien da draußen. Falls ihr mit solchen Begriffen wie Bottomline, Topline euch etwas schwer tut, schaut gerne auch immer in unsere Shownotes, da erklären wir vieles. In dem Fall ist damit gemeint, unter dem Strich und über dem Strich in Bezug auf eine Kosten- oder Einnahme- und Verlustrechnung. Das heißt, alles was oben steht, ist Umsatz, alles was unten steht, Bottomline, ist Gewinn. So und wir hangeln uns weiter. Also wir fassen nochmal ganz kurz zusammen. Wir haben bisher schon über den ersten Bereich Divisionen gesprochen mit Why Now und welche Kategorie wirst du anführen. Dann über die Value Proposition mit den Fragen, welches Business Problem man löst, was die Value Proposition ist und welches Produkt man eigentlich baut. Und Nummer drei war der Markt und die Monetarisierung mit den drei Fragen, die wir gerade durchdekliniert haben. Also ist der Markt groß genug und wächst der? Wie zieht sich da Umsatz draus und wie Gewinn? So und jetzt kommen wir schon zum vierten Bereich. Nämlich der eigenen Traktion. Und das ist natürlich was, was viele InvestorInnen immer interessiert. Wie viel Traktion habt ihr schon? Ich finde das ja immer so ein bisschen undankbar, weil ich manchmal so denke, wenn ich schon viel Traktion habe, dann brauche ich dich nicht mehr, du Hans Wurst. Aber natürlich will man so ein gewisses Investment-Voodoo rausnehmen, also schon ein bisschen mehr Berechnungsklarheit reinbringen. Aber Martin, nimm uns doch nochmal ein Stück weit an die Hand.
Martin Schilling: Ja, also was nicht funktioniert ist, hey, ich habe ja die total tolle Idee für einen Zug. Gib mir die Kohlen und dann lasse ich den Zug mit dir zusammen aus dem Bahnhof fahren. Das ist nicht, wie es funktioniert, sondern du als Gründer legst mal los. Lässt den Zug aus dem Bahnhof fahren und dann springen Investoren auf. Das ist sehr wichtig, ist auch nachvollziehbar, weil du willst ja auch der Gründer und die Gründerin soll ja auch mit ins Risiko gehen und auch da mal zeigen können, was sie können. Das geht auch in der frühen Phase und zwar das wird oft vergessen. Es gibt drei. Typen von Traktionen. Produkt, Verkauf und Finanzierung. Das gehört alles drei dazu. Und viele Gründer, mit denen ich gearbeitet habe, werfen teilweise dazu wenig rein, obwohl sie viel haben. Also wenn man schon einen kleinen MVP gebaut hat, ist das Traktion. Wenn man schon ein paar LOIs oder Letters of Intent hat, oder paar erste Verträge mit möglichen Kunden, ist das Traktion. Aber auch wenn du schon Angel-Geld geracet hast, ist das auch Traktion. Also deswegen da sehr klar zu sein, du hast bereits Momentum und jetzt geht es darum, Momentum zu beschleunigen.
Florian Heinemann: Und ich glaube, das ist eben auch nochmal das Besondere an Venture-Cases. Traktion ist ja letztendlich gleichbedeutend mit Wachstum. Und du musst halt zeigen, dass du entlang verschiedener Dimensionen ein sehr stark überdurchschnittliches Wachstum aufweist. Nur das rechtfertigt ja letztendlich diese ganzen Venture-Logiken, von denen wir gesprochen haben. Weil wenn du jetzt nicht sehr starke Traktion hättest, dann ist die Wahrscheinlichkeit eines großen Outcomes innerhalb einer Vorlaufzeit, die ja nur so 10, 12 Jahre sind Ist dann eben nicht möglich. und deswegen, und was du eben selten siehst, muss man sagen, dass Dinge so fünf Jahre vor sich hin dümpeln und dann auf einmal unfassbare Traktionen entwickeln. Das heißt, also die Cases, die, also auch wieder natürlich Deep Tech, wieder different story, aber weil du da natürlich häufig eben keine Traktion entlang einer Dimension hast, sondern da hast du eben, was Martin auch gerade angesprochen hat, da hast du dann vielleicht früh eine Traktion von sehr krediblen Business Angels, die halt sagen, das ist eine sehr gute Idee. Das kann dann eben die erste Phase der Traktion sein, wo du sagst, okay, die haben Momentum, dann bauen die ein sehr gutes Team. Das siehst du ja auch, wenn du jetzt irgendwelche AI-Startups siehst, Dann holen die sich ja dann irgendwie den Typen von OpenAI und dann werben sie noch einen von Perplexity ab und so weiter. Auch das ist ja Traktion, weil dann eben Menschen, die davon nicht so viel inhaltliche Ahnung haben, was ja für die meisten Investoren der Fall ist, dass die dann auf einmal sehen, okay, da braut sich ja was zusammen. Aber du musst eben immer zeigen, als VC-taugliches Unternehmen oder potenzielles VC-Target-Unternehmen, ich habe überdurchschnittliche Traktionen, Entlang verschiedener Dimensionen, aber das ist im Prinzip eigentlich immer eine konsistente Geschichte und das ist für Leute, die jetzt außerhalb dieser Branche kommen, teilweise ein bisschen schwer zu verstehen, die halt so denken, ich hab doch jetzt eine super Idee und jetzt lege ich auf einmal den Schalter um. Das ist eigentlich nichts, was du in der Realität häufig siehst, sondern das ist eigentlich immer die Dinge, die wirklich gut laufen haben, weisen immer ein relativ hohes Traktionslevel auf und auch ein dementsprechendes Energielevel der handelnden Person dahinter. Das ist ja sozusagen auch nochmal Das, was du sehen willst, hohes Energielevel führt zu hoher Traktion entlang verschiedener Dimensionen und dann irgendwann eben natürlich zu kommerzieller Traktion. Aber da kommen dann eben so Sachen rein wie Rule of Forty dann später und so, wo du sagst, also die dynamischen Firmen weisen selbst bei unglaublichen Größenordnungen von Milliarde plus Umsatz und so weiter, haben die eben noch so eine Traktion. Das ist schon Ist schon beeindruckend und ich glaube, das ist nochmal wichtig, dass man das im Prinzip kontinuierlich aufrechterhält.
Martin Schilling: Genau. Deep Tech nochmal als Stichwort. Technologie-Reifegrad ist da das Stichwort. Also auf der Produktseite, Deep Tech-Gründer hangeln sich eine Leiter des Technologie-Reifegrads nach oben. Technology Readiness Level von 1 bis 9. Und auch das kann man schön einbauen in der Traktion. Ich habe das im Labor gezeigt, das ist dann irgendwie Stufe 4. Ich gehe jetzt quasi ins Feld mit dem Piloten, mit dem Industriekunden, habe es da schon einmal gezeigt. Also so baut man da die Produkttraktion. im Deep-Tech-Bereich auf.
Joel Kaczmarek: Ich überlege auch gerade noch, Florian, fällt dir eine Firma ein, vielleicht auch zwei, die diese Entwicklung hatten, wie du sie gerade beschrieben hast, die so längere Zeit la-la liefen und dann auf einmal Skyrocket gehen? Also ich tue mich gerade auch noch schwer.
Martin Schilling: Celonis, oder?
Joel Kaczmarek: Echt?
Martin Schilling: War so ein Beispiel. Ich meine, Celonis hat fünf, sechs Jahre im Universitätskontext gearbeitet und ist dann ein Venture Case geworden. Ich meine auch Flutrade Republic war auch so ein Fall.
Florian Heinemann: Ja, aber das war natürlich eine andere Art. Also da gab es eben auch die Vorbereitung, weil die halt diese Lizenz brauchten. Die haben drei Jahre gearbeitet, um im Prinzip die Lizenz überhaupt zu bekommen. Und Celones war glaube ich so, dass die Beratung erbracht haben zuerst und dann in Produkt umgeswitcht sind. Aber dann ging dann auch die Post ab. Aber es wird mit Sicherheit irgendwelche Beispiele geben, wo das anders ist. Aber ich glaube, die meisten Sachen ist das vermutlich nicht so. Also wie gesagt, ja.
Martin Schilling: Ja, ich glaube, also ich hatte solche Fälle in der Vergangenheit, was man dann aus Gründersicht argumentieren muss, wenn du relativ viele Jahre schon oder einige Jahre im Geschäft bist, muss man argumentieren, warum jetzt, was ist jetzt der Wendepunkt? Warum jetzt zum Beispiel Celones mit Vorberatung und jetzt technisches Produkt, super Begründung, warum jetzt es ein Venture Case wird? Das ist dann aus Gründersicht das Entscheidende.
Joel Kaczmarek: Na gut, alles klar. Also wir gehen weiter durch. Jetzt sind wir natürlich bei der Gretchenfrage. Wir sind im fünften Bereich, warum ihr oder warum du als Gründerteam? Und da hat uns die liebe Martin zwei Fragen zusammengestellt. Also Danach kommt noch eine in unserer letzten Sektion. Und zwar Investorenfrage Nummer 10. Was macht dich anders? Also wie unterscheiden wir uns als Team? Und dann natürlich anschließend die Frage, sind wir das richtige Team? So, da haben wir ja gefühlt, also ich glaube, was ich in 10, 15 Jahren schon über gute Gründerteams zusammengetragen habe, da geht auf keine Kuhhaut. Und auch mit Florian, was wir schon gesagt haben, mit Diversität und Co. Von daher können wir nochmal überlegen, was hier so ein schöner Wrap-up ist um diese beiden Fragen. Martin, fang du mal an.
Martin Schilling: Also, was unterscheidet uns? Im Kern, aus Gründersicht, was du machen musst. Du musst erstmal in der Lage sein, zusammenzuziehen, gegen wen trittst du denn an? Also was sind deine Wettbewerbsgruppen, gegen die du antrittst? Und dann sollte man sagen können, hier sind die drei bis vier Gründe, warum wir gegen diese Wettbewerbergruppen gewinnen. Also jetzt bei uns würde ich sagen, wir haben eine Wettbewerbergruppe, das ist in Deep Tech Konferenzen. Wir haben eine andere Wettbewerbergruppe, Die sind so Open Innovation Agency, das sind eher so Beratungen. Und dann die dritte sind so Innovation Processes, Process Tools. Da gibt es so drei Gruppen, gegen die wir antreten. Und dann würde ich halt jetzt sagen bei uns, es gibt drei Gründe, warum wir glauben, dass wir gewinnen. Wir haben einen einmaligen Netzwerkeffekt im Sinne eines Online-Offline-Flywheels mit einem Tech-Produkt, einer Konferenz. Bei uns gibt es ein sehr klares Warum jetzt mit dem Thema Deep Tech und europäischer Tech-Souveränität. Und wir haben eine starke und stark wachsende Brand und Community. Das wären so drei Gründe. Gegen wen trittst du an und warum gewinnst du gegen die?
Florian Heinemann: Vielleicht ergänzend dazu ist eigentlich immer zu schauen, ist das eigentlich? oder zu demonstrieren, warum es sich hier um das beste Team handelt. Weil in der Regel gewinnen ja nur ein, zwei Leute. In dem Maße, dass es eben wirklich ein Venture Case dann ist. Es gibt ja wenig Kategorien, wo jetzt 5, 6, 7, 8, 10 Milliarden Unternehmen entstehen. Sondern häufig sind es eben ein, zwei. Also mittelfristig zumindest. Und ich glaube, das ist eben das Thema. Damit Investoren das glauben, musst du halt zeigen, dass du hier das beste Team hast. Und das lässt sich eben häufig an Erfahrungshintergründen ableiten. Aber das ist auch wieder ganz spannend zu sehen, dass das natürlich auch teilweise eher hinderlich ist. Also du hast teilweise natürlich auch Themen, wo du jetzt auch sagen kannst, hier der Kollege, der sich das Trade Republic quasi die Infrastruktur ausgedacht hat, Thomas Pischke, ist jetzt ja nicht seit 20 Jahren im Backend-Bankenbereich unterwegs gewesen, sondern eben gerade nicht. Und das scheint ja hier hilfreich gewesen zu sein. dass man natürlich auch teilweise so ein bisschen out of the box denkt und sagt, ich lasse mich eben nicht, dass das ganze Erfahrungswissen zu stark einschränken, aber ich habe trotzdem die Substanz, um eben mir einen neuen, besseren Weg zu finden. Und das finde ich häufig die Schwierigkeit dabei. Ist es jetzt eigentlich hier das erfahrene Superstar-Allstar-Team mit 57 Kerben im Colt, die beweisen, dass die Person in der Industrie oder in dem Fachbereich überlegene Expertise hat? oder ist es eben genau das Gegenteil? Und das ist nicht immer so einfach, finde ich, zu überlegen, ist das jetzt hier eigentlich ein Bereich, wo das eine ein Vorteil ist oder eher die andere Ausrichtung? Aber egal was es ist, man muss ja dann eben auf sich selbst schauen und dann eben ein gutes Narrativ darum bauen, wann das ist, aufgrund der Erfahrung oder eben genau aufgrund der nicht vorhandenen substanziellen Erfahrung. Und beides habe ich schon funktionieren gesehen oder davon sozusagen gelesen, dass das in die eine oder andere Richtung treibt. Aber ich glaube, man braucht halt ein sich schlüssiges und konsistentes Narrativ dazu.
Martin Schilling: Und zwar hängt es auch von der Branche ab. Also B2C, da gibt es das klassische Beispiel, Florian hat gerade ein paar erwähnt, N26 ist ja auch so ein Fall, wo Branchenerfahrung oft hinderlich ist, weil du hast zu sehr die Annahmen der Branchen, also das ist jetzt ein B2C-Case. Je mehr das Richtung B2B und Deep Tech geht, desto relevanter wird die Domain-Expertise. Ein Biotech-Unternehmen zu gründen ohne substanzielle Biotech-Erfahrung ist fast aussichtslos. Deswegen, das hängt jetzt ein bisschen ab, je tiefer man in Deep Tech geht, desto relevanter ist die Domain-Expertise. Und dann eben in der Lage zu sein, sehr präzise zu sagen, hey, das ist jetzt die Begründung, warum wir das beste Team sind. Dann noch ein gutes Beispiel. Ivy, Startup aus München, die haben es aus der Schule gegründet. Im Prinzip ist es ein sehr starkes Infrastruktur-Fintech. Auch das, du kannst dir schon auch so eine gewisse Domain-Expertise erarbeiten.
Joel Kaczmarek: Florian, vielleicht ist ja auch immer eine gar nicht so unkritische Frage, gerade auch dieser Tage. Ich will jetzt gar nicht so sehr auf diese Vielfalt in Sachen Branchen-Background oder welche Fachrichtung machst du als Gründer oder Gründerin eingehen, aber so Diversität insgesamt mal als Thema nochmal betrachten, weil man sagt ja immer so laut wissenschaftlichen Studien, diverse Teams funktionieren immer besser. Ich habe immer so den Eindruck, wenn du so typische Venture Cases an Startups siehst, sind das immer so die gleichen Big Boys Clubs, die du irgendwie immer hast, also so eine typische Sausage Party. Was ist denn so deine Beobachtung davon auch so aus der Praxis? Siehst du mehr diverse Gründerteams und performen die wirklich besser? oder ist dieser Einheitsschnitt aus vier Business Dudes, die irgendwie zusammen in der Burschenschaft waren, hämmern sich zusammen doch vielleicht auf kurze Sicht erstmal stärker?
Florian Heinemann: Ja, ich glaube, die vier Business Dudes, das ist so ein bisschen vorbei, ehrlicherweise. Hoffentlich. Ich glaube, das ist, ja, also ich sag mal, das ist insbesondere im Bereich Deep Tech oder jetzt generell bei technischeren Gründungen hast du ja zwangsläufig eine gewisse fachliche Diversität, weil du natürlich einerseits die technischen und
Martin Schilling: produktfokussierten
Florian Heinemann: Menschen brauchst, egal ob das jetzt Mann oder Frau ist, das ist jetzt ehrlicherweise nicht so relevant aus meiner Sicht. Und die Business-Leute haben da zwar auch eine Relevanz, aber die ist sicherlich gerade zu Beginn eher weniger relevant, weil du brauchst natürlich erstmal überhaupt die überlegene Technologie oder das überlegene Produkt und das kommt dann in der Regel eben nicht von den Business-Dudes. Meine Erfahrung ist die, dass es durchaus hilfreich sein kann, gerade in den frühen Phasen, eher homogener zu sein, um auch schnell zu sein in der Entscheidungsfindung. Und wenn du dann einmal eine gewisse Plateauhöhe übersprungen hast als Firma, dass es dann eben Sinn macht, sich sozusagen diverser aufzustellen, um dann auch breitere Kundenkreise anzusprechen, eine breitere Organisation auch bauen zu können. Ich glaube, das Zielbild ist dann schon eine diverse Organisation, um sozusagen möglichst viele Perspektiven in so ein Produkt reinzubringen, aber ich glaube, das ist natürlich auch anstrengend, das darf man nicht vergessen, also das ist sozusagen damit eine diverse Organisationen produktiver ist, muss ja auch die Organisation oder die Menschen in der Organisation lernen, damit produktiv umzugehen. und das zeichnet glaube ich dann auch die sehr guten Firmen aus, genau sich in diese Richtung zu entwickeln. Aber ich glaube, es gibt schon ein Argument dafür zu sagen, in einer früheren Phase ist es völlig okay, erstmal so ein Stück weit homogener zu sein und dann, wenn ich merke, ich habe wirklich eine Existenzberechtigung mit dem, was ich mache. Dann im Prinzip bewusst die Entscheidung zu treffen, okay, jetzt stelle ich mich diverser auf, weil ich dann natürlich auch resilienter bin. Das ist ja sozusagen der große Vorteil, wenn ich dann einmal anfange, mich breiter aufzustellen und so weiter, dann dauern vielleicht die Dinge zum Teil ein bisschen langsamer, länger, aber es hat natürlich auch den Riesenvorteil, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ich Dinge übersehe und so weiter dann eben sinken. Und deswegen finde ich das durchaus eine relativ logische Abfolge eigentlich, dass ich mich dann eher in einen diverseren Zustand reinbewege, wenn ich eben eine gewisse Größenordnung habe, um dann das, was ich erreicht habe, auch ein Stück weit stärker danach auszudifferenzieren und verteidigbarer zu machen.
Joel Kaczmarek: Ja, hätte ich mir auch schon fast so ein Stück weit gedacht, dass es am Anfang diese Reibungslosigkeit ist. Reibung macht ja aber auch Wärme. Cool, kommen wir zu unseren letzten Fragen.
Martin Schilling: Ganz kurz dazu noch, das ist eine Definitionsfrage. Was ist homogen und was ist heterogen? In unserem Fall zum Beispiel, ich habe eine Mitgründerin, es fällt uns substanziell leichter, topweibliche Kolleginnen zu attrahieren, Ich bin ziemlich sicher, Joel, wenn wir jetzt eine Firma gründen würden oder Flo, das würde uns schwerer fallen.
Joel Kaczmarek: Bei deinem guten Aussehen, Martin.
Martin Schilling: Mit deinem Aussehen, Joel, würde das klappen, ich weiß. Aber homogen im Sinne von, wenn ich jetzt an meine Mitgründerin denke, wir sind sehr homogen in unserer unternehmerischen Vision und auch in der Geschwindigkeit, wie wir arbeiten und wie wir Konflikte lösen. Das hat jetzt auch gar nichts mit Geschlecht oder irgendwas zu tun. Das ist eine Mindset-Frage. So interpretiere ich dich jetzt. Genau.
Florian Heinemann: Also deswegen, aus meiner Sicht ist ehrlicherweise das Geschlecht gar nicht so relevant, sondern aus meiner Sicht ist eher sozusagen die Gleichartigkeit im Denken oder da, dass das Dinge effizienter macht, unabhängig ehrlicherweise vom Geschlecht. So hatte ich jetzt auch homogen verstanden, ehrlicherweise.
Joel Kaczmarek: Schön. Also eine letzte Frage fehlt noch und ein sechster Bereich, nämlich das benötigte Funding. Also die letzte und zwölfte Investorenfrage, die Martin euch gestellt hätte, wenn ihr vorhin gesessen hättet, wäre, wie viel Kohle braucht er denn eigentlich auf dem Konto? Also wie viel Geld braucht ihr?
Martin Schilling: Genau.
Joel Kaczmarek: Schieß los.
Martin Schilling: Wie viel Geld? Genau. Und zwar nach einer relativ einfachen Formel. Also man sagt, unser Ziel ist es, X aufzunehmen in Geld von Investoren Typ Y. Also du musst dir im Klaren sein, von wem du das Geld haben willst. Ist es jetzt ein Deep-Tech-Angel, ist es jetzt ein Early-Stage-Energie-fokussierter Fund? und so weiter. Und zwar mit diesem Kapital. kann ich dann nach x Monaten Meilenstein A, B, C erreichen, um entweder profitabel zu werden oder die nächste Finanzierungsrunde zu erreichen. Also du sagst, wie viel Geld brauchst du, was erreichst du damit, um entweder dann direkt profitabel zu sein oder um dann die nächste Finanzierungsrunde zu sichern.
Joel Kaczmarek: Florian, das fühlt sich irgendwie wie ein so relativ plain Vanilla-Punkt an, oder? Haben wir da noch was nachzutragen? Ansonsten machen wir vielleicht einen kleinen Wrap-up.
Florian Heinemann: Ja, ich glaube, der relevante Punkt dabei ist natürlich schon, dass Gründer so ein bisschen wegkommen müssen davon, dass mehr Geld raisen per se gut ist. Also ich glaube, was total wichtig ist, dass man sozusagen eine relativ klare Vorstellung davon hat, von der Kapitaleffizienz der Mittel, die ich einsetze, um einen gewissen Wert zu schaffen. Sprich, dass das sehr klare Vision oder sehr klares Verständnis davon vorherrscht, wenn ich jetzt so und so viel in Technologie stecke oder in Marketing stecke oder was auch immer, was ist dann eigentlich der Outcome, der da rauskommt und das nicht mehr zwangsläufig gut ist, sondern dass ich mir natürlich sehr viel Flexibilität erhalte, auch going forward, gerade als Gründer, wenn ich sozusagen auch mit weniger Geld einen gewissen Wert geschaffen habe. und was eben… häufig mir auffällt, ist das Verständnis vom abnehmenden Grenznutzen von Investments. Dass das bei Gründern nur zum Teil vorhanden ist. Also in der Regel ist ja so, wenn du sehr aggressiv burnst, paar Millionen pro Monat, dann ist der damit verbundene Wert häufig eben nicht in dem Maße. sozusagen, also wenn du jetzt die Hälfte ausgeben würdest, kann es sein, dass du nur 20 Prozent weniger dich da wertmäßig entwickelst. Das kann häufig die bessere Lösung sein, gerade wenn sozusagen solche Gründergeschichten oder so Unternehmensgeschichten eben sich nicht ohne Ende sozusagen im positiven Fahrwasser weiter bewegen. Also es gibt ja eine Reihe von Beispielen, die wir heute sehen, die zu viel Geld geraced haben, gerade 2020, 2021, die dann jetzt ein großes Problem haben. Und wenn die weniger geraced hätten, also ich glaube, das ist hier vielleicht noch ein relevanter Aspekt. wirklich zu versuchen, in Szenarien zu denken und zu überlegen, mit wie viel Geld und Investment kann ich was schaffen. und wann ist eigentlich der Moment gekommen, um Gas zu geben, also wirklich dann zu investieren. Und ich glaube, da haben viele die sozusagen Tendenz, zu viel Geld aufzunehmen und wenn sie das Geld aufnehmen, auch zu schnell zu viel zu investieren und dann auch zu ineffizient. Und das nimmt dir nach hinten raus relativ viele Möglichkeiten.
Joel Kaczmarek: Ja, stimmt. Hörpunkt. Martin, liegt dir noch was auf dem Herzen?
Martin Schilling: Ja, es gibt noch ein Metathema. Also wenn wir mal so nochmal quer gucken über die ganzen Formeln. Also europäische Gründer sind der Tendenz, denken ein bisschen zu klein. Das scheint uns irgendwie kulturell in die Wiege gelegt zu sein. Ich habe das jetzt gerade wieder, ich habe es gerade in der Angel-Runde abgeschlossen. Die war ziemlich erfolgreich, eine große Angel-Runde. Ich habe auch mit US-Investoren gesprochen. die mir quasi unisono das Feedback gegeben haben, hey, das ist jetzt sehr ungewöhnlich gepitcht. Wenn ich das jetzt hier aus dem Silicon Valley hören würde, würde die Story noch mal zehnmal größer. Deswegen, ich habe es auch selbst, ich habe mit vielen hundert Gründern auch gearbeitet, da gibt es die Tendenz, dass wir eher zu konservativ, zu vorsichtig an die Dinge rangehen. Deswegen, wenn man solche Formeln sich überlegt und dann auch den Pitch macht, sollte man sich mal kritisch die Frage stellen, was heißt, wenn ich das jetzt zehnmal so groß denke, würde ich das nicht auch rüberbringen? oder unter welchen Bedingungen würde ich das machen können? Deswegen, also wenn man sich, wenn man das pitcht, durchaus mal zu sagen, wir legen da mal eine Schippe drauf. Wir sehen es jetzt gerade, was in den USA passiert. Man sollte nicht über Over-Promise-Undeliveren in einer kurzen Frist, aber durchaus mal vielleicht zwei, drei Schippen mehr draufzulegen. Wenn die Latte hoch liegt, springt man höher. Ist oft hilfreich.
Joel Kaczmarek: Ja, da denke ich gerade darüber nach, ob ich das vielleicht gar nicht so eine schlechte Eigenschaft finde, nämlich dieses Understatement ein bisschen, also britisches Understatement aus Europa.
Martin Schilling: Ja, das ist aber im Fundraising eher nicht hilfreich. Du stehst ja auch im Wettbewerb und du willst ja auch jemanden inspirieren. Und nochmal, du sollst da nicht lügen, man soll es auch nicht massiv übertreiben. Aber das, was wir jetzt hier gemacht haben und was ich auf vielen Gründen empfohlen habe, ist, in der kurzen Frist eher konservativ zu sein, aber in der längeren Frist sehr ehrgeizig. Und nochmal, da geht es, wenn die Latte hoch liegt, springt man höher, weil es auch mehr Kreativität dann kreiert. Also wenn du einfach nur 20 Prozent dich verbessern willst, dann machst du einfach ein bisschen mehr von dem, was du hast. Wenn du dich um 100 Prozent verbessern willst, musst du dir was strukturell komplett Neues ausdenken. Deswegen ist dieses Think Big schon hilfreich.
Joel Kaczmarek: Gut, also think big, act big, go big or go home.
Florian Heinemann: So ist es.
Joel Kaczmarek: Gut, dann danke ich euch beiden ganz herzlich für all diese Fragen, die wir durch die Kliniken durften. Also wenn jetzt die Leute ihren Notstand nicht setzen können, dann weiß ich auch nicht. Und von daher, Martin, wir sind gespannt, was bei dir so rauskommt. Und euch beiden ganz, ganz herzlichen Dank.
