Vom Startup zum Unicorn 13 🦄: Die Instrumente eines Rockstar-Gründungsteams

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich wieder das dynamische Unicorn-Duo an meiner Seite, nämlich einmal den lieben Florian Heinemann, der so schlichtweg eine Koryphäe ist rund um Venture-Themen und den lieben Martin Schilling, der ist nicht minder interessant, weil er auch ganz viel sieht, nämlich als MD bei Techstars. So, und wenn Martin mit an Bord ist, dürfen Florian und ich ja immer darüber reden, wie schaffe ich es eigentlich als Gründer, meine Unicorn-Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, also zu schaffen, dass mein Unternehmen in Richtung Milliardenbewertung geht. Und ihr kennt das ja, wir hatten schon mal elf Folgen insgesamt zum Thema Scaling Up, also eher die späte Phase, wie ballere ich richtig hoch und worauf kommt es dabei an. Und jetzt legen wir nochmal ein paar nach, bisher sind fünf Folgen angedacht, nämlich zum Thema Starting Up, also die früheren Phasen. Und beim letzten Mal hatten wir ja fleißig über Investorenfragen geredet, die man so gestellt bekommt. Und heute soll es um Rockstar-Gründerteams gehen. Das heißt, wir sprechen heute darüber, was sind eigentlich die fünf Instrumente eines Rockstar-Gründungsteams. Wir werden aber über Basics reden, über visionäre CEOs, warum es wichtig ist, ein vollständiges Team zu haben, wie vertraut das Team eigentlich miteinander sein soll und welche Rolle Kreativität spielt. Also ich glaube, heute werden wir uns nicht langweilen. That being said, moin moin, ihr beiden. Schön, dass ihr da seid.

Martin Schilling: Hi Joel. Hi Flo. Schön, da zu sein.

Florian Heinemann: Ja. Kann ich nur ebenfalls bestätigen.

Joel Kaczmarek: Martin hat schon gesagt, Florian, ob du nicht mittlerweile der Unicorn-Flüsterer bist. Also du bist ja hier durch ihn schon mal well equipped. Hast ja auch irgendwie eigene Pferde. Also von dir erwarten wir hier hohes.

Florian Heinemann: Ja, ich gebe mir Mühe.

Joel Kaczmarek: Ja, cool, dann steigen wir doch mal direkt ein. Also, fünf zentrale Instrumente für Rockstar-Gründungsteams. Und Basics ist so das Erste, was wir uns verschrieben haben. Also, das Ganze sollte auf einem starken Fundament aufbauen. Martin, das Erste, was mir einfällt, und damit können wir mal straight beginnen, und vielleicht machst du mal so den Auftakt, ist ja typischerweise das Thema Anteile. Also, Verwässerung, wie viel Prozent soll ich in der ersten Runde rausgeben, Ist ja auch schon ein gern diskutiertes Thema mit Florian gewesen. Mach doch mal so deinen kurzen Elevator-Pitch, was du da wichtig findest.

Martin Schilling: Gerne. Vielleicht, bevor wir nochmal auf die Details in den Basics eingehen, nochmal kurz, warum ist denn überhaupt das Gründungsteam so für uns ein wichtiges Thema? Frühphasige Investoren investieren in Teams, vielleicht noch in Märkte, eher nicht in Ideen. Das ist wirklich wichtig zu verstehen. Also gerade am Anfang ein Top-Gründerteam zu bauen, ist vermutlich der bessere Fokus, als 30 Mal eine Idee zu iterieren. So, deswegen Joel, zu den Basics. Also das ist so ein bisschen im Bild gesprochen. Man gießt die Bühne, auf dem dann die Band spielt, also das Rockstar-Gründerteam. Und eins der Themen, die du ansprichst, sind die Anteile, die du noch genug haben solltest in deiner Firma, wenn du auf Investoren-Suche gehst. Ganz grob, 20% pro Runde abgeben ist eine ganz grobe Richtlinie, also nach der Pre-Seed-Runde noch ungefähr 80% haben als Gründungsteam an der Firma, nach der Seed-Runde ungefähr 60% und idealerweise vor der A-Runde noch mehr als 50% als Gründungsteam. Das hängt stark davon ab, wie kapitalintensiv eine Firma ist, aber das ist ein grober Anteil.

Das heißt, wenn du sogenanntes totes Kapital in der Cap-Table hast, also du hast einen Gründer, dem du 20% gegeben hast, der nach sechs Monaten sich entscheidet, ich gehe Tango tanzen nach Argentinien, anstelle die Firma zu bauen, hast du ein Problem. Also deswegen ein paar Prozente einem Professor zu geben, Professorin am Anfang, okay, aber ein Gründer, der nicht mehr hilft, aber viel auf der Cap-Table noch ist, ist ein Thema. Also das ist mal so ein Thema Anteile. Dann zweitens, du musst in der Lage sein, die Anteile, die du verteilst im Gründerteam sehr klar zu begründen. Also 50-50 geht, ein Drittel, ein Drittel, ein Drittel geht. Wenn es zu ungleich wird, also mehr als 60, 66 Prozent beim einen, weniger als 33 beim anderen, muss man eine sehr klare Geschichte dahinter legen. Also das sind so zwei Sachen. Dann weitere Basic, auch oft erstaunlicherweise nicht richtig gemacht, hundertprozentiges Commitment zur Firma. Also wir sehen immer noch ab und zu Teams, die sagen, hey, ich bin noch in meinem Vollzeitjob im Konzern gib mir mal Geld, dann gehe ich da Vollzeit drauf und dann geht es hier richtig ab. So geht es nicht. Du musst im Kern sagen, ich bin all in. Ich habe meinen Job gekündigt. Ich investiere in meine Ersparnisse. Ich mache das erfolgreich, was immer da kommen mag. Jetzt komm du und hilf mir, dass wir das zusammen machen. Also dieses hundertprozentige Commitment. Gerne auch auf LinkedIn abonnieren. bestätigt sozusagen. Und dann letzter Punkt, so ein bisschen auf der Basic-Seite, Fauna-Vesting, ganz trivial, in ein sogenanntes Fauna-Vesting unterschrieben zu haben, was einfach heißt, du gibst deinen Co-Gründern deiner Firma die Möglichkeit, Anteile zurückzuziehen von dir, wenn du relativ früh rausgehst. Das wären mal so ein paar Basics.

Joel Kaczmarek: Gut, Florian, lass uns das mal noch ein Stück weit durchdeklinieren. Also der erste Punkt mit den 20 Prozent Verwässerung in der ersten Runde. Ich habe ja den Eindruck, mittlerweile ist es ja ganz oft sogar so, dass man Bewertungen so reverse-engineert. Also dass man vielleicht gar nicht so sehr hinguckt, was ist schon da, sondern eher, dass man diese Inzentivierungsfloskeln, Klauseln, wie man sagen möchte, also diese Minimums, dass man die wahren möchte. Siehst du das auch so? Oder kannst du ja vielleicht auch nochmal betonen, ist ja eigentlich ein relativer No-Brainer, aber warum das so wichtig ist?

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, gerade in der frühen Phase, ne? ergibt sich ja sozusagen die Bewertung in der Tat relativ stark auf Basis dieser akzeptablen Verwässerung. Weil ob jetzt eine Firma 6 Millionen pre-, post-money oder 10, das ist ja häufig eher eine Verhandlungsthematik und hängt eben eher davon ab, ob man quasi den Kapitalbedarf für die nächsten 18 bis 24 Monate, das ist ja häufig so der Benchmark, du sagst 18 bis 24 Monate Kapitalbedarf, sind, keine Ahnung, 2 Millionen, dann ist halt die Post-Money-Bewertung dementsprechend 10 oder 8 pre, 2 komm rein, 10 post, das ist dann eben die 20%-Verwässerung. Und das ist häufig so ein bisschen missverständlich, weil man ja immer von Bewertung spricht und das impliziert ja Wert. Und ich glaube, letztendlich muss einem klar sein, gerade in diesen frühen Phasen ist das eher, diese Kapitalrunde, das ist eher ein technischer Prozess, um quasi an der Opportunität, die sich da zukünftig ergibt, teilzuhaben.

Und warum ist das so wichtig, dass man eben nicht über diese Grenze, ob es jetzt 20 oder 25, es war mal sozusagen bis 2019, 2020 war 25 Prozent akzeptabel, das ist dann etwas gesunkenes. Ob sie jetzt gerade wieder zurückkommt, weil du ja gerade so eine gewisse Machtverlagerung sozusagen, du hast ja lange Zeit eine relativ klare Entwicklung der Machtverlagerung vom Investorkonsortium weg zum Gründer- oder zum Gründerinnen-Team. Das verschiebt sich gerade natürlich so ein Stück weit wieder zurück. Ob das auch dazu führt, dass eine 25-prozentige Verwässerung ohne wieder akzeptabel wird, werden wir sehen. Aber so 2025, alles darüber hinaus, ist in der Tat ein schlechtes Signal für den Folgeinvestor. Und das ist eigentlich immer ganz lustig, weil man denkt ja so, wenn man so drauf guckt, denkt man ja, das ist jetzt hier eine Riesenverhandlung und der Investor hat den Anreiz, den Gründern möglichst viele Anteile wegzunehmen.

Und ein Investor, der dieses Spiel kennt, der weiß eigentlich nicht, Wenn ich jetzt 40% von diesem Gründer wegnehme oder von diesem Gründerteam, dann habe ich eigentlich ein nicht mehr finanzierbares Asset, zumindest nicht durch gute Investoren. Das heißt also, dieses vermeintliche Disalignment of Interest, das gibt es zwar, aber an der Stelle gibt es das nicht. Also an der Stelle hat eigentlich sozusagen der schlaue Investor Oder der informierte Investor hat eigentlich einen ähnlichen Anreiz wie das Gründerteam. Da geht es dann eher darum, ist der Kapitalbedarf adäquat? Ist der lang genug gerechnet? Rechnet der nur auf zwölf Monate Runway? Oder sind da die 4,18 oder 4,20, die man wahrscheinlich jetzt gerade aktuell mindestens haben sollte? Aber das ist eigentlich ganz spannend, weil du willst ja dann, gerade die frühphasigen Investoren, also Techstars sind ja noch mal einen Ticken früher, als wir das jetzt sind. Oder wir jetzt, oder jemand wie Cherry oder Point9 oder so. Wir haben ja alle den Anreiz, dass danach ein möglichst guter Folgeinvestor reinkommt. Und der wird immer eben anschauen, ist diese Grenze eingehalten worden. Also insofern ganz wichtig.

Totes Kapital, nochmal sehr wichtiger Stichwort, fand ich von dir jetzt, Martin. Warum? Das ist ja nicht nur wichtig, weil dann jemand Anteile hat, der eventuell keinen Mehrwert mehr schafft. Das tote Kapital gibt es auch auf der Investorenseite. Man sollte idealerweise auch Investoren haben, die in der Lage sind, wenn es erforderlich ist, ihr Pro Rata in der nächsten Runde zu leisten. Das ist auch nochmal ganz wichtig. Wenn du jetzt das totale Rocket-Chip hast und jeder möchte bei dir investieren, dann ist das nicht so wichtig. Aber wenn es gut bis mittelmäßig läuft, was ja durchaus der realistische Case bei den allermeisten Firmen ist, kann es schon wichtig sein, damit so eine Runde zustande kommt, dass eben die meisten Investoren in der Lage sind, ihr Prorata zu machen. Zumindest mal die Größeren. Das heißt, darauf würde ich auch achten, dass du im Prinzip auch Investoren hast, wenn du denen 10% gibst, dass die auch in der Lage sind bei einer wahrscheinlichen nächsten Runde.

Das kann man nicht definitiv abklären, aber dass zumindest mal die grundsätzliche Fähigkeit vorhanden ist. dann auch Vollgrunden in einer ähnlichen Größenordnung, zumindest mal so ein, zwei Runden mit wieder zu gehen. Das ist, glaube ich, nochmal ein ganz wichtiger Aspekt und das kann eben auch ein toter Kapitalaspekt sein auf der Investorenseite. Da kommt natürlich auch nochmal dieses Thema rein, das ist ja so ein bisschen auch dieses Höhle-der-Löwen-Problem, sage ich jetzt mal, dass du dann da teilweise irgendwelche Angels hast oder, keine Ahnung, Herr Kofler oder wer auch immer da noch mitmacht, der dann 30 Prozent für 300.000 Euro oder sowas kriegt. Und das ist im Prinzip dann auch schon ein Startup, was so gelagert ist, reduziert schon mal deutlich die Chancen, sehr, sehr guten Investor reinzubekommen. Das ist eigentlich für die allermeisten, gerade angelsächsisch oder angloamerikanisch geprägten Investoren, ist das eigentlich ein No-Go, ne? und das sehen wir ja hier in Deutschland auch häufig, dass du irgendwelche Angels hast, die 25 Prozent haben oder der Professor gerade bei technischen Ausgründungen, der 25 Prozent hat und eben nicht fünf.

Das ist dem Professor vielleicht in dem Moment nicht so klar, aber er tut sich seinem eigenen Vermögen damit keinen Gefallen. Und ich tendiere vielleicht, letzter Punkt zu dem, was du gesagt hast, ich tendiere eigentlich immer, zu einer Gleichverteilung innerhalb des Gründerteams. Ich halte das für die mit Abstand schlauste Aufteilung, weil du ja häufig so dieses Thema hast, der Willi hatte die Idee und deswegen kriegt der Willi doppelt so viel wie alle anderen. Und ich glaube sozusagen, die Idee gehabt zu haben, ist häufig eben, gerade auf mittlere bis lange Sicht, häufig vernachlässigbar. Und ich würde eher die Frage stellen, glaube ich denn, dass jeder von diesen Personen, die jetzt Teil des Gründerteams sind, das sind ja irgendwas zwischen zwei und vier in der Regel, das ist eigentlich so das, was wir meistens sehen, glaube ich denn, dass die auf fünf bis zehn Jahre einen sehr relevanten Wertbeitrag leisten werden? Und wenn nicht, das glaube, dann spricht eigentlich schon eine Menge dafür, dass die Wertbeiträge über die Zeit auch ausgleichen werden. Und wenn der Kuchen groß genug wird, dann ist eigentlich genug für alle da. Und der deutlich häufigere Fall ist, da hat dann eben jemand 22%, einer hat nur 6%, der 6%er ist aber ein totaler Überperformer, ist dann im Jahr 3 total unzufrieden und das sorgt für so viel Dysfunktionalität im Team, dass der Gesamtkuchen wieder kleiner wird. Also da würde ich wirklich sehr genau drüber nachdenken, weil sozusagen dieses Fairness bestreben im Moment der Gründung, ob das dann wirklich mittelfristige Wertbeiträge repräsentiert und das ist der entscheidende Punkt und das vernachlässigen glaube ich viele. Das würde ich nicht unterschätzen, welchen negativen oder dysfunktionalen Effekt das mittelfristig auf dem Gründerteam haben kann.

Martin Schilling: Ganz kurz, zwei Investoren, drei Meinungen. Also die Gegenposition zu Florian wäre zu sagen, naja, 50-50 ist so ein bisschen der No-Brainer. Wenn du sagst, du hast einen, der einen Tick mehr hat, dann hat sich das Team vielleicht schon auch mal Gedanken gemacht zu, wer im Zweifel dann die Entscheidung trifft. Da gibt es vielleicht auch kein Richtig oder Falsch, wo, glaube ich, Flo und ich prüge mich, hundertprozentig aufeinander beisammen sind, ist, wenn es zu ungleich wird. Also 6% versus 30, das gibt fast immer Probleme.

Florian Heinemann: Würde ich auch so sehen. Also wenn es ganz klar ist, wer ist jetzt hier der CEO und wer ist auch das akzeptierte Alpha-Tier im Team, dann ist das auch klar so identifiziert. Das gibt es ja häufig. Dann ist das, glaube ich, kein Problem. Und wenn dann der eine zwölf hat und die anderen haben zehn oder acht oder so, dann würde ich sagen, das ist dann immer noch okay. Bloß wenn nicht so ganz klar ist, weil das ist, muss man schon sagen, das ist häufig eben nicht so klar. Oder Leute denken zwar, sie sind fein damit, wenn eine Person immer so ein Stück weit im Vordergrund steht, auch der CEOs. Das stellt sich dann aber über die Zeit raus, dass sie sich dann doch weniger gewertschätzt fühlen. Also das erlebt man schon relativ häufig. Also man muss sich wirklich ganz darüber im Klaren sein. Oder reinen Tisch miteinander haben, dass sozusagen diese Ungleichverteilung wirklich auch mittel- bis langfristig für alle okay ist und dass dafür die Begründung, die da sozusagen herangezogen wird, dass die wirklich von jedem akzeptiert wird. Und wie gesagt, das Einzige, was ich sagen würde, ist diese Begründung, derjenige oder diejenige hatte die Idee. dass das eine relativ schlechte Begründung ist. Es sei denn, wir reden jetzt von Marvel Fusion, keine Ahnung, da hat jetzt schon einer acht Jahre an dem Verfahren, warum jetzt irgendwie dieser Fusionsreaktor, das ist different story. Aber die allermeisten Software-Ideen basieren ja nicht sozusagen jetzt auf jahrelanger Forschung, sondern sind eher bei Lichte betrachtet eher triviale Opportunitäten, die schon sehr stark davon abhängen, wie man das jetzt da genau gemeinsam macht. Und gerade dann ist, glaube ich, diese reine Akte-Idee rechtfertigt keine signifikante Differenzierung bei den Anteilen.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, was ist denn eigentlich so der aktuelle Satz an Westing? Also ich habe früher immer gehört, entweder drei oder vier Jahre Westing und plus ein Jahr Cliff, so waren so meine letzten Takes immer noch so. Oder was hat man als Standard mittlerweile?

Florian Heinemann: Ja, also würde ich sagen, dass vier Jahre Westing ist immer noch Standard, ein Jahr Cliff ist eigentlich auch Standard. Ob das Vesting dann wie monatlich, quaterlich oder halbjährlich erfolgt, das ist ehrlicherweise eher Technik, aber so vier Jahre Vesting. USA sagt man, dass es häufig auch fünf Jahre gibt, aber das ist eigentlich immer noch Standard und halte ich auch ehrlicherweise für das Minimum und halte ich ehrlicherweise auch für eine relativ irrelevante Frage. Also wenn man nicht bereit ist, also jetzt aus Gründersicht, also wenn man nicht bereit ist, Vier Jahre jetzt mal in eine Firma zu investieren, als Minimum. Also nach vier Jahren kenne ich wenig Menschen, die dann schon wirklich eine tolle Firma in vier Jahren haben. Also man muss eigentlich immer damit rechnen, da sieben bis zehn Jahre oder noch länger mit einer Firma zu verbringen. Das muss eigentlich der Standardmodus sein, weil so lange brauchen einfach gute Unternehmen. Es kann immer Gründe geben, warum man das kürzer gestaltet und warum man dann doch was anderes machen möchte und so weiter. Da kann es immer sehr gute Gründe für geben. Aber ich glaube, der Default-Modus, going into an entrepreneurial endeavor, sollte eigentlich immer sein, sieben bis zehn Jahre, kann das jetzt schon dauern. Und ich glaube, gerade die Leute, die sozusagen da die Idee haben, wirklich eine tolle Firma zu bauen, die in irgendeiner Form einen relevanten Impact hat, die müssen eigentlich bei klarem Verstand auch mit sowas rechnen.

Martin Schilling: Können wir nochmal ganz kurz über Anteile sprechen, die man möglicherweise abgibt am Anfang? Da würde mich nochmal Florians Meinung interessieren. Also wie viele Anteile sollte man einer Universität beispielsweise geben, wenn man eine wissensbasierte Ausgründung ist? Oder wie viel sollte man, wenn man denn mit einem Venture Builder zusammenarbeitet, da überhaupt abgeben? Also aus unserer Sicht, wenn das mehr als 20% ist, dann ist das de facto der Killer für eine Firma, die du aufbauen willst langfristig. Wenn eine Universität signifikant IP, also Intellectualist Capital, Intellectual Property bereitstellt, dann ist oft so ein Satz um 10% ist eine gute Richtgröße. Das kann ein bisschen mehr sein, ein bisschen weniger, aber das ist immer noch irgendwie verträglich. Mehr als 20% wird schwierig. Und was ganz schwierig ist, wenn du das irgendwelchen Venture Builders gibst, Also da kann man sich sehr früh ineiligen. So, das, Florian, wären meine Stellen, die ich kenne. Wie siehst du es?

Florian Heinemann: Würde ich auch so sehen. Also für den IP-Provider, ob das jetzt der Professor ist oder die Uni oder das Institut, irgendwas 5 bis 10 Prozent. Man kann dann auch eher darüber nachdenken, ob man nicht noch zusätzliche Lizenzierungsvereinbarungen trifft, wo es dann irgendeine Art von Lizenzgebühr gibt, wenn da irgendein kommerzieller Erfolg entsteht, der halt nicht das Equity belastet, sondern wo es dann auch irgendeine Umsatzvergütung gibt, wie das ja auch bei Patenten zum Teil ist. Du kannst ja auch häufig Patente heranziehen für deine Arbeit und dann musst du halt mit der Person, die das Patent gefeilt hat, gibt es halt eine kommerzielle Vereinbarung, immer wenn das Patent verwendet wird, die dahinterliegende IP, dann wird eine Gebühr fällig, die häufig prozentual ist von dem Umsatz, sowas. Aber ich glaube auch mehr als 5 bis 10 Prozent, würde ich auch sagen, Ja, und Venture-Builder, immer wenn du quasi, gerade Venture-Builder, die dann häufig keine Finanzierungsfähigkeit haben. Also ich glaube, was anderes ist ja, wenn der Venture-Builder dann in der Lage ist, die nächsten zwei, drei Runden dann auch alleine zu finanzieren.

Dann kann man auch darüber streiten, wobei du natürlich als Gründer oder Gründerteam eigentlich auch das Interesse hast, Dann natürlich eher vielleicht in der Signal- oder Signaling-Hierarchie etwas höher positionierten Investor dazu zu bringen, als jetzt den Venture-Builder. Das heißt, da kann man sich auch schon drüber streiten, selbst wenn da finanziert wird, dass das vielleicht für das Team gar nicht das Optimale ist. Aber der häufigere Fall bei Venture-Buildern oder der häufigeren Problematik ist, dass dann häufig diese Finanzierungsfähigkeit nicht vorhanden ist. Das heißt, die haben 30 Prozent und können noch nicht mal die 30 Prozent der nächsten Runde stellen. Und dann hast du natürlich ein zusätzliches Problem. Das heißt, man muss sich schon sehr, sehr, sehr genau überlegen. Das würde ich mir auch sehr genau zeigen lassen, bevor ich in so ein Engagement reingehe. Mit welchen Investoren wird da zusammengearbeitet? Was habt ihr in der Vergangenheit da an Finanzierungsrunden dann auch erzielen können? Was sind das für Partner? Ich erinnere mich ja damals noch in der Rocket-Zeit 2007, 2008, 2009. Da war natürlich auch das VC-Netzwerk da. nicht in dem Maße vorhanden, wie es heute der Fall ist.

Da konnte aber Rocket zumindest vorweisen, wir haben halt mit Schinewick und wir haben mit HV, also Holzbrink damals noch und Leuten wie Lembler-Watnik haben wir im Finanzierungsnetzwerk, dass zumindest mal diese Runden dann stellt zu auch relativ hohen Bewertungen. Das heißt, da hat man sozusagen diesen initialen Verwässerungseffekt ein Stück weit zumindest wieder ausgeglichen. Aber das war auch eine andere Zeit. Heute wäre ich da schon sehr, sehr skeptisch, das mit Venture-Buildern zu machen, die mehr als 5 oder 10 Prozent nehmen, weil das dann eigentlich immer eher ins Negative arbeitet langfristig und eine Menge Diskussionsbedarf erzeugt und auch letztendlich einen Zweifel in die Urteilsfähigkeit des Gründungsteams. Das muss man ja immer sagen. Also gerade sehr, sehr gute angloamerikanische Investoren oder angloamerikanisch geprägte Investoren, für die ist das letztendlich immer und das muss man sich halt vor Augen führen, ein Signal, was eigentlich zeigt oder darauf hindeutet, dass das Gründerteam nicht so richtig verstanden hat, wie dieses Venture-System funktioniert. Und das willst du ja natürlich um alles in der Welt vermeiden.

Es gibt ja noch sehr viele andere Dinge, warum jetzt ein Investment nicht zustande kommt von einem Sequoia oder Excel oder sonst irgendwas. Aber das Letzte, was du natürlich willst, ist eigentlich etwas Vermeidbares. Also ich sage mal so diese Hygienefaktoren oder Basics. Im Sport würde man sagen, das ist talentfreie Zone. Also sozusagen, es gibt quasi, klar, nicht jeder kann Fußball spielen wie Messi, aber jeder kann Fitnesstraining machen wie Messi. Das geht. Also Fitnesstraining oder Dehnen oder so, das ist halt talentfreie Zone. Und hier ist es genauso. Die Basics richtig zu machen, ist talentfreie Zone. Und wer das quasi nicht beherzigt, das ist eigentlich schade drum, muss man sagen, weil dadurch häufig inhaltlich oder vom reinen Marktpotenzial sehr spannende Ideen, unter Potenzial letztendlich auf einen Pfad gesetzt werden, der nicht zur vollen Potenzialausschöpfung führt. Und das ist ja immer so meine These. Ich rede ja sehr stark von einer Pfadabhängigkeit. Und wenn du einmal die Basics hier nicht beherzigt hast, dann setzt du im Prinzip dein Venture auf einen Pfad, dessen Steigung eben nicht so steil ist wie der Pfad, wenn du da alles richtig gemacht hast.

Und das ist halt schade, weil es gibt so viele inhaltliche Gründe oder marktbasierte Gründe, warum dann Firmen doch nicht abheben. Aber das sind alles Themen, da hast du im Prinzip, zumindest wenn du die Wahl hast, freie Gestaltungsmöglichkeit. Und deswegen ist es halt schade, wenn man das nicht richtig macht. Und das ist eben auch hier wieder die Partnerhängigkeit. Wenn man sich einmal auf dem falschen Vater befindet, ist das halt extrem schwer zu korrigieren. Also wir machen das ja ab und zu, ohne da jetzt ins Detail zu kommen. wo man dann sozusagen versucht, Angels, die 25% oder 30% hatten, dann werden denen die Anteile wieder abgekauft in irgendeiner Art von Secondary und dann wird das Gründerteam re-incentiviert und so. Das geht alles, aber es ist alles hässlich, muss man sagen, von der technischen Abwicklung. Das erhöht einfach die Hürde, für sehr gute Investoren dort zu investieren und auch schon für die Investoren, die vor den sehr guten Investoren kommen, weil die halt im Prinzip schon den gleichen Blick haben, weil sie ja wissen, in der nächsten Runde soll dann Excel oder wer auch immer kommen und das wird deren Blick sein. Und wenn ich jetzt nicht in der Lage bin, diesen Zustand herzustellen, dann lasse ich es auch lieber. Und diese Arbeit macht man sich dann eben doch nicht. Das muss man sich immer vor Augen führen als Gründer. In dem Moment, wenn das einmal nicht in Ordnung ist, ist das im Prinzip schon ein Grund, sich Themen inhaltlich im Detail gar nicht erst anzuschauen. Und das finde ich immer so wahnsinnig schade. weil ich glaube, vielen ist das gar nicht in dem Maße bewusst.

Joel Kaczmarek: Talentfreie Zone, das werde ich mir immer merken.

Martin Schilling: Es gibt viele Talentfreie Zonen, Joel. Ich glaube, es ist ganz wichtig, wenn man es weiß. Deswegen machen wir auch diesen Podcast, weil das musst du halt ein paar Mal gemacht haben oder mal das Umfeld gekannt. Das ist genau die Funktion dieses Podcasts.

Joel Kaczmarek: Ich hab manchmal eher in der Praxis, dass ich das erlebe, was Ralf Schumacher bei der Formel 1 immer so schön sudden loss of talent nennt. Das find ich auch mal ganz nett. Aber gut, kommen wir zum zweiten Punkt, also zum zweiten Instrument für unsere Rockstar-Gründungsteams, nämlich einen oder eine visionäre CEO zu haben. Martin, warum ist das wichtig?

Martin Schilling: Also bleiben wir mal im Bild. Wir haben jetzt das Fundament der Bühne gegossen. Was braucht jede gute Band? Einen Leadsänger oder eine Leadsängerin. Das ist jetzt hier der CEO. Jetzt gibt es Gründerteams, die sagen, ach Leute, es ist doch eine ganz junge Firma. Wir haben gerade gegründet. Was brauchen wir denn jetzt als CEO? Oder was brauchen wir denn diese ganzen C-Level-Titel? Wir sind doch nur zu dritt. Da ist die Antwort, das brauchst du eben schon, wenn du Wagniskapital holen willst. Weil ein Investor, eine Investorin in der Regel erwartet, dass es eine Person gibt, die den Investitionsprozess führt. Und auch mal zum Punkt zurück, hier und da mal eine Entscheidung trifft, die vielleicht im Gründerteam nicht klar ist. Und das ist der CEO.

Also ich habe Situationen erlebt, wo CEOs großzügig zu ihrem Team gesagt haben, hey komm, jetzt pitcht ihr mal, ich halte mich mal zurück. Und danach in der Reflexion der Investorenrunde gesagt hat, das ist für mich eine total rote Flagge. wenn der CEO nicht patcht. Also das ist wirklich, wirklich wichtig, einen CEO zu haben, der top gegenüber Gründern, gegenüber Investoren verkaufen kann und dann auch patcht. Das ist natürlich sehr unterschiedlich gelagert, was ein guter, eine gute CEO ist. Ein Thema ist natürlich da Vision und Verkaufstalent. Hatten wir im letzten Podcast. Ich bin in der Lage zu sagen, in zehn Jahren sieht die Welt anders aus. Da arbeite ich mit meiner Firma hin. Das ist eine Vision, die wir verfolgen. Also das ist ein Thema. Zweitens, ein toller CEO ist in der Regel irgendeine Art von Outlier. Also ich habe an den Olympischen Spielen teilgenommen, ich habe Astrophysik studiert, ich habe vielleicht zwei Studiengänge gemacht. Oder gerne auch, ich komme aus einem nicht privilegierten Umfeld, mir ist Unternehmertum eben nicht in die Wege gelegt und ich habe es jetzt trotzdem geschafft und ich mache das. Also dieses Thema Outlier. Und dann ganz wichtig, gerade in der Krise, der DCO sollte Dollarzeichen oder Eurozeichen in den Augen haben. Also eben nicht nur über die Vision sprechen, nicht nur über das tolle Produkt, sondern eben auch mal sagen, also hier sehe ich einen Milliardemarkt. Unser Umsatz wird in sieben Jahren 80 bis 100 Millionen sein. Wir sehen hier eine Marge ähnlich wie Salesforce. Die Kundenakquisitionskosten sind im Vergleich zum Lebenswert super gering. Also diese ganze Terminologie rund um Monetarisierung. Das zeichnet unter anderem einen Bisonier-CEO aus.

Joel Kaczmarek: Also, Florian, ich weiß nicht, wie es dir geht, aber ich find uns da beide wieder, oder? Dollar-Zeichen in den Augen.

Florian Heinemann: Ja, du auf jeden Fall.

Joel Kaczmarek: Ich bin absoluter Outlier darin, Streichhölzer nach Farbe zu sortieren. Klar, bin ich Top-CEO. Nein, aber Spaß beiseite. Was ich dich mal fragen würde, oder euch beide in dem Kontext wäre, es gibt ja dieses großartige Buch von Jim Collins, Der Weg zu den Besten oder From Good to Great auf Deutsch, und da ist mir ein Zitat so im Kopf hängen geblieben. dass der gesagt hat, ein guter CEO schaut bei Kritik in den Spiegel und bei Erfolg aus dem Fenster, nämlich auf sein Team sozusagen, in die Fabrikhalle. Ein schlechter macht's genau umgekehrt. Und das zweite Bild, was der hatte, ist, ein Zirkus fährt keine zwei tollen Kunststücke, aber ein Ackergaul kann besser flügen. Und was ich jetzt im Begriff bin zu fragen, ist, wenn dieser visionäre CEO, der sich nach vorne stellt und pitcht, so wichtig ist, Es ist dann wirklich so der Showrunner, den du da brauchst. Weil wenn ich mir mal so die Top-CEOs durchdenke, an die ich grad so denke. Robert Gentz zum Beispiel von Zalando. Ich glaub, das ist so der decent, zurückhaltendste, freundlichste und kompetenteste Mensch, den man kennt. Hochgradig erfolgreich, aber nicht so ein Zirkusgaul jetzt oder so ein Zirkuspferd. Oder Niklas Östberg von Delivery Hero. Ich seh den immer auf LinkedIn gerade mit Tausenden von Klicks auf seinen Beiträgen, weil er sein Wissen teilt. Und ist auch so ein ganz decent zurückhaltender Typ. Von daher, worauf ich hinaus will, ist, wie viel Selbstdarstellertum darf man denn als CEO in so einem Startup haben? Was ist gesund und was eher nicht?

Florian Heinemann: Ich glaube, du musst natürlich, und das ist natürlich jetzt das Privileg von Niklas Östberg und auch von Robert Gentz, Wenn du einmal, keine Ahnung, im DAX bist oder an der Börse und das läuft ganz gut, gut, jetzt ist der Aktienkurs auch heftig unter die Räder gekommen, aber nichtsdestotrotz muss man sich da glaube ich jetzt keine Sorgen machen. Die haben natürlich eine gewisse unternehmerische Substanz, die für sich selbst spricht oder die im Börsenprospekt auf 380 Seiten dargelegt wird.

Joel Kaczmarek: Ja heute, aber die waren ja auch früher leise. Also Robert ist ja das erste Mal mit der Gründung an die Wand gefahren mit seinem Social Network da in Berlin.

Florian Heinemann: Das stimmt, aber Robert ist trotzdem ein sehr guter, im Einzelgespräch kann er sehr gut pitchen. Niklas kenne ich jetzt nicht so gut, deswegen kann ich das nicht so beurteilen. Aber das, was ich jetzt gehört habe, ist, dass es auch ein sehr guter Verkäufer der Idee, der Vision ist. Das heißt ja nicht unbedingt, dass sie jetzt unbedingt laut auf irgendwelchen Bühnen stehen. Aber mich würde sehr wundern, also bei Robert Gentz weiß ich das, in der kleinen Runde ist er ein sehr überzeugender Verkäufer dessen, was sie da tun und macht einfach einen wahnsinnig kompetenten Eindruck und deswegen gibst du dem halt gerne Geld oder das ist ja auch nochmal das Entscheidende, es geht ja nicht nur darum, Investoren zu überzeugen, deswegen brauchst du die näheren CEOs, sondern du brauchst sie ja auch insbesondere, um Menschen für dein Unternehmen zu begeistern, die eigentlich zu gut sind für die Phase, in der du dich aktuell befindest.

Das ist ja sozusagen, du musst ja im Prinzip ein Frontloading oder Frontrunning oder wie auch immer man es nennt, des Hirings. Du brauchst ja im Prinzip Leute, wo du weißt, die sind so gut, die bräuchte ich eigentlich erst in drei, vier, fünf Jahren. Aber die kommen jetzt schon, weil sie eben die Wahrscheinlichkeit erhöhen, oder mir dabei helfen, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass mein Unternehmen in den nächsten vier bis fünf Jahren dastehen wird, was ich da gerade vorgestern in der Investoren-Präsi gepitcht habe. Deswegen brauchst du halt diese visionären CEOs, die halt in der Lage sind, dann wirklich Top-Investoren zu überzeugen, Top-Mitarbeiter zu überzeugen, Partner zu überzeugen, in Vorleistung zu gehen, zu sagen, ich investiere jetzt in diese Partnerschaft, obwohl wir eigentlich noch nicht auf Augenhöhe sind, aber ich weiß, wenn die das gut hinkriegen und dem Typen traue ich das zu oder der Frau traue ich das zu, So, und du musst natürlich sozusagen als Robert Gentz von vor 10 Jahren oder 15 Jahren musst du im Prinzip halt noch nicht vorhandene Substanz mit deiner Pitchfähigkeit quasi überdecken und das Gleiche gegenüber Mitarbeitern.

Und deswegen ist das schon relevant. Und ich glaube, was auch nochmal ein wichtiger Punkt ist, ich glaube, so eine Art temporäre Diktatur hilft halt schon in der frühen Phase. Also wie auch früher die Römer schon wussten, bevor Cäsar sich das dann komplett einverleibt hat. So der Diktator wurde ja damals im alten Rom vor der Kaiserzeit immer für ein Jahr gewählt zu Kriegszeiten. Und dann sollte der eigentlich wieder zurücktreten und dann hat Cäsar das halt nicht gemacht. Aber vom Grundsatz her hatte Rom auch damals schon eine temporäre Diktatur in Krisenzeiten. So und Jetzt ist die frühe Phase nicht unbedingt immer eine Krisenzeit, aber es ist natürlich eine Zeit, wo du schnelle Entscheidungen brauchst, wo du einfach klar in irgendeine Richtung gehst. Ich glaube, der Vorteil der Diversität und der Vorteil von vielen Meinungen und einer eher etwas langsameren Entscheidungsfindung, die aber besser bedacht ist und mehr Aspekte berücksichtigt, Ich glaube, das kommt erst zum Tragen, wenn du zumindest mal eine gewisse Minimumsubstanz an Geschäft oder Relevanz erzeugt hast und dann sozusagen versuchst, das resilienter oder besser aufzustellen.

Dann kommt, glaube ich, sozusagen der Vorteil von weniger hierarchischen Entscheidungsprozessen kommt zum Tragen. Meine Wahrnehmung, aber das müsste man sicherlich auch mal wissenschaftlich untersuchen, ist zumindest, dass eine temporäre Diktatur in den frühen Phasen einer Unternehmensentwicklung nicht unbedingt schädlich ist. Und klar zu wissen, wer trifft im Endeffekt die Entscheidung, wer gibt die Richtung vor, das hat schon gewisse Vorteile. Das erhöht natürlich auch das Risikoprofil. Die Person kann natürlich auch falsch liegen. So brauchen wir gar nicht drüber zu reden. Aber wir sind ja sowieso in einem Hit-Geschäft. Und ich glaube, es hat halt gewisse Vorteile, erstmal schnell und effizient off the ground zu kommen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wenn man sich mal sonst so zurückerinnert, der Pitch war doch damals zu Zalando, glaube ich, dass sie angefangen haben mit Flipflops. Und da kann man sich ja auch mal ausmalen. Du brauchst, glaube ich, schon so einen gewissen visionären CEO, dass du zu Oliver Samwer gehst und sagst, ich möchte Flipflops übers Internet verkaufen. Und der gibt dir Kohle und du wächst irgendwie ein paar Jahre später an.

Florian Heinemann: Die Flip-Flop-Geschichte war, glaube ich, vorher das, was die da in Mexiko gemacht haben.

Joel Kaczmarek: Nee, da haben sie Social Network gemacht, glaube ich. Der erste Produkttest waren aber Flip-Flops.

Florian Heinemann: Ja, das kann sein. Aber die Grundidee hinter Zalando war damals ja auch schon Zappos. Jetzt gut ist heute, Zalando ist größer als Zappos. Also ich meine, es war von vornherein klar, dass da was Breiteres entstehen würde als jetzt nur Flip-Flops.

Joel Kaczmarek: Ich bezeichne ja auch nur, ja. Aber wenn man auch so was nimmt, Delivery Hero, damals in Deutschland, als die gestartet sind, gab's irgendwie seit 15 Jahren Pizza.de, die waren bei jeder Pizzeria irgendwie, die online was gemacht hat, waren die implementiert. oder wenn ich an Iad Madisch denke, das fand ich immer ganz cool, der hatte so gutes Storytelling drauf, der dann auch meinte, ja, als Bill Gates mich gefragt hat, was ist deine Vision, hab ich gesagt, ich möchte den Nobelpreis gewinnen. Das wäre schon cool, ja. Einzige Frage dazu, also mal voll banal und dumm gefragt. Ich habe neulich gelernt, es gibt den Busfaktor, nämlich der Faktor, wenn dich ein Bus überfährt, was ist denn dann? Wie ist denn das bei solchen Teams, wenn jetzt irgendwie so ein CEO aus irgendeinem Grund ausfällt, hat man da dann nicht auch eine hohe Abhängigkeit? Also kann der visionäre CEO, der zwar gut verkauft, nicht auch zum Bumerang werden?

Martin Schilling: Also auf jeden Fall. Da ist das Thema Anzahl, richtige Anzahl der Gründer, das spielt hier eine große Rolle. Deswegen investieren viele Investoren ja eben auch nicht in Einzelgründer, genau wegen dem Busfaktor. Und da mehrere zu haben, macht sicherlich Sinn. Aber klar, wenn du natürlich einen starken CEO hast, der verkaufen kann oder die verkaufen kann und Oder die fällt weg, ist natürlich ein Thema. Vielleicht noch mal ein kurzer Kommentar zu dem, was Flo gesagt hat. Wir reden jetzt nicht hier einer internen Firmendiktatur. das Wort, so ist das nicht gemeint, sondern hier geht es um starke Entscheidungsfähigkeit in der Krise oder mal in einem Moment des Unentschiedenen, dass mal einer dann die Richtung vorgibt. Das ist zumindest meine Überzeugung. Du brauchst ein komplementäres Gründungsteam, da kommen wir jetzt ja gleich dazu, das dann sehr wohl intern auch mal sehr hart die Richtungen diskutiert, Konflikte auf den Tisch legt, verschiedene Perspektiven abwägt, aber natürlich dann schon eben sehr schnell sich festlegt und dann mal Richtungen ausprobiert.

Joel Kaczmarek: Ja, gute Überleitung, nämlich zu unserem dritten Instrument, der Vollständigkeit hat von so einem Team, weil ich habe von dir ja ganz schön einen Begriff dazu gelernt, Founder Market Fit, als mal was Neues und dann müssen wir auch mal darüber reden, welches Fachwissen eigentlich drin sein muss, in der Regel wahrscheinlich technisches und wirtschaftliches. Was ist denn so dein kleines Einmaleins für ein vollständiges Gründungsteam?

Martin Schilling: Ja, also vielleicht kurz mal im Bild geblieben. Wir haben jetzt die Bühne gelegt, dann gibt es den Liedsänger und jetzt brauchst du quasi, um eine gute Band zu bauen, brauchst du die richtigen Instrumente. Also wenn du jetzt eine Rockband hinstellen willst, brauchst du ein Schlagzeug, du brauchst eine E-Gitarre als Basis. Das ist so ein bisschen die Logik. Wie wir darüber nachdenken, ist, das Gründerteam, ein vollständiges Gründerteam, muss in der Lage sein, den ersten Anwendungsfall in die Hände von Kunden zu bringen. Die müssen nicht in der Lage sein, unbedingt das Unicorn zu bauen mit tausend Mitarbeitern. Das ist schön, aber sie müssen auf jeden Fall in der Lage sein, den ersten Anwendungsfall zu liefern. Und da gibt es ein paar Punkte. Erstens, diese, wie du sagst, Joel, Gründer-Markt-Passung, vorne Market-Fit. Wenn du vor allen Dingen wissensintensive Firmen baust, also B2B und B2B-Deep-Tech vor allen Dingen, ist das extrem wichtig. Also Biontech, bestes Beispiel. Die Gründer haben über zehn Jahre im mRNA-Bereich geforscht und dann Biontech gegründet. gegründet. Das kannst du, also B2B-Teamwerk ohne Domain-Expertise ist extrem schwierig. Oder Robotics-Firma ohne Robotik-Patente oder Wissen oder ein PhD ist super schwierig. Das ist ein bisschen anders im B2C-Bereich auf der Konsumentenseite. Also die Gründer von N26 hatten nie eine Bank von innen gesehen. Genauso wie der Gründer von Uber oder das Airbnb-Team nie Hotelwirtschaft von innen gesehen hat. Da ist es oft nicht so hilfreich, die Domänexpertise zu haben, weil du ja die Annahme der Branche komplett hinterfragen willst. Also deswegen, so würden wir über vorne Marketfit nachdenken.

Joel Kaczmarek: Florian, können wir eigentlich kurz und kompakt halten oder hast du noch Wichtiges zu ergänzen?

Florian Heinemann: Nein, würde ich 100%ig genauso sehen. Je geringer der Anteil von sozusagen der Relevanz von Vorwissen ist, desto weniger hilfreich ist es zum Teil wahrscheinlich auch wahnsinnig für Vorwissen dann zu haben, weil dich das dann eher belastet.

Joel Kaczmarek: Ja, da gibt es doch, glaube ich, auch diesen schönen Satz. Es haben alle gesagt, es ist unmöglich, bis es einer gemacht hat, weil er es nicht wusste. Von daher, schöner Punkt.

Florian Heinemann: Vielleicht nur ein, genau, nur ein Punkt. Ich glaube, was ja teilweise herrscht, ist so ein bisschen der Glaube vor und das ist vielleicht ein letzter Punkt dazu. Man könnte auch im B2B-Bereich oder im D-Tech-Bereich, man ist ein kommerzieller Founder oder Founding-Team und man holt dann die Experten, holt man sich dann im Nachhinein dazu. Da muss man sagen, gibt es jetzt schon eher die Tendenz, auch von Investorenseite, das Produkt oder Technologien-Know-how, was relevant erscheint, dass das schon im Gründerteam mit vorhanden sein sollte. Also das ist sozusagen ein kommerziell geprägtes Team, was dann im Nachhinein versucht, Produkt-Know-how anzudocken. dass das schon eher schlechter abschneidet im Investoren-Sentiment als ein Team, was quasi diese Verheiratung von Technologie und Commercial schon hat.

Genauso aber, ist genauso wichtig, ein reines Produkttechnologie-Team wird zum Teil eben auch kritisch gesehen, weil natürlich immer die Frage ist, die haben dann vielleicht das Know-how, aber schaffen die wirklich sozusagen diese kommerzielle DNA zu entwickeln? Deswegen ist, glaube ich, an der Stelle wichtig, Ein funktionales Team, was wirklich diese Commercial- und die Technologie- oder Produktseite abdeckt, von Anfang an, was voll inzentiviert ist, das ist wahrscheinlich schon das beste Setup. Und man sieht eigentlich mittlerweile wenig Gründungen in dem Bereich, die sehr gut finanziert werden von sehr guten Investoren, die nicht so eine Art von Setup haben.

Joel Kaczmarek: So, viertes Werkzeug. Interessanter Punkt, ein Gründungsteam sollte eng sein. Martin, was heißt denn das eigentlich? Also, darf ich jetzt nur noch mit meinem Schwager oder meiner Schwägerin gründen? Was ist vielleicht auch so die richtige Anzahl an Gründungspersonen? Haben wir ja, glaube ich, auch schon mal drüber geredet, ein Stück weit, aber finde ich, kann man an der Stelle noch mal ruhig kurz aufgreifen.

Martin Schilling: Ja genau, also enges Gründungsteam. In der Band-Metapher, wenn du einfach ein paar Musiker auf die Bühne holst und die einfach mal losspielen lässt, dann klingt es meistens schief. Deswegen ist es für viele Investoren natürlich sehr attraktiv, wenn das Gründerteam länger schon zusammenarbeitet. Also es ist eine eingespielte Band, die einfach schon viele Monate geprobt haben. Also ein Richtwert, den wir dann immer nehmen, ist, wenn das Team neun bis zwölf Monate stabil und mehr stabil zusammengearbeitet hat, dann beginnt das Team eng zu werden und dann sehen wir das als relativ stabiles Gründerteam. Wenn du deinen Co-Gründer, deine Co-Gründerin letzte Woche in der Bar kennengelernt hast und jetzt diese Woche mal bei uns aufschlägst, ist es halt schwierig. Und jetzt zur Frage, Joel, also richtig eins davon gründen dann auch dazu. Und mit wem vor allen Dingen? Also erstmal idealerweise hast du jemanden aus einem professionellen Kontext. Mein Kollege, meine Kollegin, die kenne ich bereits zwei, drei Jahre, mit denen haben wir Wette gemacht. Jetzt gründen wir gemeinsam aus. Super Situation. Es gibt auch erfolgreiche Familienteams. Hier zwei Schwestern, zwei Brüder, ein Ehepaar. Das geht durchaus auch. Es gibt ein paar Studien, die sagen, dass diese sogenannten relationalen Teams, also diese Relationship-Teams, die etwas weniger stabil sind, als die aus dem professionellen Kontext entstehenden. Und Ansel hat mir vorhin kurz schon gesagt, also da würde ich sehen, zwei bis drei ist eine gute Zahl an Gründern. Also nicht den Einzelgründer und nicht vier plus.

Florian Heinemann: Ich kann das so unterstreichen. Ich glaube, das muss man sich halt vor Augen halten. Einer der Hauptgründe, warum Teams unter Potenzial laufen, ist, weil sie dysfunktional werden. Und das liegt sehr häufig nicht an fachlichen Divergenzen, sondern sehr häufig an irgendwelchen Emotionalitäten, die sich halt auftun. Und ich kann auch jedem nur den Tipp geben, mal als Team sich einen Coach zu nehmen, vielleicht auch mal Persönlichkeitstests miteinander zu machen, zu schauen, wie interagiert man miteinander, um auch zu schauen, quasi an welchen Stellen gibt es potenzielle Konflikte. Ich weiß, da gibt es auch Leute, die sind eher skeptisch, was so Persönlichkeitstests angeht. Ich glaube, damit eher Gute Erfahrungen gemacht. Klar stimmt das nicht immer alles 100 Prozent, aber es gibt zumindest mal eine sehr gute Indikation, wo möglich Konfliktpunkte sind, die eben persönlichkeitsbedingt sind. Mir hat das immer sehr geholfen und ich finde, wenn man da ein besseres Verständnis aufbaut, man muss halt sehen, dass es eine Gründung ist wie eine Beziehung mit einem Partner. Plus zwei schreiende kleine Kinder dazu.

Das ist einfach eine hochbelastende Situation und da ist, glaube ich, sozusagen die Awareness, wo es da zu Konflikten kommen kann. Warum? Das ist total wichtig, weil, wie gesagt, das ist aus meiner Wahrnehmung mit einer der Hauptgründe, warum Teams unter Potenzial performen, ist Dysfunktionalität. Im Team und wie gesagt, wenn man zwölf Monate mal miteinander verbracht hat, in einem Arbeitskontext, nicht als WG-Mitbewohner, das kann auch eine Drucksituation sein, aber die ist objektiv betrachtet nicht vergleichbar mit gemeinsam Kinder kriegen oder gemeinsam eine Firma aufbauen. Das ist, glaube ich, ganz wichtig, dass man sich da wirklich vor Augen hält, was das heißt. Früher, ich weiß noch so, als wir 2000er gingen das los, da gab es häufig fünf, sechs Personen im Gründerteam. Das war nicht unüblich, weil man dann so dachte, viel hilft viel. Aber ich würde auch sagen, die meisten Teams, die wir sehen, sind zwei bis drei, auch mal vier, aber darüber hinaus gehe ich nicht. Aber es ist schon spannend, weil wenn du so guckst, der deutsche Wohlstand nach dem Zweiten Weltkrieg wurde ja primär von Patriarchen aufgebaut, also dem Einzelunternehmer, der sagt, wo der Hase langläuft, dem Herrn Otto oder wem auch immer. Oder den Aldi-Brüdern, also den Albrecht-Brüdern. Also insofern, es gab schon auch da, aber es gibt schon sehr viele Patriarchen, Herr Wirth oder so. Und die Startup-Szene basiert schon sehr stark auch international auf zwei- bis dreier-, bis teilweise vierer-Teams. Das ist schon ganz spannend zu sehen, dass sich das schon geändert hat.

Joel Kaczmarek: Es ist ganz interessant, wenn man es mal durchdekliniert. Also Alando damals waren fünf Gründer, Jamba waren auch fünf. Ich erinnere mich noch an Aka-Aki, das waren, glaube ich, neun oder so.

Florian Heinemann: Alando waren, glaube ich, sogar sechs.

Joel Kaczmarek: Ja?

Florian Heinemann: Ja, das waren die drei Samwer-Brüder, Karel Dörner, Jörg Rheinboldt und Max Finger.

Joel Kaczmarek: Das war Alando, stimmt. Alando waren sechs.

Florian Heinemann: Und Jamba waren, ja. Es waren auf jeden Fall deutlich mehr als heute.

Joel Kaczmarek: Guck mal Florian, sind wir schon wieder hier im Opa redet vom Kriegmodus, du und ich.

Florian Heinemann: Damals, kurz nach der Wende.

Joel Kaczmarek: Ja, aber apropos Geschichten, apropos visionäre CEOs und vollständige Teams, unser fünftes und letztes Instrument hat Martin mir mit auf den Weg gegeben, solche Teams sollten immer kreativ sein. Was heißt denn dat, Martin? Was ist denn damit gemeint?

Martin Schilling: Also, wir haben jetzt ein perfektes Fundament gelegt. Wir haben einen Topf Liedsänger, die richtigen Instrumente und wir haben auch Musiker, die zusammen eine Reihe von Monaten, Jahren schon spielen. Jetzt hilft es aber nichts, wenn die ein Cover nach dem nächsten machen, sondern die müssen was Neues erfinden. Deswegen gibt es, das ist jetzt sehr schwer zu erklären, es gibt immer so diese Frage von Investitionsteam- Haben die irgendwas rausgefunden, was andere nicht rausgefunden haben? Have they figured something out? Irgendwas Kreatives, was du so noch nicht gesehen hast und was in einem bestimmten Markt Sinn macht. Und ein Weg, da hinzukommen, ist, sehr schnell in der Lage zu sein, zu pivotieren und Lernkurven zu laufen. Also in der Lage zu sein, gerade in der sehr frühen Phase, eine Idee nach der anderen durchzutesten in einer hohen Geschwindigkeit. Ein Proxy, den man als Investor da oft verwendet, ist Reaktionsgeschwindigkeit von Gründern. Also wenn du denen eine E-Mail schreibst, die schnellen Teams, die schreiben innerhalb von Stunden zurück oder vielleicht nächster Tag, eben nicht von Tagen. Oder so im Sinne von, du hast einen Telefonat mit denen, gibst Feedback und dann im nächsten Telefonat ist das schon umgesetzt und da ist Traktion drin. Also diese Geschwindigkeit und Kreativität, schnelle Lernkurven zu laufen, ist vermutlich eines der wichtigsten Themen.

Joel Kaczmarek: Also Florian, jetzt müssen wir an erster Stelle mal Martin loben für dieses schöne Bild eigentlich. Das ist alles konsistent, baut alles total auf. Also ich hab's jetzt ein bisschen ironisch anmoderiert, aber ich find das echt nett, weil es ist irgendwie was dran, ja. Die Band, die zusammen Songs schreibt und man muss dann irgendwie auch so ein Stück weit den Sweetspots finden und was einen besonders macht. Der letzte Punkt, den er jetzt gerade gesagt hat, wie geht's dir denn damit? Das ist ja ganz oft nicht planbar. Ich meine, habt ihr's nicht sogar auch bei einem dieser Bücher, irgendwas wie von Good to Great oder so, da hab ich auch mal gelesen, ein gutes Team zeichnet sich halt dadurch aus, man steigt zusammen in Bus und es ist eigentlich egal, wo man ankommt, weil schlechte Teams, die ärgern sich, wenn sie nach Stockholm wollen und kommen in Kopenhagen an und gute Teams wissen so, es geht um die Reise an sich und die Leute, die dabei sind und die haben halt auch so diese Flexibilität da drin zu wissen, alles klar, Startup heißt immer schnell anpassen, schnell verändern etc. Was ist denn so dein Proxy, wie das Martin gerade genannt hat, um sowas nachzuvollziehen?

Florian Heinemann: Ich bin auch der festen Überzeugung, dass die wirklich relevanten Firmen, die machen irgendwas anders und besser. Und je erfolgreicher die Firma ist, desto sozusagen besonderer ist das und desto schwieriger ist das auch zu kopieren. hier, aber ich glaube eben schon sehr stark dran, genau, dass auf irgendeiner Ebene muss da was Neues, Kreatives entstehen und ich glaube, die etwas weniger relevanten Firmen, die auch gut sind, die finden dann irgendwie was, wie sie intern das besser exekuten in irgendeiner Form und das kann auch schon erstaunlich resilient sein von der Verteidigbarkeit gegenüber anderen, aber damit wird wahrscheinlich dann nicht die nächste Airbnb-Firma aufgebaut, sondern die nächste Airbnb-Firma, die schafft es dann eben durch ein sehr gutes Produkt, ein sehr kreatives Vorgehen dabei, wie auf einmal einzelne Zimmer und Wohnungen gebucht werden können, wirklich verhaltensverändernd auf Endkonsumentenseite zu agieren.

Das ist ja ein sehr kreativer Prozess. Häufig auch auf der IT-Seite, ich glaube auch sehr stark daran, dass Informatiker, sehr gute Informatiker sind sehr kreativ, wenn sie halt Dinge wieder wirklich fundamental anders machen oder viel effizienter oder viel effektiver machen. Durch irgendeine Art neuen Ansatz. Deswegen bin ich auch immer ein großer Fan von und rate auch immer jedem, der mich fragt, was soll ich machen, wenn ich beruflich aktiv bin. Ich versuche immer zu sehr guten Leuten zu gehen, die gerade dabei sind, irgendwas Neues zu machen. Warum? Weil das eigentlich die Phase ist, wo eben dieses Besondere, wenn es erfolgreich ist, dann entsteht eigentlich in den ersten ein, zwei Jahren von so einer Firma, entstehen häufig die Dinge, die so eine Firma dann besonders machen und für die nächsten Jahre tragen werden. Und das ist eigentlich so, ich nenne das immer diese Phase, wo implizites Wissen, neu generiert wird. Und deswegen hilft es dir auch nicht.

Deswegen sage ich immer, wenn du wissen willst, wie Marktplätze funktionieren, dann kannst du dir niemanden holen, der bei eBay von 2016 bis 2022 gearbeitet hat, weil da ist sozusagen dieses implizite Wissen, was eBay damals besonders gemacht hat. Das ist halt 1996 bis 2000 geschaffen worden. Und die Leute, die da dabei waren, die haben das mitbekommen. Und ich glaube, das ist sozusagen für mich der Ich finde immer dieses Bild des impliziten Wissens spannend, wo du sagst, da wird halt neues implizites Wissen generiert, was dann schrittweise expliziert wird und in Prozesse gegossen wird und Systeme und so weiter. Aber du brauchst halt Menschen am Anfang, die halt in der Lage sind, in dieser impliziten Wissenswelt einen neuen Weg zu finden. Und je fundamentaler das ist Und desto sinnvoller, desto erfolgreicher, größer, relevanter wird dann eben diese Firma. Und das ist schon bemerkenswert, finde ich, bei den sehr guten Unternehmern. Da musst du gar nicht bis zu Elon Musk gehen. Da kannst du auch schon eine Kampfklasse drunter agieren. Das sind häufig eben sehr kreative Menschen in dem, wie sie halt gewisse Probleme lösen und auch kreativ in dem, wie sie häufig auch Ressourcen neu zusammen kombinieren.

Also gar nicht unbedingt dann, wie das Geschäftsmodell ist, sondern auch wie Dinge angegangen werden und so weiter, die da eben out of the box denken. Und ich glaube, die guten Unternehmer fühlen sich im Prinzip wohl in einer Welt, wo sie hauptsächlich von implizitem Wissen und Hypothesen und Annahmen umgeben sind und schaffen halt dort durch ihre unternehmerische Leistung eben eine gewisse Sicherheit und ein gewisses für sich Referenzsystem. Und das finde ich eigentlich immer sehr, sehr spannend zu beobachten, wie das dann eben passiert. Und deswegen kann ich das so, wie du das beschrieben hast, 100 Prozent unterstreichen. Du brauchst halt Leute, die an sowas Spaß haben, an so einem Prozess.

Joel Kaczmarek: Nochmal zwei kurze Nachfragen dazu. Also das eine, was mich so beschäftigt ist, wenn du mal aus deiner Erfahrung schaust. Wie viele Unternehmen haben denn eigentlich mit ihrem Businessplan A Erfolg gehabt und wie viele haben eigentlich weiterentwickelt? und der wievielte ist es dann in der Regel? Weil es gibt dieses schöne Buch Getting to Plan B und da wird so beschrieben, wie viele Unternehmen eigentlich auf einer ganz anderen Idee gestartet sind und was bei anderen rausgekommen sind. Also ich glaube PayPal war auf Businessplan G. Also A, B, C, D, E, F, G. Oder auch Martins ehemaliger Arbeitgeber in 26, die wollten ursprünglich Kreditkarten für Kinder machen, wenn ich mich so richtig entsinne, ja. Was ist denn so deine Erfahrung? Wie oft ist es denn eigentlich die erste originäre Idee und wie oft changiert denn eigentlich der Businessplan noch?

Florian Heinemann: Es ist auf jeden Fall die absolute Ausnahme, dass Ideen, die in irgendeiner Form so formuliert werden, dass die dann auch wirklich genauso umgesetzt werden. Das ist auf jeden Fall die absolute Ausnahme, würde ich sagen. Bei Firmen, die dann ein paar Jahre später sehr erfolgreich sind. Es ist eher die Regel, dass es da nochmal zu signifikanten Veränderungen kommt. Würde ich das jetzt unbedingt als Riesenerfolg, also ist es jetzt eine notwendige Bedingung, seine Idee noch fünfmal zu verändern, um dann zum Erfolg zu kommen? Das würde ich jetzt auch nicht unbedingt so sehen. Aber es ist halt die Realität. Also es wäre schon sehr verwunderlich, wenn man wirklich in den Feinheiten alles genauso ausformuliert hat, wie es dann auch später kommt. Das wäre eher ungewöhnlich.

Martin Schilling: Vielleicht kurze Ergänzung dazu. Das ist ein bisschen phasenabhängig. Florian ist ja eine Phase nach uns, also eine später. Drei bis fünf wäre meine Antwort bei uns. Also, ja. Du hast. fast alle Gründerinnen und Gründer, die ich kennengelernt habe und mit denen ich arbeite, die fangen mit Plan A an und kommen dann bei Plan 3 bis 6, also 3 bis 5, auf ihre tolle Idee, die dann fliegt. Wäre sehr wichtig, es gibt dazu auch eine emotionale Runway. Du kannst auch nur eine bestimmte Anzahl von Pivot machen. mit deinen Co-Gründern und Gründern, weil du dann irgendwann auch keinen Bock mehr hast, das ist auch normal, aber jetzt hier zum Beispiel eine unserer Firmen, Rasa, die aus Texas Berlin rausgekommen sind, die haben, glaube ich, fünf bis sechs Pivot gemacht und haben dann in der sechsten einen Rasa gebaut.

Joel Kaczmarek: Das ist aber ein geiles Bild, emotionale Runway, ich weiß genau, was du hast, ich habe mit einem Team zusammengesessen damals, da hatten wir eine Online-Tool gebaut, so was wie heute Zoom, wo wir gerade aufnehmen und da habe ich irgendwann erkannt, dass wir irgendwas komplett anders machen müssen und dann hast du richtig gemerkt, diese emotionale Runway ist ausgegangen, weil man so viel Energie reingesteckt hat in so eine Idee Also, ist ein echt inspirierendes Bild. Und was würdet ihr beiden denn sagen, mal Florians These von eben auf die Spitze gebracht? Ich mach zusammen mit dem Team hier, also dem Technologieteam von SAP Signavio, mach ich so einen Tech-Podcast und dann meinte der eine neulich zu mir, hat gesagt, du, in unserer Wahrnehmung ist ein Unternehmen, was keinen technischen Differenziator hat, kein Technologieunternehmen. So, was ich ein cooles Statement fand.

Also, sein Case war halt wirklich, wenn ich nicht irgendetwas gebaut habe, ein technologisches Asset, was mich outstanding macht, dann bin ich eigentlich kein Technologieunternehmen, sondern dann nehme ich eigentlich nur bestehende Software und packe sie halt in Geschäft und dann verkaufe ich sie weiter. Würdet ihr sowas auch teilen? oder würdet ihr sagen, nee, so ein kreatives Gründerteam kann auch auf der Geschäftsmodellebene oder irgendwas anderem irgendwie so ein Differenziator haben?

Florian Heinemann: Würde ich auf jeden Fall so sehen. Also die Frage, ist das dann ein Technologieunternehmen, das finde ich jetzt aber eher, also ich glaube auch ein Unternehmen, was Technologie einsetzt, ist per se ein Technologieunternehmen, ne, so. Ob das dann ein erfolgreiches oder relevantes, das ist für mich dann eher die Frage. Also große oder relevante Technologieunternehmen haben wahrscheinlich immer irgendeine Art von differenzierter Tech, auf der dann dieser Erfolg basiert. Das, glaube ich, kann man so stehen lassen. Trotzdem ist ein Fünf-Mann-Unternehmen, was Technologie einsetzt, ist auch ein Technologieunternehmen. Nur dann eben kein besonders relevantes oder großes. Aber das ist ja per se jetzt erstmal nicht schlimm. Das ist ja sozusagen Die absolute Mehrheit aller Unternehmen, die da wahrscheinlich auch in die Klasse der Technologieunternehmen fallen, sind ja genauso unterwegs. Trotzdem kann man denen jetzt, glaube ich, nicht den Status des Technologieunternehmens Jedes Ingenieur-Büro ist eine Art von Technologieunternehmen in der Regel. Die arbeiten mit Technologie, helfen anderen dabei. Trotzdem skalieren die halt nicht in dem Maße, weil es halt ein Beratungsgeschäft ist. Trotzdem ist es ein technologiebasiertes Beratungsgeschäft. Also insofern fände ich das eine etwas verkürzte These des Kollegen.

Joel Kaczmarek: Dachte ich einmal. Ich habe hier auch mal was Promotiertes. Aber okay. Ihr Lieben, es hat viel Spaß gemacht, heute mit euch in der Band zu spielen. Ich realisiere jetzt auch erst, wie schön das Martins Sprachbild sogar bis auf den Titel durchgeht. Fünf Instrumente eines Rockstar-Gründungsteams. Also Martin Nochmal vielen Dank, dass du uns dieses Bild bis zum Ende durchgehend, von Anfang bis Ende gebaut hast.

Florian Heinemann: Ein kreativer Investor, der Martin. Gibt es auch auf der Investoren-Seite, nicht nur auf der Gründer-Seite. Sollte man nicht weinen, aber auch dort gibt es das ein oder andere Fünkchen an Kreativität.

Martin Schilling: Wir waren poetisch heute.

Joel Kaczmarek: Mit Martin hatten wir heute einen guten Founder-Market-Fit, dann wäre das ein Investor-Podcast-Fit, den du heute top hattest.

Martin Schilling: Den haben wir hier zu dritt.

Joel Kaczmarek: In der Tat. Beim nächsten Mal geht es dann um das Thema Monetarisierung. Warum du Eurozeichen in den Augen haben solltest, um Investoren zu überzeugen. Also haben wir heute schon ein bisschen angerissen. Da freue ich mich schon sehr drauf, ihr beiden. Und bis dahin, bleibt gesund und vielen, vielen Dank an euch.

Florian Heinemann: Mach's gut. Ciao, ciao.

Martin Schilling: Bis bald. Ciao.