Vom Startup zum Unicorn 12 🦄: Investorenfragen, die jedes Team beantworten können muss

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute ist wieder der liebe Florian Heinemann an meiner Seite. Ihr wisst, der Venture- und Marketing-Experte schlechthin. Und Gott sei Dank, Martin Schilling ist zurück. Martin kennt ihr da draußen auch alle. Er hat mit Florian und mir eine Reihe gemacht zu Unicorn-Themen. Also die Frage war immer, wie kann ich vom Startup zum Unicorn werden, meine Erfolgswahrscheinlichkeiten erhöhen. Er ist im realen Leben der Managing Director von Techstars Berlin und hat ein großartiges Buch geschrieben, nämlich The Builder's Guide to the Tech Galaxy.

So, und jetzt mal kurzer Reminder. Wir haben mit Martin und Florian ja bereits elf Folgen aufgezeichnet, die sich so im Bereich Scaling Up bewegten. Also da waren Sachen drin wie, brauche ich einen Nordstern richtig, wie kriege ich AAA-Teams? und, und, und. Wir haben auch so Sachen wie Marketing, Sales, alles durchdekliniert. Dann haben wir gemerkt, hey, da müssen wir noch mehr machen. Wenn du als Hörerin, Hörer schon mal reinhören möchtest in das, was bisher passiert ist, kannst du auch jederzeit auf digitalkompakt.de/Unicorns gehen. Da findest du alle diese elf Folgen. Und jetzt, wenn wir nochmal fünf weitere drauflegen, die jetzt sich nicht mit Scaling Up, sondern mit Starting Up beschäftigen. Das heißt nochmal einen Ticken früher, weil die Startup-Wahrscheinlichkeit in Richtung Unicorn zu drehen, das fängt ja schon ganz früh an. So, soviel heute mal als kleine Einleitung und unser erstes Thema im Bereich Starting Up wird dann nämlich werden vom Pitch zum Deal. Wir werden über sechs Investorenfragen sprechen, die jedes Gründungsteams in der frühen Phase souverän beantworten muss. That being said, lieber Martin, moin moin, willkommen zurück.

Martin Schilling: Moin Moin Joel, gute Einführung.

Joel Kaczmarek: Sind wir doch ehrlich, wir konnten nicht ohne dich. Florian hat gesagt, Joel, ohne Martin wird das doch nicht.

Florian Heinemann: Wir brauchen wieder Struktur, haben wir gesagt. Da ist sie, die Struktur.

Martin Schilling: Das könnt ihr auf jeden Fall.

Florian Heinemann: Hallo Martin.

**Martin Schilling: **Hallo Florian.

Joel Kaczmarek: Dann lasst uns doch direkt rein starten, weil ich glaube sechs Investoren fragen, die jedes Gründungsteam in der frühen Phase beantworten muss. Also wenn das nicht euer täglich Brot ist, dann weiß ich auch nicht, weil Florian mit Project A ja eine Million Sachen sieht und Martin mit Texas auch. Geh doch mal straight rein. Also die erste Frage dreht sich um das Wertversprechen, nämlich wie sieht das eigentlich aus? Martin, let's go.

Martin Schilling: Gerne Joel, lass mich kurz noch einen Schritt zurück machen. Also um was geht es hier? Wir wollen die Erfolgswahrscheinlichkeit steigern von Gründerinnen und Gründern in der frühen Phase. Pre-Seed, Seed. Ganz wichtig, die sechs Fragen, die Joel gerade angesprochen hat, ist keine Checkliste. Es gibt keine Checkliste im Sinne von, hey, das sind die sechs Punkte, die arbeite ich ab, dann bekomme ich auf jeden Fall Wagniskapital. Das ist immer eine Frage von Wahrscheinlichkeiten. Also man muss sich das vorstellen, du gehst in der frühen Phase in ein Casino, du gehst an den Roulette Tisch, drehst die Kugel und du gewinnst Geld bei Null. Und jetzt, wenn man sehr gut diese sechs Fragen beantwortet, dann erhöht man die Anzahl der Nullen auf dem Roulette Tisch. Also steigert die Wahrscheinlichkeit, dass man Geld bekommt. Das ist aber nie sicher. Das ist jetzt sehr wichtig. Also zu deiner Frage, werde ich versprechen. Das ist der erste Punkt. Erstaunlicherweise

Florian Heinemann: Die allermeisten Firmen bekommen halt kein Geld, selbst wenn sie das wollen, weil sich eigentlich dann die Überzeugung durchsetzt, ob das dann immer so stimmt, das steht immer auf einem anderen Blatt, dass in dem Moment, wenn die Startups da antreten, in der Aufstellung, dass sie eigentlich keine VC-Cases sind. Das ist wahrscheinlich für uns zumindest, würde ich mal behaupten, fast der relevanteste Filter, dass wir eigentlich denken Das ist eben kein Case, wo man denkt, das kann wirklich eine Firma mehrere hundert Millionen signifikant kein Hitpotenzial. Weil das sind ja sozusagen die Firmen, die überhaupt in Frage kommen für VC. Und dann beantwortet man eigentlich die Fragen dazu. Das wäre vielleicht nochmal vorneweg gesagt. Genau.

Martin Schilling: Und wichtig, ich glaube, da sind wir, Flo und ich, sehr auf einer Linie. Es gibt viele andere gute Pfade von Unternehmertum. Der Wagniskapitalpfad ist nur ein Pfad. Und den kann man beschreiten, muss man aber nicht. Und wenn man ihn beschreitet, gibt es einfach ein paar Regeln, die man kennen muss.

Joel Kaczmarek: Dann Wertversprechen, das ist ja eigentlich so ein sehr basic Thema. Was ist da die Matrix, mit der du darauf guckst, auf diese erste Frage? Wenn du sagst, das muss man souverän beantworten können, worauf achtest du?

Martin Schilling: Also Wertversprechen, erstaunlich viele Teams tun sich damit schwer. Und auch hier gilt, so klar wie möglich zu formulieren, desto besser wirkt man bei den jeweiligen Investoren. Also man fängt mit dem Wertversprechen in der Regel an beim Problem. Also welches Problem löse ich? Der Gang zur Videothek ist mühsam, die Leute mögen es nicht, hin und her zu fahren, nur um einen Film auszuleihen, und sie hassen es, noch mehr Gebühren zu zahlen. Guter Problemausriss, das war der Problemausriss von Netflix. Besseres Beispiel noch, ich kann so sagen, die 75 Prozent der mehr als ein Millionen jährlichen Biopsien bei Prostatakrebs führen zu nicht eindeutigem Ergebnis. Acht Prozent der Personen, die sich der Therapie unterziehen müssen, wegen Komplikationen ins Krankenhaus. Warum sind das gute Problem-Aufrisse?

Die sind quantifiziert. Sie sind so spezifisch, dass man da vermutlich einen Unicorn-Cast drauf bauen kann, aber eben nicht so breit, dass man im Kern macht Boiling the Ocean. So, das ist die Grundlage. Problem-Aufriss. Und dann gibt es eine ganz tolle Formel für einen Und die lautet wie folgt, wir helfen X, ideales Kundenprofil, Y zu lösen, das ist das unerfüllte Kundenbedürfnis, indem wir Z liefern, das sind die Produkte und Services. Also Beispiel, Shopify hat es gut gemacht, wir helfen kleineren und mittleren E-Commerce-Firmen online mehr und besser zu verkaufen, also das unerfüllte Kundenbedürfnis, indem wir ihnen eine Plattform bieten, alles und jedem zu verkaufen, Marketing-Kampagne zu realisieren und mit einem Dashboard ihr Geschäft zu managen. Das ist sehr präzise, also wer Kunde, warum kauft der Kunde und was lieferst du?

Joel Kaczmarek: Also Martin, das muss ich mir immer merken, Boiling the Ocean, das gefällt mir. Gutes Bild, also quasi als Sprachbild gemeint dafür, dass man sich etwas sehr Großes vornimmt, was aber eigentlich gar nicht realisierbar ist. Und das, was du gerade beschrieben hast, ist ja eigentlich klassischerweise, was man Value Proposition nennt, ne?

Martin Schilling: Richtig, das werde ich versprechen, ganz genau.

Florian Heinemann: Und man denkt zwar, das wäre einfach, aber man merkt dann doch bei den meisten konkreten Cases, es hört sich ja so selbstverständlich an, aber es ist eben in der Tat bei den allermeisten Pitches, also nicht bei denen, die dann letztendlich Geld kriegen, da hat man dann natürlich einen positiven Bias, aber bei den meisten, die hier so ankommen, kann man diesen Satz oder diese Formel, die Martin gerade dargestellt hat, gar nicht so einfach vermitteln. Und ich glaube, das ist natürlich, man muss ja sehen, die Realität, wie ist die, wenn man sich bei einem VC bewirbt quasi oder wenn man an einen VC herantritt, wie auch immer. Nur mal so eine Größenordnung. Man hat ja immer bei jedem VC hier in Deutschland, der so ein bisschen bekannter ist, die haben alle vierstellige, zum Teil fünfstellige Anzahlen an Themen, die sie sich anschauen pro Jahr. Das heißt, man muss auch innerhalb von ein paar Minuten, maximal halbe Stunde, muss man eigentlich in eine Schublade fallen, dass man sagt, das guckt man sich weiter an.

Deswegen ist es eben auch so wichtig, dass man diese Formel so klar herausarbeitet, dass es auch für jemand, der da nur ein paar Minuten mit diesem Pitch verbringt, dass der das im Prinzip ableiten kann und auch Dritten erklären kann, guck mal, die machen das hier und die lösen damit das und das Problem und das machen die auf die und die Weise. Und deswegen kann das groß werden und so. Und es ist erstaunlich, wie schwer das bei den meisten Pitches fällt, diese Formel zu bilden. Und das würde ich deswegen auch auf jeden Fall als total relevant erkennen. Ähnliches Problem, und das hast du ja auch schon angedeutet, du kriegst schon relativ häufig auch so Sachen, wir greifen hier Facebook, wir verbinden das Beste von Facebook, Amazon und Google, weil die lassen auch die und die Lücke. Und dann denkst du so, ja okay, das ist dann genauso das Gegenteil davon, wo du sagst, die versuchen quasi die zu große Welt irgendwie zu attackieren mit einem nicht ganz so präzisen Pitch, wo du auch so denkst, das könnte man vielleicht jetzt irgendwie machen und vielleicht gibt es da auch diese Lücke. But it's not for you to solve. Das ist vielleicht etwas, was dann, keine Ahnung, TikTok macht oder so, weil die gehen jetzt gerade in die Lücke rein. Und ich glaube, das ist eigentlich ein ganz so häufiges Thema, wie die unpräzise Darstellung des Wertversprechens ist, die Formulierung eines unrealistischen Wertversprechens. Und ich glaube, beide Fallen sollte man versuchen zu vermeiden.

Martin Schilling: Vielleicht nochmal zwei Ergänzungen, was wir oft als Fehler sehen und die man vermeiden kann. Zu unscharfes, ideales Kundenprofil oder zu generisches. Also sowas wie, ey, ich verkaufe an Geschäftskunden. Das ist natürlich zu generisch. Es gibt ein gutes Beispiel von business.com. Das ist eine Firma, die in den 2000ern gegründet wurde. Die haben angefangen zu sagen, hey, wir verkaufen an KMUs, die Produkte und Dienstleistungen mit kürzerem Verkaufszyklus anbieten. Also Dinge, die vor dem Kauf nicht viel Recherche erfordern, also Druckerpatronen und so was. Und haben dann nach Kundenvalidierung das präzisiert, haben gesagt, wir verkaufen an KMUs, die zu den Top 10 Wettbewerbern oder Top 10 Werbern bei Google in ihrer Kategorie gehören, mit einer Person, die für die digitale Kundenakquise verantwortlich ist und KPIs haben. die diesen sogenannten Return on Investment bei Online-Kampagnen messen. Also in dem Präzisionsgrad, das kriegst du nicht sofort so hinten. Aber der Anspruch sollte da sein, dir zumindest die Frage zu stellen, du hast einen Raum mit 100 potenziellen Kunden, was sind jetzt die fünf relevantesten Fragen, um von diesen 100 auf 10 runterzukommen?

Joel Kaczmarek: Und Florian gibt immer noch abschließend zu dieser ersten Frage ein Gefühl. Also selbst ich mit meiner kleinen Würstchenbratbude beschäftigt sich auch dank Martin sehr stark mit solchen Nordstern-Matriken. Und da kriege ich immer gesagt, du machst ja so viel Meta, du machst ja so viel Meta, mach doch mal Geschäft, geh doch mal raus. Und ich sage immer, nein, das Meta ist total wichtig, weil die Details machen es dann aus. Und die Frage an dich lautet jetzt, wie viele der GründerInnen in deinem Portfolio beschäftigen sich mit dieser ersten Frage sehr, sehr ernsthaft und machen das gut?

Florian Heinemann: Also die meisten, die wir jetzt fairerweise finanzieren, weil wir auch tendenziell einen Ticken später sind jetzt als Martin. Also die, wo wir dann wirklich ein Funding zugesagt haben, da musst du eigentlich diese Frage schon klar für dich beantwortet haben. Insofern würde ich sagen, das haben eigentlich mehr oder weniger alle, zumindest im Moment des Fundraisings, dann gut beantwortet, fairerweise. Aber da haben wir natürlich auch eine totale Positivselektion.

Joel Kaczmarek: Also muss Martin eher die Frage beantworten, mal als Vergleich.

Florian Heinemann: Und dann merkt man aber, dass der initiale Angang, der hat nicht so richtig geklappt. Also die Zielgruppe findet das doch nicht so cool. Und da muss man schon sagen, da haben wir natürlich schon einige im Portfolio, wo du sagst, der ist eigentlich der Product-Market-Fit. Das wäre das ja dann. Das Resultat eines präzise und auch passend formulierten Wertversprechens, was du dann auch in die Realität umsetzt, ist ja quasi der Product-Market-Fit. Und es ist schon bei relativ vielen Startups schon der Fall, dass du merkst, Also 100%ig ist der Product Market Fit dann doch nicht da. Und da tun sich Gründer und Gründerinnen schon nicht so leicht mit, sich dann davon wegzubewegen und dann auch sozusagen die Kriterien abzuleiten, woran sehe ich denn jetzt wirklich, dass ich diesen Product Market Fit eigentlich doch nicht so 100%ig habe.

Und wann ist eigentlich der Moment, vielleicht auch quasi dieses Wertversprechen, insbesondere die Zielgruppe, der ich das Wertversprechen dann gebe, also welche von diesen 100 Kunden, die Martin angesprochen hat, Vielleicht drehe ich da den Schiff. Eine typische Frage ist ja, richte ich mich eher an größere Unternehmen oder eher an SMEs oder kleine Unternehmen. Und viele Unternehmen wollen dann ja alle, fangen dann vielleicht mit kleinen an, entwickeln sich dann in Richtung Enterprise-Kunden. Was ein häufiger Fall ist, du merkst dann eben bei den kleinen Kunden, kannst du doch nicht so viel realisieren an AOV oder an letztendlich Kundenwert, wie du halt brauchst, um quasi den Sales-Aufwand dafür zu rechtfertigen. Das ist eigentlich so ein typisches Problem, wo du merkst, ich verdiene jetzt so ein paar hundert Euro mit dem Kunden, das ist häufig im SaaS-Bereich das Thema, ich brauche aber mehrere tausend Euro, um diesen Kunden zu akquirieren und ich sehe jetzt nicht, dass sich diese Kurven dann irgendwie sinnvollerweise schneiden. Das ist jetzt häufig ein Thema, wo ich dann sage, da muss ich eigentlich mich in Richtung Enterprise bewegen oder ganz anders nochmal agieren. Da merkst du so, dass bei den Leuten zum Teil eben doch die Präsenz dieser Frage nicht immer so top of mind ist.

Martin Schilling: Genau. Also jetzt für uns 20 Prozent der Teams haben das sehr scharf, würde ich sagen. Wir sind eine Phase vor Florian. Also wir investieren in Teams, in sehr, sehr gute Teams, die dann in der Lage sind, dieses sehr präzise Wertversprechen rauszuarbeiten. Also deswegen, was Florian sagt, ist super wichtig. Es ist ganz normal, am Anfang eben nicht ganz scharf zu sein und vielleicht auch mal fünf Wertversprechen durchzudeklinieren. Das sehen wir ganz oft. Also du startest mit einem. pivotierst dann zwei, dreimal in der frühen Phase und landest dann an einem Punkt, wo du so klar bist, dass du dann zu Florian gehen kannst. Also deswegen, da ist nur der Aufruf, da versuchen zu schaffen, wie es geht zu sein. Wenn man es nicht hinbekommt, ist es vielleicht einfach noch nicht der richtige Fokus der Firma.

Joel Kaczmarek: Gut, die zweite Frage, die man jetzt gestellt bekommen würde, wenn man bei Martin sitzt und um Investment pitcht und die man ganz souverän beantworten können muss, ist die zur Vision. Und zwar würde Martin jetzt vor euch sitzen und würde sagen, welche Kategorie wollt ihr anführen, welche neue Zukunft erfinden? Boom, Martin, was muss dann kommen?

Martin Schilling: So ist es. Also jetzt nochmal Brücke zurückziehen, was Florian vorhin gesagt hat. Wir sprechen hier für den Wagniskapitalpfad und da gelten bestimmte Regeln. Die eine Regel ist, wenn du zu kleine Brötchen backen willst, dann bist du im Wagniskapitalpfad wahrscheinlich nicht an der richtigen Stelle. Deswegen go big or go home. Das ist oft eben da das Thema. Also du musst in der Lage sein, in der frühen Phase, weil du die Zahl noch nicht zeigen kannst, mit einer inspirierenden Zukunftsvision zu überzeugen. Und die hat in der Regel so zwei Elemente. Das erste ist, wie wird die Welt in zehn Jahren anders aussehen, wenn du erfolgreich bist? Also du musst in der Lage sein, als Gründerin, als Gründer, vor allen Dingen als CEO, sagen zu können, hey, ich sehe eine andere Welt als die meisten da draußen. Da ist was, was ich ändern werde. Also Beispiel. Heute schlafen wir anonymen Hotels. In den nächsten Jahren sehen wir eine Welt, in der die Sofas von Fremden offen stehen, auf denen man übernachten kann.

Das haben damals die Airbnb-Gründer gesehen. Heute total normal. Damals schon sehr ungewöhnlich. Die haben eine andere Zukunft, sich eine neue Welt vorgestellt. Oder auch damals Google am Start. Wir wollen Informationen der Welt organisieren und universell zugänglich machen. Wir sehen da ein anderes Internet vor uns. Erst mal diese in der Lage zu sein, in zehn Jahren ist was anders, wenn wir erfolgreich sind. Das ist das erste Thema. Und das zweite Thema, du musst dann deine Firma in diese neue Welt setzen. Und zwar mit einer Geschäftsambition. Auch da gibt es eine ganz gute Formel. Da kannst du sagen, mein Start-up Europas Nummer 1 von X oder sogar weltweite Nummer 1 von X. Und das X ist die Kategorie, die du anführen willst. Also Europas führende Online-Mode-Plattform. Das war Zalando's Geschäftsambition und ist es noch. Oder Fintech könnte sagen, wir wollen die Vermögensaufbau-Plattform Nummer 1 für Frauen in Europa werden. Also das als zwei Zugänge dazu.

Joel Kaczmarek: Und Florian, erzähl doch mal, wie trennst du denn die Spreu vom Weizen? Weil ich erinnere mich noch so, dass ich teilweise zu Gründersdiensten auch mal so E-Mails bekommen habe von Leuten, die gesagt haben, das ist ja voll die tolle Geschäftsidee, das wird das Facebook für XYZ. Also manchmal muss man ja Größenwahn und visionäres Denken irgendwie auseinanderzuhalten wissen.

Florian Heinemann: Ja, und das finde ich teilweise eben, wie du schon sagst, ich finde eine sehr schöne Illustration, wie schwer das häufig ist, was du beschreibst, Martin, ist, es gibt ja von Bessemer, nee, Battery Ventures oder Bessemer gibt es diese Anti-Portfolio-Seite, ich weiß nicht, wer das schon mal gesehen hat, wo. sozusagen, ich meine, es war Bessemer und Bessemer ist ja einer der ältesten Venture Capital Fonds, machen das glaube ich seit 80 Jahren und die haben so eine Seite, wo sie öffentlich darstellen, was ist ihr Anti-Portfolio, also Themen, wo sie nicht investiert haben, obwohl sie sie gesehen haben und da ist dann sowas wie Ebay und Yahoo und Google und so weiter. Und bei Ebay steht dann immer der Satz daneben, Ebay, nobody wants to have other people's stuff oder so. Oder Airbnb auch, nobody wants to sleep in somebody else's home. Wo du dann so sagst, häufig kann man sich natürlich diese Welt gar nicht so richtig vorstellen und wie sie sich dann verändern würde. und heute ist das völlig normal. Was aber natürlich auch daran liegt, dass Airbnb diese Transition oder diese Perspektive dieser anderen Welt halt sehr schön gemanagt und gemacht hat. Und ich glaube, das darf man auch nicht sehen. Es geht halt nicht nur um die absolute Ambition von so einer Firma, sondern sehr häufig ist gerade so dieser Übergang. Also ein sehr schönes Beispiel ist ChatGPT, wo man jetzt sagt, wir reden ja schon seit Jahren davon.

AI ist universell und wird uns wahnsinnig dabei helfen, das Leben wahnsinnig verändern. So, wenn du das jetzt den Leuten auf der Straße erzählt hast vor noch einem Jahr, sagst du, ja, ich verstehe das bei einem Schachcomputer von mir aus, dass da AI dahinter ist. Aber die meisten Leute konnten sich AI gar nicht vorstellen. Jetzt, wo du auf einmal eine Oberfläche hast, mit der du kommunizieren kannst, können sich viel mehr Leute vorstellen, was eigentlich the power of AI ist. Und ich finde, wo man sehr schön sehen kann, wo du sozusagen eine Welt hast, die sehr visionär ist und sehr ambitioniert und wo aber quasi dieser Weg dahin, noch nicht so richtig beschrieben wurde, ist quasi diese ganze Kryptowelt. Da wird ja auch eine wahnsinnige Vision, was wir alles machen können und wie sich die Welt verändern wird durch Blockchain und irgendwelche Krypto-Anwendungen. Aber bislang ist es wenigen gelungen, jetzt wirklich massentaugliche Anwendungen zu finden, außer vielleicht den Kryptowährungen selbst. Also Bitcoin und so, das hat so den Hauch einer Massenanwendung. Und das zeigt es, glaube ich, nochmal. Du brauchst eben einerseits diese sehr ambitionierte Vision einer in irgendeiner Art gearteten neuen Welt, aber du brauchst eben sozusagen auch den sehr appealing Weg dorthin. Und das sind dann eigentlich die Firmen, die das dann eben schaffen.

Und du brauchst deswegen beides. Du brauchst sozusagen die Vision und dann guckst du dir halt die Typen an und denkst, schaffen die das? einen attraktiven Weg dahin zu bauen, der eben dann auch die Menschen entsprechend mitnimmt, das zu nutzen. Und das ist eigentlich egal, ob das jetzt im B2B-Bereich ist oder im B2C-Bereich. Und du brauchst immer beides, was zusammenkommt. Weil du hast ja häufig so diese Leute, die sagen, ja, ich habe das hier mit Facebook, das habe ich schon. Es gibt ja so Themen wie Friendster und was es alles für Social Networks gab. Oder MySpace gab es ja auch mal so. Und viele hatten dann zwar diese Idee, und wir erzählen dann auch immer im Nachhinein, ich war zu früh mit meiner Idee unterwegs. Ich habe das eigentlich damals aber schon vorhergesehen. Und wo du dann eben so denkst, ja, du warst zwar sehr früh, aber du hast es letztendlich eben auch nicht geschafft, diese attraktive Vision so darzubieten.

Und das ist eben mindestens genauso wichtig. Du brauchst halt immer beides und du musst zur richtigen Zeitung. Zeit da sein, aber ich glaube, du kannst eben auch diesen richtigen Zeitpunkt erzeugen, indem du sozusagen einfach die Oberfläche, wie du das da erreichst, so attraktiv machst für die entsprechende Zielgruppe, dass du dann eben auch diesen Weg in diese Welt beschleunigst. Und das ist, glaube ich, auch nicht gottgegeben oder sozusagen von oben irgendwie aufoktroyiert, sondern es hängt schon wahnsinnig stark davon ab, dass die Firmen das machen. Deswegen glaube ich, so dieses Argument, wie Leute sagen, das war noch nicht die Zeit für die und die Idee, würde ich auch sagen, du hast es auch wahrscheinlich einfach nicht gut genug oder passend genug gemacht, Klar, es gibt so ein paar technische Limitationen, wie Bandbreite oder so, das kann man auch gelten lassen, aber häufig würde ich sagen, hat den Leuten dann auch sozusagen der richtige Weg, die richtige Ausprägung dahin gefehlt.

Joel Kaczmarek: So, die dritte Frage, mit der ihr dann konfrontiert werdet, ist zum Thema Team. Martin würde jetzt also da sitzen und würde euch fragen, habt ihr einen visionären CEO oder eine visionäre CEO und ein vollständiges, enges und kreatives Gründungsteam? Martin, was muss da als Antwort kommen? Was muss ich am Start haben, damit ich Unicorn-Wahrscheinlichkeit schon in der frühen Phase sicherstelle?

Martin Schilling: Also das ist jetzt die perfekte Überleitung zu dem, was Florian gesagt hat. Also nochmal, visionärer CEO, gerade ähnlich wie es Florian formuliert hat. Also jemand, der in der Lage ist, einerseits dieses große Bild zu malen, aber dann eben auch einen Weg dahin hin zu zeigen. Wichtig, der CEO oder die CEO spielt eine absolut zentrale Rolle im Fundraising-Prozess. Das wird völlig unterschätzt. Ich habe Teams gesehen, die sehr egalitär sagen, wir pitchen jetzt gemeinsam, wir brauchen keinen CEO oder wir haben drei Co-CEOs. Das ist nicht der richtige Weg. Also du brauchst eine Person, die vorne steht und im Kern das Team führt oder zumindest das Fundraising anführt. Gerne jemand, der auch in der Lage ist, die Monetarisierung nach vorne zu stellen. Also wir sagen ja immer so Dollarzeichen in den Augen hat. Das ist wichtig, vor allem jetzt in der Krise. Und wenn ein CEO auch ein bisschen mehr Anteile hat als die anderen, sehen wir das als eher positiv. Also bloß nicht keinen CEO, bloß keine Co-CEOs. Idealerweise jemand, der wirklich nach vorne, vorne steht und zumindest nach außen die treibende Kraft ist. Das ist das erste Thema. Und dann, wenn wir auf die Teams gucken, neben dem CEO gucken wir auf drei Dinge. Erstens ist das Team komplett. Komplett heißt in dem Fall, hat das Team alles, das erste Produkt an den Markt zu bekommen, in die Hände der Kunden. Nicht die tausend Mann oder tausend Personen Firma zu bauen.

Das erste Produkt, das hat oft damit zu tun, dass du genug Geschäfts-, also Business-Fähigkeiten hast und technische Fähigkeiten. Also du brauchst diese beiden Seiten in der Regel. Idealerweise hast du auch gerade im B2B-Bereich oder noch mehr im Healthcare-Bereich, Domain-Wissen. Also du hast da ein PhD gemacht oder hast Patente oder hast da mehrere Jahre gearbeitet. Das komplett. Zweitens eng, das Team muss stabil bleiben, idealerweise über die nächsten Jahre. Und das bleibt in der Regel dann stabil, wenn diese Teams länger schon gearbeitet haben zusammen. Also neun bis zwölf Monate schon zusammengearbeitet. Das ist jetzt bei uns in der ganz frühen Phase ein gutes Zeichen. Hast du letzte Woche deinen Co-Gründer in einer Bar kennengelernt und jetzt mit vollem Enthusiasmus kommst du zu uns und sagst, wir machen das zusammen, wir träumen gemeinsam von zehn Jahren, dann sagen wir, ja gut, dann komm doch nochmal in neun Monaten und dann schauen wir mal. Letzter Punkt kreativ, die stärksten Team finden irgendwas raus. Jetzt sind wir wieder beim Wertversprechen. Was andere nicht gesehen haben. Also jetzt ein Beispiel bei uns. Wir haben eine Firma, die nennt sich Reverse. Die haben sich überlegt, einen neuen Standard zu setzen, um CO2-Zertifikate am Markt zu bringen. Also das Angebot an CO2-Zertifikaten zu überhöhen über ein sogenanntes Lifecycle-Management. Klingt technisch, ist aber was Neues, was so noch nicht da war. Also diese Fähigkeit, kreatives Wertversprechen zu entwickeln und da sehr schnell zu iterieren.

Joel Kaczmarek: Florian, jetzt bin ich ja mal neugierig, was Martin gerade gesagt hat. Ich habe gerade so eine Situation vor mir, so die ganze Team ist beim VC drin und dann heißt es, okay, wer präsentiert denn? Und dann hast du diesen visionären CEO, der sagt so, hold my beer, stellt sich vorne hin und ballert los. Normalerweise ist man ja immer so ein Stück weit gepolt, dass man Angst vor dieser Ego-Kultur hat. Und so klingt es ja gerade so ein bisschen, weißt du, der eine hat mehr Anteile, der ist so die Front-Sau. Ist es nicht auch ein Risiko? Also ich verstehe sofort, was Martin meint, aber mich würde mal interessieren, ob es da auch eine Downside gibt.

Florian Heinemann: Ich weiß gar nicht, ob die Person unbedingt mehr Anteile haben muss, ehrlicherweise. Aber ich glaube, es hilft schon, wenn du zumindest mal ein Alphatier hast in so einem Team. Also ich sage mal, eine temporäre Diktatur. Hat gewisse Vorteile, also ist jetzt vielleicht ein bisschen überspitzt formuliert, aber ich glaube, wenn es eine Person gibt, die ein Stück weit der Primus inter pares ist und auch der Kommunikator nach außen oder die Kommunikator nach außen, das hat schon große Vorteile. Weil wenn du mehrere davon hast mit diesem Anspruchsniveau, dann hast du sehr häufig auch Konflikte im Team. Das merkt man ja auch immer wieder, dass sozusagen gerade wenn so Firmen erfolgreich werden, dann hast du ja häufig eine Person, die dafür steht. Und wenn das anderen Probleme bereitet im Team, dass da sozusagen jemand so ein Stück weit hervorgehoben ist, zumindest was die Wahrnehmung angeht. und deswegen glaube ich nochmal, man muss das glaube ich separieren von den Anteilen.

Ich bin eher ein Fan von gleichverteilten Anteilen im Gründerteam, muss ich sagen, weil über einen acht bis zehn Jahres Zeitraum, also gerade wenn du dann so Differenzierungen siehst, der eine hat 15 und die andere Person hat irgendwie sieben und sieben und sechs oder so. Und dann überlegen die immer, entspricht das jetzt eigentlich jedem einen fairen Wertbeitrag? Also ich denke immer, deine Mitgründer oder Mitgründerinnen, wenn du nicht glaubst, dass die wirklich über acht bis zehn Jahre einen äquivalenten Wertbeitrag leisten, dann solltest du dir eher überlegen, ob das die richtige Person ist, mit der du was gründest. Das ist so ein bisschen dieses Argument, was wir hier im Vorgespräch diskutiert haben. Wenn die Bewertung nur billig genug ist, dann wird die Firma auf einmal attraktiv. Und wenn die Person, die ist ein Drittel wert von mir und deswegen kriegt die jetzt fünf und ich habe 15 Das sind bescheuerte Diskussionen, die zu sehr viel Dissonanz führen können im Team. Und deswegen bin ich eigentlich immer sehr auf der Schiene. Ich glaube, du brauchst eine extrovertiertere Person, die nach außen repräsentiert. Die kann aber trotzdem die gleichen Anteile haben. Ich halte das eher für die bessere Variante, weil es zu weniger Konflikten führt, gerade auf diese 8- bis 10-Jahres-Horizont. Und nochmal dieses stabile Team, was du ja auch sagst, Martin. Ich glaube Wahrscheinlich, wenn man mal ganz ehrlich ist, mit einer der Gründe, warum Firmen unter Potenzial laufen, ist weniger irgendwelche strategischen Fehler oder Fehler in der Vision, sondern häufig ist es die Dysfunktionalität im Team, die entsteht durch emotionale Konflikte, die in irgendeiner Weise teamintern auftreten. Also insofern kann ich das eins zu eins unterstreichen.

Und genau, du brauchst diesen Visionär. Für Mitarbeiter, wenn du Top-Mitarbeiter gewinnen willst und halten willst, hat es sich einfach als effizient erwiesen, weil du hast ja, wenn du Siemens bist, kann jeder sehen, wie toll du bist. Das steht im Quartalsbericht. Bei den Startups hast du natürlich immer so eine Lücke zwischen dem, wo du hin willst und dem, was dann da ist. Und du brauchst natürlich auch jemanden, der sozusagen den Mitarbeitern das Gefühl vermittelt, gerade so den Top-Leuten, die du ja brauchst, weil du denkst, okay, wenn du jetzt wirklich die Top-Leute, die heißt Performers, wenn du die für dich gewinnen kannst zu einem relativ frühen Zeitpunkt, erhöhst du natürlich die Wahrscheinlichkeit damit, dass du dann wirklich erfolgreich wirst. Und dafür brauchst du in der Regel jemanden, der diese Vision wirklich verkörpert und charismatisch vermitteln kann. Und das brauchst du für Mitarbeiter und du brauchst es aber dann auch für irgendwelche Investorengespräche, gerade in späteren Runden. Deswegen sind wir häufig auch auf der Schiene, wenn du in einem Gründerteam, selbst wenn du top, top Leute hast, die eine top, top Lösung haben, wenn die die nicht wirklich in einer sehr attraktiven Art und Weise auch verkaufen können für Investoren, halten wir uns trotzdem häufig zurück, weil wir denken, die großen Themen werden halt irgendwann auch mal eine gewisse Menge an Geld brauchen und dann brauchst du einfach jemanden, der gutes Storytelling kann, gut verkaufen kann.

Kann man jetzt sagen, die Substanz, die wird sich schon durchsetzen und so weiter. Das ist ja auch häufig so eine deutsche Haltung und das ist leider nicht so. Das ist vielleicht ein bisschen unfair, aber wir leben halt gerade in diesem Startup-Bereich in einer Storytelling-basierten Welt. Das darf man eben nicht negieren. Weil wir immer von mehr reden oder stärker in Zukunft gerichtet reden als von der aktuellen Substanz, die man irgendwie jetzt schon darstellen kann. Und diese Interpretationslücke zu füllen, das ist einfach ein Talent, das ist nur weniger Leuten gegeben. Und vielleicht nochmal ein letzter Aspekt in dem Team. Wir investieren eigentlich mittlerweile kaum noch in Teams, die nicht jemand mit einem tiefen Produkt- oder Tech-Verständnis haben. Ich meine, du hast es ja auch schon gesagt mit diesem Domain-Knowledge. Also ein reines BWLer-Team investieren wir sehr wahrscheinlich nicht mehr. Das war vor zehn Jahren, war das noch okay so, aber ich glaube, heute hilft es schon enorm, wenn du irgendjemanden wirklich hast mit einem tiefen Produkt- und oder Tech-Verständnis, weil sich schon zeigt, dass sich auf eine mittlere bis lange Frist setzen sich einfach auch die. Die eleganten Produkte und die eleganten Tech-Lösungen setzen sich halt durch. Die sind effizienter, die haben eine höhere Retention beim Kunden.

Man kann einfach nicht Dinge, was wir früher auch mal so in dieser Rocket-Zeit, da hat man auch so ein bisschen gedacht, man kann die Dinge einfach weg-executen. Wenn du einfach gute Leute hast, die rocken das dann einfach weg. Mit 85, 90 Stundenwochen und dann nur irgendwelche Leute von Goldman und McKinsey und dann wird das schon klappen. Und du merkst eigentlich schon so diese eleganten Lösungen und einfach richtig gut gemachte Produkte. auf Basis von einer wirklich guten Tech, das sind dann schon die Themen, die sich dann irgendwie durchsetzen und dazu brauchst du einfach Leute, die da in dem Bereich der Thought Leader sind. Also das ist eigentlich auch nochmal so. ein letzter Gedanke, jeder Gründer oder jede Gründerin sollte eigentlich für ihren Bereich, wo sie zuständig sind, das Potenzial haben, eine gewisse Thought Leadership wirklich zu demonstrieren für diesen Bereich, weil wir sehen schon, die Firmen, die dann wirklich Relevanz haben, Da spielen immer fünf, sechs Kompetenzbereiche oder drei, vier Kompetenzbereiche spielen so ineinander, dass du wirklich schaffst, so eine Aufwärtsspirale zu erzeugen. Das gelingt nur relativ wenigen. Aber wenn da ein Element minderer Qualität hat an, wie gut ist das durchdacht, wie gut ist das Konzept, dann schaffst du häufig nicht diese Aufwärtsspirale. Der Anspruch muss eigentlich sein Jedes Teammitglied muss den Bereich, für den es zuständig ist, wirklich in einer exzellenten Art und Weise beherrschen, weil du hast schon sehr häufig so dieses Engpass-Prinzip oder das schwächste Glied determiniert leider die Gesamtleistung und deswegen ist es glaube ich so wichtig, da einfach exzellent aufgestellt zu sein.

Martin Schilling: Genau. Und wir wollen ja hier ermuntern und nicht abschrecken. Also das, was Florian sagt, das teile ich hundertprozentig. Und da kann man sich reinarbeiten. Also deswegen ist, was Florian hat gesagt, Potenzial ist hier das Entscheidende. Du kannst in der frühen Phase, wo wir anfangen, da stehst du noch nicht für Europas Nummer eins im Produktmanagement oder Design. Das ist klar. Aber du musst in der Lage sein und auch den Willen haben, dich da tief, tief reinzuarbeiten. Und das, also ich würde gerne noch mal unterstreichen, was Florian gerade gesagt hat. Also wenn du keine Produkt- oder technische Expertise im Team hast, ist es ein Problem. Die musst du dir besorgen. Das Minimum, was wir sehen, Florian, vielleicht kannst du das nochmal kommentieren, ist jemand, der sich im Produkt gut auskommt, also der wirklich in der Lage ist, Produktmanagement, wenn der oder die dann nicht coden kann, dann kann man zur Not auch noch früh so ein Tech-Lead einstellen, die dann als Duo arbeiten. Das muss jetzt kein sozusagen vollwertiger Co-Gründer sein, aber die oder der muss dann auch ein paar Anteile bekommen, aber zumindest die Produktexpertise muss im Team abgebildet sein.

Florian Heinemann: Würde ich 100 Prozent unterstreichen. Und du hast schon recht. Gerade bei sehr innovativen neuen Themen ist Potenzial häufig wichtiger als Erfahrung. Also man muss nicht immer den erfahrenen 47-Jährigen, ich darf das sagen, ich bin 47, CTO haben. Es kann auch der 23-Jährige sein, aber das muss dann halt wirklich vom Potenzial her eine Granate sein. Aber das steht mehr Leuten offen, als man das so denkt. Das ist ja sowieso meine Gesamtthese. Ich glaube, viele Menschen sind deutlich besser, als sie das vorstellen. vermuten würden, wenn man eben denen die entsprechenden Rahmenbedingungen geben würde. Also ich bin großer Fan von Potenzial, aber man muss halt das Ziel haben, wirklich dann in dem Bereich Thought Leader zu werden und eben das Potenzial haben, das dann eben auch zu erreichen, ohne dass man das jetzt schon erfahrungsbasiert letztendlich nachweisen muss. Absolut.

Joel Kaczmarek: Guck, haben wir wieder was gelernt, nämlich wie alt der Heinemann schon ist. Du siehst doch höchstens aus wie 37, Florian.

Florian Heinemann: Leider nicht, aber es ist nett, dass du es sagst.

Joel Kaczmarek: Also da sind wir beim fünften Punkt, meine Damen und Herren. Gründer müssen auch gut lügen können. Keiner Spaß. Dein graues, distinguiertes Haar beneidigt hier. Cool, aber vierte Frage. Ich glaube, wahrscheinlich das, was jeder, also für mich wäre das so ein Reizwort als Gründer. Thema Traktion. Gibt es bereits genug Momentum? Ist ja gerne auch so ein Investorending. Was habt ihr denn schon an Traction da? Wie viel Umsatz schiebt ihr? Ja, okay. Und wie oft werden Gründerteams nach Hause geschickt, weil noch nicht genug Traktion da ist? Martin, wie streng bist du denn bei dieser Frage, was ihre Beantwortung angeht?

Martin Schilling: Also jetzt kommen wir zu dem Thema. Wir haben jetzt über Geschichte und Storytelling gesprochen. Alleine Storytelling reicht nicht. Du musst immer auch Beweise vorlegen. Und zwar erste und kleinere Beweise reichen. Wenn wir von Traktion sprechen, gibt es drei Arten von Traktion. Erstens Wachstum. Alles, was damit zu tun hat, dass deine Produkte irgendwie wachsen. Also da kann Umsatz eine Rolle spielen, muss es aber nicht. Das können auch Letters of Intent sein. Das können erste Pilotprojekte sein. Also alles, was mit Wachstum zu tun hat. Dann das zweite Typ von Traktionen, Produkt-Markt-Passung, Product-Market-Fit. Alles, was auf erfolgreiche und glückliche Kunden hindeutet. Also stark genutzter MVP, wenig Abwanderung. Du kannst mit dem Kunden sprechen und er erzählt dir mit leuchtenden Augen, wie toll dieses Produkt ist und was er schon an Geld gespart hat. Und dann letztens Fragen, Gründerinnen und Gründer auch oft auch Finanzierung, also auch auf der Investorenseite kann man Traktion zeigen. Also ich habe schon fünf Angels an Bord, habe schon 500.000 an Angel-Kapital geholt. Ich habe auch mir schon einen Zuschuss von der Europäischen Union für eine halbe Million geholt. Auch das ist Traktion. Und da sind wir streng im Sinne von, du willst sehen, dass ein Team aus wenig viel macht. Also die machen dann MVP, wo sie eben nicht eine Agentur in Osteuropa beauftragen und denen 200.000 Euro geben. sondern die machen eine No-Code-Solution und gehen dann mal in den Supermarkt rein und testen das mal an der Kasse mit ein paar Kassierern. Also du machst aus wenig viel.

Joel Kaczmarek: Florian, wie beschreibst du denn diesen Bereich? Weil ich habe immer so ein bisschen den Verdacht, ich habe ja jetzt gelernt aus einem sehr guten Buch, ich weiß nicht heißt immer nein. Und ich glaube viele VCs, wenn die sagen, ich weiß nicht, ah ja, irgendwie cooler Case, gutes Team, dann ist so Traktion, fehlende Traktion, komm mal nochmal wieder in sechs Monaten, wenn, ist glaube ich so eine gern gesehene Generalausrede. Wie ist denn deine Haltung dazu?

Florian Heinemann: Ja, also erstmal ist deine Vermutung, glaube ich, richtig. Wir sind halt in einem Bereich, der schon sehr stark von Momentum auch auf der Investorenseite abhängt. Und wenn nicht so richtig die Begeisterung überspringt, also ich komme gleich noch mal zu dem Bereich Traktion, dass Leute dann sozusagen in sechs oder zehn Monaten dann nochmal total heiß werden für ein Thema. Das kann schon mal sein, wenn dann wirklich die Traction wahnsinnig stark ist. Das kann schon sein. Ich meine, es kommt ja auch häufig so ein bisschen der Vorwurf, wieso heißt denn das eigentlich Risikokapital bei euch? Ihr investiert ja erst, wenn dann schon wirklich alles klar ist. Das ist ja so ein bisschen auch der teilweise nicht unberechtigte Vorwurf. Aber ich glaube, da muss man eben immer differenzieren, in welcher Phase. Viele VCs investieren eben erst ab einer Seed-Phase, wo dann eben schon ein paar Umsätze da sind, ein paar Kunden da sind, die auch repräsentativ sind. oder Series A oder eben wenn du Series B, C, dann musst du halt wirklich investieren. repräsentative Lifetime-Values sehen, du musst sehen, at scale, wie funktioniert das Marketing.

Das ist halt ein relativ datengetriebenes Thema, aber auch in der frühen Phase, wie Martin sagt, du musst halt idealerweise, und ich glaube, das ist nochmal ganz wichtig, repräsentative Reflexionen davon sehen, was das Team da erreichen kann. Sind das jetzt die ersten Kunden, sind das jetzt deine drei besten Buddies, die du aus dem Studium kennst, oder sind das sozusagen Kunden, die du wirklich über Sales-Videos auch später machen würdest? Ich glaube, das ist nochmal ganz wichtig, Dass man das halt sich überlegt, wie kann ich denn repräsentativ nachweisen, dass das, was ich da tue, im Kleinen funktioniert. Das heißt idealerweise nicht nur mit Startups aus der eigenen Blase, sondern wirklich sagen, okay, wenn ich in meinem Pitch habe, mein Sales-Prozess funktioniert so und so und so machen wir das, dann sollten idealerweise auch die ersten zwei, drei Kunden ein Resultat von einem so gelagerten Sales-Prozess sein. Es geht ja immer um Skalierbarkeit, um Wiederholbarkeit. Man spricht auch von der Maschine, die da irgendwie kreiert werden muss. Und das basiert dann alles auf der Idee, ich habe einen gewissen Ansatz und ich habe eine gewisse Vorgehensweise und die ist replizierbar und die ist skalierbar und die folgt einem Playbook. Ist ja auch häufig so ein Wort, was wir gerne verwenden. Das folgt einem gewissen Playbook. Und ich glaube, man muss sich im Prinzip überlegen, Wie soll denn mein Playbook in ein paar Jahren aussehen und wie sähen gute Indikatoren dafür aus, dass dieses Playbook tatsächlich eine Chance hat zu funktionieren und realisiert zu werden?

Und ich glaube, darüber kann man auch eine Menge erreichen, wenn man dem VC, der sich das anschaut, nicht nur die eigenen Cases zeigt, die man dann schon erreicht hat oder die erste Traction. sondern auch schon ihm aufzeigt, wie ist denn die Überführung von dem, was man da aktuell sieht, in das spätere Playbook in der skalierten Form. Also da würde ich auch ein bisschen Gedanken drauf verwenden, weil sonst muss sich der VC das selbst überlegen, wie diese Überleitung sein wird und ist die realistisch oder nicht. Und ich glaube, da kann man auch Interpretationshilfe leisten als geschickter, bitchender Gründer, indem man sagt, jetzt machen wir das so. Und in drei Jahren wird das so aussehen. Und der Weg dahin, der funktioniert so. Dass man einfach zeigt, ich habe das verstanden, was Playbook heißt, was Replizierbarkeit heißt. Und ich weiß auch, worauf es da ankommt. Man muss ja immer das Gefühl haben als VC, die Menschen, mit denen ich da rede, die wissen, worauf es auch mir dann ankommt, damit das für mich ein erfolgreicher Investitionscase wird. Und die haben das verstanden, wie das zusammenhängt und wie dieses Spiel funktioniert. Und ich habe ein gutes Gefühl dabei. dass die das in dem Sinne dann auch betreuen werden oder zumindest einen sehr ernsthaften Versuch starten werden. Und das muss man eigentlich vermitteln.

Joel Kaczmarek: Das ist ja eine hervorragende Überleitung. zu unserer fünften Frage, Martin, die sich um Markt- und Monetarisierung dreht, weil da kommen ja die Faktoren Umsatz, Profit, Wettbewerb dann ins Spiel. Deine Frage würde da lauten, Martin, was ist euer Pfad, ein profitables Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 100 Millionen Dollar plus in einem nicht überfüllten Markt aufzubauen? Das ist ja eigentlich genau das, was Florian gerade eigentlich skizziert hat mit dem Playbook. Fühl doch nochmal aus, was du dazu denkst.

Martin Schilling: Also ganz wichtig in diesem Bereich, Gründer lieben Produkte, Investoren lieben das Geld. Ja, wir haben das ganz oft, dass du als Gründer hingehst zu einem Investor und sagst, hey, ich habe dieses neue Produkt und dieses Problem, ich kenne das aus eigener Erfahrung, schau dir doch mal den MVP an. Hammermäßig. Ich bin richtig begeistert, was wir da liefern. Und total vergiss, dass der Investor ja selbst Investoren hat, die sogenannten Limited Partners, denen er oder sie einen Zins zahlen muss. Das ist wirklich wichtig zu verstehen. Der Investor muss Gelder zurückzahlen. Du musst also als Gründer immer darauf hinwirken, dass da auch Geld entsteht. Da gibt es auch ein bisschen unterschiedliche Auffassungen. Das ist zumindest unsere Auffassung. Jetzt zumindest in der Krise ist es besonders wichtig, drei Themen im Visier zu haben. Erstens Investoren. Umsatz, also wie kreierst du genug Umsatz? Zweitens Profitabilität, wie kommst du zu einem profitablen Unternehmen? idealerweise schnell? Und drittens Wettbewerb, kannst du das tun in einem Umfeld, was noch nicht ein sogenannter Red Ocean, also ein roter Ozean ist?

Also kurz zum Umsatz, da ist eine Richtgröße 70 bis 100 Millionen Euro. Dollar jährlich wiederkehrender Umsatz in sieben bis neun Jahren. Idealerweise zeigst du Umsatzkurven, die eher konservativ sind in der kurzen Frist, in den nächsten ein, zwei Jahren, aber dann durchaus sehr ehrgeizig in der langen Frist. Damit signalisierst du, hey, ich bin ambitioniert, ich weiß, dass ich da hin muss. Gleichzeitig versprichst du nicht zu viel und musst dann nach sechs Monaten bereits sagen, oh, wir sind hinter dem Ziel. Das ist die Umsatzseite. Dann Profitabilität, da sind die sogenannten Unit Economics sehr wichtig. Unit Economics sind Profitabilität auf der Ebene einer einzelnen Einheit, also pro gewonnener Kunde oder pro verkaufte Einheit. Du musst in der Lage sein, einem Investor zu sagen, das ist eben nicht ein Supermarkt mit einer ganz geringen Marge oder ein Restaurant, sondern das kann eine hochprofitable Firma werden. Salesforce, fantastischer Wagniskapitalfall. Du baust eine Plattform auf, Und dann verkaufst du eine zusätzliche Lizenz, das kostet dich kaum was, ein paar Cent auf einer Cloud und kannst dafür dann pro Monat 100 Dollar nehmen.

Das ist ein ganz toller Monetarisierungs-Case. Oder du bist ein Raketenunternehmen und machst Deliten-Transporte und du verkaufst einen Start für 10 Millionen Dollar, hast direkte Kosten pro Start für 5 Millionen Dollar. Du hast also dann einen Deckungsbeitrag von 50 Prozent. Also diese Monetarisierung. Wir haben Firmen gesehen, die toll Umsätze kreieren, aber die Chance gar nicht haben, profitable Businesses zu werden, weil sie zum Beispiel Cloud-Ressourcen wiederverkaufen, die sie aber teuer bei AWS oder so einkaufen müssen. Letzter Punkt, Wettbewerber. Was Investoren hassen, ist, wenn du im direkten regionalen Umfeld sehr stark finanzierte Wettbewerber hast. die ein ähnliches Wertversprechen sind und ein Stück weit vor dir sind. Also du musst in der Lage sein zu sagen, was sind deine fünf Wettbewerber? Wie differenzierst du dich? Und vor allen Dingen, es gibt jetzt keine vergleichbaren Wettbewerber in der Nachbarschaft.

Florian Heinemann: Vielleicht noch ergänzend dazu das Thema Unit Economics. Ich glaube, das hat auch eine Relevanz nochmal total zugenommen. Jetzt aufgrund der aktuellen Krise, Fahrt zu Profitabilität führt ja über die Unit Economics. Und deswegen, ich glaube, da ein gutes Gefühl dafür zu haben, was sind Kundenwerte, was kostet mich auch einen Kunden zu akquirieren, alleine die Transparenz da zu haben. Also ich glaube, relativ schnell Auch intern die Reportings und die BI-Systeme, die am Anfang noch sehr rudimentär sind, dass die diese Fragen beantworten können. Alleine das gibt einem VC schon ein sehr gutes Gefühl, wenn du alleine verstehst, okay, es ist ein sehr relevanter Fragenkomplex überhaupt zu verstehen. Wie ist eigentlich die Relation von dem, was ich an Sales-Aufwand habe zum Kunden und diesen Kunden auch happy zu halten? Also Customer-Success-Aufwand oder jetzt im B2C-Bereich CRM-Aufwände oder Retention-Aufwände und in welchem Verhältnis steht das zu einem Kundenwert und ist das eigentlich ein gesundes Verhältnis und wird das besser oder schlechter? Alleine sozusagen das zu verstehen, weil die guten Businesses werden halt über die Zeit besser, was das angeht und da auch den Pfad aufzuzeigen, wie ist es heute? Und wie ist es vielleicht auch in einem eingeschwungenen Zustand? Also das ist, glaube ich, auch nochmal ganz wichtig aufzuzeigen.

Unit Economics waren mal hier, als ich angefangen habe. Jetzt sind sie schon hier, zehn Monate später. Und in drei Jahren werden sie dort sein. So, und ich glaube, das ist nochmal ganz wichtig, dass man das aufzeigt, diesen Pfad, und dann auch zeigt, warum werden sie eigentlich besser. Vielleicht noch ein Aspekt, worauf ich gerne hinweisen würde, relativ häufig, zumindest bei den Digitalfirmen und Salesforce ist dafür ein exzellentes Beispiel, sind halt Netzwerkeffekte. Also Netzwerkeffekte, viele der relevanten Firmen, die man so sieht da draußen und auch der sozusagen erfolgreichsten Firmen bei uns im Portfolio, schaffen es irgendwann Netzwerkeffekte zu entwickeln. Das heißt, je mehr Nutzer da drauf kommen, desto besser wird dann auch das Produkt in gewisser Weise aussehen. Und Salesforce ist ja so ein Klassiker, weil du halt eine Reihe von Applikationen hast, die dann eben auf dem Salesforce-System sitzen. Das heißt, Leute, die halt rund um Salesforce ein ganzes Ökosystem bauen, das schafft dann wieder Netzwerkeffekte. Shopify ist auch so ein Thema, wo du starke Netzwerkeffekte hast. Also das hast du häufig bei großen Themen, dass die eben besser werden, entweder für den Nutzer an sich oder auch in der Profitabilität. wenn sie eine gewisse Größenordnung erreichen und häufig liegen im Netzwerkeffekt zugrunde. Das heißt, wenn man das kann darzustellen, wo entstehen hier eigentlich Netzwerkeffekte, ist das sicherlich auch nochmal ein relevanter Punkt.

Martin Schilling: Genau, so und jetzt ganz wichtig, jetzt kommen Teams, die sagen, super, das Netzwerkeffekt habe ich jetzt hier gehört, ich baue jetzt das nächste Facebook. Und da sind zwar theoretisch Netzwerkeffekte da und theoretisch kann man da gut in Unique Economics zu erzeugen, aber das geht einfach nicht mehr, weil du schon zu viele Wettbewerber in genau diesem Feld hast. Das ist wirklich wichtig zu verstehen. Also allein die Wahl, wo du deine Firma, mit welchem Geschäftsmodell, in welchem Vertical, wie wir es sagen, reinsetzt, das beeinflusst hier massiv die Frage nach Profitabilität und Umsatz. Also Beispiel, letzte Woche mit einem Startup gesprochen, die wollen eine Plattform bauen, wo sie Freelancer, Künstler Kurse vermitteln. Da weißt du sofort als Investor, das ist niemals, niemals ein Wagniskapitalfall, weil du einfach die Unit Economics so nicht hinbekommen hast und wahrscheinlich, weil die Kundenakquisitionskosten viel zu hoch sind. Also deswegen ist es ganz wichtig zu überlegen, wo setze ich denn die Firma rein? Und die Künstlerkursplattform ist bestimmt eine tolle Sache. Meine Frau ist Künstlerin, ganz großartig. Aber das ist dann nicht der Pfad. Wir sind dann nicht in diesem Pfad unterwegs, sondern da besorgt man sich dann Kapital anders oder macht es vielleicht auch aus dem eigenen Umsatz mit Bootstrap das Ganze.

Joel Kaczmarek: So, kommen wir zu unserer letzten Frage, nämlich dem der eigentlichen Finanzierung. Martins letzte Frage, die er dann stellen würde an die ambitionierte Gründerin oder den ambitionierten Gründer wäre, wie viel Geld wollt ihr von Investoren haben, für was? Und dann muss welche Antwort kommen, Martin?

Martin Schilling: Auch da gibt es natürlich eine kleine Formel. Man kann sich einen Satz aufschreiben, und zwar der lautet wie folgt, mein Ziel ist es, x Euro von einem oder mehr Investoren zu erhalten. Mit diesem Geld werde ich die Meilensteine A, B, C innerhalb von Y Monaten erreichen. Und zwar entweder, um meine nächste Runde dann aufzubringen, also die nächste Finanzierungsrunde zu schaffen oder um Rentabilität zu erreichen. Also man muss sich klar sein, wie viel Geld willst du, welche Meilensteine willst du holen, in welchem Zeitraum und dann kannst du damit dann die nächste Runde raisen oder eben profitabel werden. Wichtig, was wir oft sehen, Wenn du nicht mehr, Florian kann vielleicht kurz nochmal kommentieren, wenn du da nicht mehr als eine Million reinschreibst, dann nehmen dich in der Regel die institutionellen Investoren gar nicht ernst. Dann ist das eher eine Angel-Runde, wo man sagt, okay, da sammle ich mal ein bisschen Geld ein. Aber wenn du nicht eine gewisse Größe da reinschreibst, was du an Geld holen willst, damit du auch eine Runway kreierst, also die Monate, die du mit dem Geld quasi überleben kannst, von 16 bis 18 Monaten, dann ist das teilweise schwierig für institutionelle Investoren.

Florian Heinemann: Ich glaube, der Aspekt dabei ist ja, ich weiß gar nicht, ob das mit so Ernst nehmen ist, zum Teil sicherlich auch, aber das bedingt sich natürlich auch so ein Stück weit aus den Fondsgrößen. Sprich, wenn du mit einem Investor redest, der jetzt 100, 115 Millionen Fondsgröße hat oder noch größer, da hast du häufig so diese Grenze, wir wollen mindestens eine Million Euro investieren in dieser ersten Runde, weil du natürlich auch immer das Thema hast, Wir müssen ja letztendlich unseren Investoren wiederum mindestens mal ein 2x, idealerweise ein 3x zurückspielen. Also ein sehr guter Venture Capital Fonds schafft es in der Regel, das Geld zu verdreifachen. Und dazu musst du natürlich auch eine gewisse Menge an Geld auf einzelne Themen deployen, weil so ein typischer Venture Capital Fonds, der hat 20, 25, in der früheren Phase vielleicht auch mal 40 oder 35 Themen. Aber daraus kann man schon ableiten, das durchschnittliche Thema bei einem 100-Millionen-Fonds, wenn man jetzt 25 Themen hat, kriegt halt 4 Millionen Euro. Also das ist natürlich nicht gleich verteilt. Idealerweise kriegen die sehr guten Themen mehr Geld.

Aber was halt wichtig ist in dem Zusammenhang, unter mindestens mal einer halben Million, einer Million, macht es halt für einen 100-Millionen-Fonds in der Regel gar nicht Sinn, sich Themen anzuschauen oder dann eben zu einem späteren Zeitpunkt anzuschauen. Und ich glaube, was auch nochmal ein wichtiger Punkt hier ist, es war vor ein paar Jahren eigentlich noch so, dass man so sechs Monate eigentlich rechnen sollte, um eine Finanzierungsrunde zu machen. Das war mal so ein grober Zeitrahmen und daraus leitete sich dann ab, nimm dir mal lieber 15 bis 18 Monate mindestens. Zeit, wenn du deine Runway versuchst zu berechnen, also dass man wirklich sagt, okay, du solltest eigentlich 15 bis 18 Monate Geld haben, weil du musst ja dann schon, wenn du an die sechs Monate glaubst, nach neun bis zwölf Monaten ja schon wieder anfangen, nachdem du Geld gesammelt hast, das nächste Mal Geld einzusammeln. Und das war jetzt 2020, 2021 ging das ein bisschen schneller, da konnte man auch mal vier Wochen eine Finanzierungsrunde machen.

Das hat sich jetzt eigentlich gerade wieder verlängert. So und gerade deswegen ist wahrscheinlich die 18-Monats-Grenze, wo man so wirklich sagt, ich gebe jetzt mal 18 Monate Geld, ist wahrscheinlich in der aktuellen Phase die gesündere Grenze. Gerade bei Themen, die experimenteller sind oder wo noch nicht so hundertprozentig klar ist, wie ist eigentlich der Angang und wie werde ich eigentlich mein Go-To-Market genau machen. Also wenn man weiß, ich muss wahrscheinlich noch ein bisschen experimentieren, sollte man vielleicht sogar über die 18 Monate hinausgehen. Und daraus leitet sich dann letztendlich dein Kapitalbedarf ab. Also so würde ich das auch immer vorstellen. Ich glaube, das ist auch ein Verständnisproblem häufig bei diesem Bewertungsthema. Man denkt ja immer, meine Firma ist 8 Millionen wert oder 5 oder was auch immer. Und ich glaube, niemand würde dann wirklich in dem Moment sagen Die Firma ist wirklich so viel Geld wert, sondern es geht eigentlich darum, dass es eigentlich nur die Bewertung ist in dem Moment eigentlich nur ein technischer Mechanismus, um quasi eine Partizipation oder eine Teilhabe an dieser zukünftigen Chance zu gewährleisten. Das heißt also wenige würden wahrscheinlich sagen, meine Firma gerade in der frühen Phase ist wirklich achtsam. 8 Millionen, 10 Millionen, 6 Millionen wert in dem Moment, sondern ich brauche halt dieses Instrument der Kapitalerhöhung, um quasi mich in diese Chance einzukaufen, daran teilzuhaben.

Und ich würde immer so argumentieren in dem Moment, ich brauche halt 1,5 Millionen Euro, um 18 Monate lang an dieser Chance jetzt hier, Opportunität zu arbeiten. Und bist du, lieber Investor, liebe Investorin, bist du bereit, mir diese 1,5 zu geben? Und die klassische Verwässerung in dem Bereich ist eigentlich immer 20, 25 Prozent. Das ist eigentlich so das, wo man sich da bewegt. Viel mehr sollte man nicht machen, würden auch gute Investoren nicht machen. Das ist, glaube ich, auch nochmal ganz wichtig. Man denkt ja immer so, ja, der Investor, der hat eigentlich gar nicht das gleiche Interesse und wir sind nicht richtig aligned. Das stimmt zum Teil, aber an dem Punkt ist man aligned, weil sozusagen ein guter Investor würde eigentlich immer sagen, mehr als 20 oder 25 Prozent würde ich ein Team nicht verwässern lassen, weil ich weiß, dass nach hinten raus, wenn dann die nächsten Investoren drauf schauen und ich habe dem jetzt 40 oder 50 Prozent an der Firma abgenommen, dann schieße ich mir quasi selbst ins Knie, weil ich aus der Firma eigentlich ein deutlich unattraktiveres Asset gemacht habe. Und das ist, glaube ich, auch nochmal ganz wichtig. zum Verständnis. An der Stelle, es gibt einige Stellen, wo man wirklich nicht aligned ist im Interest mit den Investoren, aber an der Stelle ist man, glaube ich, sogar relativ aligned, weil kein Investor, der halbwegs versteht, wie dieses Spiel funktioniert, würde Gründern 50% in einer Runde abnehmen. Das macht überhaupt keinen Sinn.

Joel Kaczmarek: Martin, was Florian eigentlich sagen will, ist, unter einer Million steht da gar nicht erst auf. Das ist eigentlich die Message.

Florian Heinemann: Ist ja nicht mein Geld. Ich arbeite ja mit dem Geld von Dritten. Muss damit natürlich verantwortungsvoll umgehen.

Joel Kaczmarek: Ja, in der Tat. Sag mal, aber eine letzte Frage noch, Martin, zum Abschluss unseres Podcastes heute hier. Bei dem letzten Punkt jetzt gerade ging es ja sehr viel um quantitative Elemente. Würdest du nicht trotzdem auch qualitative mit reinnehmen? Also, dass wenn du zum Beispiel sagst, mein Ziel ist, x Millionen Euro von einem oder mehreren Investoren zu erhalten, dass man dann noch eine Ebene reinbringt, die Folgendes mitbringen, also zum Beispiel die sagen, die Expertise in dieser und jener Domäne haben, die mir mit Netzwerk unterstützen können oder wo ein Stratege dabei ist oder zwei, damit wir irgendwie Case Studies bauen können, schon mit ersten Kunden oder oder oder. Also findest du die qualitative Komponente auch wichtig oder sagst du, nee, ist sogar eigentlich eher zweitrangig?

Martin Schilling: Hundertprozentig, also genau richtig, du musst dir klar sein, welche Typen von Investoren du brauchst. und da gibt es halt in der Regel Investoren, die bringen dir Geld und Reputation und andere bringen dir Netzwerkzugänge und Wissen und idealerweise mischst du die beiden, aber hundertprozentig richtig, qualitative Bewertung macht Sinn.

Joel Kaczmarek: So, cool, dann nochmal zusammengefasst. Also die sechs zentralen Fragen, die man einem Investor oder einer Investorin beantworten muss, waren erstens, was ist das Wertversprechen? Zweitens, bei der Vision, welche Kategorie wollt ihr anführen, welche neue Zukunft erfinden? Drittens, beim Team habt ihr einen visionären CEO und ein vollständiges, enges und kreatives Gründerteam. Viertens, wie sieht es mit der Traktion aus? Gibt es bereits genug Momentum? Fünftens zu Markt und Monetarisierung. Was ist euer Pfad, ein profitables Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 100 Millionen Dollar plus in einem nicht überfüllten Markt aufzubauen? Und sechstens, last but not least, Finanzierung. Wie viel Geld wollt ihr von Investoren haben, für was? That being said, ich glaube, eine sehr gute und sehr runde Sache heute. Und ich würde sagen, der liebe Martin hat uns hier nämlich noch so eine Fundraising-Deck-Struktur mitgegeben. Die können wir mal in die Shownotes mit reinsetzen. Basierend auf diesen sechs Fragen, die wir jetzt gestellt haben, was wären dann so typische Funding-Deck-Elemente, die enthalten sein sollten? Und wenn ihr nichts mehr zu erweitern habt, dann danke ich euch für heute ganz herzlich und freue mich schon auf das nächste Mal mit euch. Da geht es um das Thema Rockstar Gründerteams, nämlich die fünf Instrumente eines Rockstar Gründungsteams. Oder ist noch was übrig geblieben?

Martin Schilling: Ich glaube, wir haben alle Fragen abschließend beantwortet.

Florian Heinemann: Auch falls ihr welche habt, könnt ihr natürlich immer euch vertrauensvoll an joel.digital.kompakt wenden und wir werden das dann in der nächsten Folge hier versuchen zu beantworten. Genau so ist es.

Joel Kaczmarek: Damit ist meine E-Mail-Adresse gerade wieder auf 15 weitere PR-Verteiler gegangen. Vielen Dank, lieber Florian und bleibt gesund, ihr beiden.

Florian Heinemann: In diesem Sinne, ciao, ciao. Ciao, ciao.