5 Fehler, die fast jeder First Time Founder macht

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich wieder den lieben Florian Heinemann an meiner Seite. Ihr kennt ihn alle von Project A, der Profi in Sachen Marketing und Venture Building. Unser heutiges Thema wird sein, was sind eigentlich fünf typische Fehler, die fast jeder First-Time-Founder macht. Natürlich unisex gedacht, auch First-Time-Founderinnen. Da haben wir fünf Dinge mal zusammengesammelt, durch die wir heute mal durchdeklinieren. Und es wird, glaube ich, ein sehr konkreter, spannender, spaßiger Ritt, aus dem man richtig viel mitnehmen kann. Und that being said, moin moin lieber Florian, schön, dass du da bist.

Florian Heinemann: Moin moin, vielen Dank.

Joel Kaczmarek: Fangen wir mal mit dem ersten Fehler an, den haben wir beide Premature Scaling genannt. Ich erinnere mich noch, wie mein damaliger Investor Kolja mal auf mich zukam und hat irgendwie bei einem Beitrag als Zitat eingereicht, Don't scale before you know what to scale. Und das fand ich irgendwie sehr passend. Also wir haben ja im Podcast auch schon mal so ein bisschen drüber geredet, Product-Market-Fit kennen, Zielgruppe verstehen, Angebot verstehen etc. etc. Wie würdest du denn aber so diesen Fehler des Premature Scalings zusammenfassen sonst?

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, das Problem ist ja immer so ein bisschen in dem Moment, wenn du jetzt Venture-Geld nimmst oder Business-Angel-Geld als Zwischeninstrument, um dann quasi an VC-Geld zu kommen, dann hast du natürlich immer sozusagen diesen Anspruch, schnell zu wachsen. So ein bisschen hat sich das jetzt verlangsamt natürlich, aber dennoch ist natürlich schon der Anspruch. sehr schnell innerhalb von 12 bis 18 Monaten relevante Größe aufzubauen, dreistellige Wachstumsraten und so weiter. Und das heißt, du hast natürlich immer den Anreiz oder das Gefühl, ich müsste jetzt eigentlich sofort loslegen auf Gründerseite oder Gründerinnenseite. Und das ist natürlich auch sehr Nachvollziehbar und macht Sinn. Aber wie du schon sagst, ist es halt wirklich die Gefahr da, dass du eben premature scalest, also quasi noch kein richtiges Playbook hast. Das hat ja mehrere Komponenten. Das hat einmal das Systemelement, also IT-System. Ist das überhaupt skalierfähig?

Ist das Produkt schon so gebaut quasi, dass es funktioniert? wirklich auf die Zielgruppe passt und wirklich genau das Bedürfnis der Zielgruppe optimal abdeckt. und eine Prozesskomponente, das heißt die Operations, die da häufig irgendwo mit dabei sind, egal ob es jetzt eine logistische Komponente ist oder was auch immer, alles hat eigentlich eine Operations-Komponente, wirklich Prozesse effizient durchführst, wenn du halt auf der Umsatzseite skalierst, dass dann sozusagen deine Aufwandsseite unterproportional sich mitentwickeln muss, um quasi das hinzubekommen. Und was wir eben schon regelmäßig feststellen, dass gerade Gründer, die noch nicht sehen, wie scheiße es eigentlich ist, wenn man dann sozusagen unfertige Systeme, Produkte, Prozesse versucht, schnell wachsen zu lassen und dabei womöglich auch noch schnell Leute in einem nicht so richtig ausgreifenden Hiring-Prozess einer Organisation hinzufügen, dass das schon eine Melange ist, die dann einem relativ bald in die Ohren fliegt.

Und das siehst du auch zum Beispiel, ein typisches Beispiel dafür ist auch Internationalisierung, wo du sagst, wenn ich in Deutschland das noch ist häufig nichts, dann schon diese unfertigen Systeme, Prozesse dann eben in fünf europäische Länder auszurollen oder wie möglich noch in den USA damit zu gehen und ich glaube, das muss man sich immer vor Augen halten, habe ich eigentlich schon ein wirkliches hundertprozentiges Verständnis meines Product Marketing. Fits. Also habe ich schon genau die Zukunft verstanden, habe ich schon genau verstanden, warum die eigentlich mein Produkt initial kaufen und auch dauerhaft nutzen. Und habe ich sozusagen alles, was dem zugrunde liegt, an Systemen, Produkten, Prozessen, habe ich das eigentlich schon so verstanden und auch so explizit gemacht. Das ist ja das Nächste. Ich bin eigentlich erst dann skalierungsfähig, wenn ich im Prinzip das implizite Wissensstadium zumindest zum Teil etwas verlassen habe. Das finde ich auch nochmal eine sehr schöne Linse auf dieses Problem. Um skalierungsfähig zu sein, brauche ich im Prinzip ein Playbook, sagt man ja hier immer im VC-Deutsch oder Startup-Deutsch.

Und Playbook heißt ja im Prinzip, dass ich die die haben das dann irgendwie im Kopf, dass ich diese Stufe verlasse in Richtung des expliziten Wissens, dass im Prinzip das Playbook versucht, dieses implizite Wissen explizit zu machen, indem ich es eben in welcher Form auch immer darstelle, um es im Prinzip weiteren Mitarbeitern oder Mitstreitern in anderen Ländern oder in anderen Bereichen oder einfach nur indem ich einfach mehr Leute hinzufüge, indem die das im Prinzip verstehen und schnell aufnehmen können. Und bevor ich das nicht kann und das auch nicht entsprechend aufbereitet habe, die noch nie in einer größeren Organisation gearbeitet haben, wie lange es eigentlich braucht und wie präzise und häufig man eigentlich kommunizieren muss, damit Organisationen eigentlich das tun, was man sich so vorstellt. Also man unterschätzt häufig, dass sozusagen dieser Kommunikationsaufwand, Häufigkeit, Klarheit, auch die Möglichkeit, da nochmal wieder reinzuschauen, dass das erheblicher Aufwand ist. Und gerade First-Time-Founder unterschätzen das häufig.

Und die Schwierigkeit ist natürlich in dem Moment, wenn ich dann einmal pre-med-score gescaled habe, treten irgendwann Probleme auf, eigentlich in allen Belangen. Ich komme operativ nicht weiter, Mitarbeiter sind unzufrieden, meine Zahlen werden schlechter. und dann habe ich im Prinzip die Problematik, dass das natürlich dann auch sich in dem widerspiegelt, was Investoren sich anschauen, um mir dann hoffentlich die nächste Finanzierungsrunde zu geben. Und dann ist eigentlich das, warum ich ja so schnell skaliert habe, nämlich um meine nächste Finanzierungsrunde zu hoffentlich tolleren Konditionen zu bekommen. Genau das funktioniert dann eben häufig nicht. Und ich glaube, sich da wirklich hundertprozentig bewusst zu sein, wo ich da eigentlich gerade stehe, vielleicht auch Leute hinzuzuholen, die sowas schon mal gemacht haben in anderen Organisationen, die also wissen, wie solche Playbooks eigentlich aussehen und wie man auch Playbooks kommuniziert. Das ist sicherlich etwas, was handwerklich sehr hilfreich ist und ich glaube, das unterschätzen Leute, die das zwei, drei Mal gemacht haben, das unterschätzt man dann eigentlich nicht mehr. Menschen, die das zum ersten Mal machen, können das schon mal unterschätzen.

Joel Kaczmarek: Habt ihr für euch so eine Art, so ein Lackmustest, wo ihr quasi so einmal den pH-Streifen in die Flüssigkeit haltet und seht, ah, okay, it's ready to scale, wo ihr sagt, okay, folgende drei, vier, fünf Dinge sollten da sein, damit ihr nicht in diesen Fehler lauft?

Florian Heinemann: Ja, also wir haben das funktionsweise. Also was wir schon haben, ist, wir versuchen jetzt hier für uns bei Project A, fairerweise natürlich auch, weil wir ja so diese funktionale Unterstützungsorganisation haben, versuchen wir quasi in den einzelnen Funktionen versuchen wir das zu haben. Also das Ziel ist eigentlich, das ist nicht immer so einfach, aber wir versuchen im Prinzip für jede Funktion so eine Art Phasenmodell zu haben, wie weit sollte eigentlich eine Organisation im Datenbereich, im Marketingbereich, im Salesbereich, im Produktbereich, im Tech-Bereich, im HR-Bereich, wie weit sollten die eigentlich sein in einer bestimmten Phase? Und ob das Phasenmodell jetzt drei Phasen hat, fünf Phasen, sechs oder was auch immer, das ist eigentlich jetzt eher nachgelagert. Aber in einigen Funktionen machen wir das, finde ich, ziemlich gut, dass wir halt in der Lage sind, sozusagen so eine Art Audit zu sagen, du bist jetzt in der Series B, das entspräche einer Unternehmensphase, keine Ahnung, so und so. Und da müsste eine Marketingorganisation und Systeme und Prozesse müssten da eigentlich so aussehen. Mal so ganz grob.

Und wie gesagt, da geht es jetzt gar nicht darum, ob das jetzt genau die richtige Phasenanzahl ist und so weiter. Aber ich glaube, diese grundsätzliche Vorstellung zu haben, ein Unternehmen entwickelt sich und sollte eigentlich entlang Systemen, Produkten, Prozessen, Organisationen entsprechende Fortschritte machen und ein entsprechendes Zielbild im Kopf haben. Das versuchen wir schon reinzubringen, aber da muss man auch bei uns selbstkritisch sehen, wir machen das schon eher funktionsweise. Also für die einzelnen Funktionen, weil das eben in der Verantwortung der Teams liegt und eben nicht ganz so übergreifend, wie man das wahrscheinlich eigentlich machen müsste und wie auch ein CEO oder ein Gründerteam eigentlich ticken müsste.

Weil es ist ja auch nicht geholfen, wenn du jetzt im Tech-Bereich total superarbeit bist, aber dann in anderen Bereichen nämlich nicht. Und das ist, glaube ich, auch etwas, was auch nochmal dazu gehört, dass sozusagen dieses parallele Entwickeln von verschiedenen Funktionsbereichen, dass du immer so eine Art Engpass-Betrachtung hast, was ist eigentlich sozusagen das schwächste Glied in meiner Organisation? Und das determiniert auch so ein bisschen, wie du halt skalieren kannst. Das ist sicherlich auch nochmal ein Element von diesem Premature Scaling, dass, glaube ich, diese Abhängigkeiten und sozusagen diese schwächste Glied-Betrachtung oder Engpass-Betrachtung Das ist aber fairerweise nicht nur ein First-Time-Founder-Problem. Das ist generell, glaube ich, jetzt ein menschliches Problem, dass man das häufig unterschätzt, quasi dieses Zusammenspiel von so einem System.

Joel Kaczmarek: Gut, da sind wir aber auch quasi mit allem, was wir zum ersten Fehler gesagt haben, fast beim zweiten. Also ich glaube, das schließt nahtlos an, nämlich Fahrtabhängigkeiten zu unterschätzen. Also das, was wir gerade ja auch skizziert haben, dass sich das auf alles mit so einem langen Atem auswirkt, egal ob jetzt Technologie oder Prozessqualität, Kultur, Daten, Mitarbeitermotivation. Alle Fehlentscheidungen, die man einmal baut, wo man strukturell nicht sauber arbeitet, haben irgendwie einen langen Atem. So würde ich es mal übersetzen. Was ist so dein Take dazu?

Florian Heinemann: Ich glaube, dieses Path Dependency oder Pfadabhängigkeit ist eigentlich, finde ich, auch ein sehr schönes Bild oder eine sehr schöne Linse auf so ein Thema, was auch eben häufig unterschätzt wird. Man kann eben gewisse Konfigurationen als Zusammenspiel von wieder das Gleiche, der Dreiklang, Systeme, Produkte, Prozesse, Personen dazu oder der Vierklang, je nachdem, wie man es sieht, dass dieses Zusammenspiel oder dieses diese initiale Konfiguration, dass die halt eine erhebliche Nachwirkung hat. Und dass man auch den Pfad, den diese initiale Konfiguration oder die Konfiguration, die man einschlägt, dass es auch nicht so glaube ich, was Gründer häufig unterschätzen, dass man eben nicht sagen kann, wir fangen jetzt mal Scrap hier an im IT-Bereich und dokumentieren machen wir eigentlich nicht. Aber wenn wir dann nach zwei Jahren die Series A haben oder was auch immer, dann arbeiten wir professionell. Und das Gleiche sieht man auch häufig im Datenbereich. Wir fangen erstmal an, hier so vernünftige Dateninfrastruktur brauchen wir nicht.

Das machen wir dann schon, wenn wir skalieren, weil du kannst eine kleine Firma, kannst du natürlich auch mit einem Excel-Sheet führen, das stimmt, aber wenn du sozusagen eine Organisation nicht dran gewöhnst, mit einer gewissen Datendisziplin zu arbeiten, Single Point of Truth an einer Stelle hast du, und da sieht man es auch, finde ich, sehr schön im Datenbereich, wenn du Einmal sagst du, jeder kann irgendwie sein eigenes Kram machen und dann sollen die Leute sich das selbst zusammensuchen irgendwie und der eine nimmt das Tool, der andere das Tool. Dann schaffst du es halt nie, eine übergreifende Datenstrategie und auch eine übergreifende Datenkultur in so einem Unternehmen zu etablieren, weil du dann irgendwann mal den ganzen Kram wieder zusammenfahren musst. Und ich finde, da sieht man es auch sehr schön. Ich glaube, das unterschätzen Leute, weil man immer so das Gefühl hat, solange ich quasi den Produktkern und diesen Product Market finden, solange der passt, den ganzen Rest da drumherum, Das kann man schon irgendwie noch zusammenstöpseln. und da bin ich jetzt mal unternehmerisch, wird dann häufig gesagt, was nichts anderes heißt als unprofessionell und wenig zukunftsgerichtet.

Das wird dann unternehmerisch überschrieben und ich glaube, da ist eben die Schwierigkeit wirklich zu erkennen, okay, Die Nachhaltigkeit im negativen Sinne von einem schlechten Setup, aber auch das Positive, das wirkt dann doch länger und intensiver nach und ist sehr, sehr viel schwerer zu ändern, als man es denkt. Ein weiteres Thema, wo man das natürlich immer sieht, ist Thema Personalqualität. Wenn ich da gewisse Standards etabliere in der Organisation, was Auswahl angeht, was Cultural Fit angeht, aber auch was Qualität angeht, wenn ich da den Benchmark zu niedrig setze, das dann im Nachhinein noch zu verändern, weil dann promote ich Leute, die genügend in diesem niedrigeren Standard und dann zu sagen, ich ändere das jetzt mal mit der Series B, dann haben wir richtig Geld und dann tausche ich mal die Organisation aus und dann hole ich mir diese ganzen Superleute, das ist halt schwer. Und man muss ja fairerweise sagen, aus meiner Sicht ist eine der Hauptfunktionen, warum es Venture Capital gibt und warum das ein sinnvolles Instrument ist, ist ja im Prinzip, dass ich mir eine Konfiguration leisten kann zu einem Stadium, wo diese Art oder diese Qualität oder diese Substanz von initialer Konfiguration eigentlich noch gar nicht erforderlich ist.

Ich kann im Prinzip sozusagen so eine Art front-loaded quasi Qualitätsinvestment tätigen, mit dem Venture Capital, was mir zur Verfügung gestellt ist. Die Amerikaner sagen, die Engländer sagen, punching above your weight. Das ist ja im Prinzip das, was du kannst, mit dem Geld, was du für den Investoren bekommst, in der Hoffnung, das ist ja letztendlich die zugrunde liegende Hoffnung, dass das initiale Investment eigentlich für dich ein zu früher Qualitätsanspruch, dass das dazu führt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass du dann tatsächlich eine gewisse Größenordnung und Substanz erreichst, dass die dadurch steigt. Und ich glaube, das muss man sich halt bewusst machen. Und das vor allen Dingen, und das ist, glaube ich, auch nochmal wichtig, nicht nur in einem Bereich, sondern auch wieder dieses parallele Mitwachsendenken, dass man wirklich sagt, okay, welche Funktionsbereiche oder welche Kompetenzbereiche, die dahinterstehen, hinter den Funktionen, müssen eigentlich parallel sich in einem gewissen Qualitätsniveau mitentwickeln. um eben eine erfolgreiche Firma zu bauen. Und da muss ich eben wirklich konsequent sein und in all den Bereichen zu investieren. Und wie gesagt, die typischen Beispiele, die man eigentlich sieht, aus meiner Sicht, ist IT-Infrastruktur, schlecht gebaut, da musst du es eigentlich immer irgendwann wegschmeißen, Dateninfrastruktur häufig gar nicht beachtet. Und wenn, dann so, dass es eigentlich nicht trägt nach hinten raus, ne?

Also gerade dieses Single-Point-of-Truth-Argument, wo du sagst, ich habe eine einheitliche Datenlogik, die sich über so ein gesamtes Unternehmen zieht. Wenn ich das von Anfang an falsch mache, das kriegst du im Prinzip aus Organisation nicht mehr raus. Und dritter Punkt, den man sehr, sehr häufig sieht, ist eben der Bereich, eigentlich nicht das Qualitätsniveau am Personal und sozusagen die Qualitätskriterien am Personal angelegt, die ich mir eigentlich vorstelle. schwerwiegende Konsequenzen. Das Tolle ist ja, wenn du super Leute hast von Anfang an, ich nenne das immer Architekten, für jeden einzelnen Funktionsbereich, nicht nur im IT-Bereich, sondern auch für andere, also wirklich Vordenker für ihren jeweiligen Bereich, dann hast du häufig auch den Riesenvorteil, dass die Potenzialträger gut entwickeln können. Das ist ja der Riesenvorteil, wenn du von Anfang an sehr gute Leute hast, dass die häufig eben in der Lage sind, auch mit talentierten Leuten, die vielleicht noch gar nicht so erfahren sind, sehr, sehr gute Resultate zu erzielen.

Und das ist eines meiner Kern-Learnings, dass wenn man für sehr talentierte Leute ein gutes Umfeld schafft, dass man eben dann in der Lage ist, eher potenzialbasiert zu heiern als erfahrungsbasiert. Und das hat riesen Vorteile aus meiner Sicht, weil du eben wirklich Mitarbeiter für dein Unternehmen 100%ig prägen kannst, so dass es eben wirklich 100%ig passt. Die Mitarbeiter haben häufig auch eine riesen Loyalität zu dem, weil sie mit dir quasi wachsen und mit dir ihr Referenzsystem quasi entwickeln. Und das ist natürlich auch ein Kostenargument. Also es hat eine Reihe von Vorteilen. Und deswegen bin ich so ein großer Fan von dieser Linse Pfadabhängigkeit, die wirklich gut zu verstehen ist. Und wo du es natürlich auch häufig siehst, ist auf Investorenebene. Wenn du sozusagen deinen Onkel und deinen Zahnarzt als ersten Investor hast, Die Wahrscheinlichkeit, dass das dann mal bei Sequoia endet, ist natürlich deutlich geringer, als wenn dein erster Investor, keine Ahnung, der Gründer von GetYourGuide und von HelloFresh und von TradeRepublic ist. Weil das natürlich sozusagen direkt nochmal signalisiert, was ist mein Anspruch? Mein Anspruch ist eben auch so. mich zu entwickeln und dann kann das eventuell mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit, und ich glaube, das ist auch nochmal das Wichtige, die sehr guten Gründer achten auch auf solche Themen. Von Anfang an auch die Investorenbasis genauso zu haben, was dein Qualitätsanspruch auch nach hinten raus ist.

Joel Kaczmarek: Da sind wir ja eigentlich schon bei unserem nächsten typischen Fehler, den wir uns ursprünglich mal als fünften überlegt hatten, den man aber, glaube ich, hier vorziehen sollte, nämlich die Relevanz von operativer Exzellenz zu unterschätzen, was sich ja oftmals an den Menschen orientiert. Oder hast du noch einen anderen Punkt dazu im Kopf?

Florian Heinemann: Nee, und ich glaube, das vergisst man häufig in dieser Startup-Welt, die ja sehr Storytelling getrieben ist, weil du denkst, ob ich eine geile Story erzähle und super Investoren habe und so weiter, dann entwickelt sich das quasi von selbst. Und ich glaube, die Erfahrung zeigt ja sehr klar, ja, ich kann wahnsinnig weit kommen in dieser Startup-Szene, zumindest auf der Raising-Ebene, mit einem sehr guten verkäuferischen Ansatz. Aber ich glaube, um dann wirklich einen sehr guten Verkauf hinzubekommen, einen sehr guten Exit über den Börsengang, ein dauerhaft erfolgreiches Geschäft, da brauche ich einfach in jedem relevanten Fachbereich, der sich in Richtung Kunde auswirkt, und das sind in der Regel mehr, als man so denkt, was dann Auswirkungen hat, braucht man im Prinzip ein hohes Maß an Operativwissen. dieses, das sagt man ja auch häufig, dieses Fake it until you make it, das ist in der Startup-Szene glaube ich schon legitim, das ist auch okay, das trägt dich halt nur bis zu einem gewissen Punkt.

Und das muss einem halt klar sein, gerade auch in Verbindung, wie du schon richtig sagst, mit der Fahrtabhängigkeit. Wenn ich einmal sozusagen, ich sage jetzt mal so eine Wirecard-Kultur bei mir jetzt, für einen abgeschwächten Sinne etabliert habe, Ich kann Dinge auch mal über eine gewisse Zeit sozusagen dann ohne richtige Substanz abliefern, ohne richtige inhaltliche Exzellenz. Und da müssen wir noch nicht mal irgendwie von krimineller Energie reden, sondern einfach nur sozusagen mit mangelndem Exzellenzanspruch. Das fliegt einem in der Regel irgendwann auf die Füße und Der Sinn von dieser ganzen Startup-Geschichte ist ja, irgendwann entweder ein sehr gut laufendes, operatives, profitables Geschäft aufzubauen, was dann in sich relevant Geld verdient, oder eben einen Exit zu erzielen. Und beides wird nur funktionieren, wenn eben die Leute, die eine Due Diligence machen oder irgendwelche Leute, irgendwelche börsenbasierten Investoren, die dann sich so eine Firma anschauen, man braucht dann einfach eine gewisse Optimierung. ist, glaube ich, elementar. Und meine Erfahrung ist die, dass operative Exzellenz kommt im Prinzip durch Vordenker oder Thought Leader in den jeweiligen Fachbereichen. Und ich glaube, es ist sehr wichtig, dass man für jeden Fachbereich in seinem Unternehmen Personen identifiziert und auch verantwortlich macht. dafür, dass die halt sagen, du bist dafür verantwortlich, dass wir Marketing best of class sind, Sales best of class sind, IT best of class.

Ich glaube, das Wichtige ist dabei, dass die sehr etabliert sind, die haben häufig so eine Gut-Genug-Mentalität, die sie sich aber auch ein Stück weit leisten können, weil dann irgendwann mal ein hoher Exzellenzanspruch dazu geführt hat, dass sie halt sehr etabliert sind und jetzt eine Marktposition haben, auf deren Basis man sich vermeintlich zumindest für einen gewissen Zeitraum auch ausruhen kann. Startups können das ja nicht. Startups müssen sich erst sozusagen diese Relevanz oder diese Position verdienen. Und das tust du im Prinzip nach meiner Erfahrung und nach meiner festen Überzeugung. Nur durch ein hohes Maß an operativer Exzellenz. Und für operative Exzellenz steht im Prinzip nicht der charismatische Gründer. Der kann im Prinzip operative Exzellenz enablen, weil er im Prinzip sehr, sehr gute Leute holt und die mit den Ressourcen ausstatten oder sehr, sehr gute Leute identifiziert, die sich dann exzellent entwickeln.

Aber du musst im Prinzip für jeden Bereich Thought Leader haben, die für diese operative Exzellenz stehen. Und glaube ich nochmal ganz wichtig, es hilft dir nichts, ganz, ganz exzellente ITler zu haben, aber dann, wenn du jetzt im B2B-Bereich unterwegs bist, schlechte Salespersonen. Sondern das muss ein ähnliches Niveau sein, in allen relevanten Bereichen. Und ich glaube, das ist das Nächste, worauf viele nicht so richtig achten. Die denken halt, ja, wenn ich gut im IT-Produkt aufgestellt bin, dann verkauft sich das Produkt quasi schon von selbst. Und wenn da aber kein guter Sales-Bereich drauf trifft und keine gute Sales-Know-how, dann ist das andere eben wieder nur die Hälfte wert. Also ich glaube, das ist auch nochmal das Wichtige, dieses Zusammenspiel der Bereiche und wirklich für jeden Bereich den Thought Leader zu definieren.

Joel Kaczmarek: Und wenn man jetzt sich diesen Fehler mal anguckt und will ihn vermeiden, ab welchem Zeitpunkt würdest du denn sagen, sollte man da rantauchen? Weil der Fehler, den wir benannt haben, war ja Relevanz von operativer Exzellenz unterschätzen und Gleichzeitigkeit, Fahrtabhängigkeit und Primitive Scaling so ein bisschen in den Griff kriegen. Und dann hast du ja den Faktor, okay, hier Potenzialerkennung, spielt ja alles eine Rolle. Aber meistens kann man die sich am Anfang nicht leisten, die Leute. Also würdest du trotzdem sagen, man soll es versuchen oder irgendwie dafür an anderen Stellen sparen?

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, das Schöne ist ja, dafür ist ja Venture Capital da. Also das zu investieren in vielleicht entweder Leute, also ich bin ja sonst ein sehr großer Freund von Potenzial. Ich würde jetzt nicht sagen, unbedingt immer Potenzial schlägt Erfahrung, das kann man glaube ich nur, aber ich bin ja sonst schon ein Freund davon, Leuten eine Chance zu geben, die man für sehr potenzialtrichtig hält und die dann eben zu Fortleadern in ihrem Bereich zu machen oder denen die Chance zu geben, nicht indem man denen sagt, du musst so und so und so, sondern indem man sagt, pass mal auf, Best-in-Class im Bereich Marketing oder Best-in-Class im Bereich IT, da versuchen Kontakte zu kriegen, die Leute in die entsprechenden Netzwerke zu integrieren, denen auch die Awareness zu geben, dass das wichtig ist. Aber es gibt natürlich schon auch andere Bereiche wie jetzt beispielsweise IT, wo vermutlich sehr viel Erfahrung auch einen hohen Wert hat, Produkt auch, solche Themen auch wie Logistik oder so.

Also ich glaube, immer diesen, ich sage jetzt mal, jugendforschbasierten Potenzialansatz zu fahren, ist sicherlich in Bereichen jetzt wie Consumer Marketing, wo jetzt eben das Thema TikTok eine Riesenrolle spielt und wo jetzt meine eigene Erkenntnis sozusagen zum Thema Facebook jetzt nur so eine mediumrelevante Rolle spielt, ist das natürlich leichter als im Bereich IT aus meiner Sicht. Ich glaube, das Wichtige ist einfach nur, dass man für sich ein Zielbild hat, welche Art von Know-how-Qualität brauche ich eigentlich in jedem Bereich und habe ich das jetzt eigentlich schon erreicht? und hat die Person, die da jetzt gerade sitzt, hat die dieses Potenzial oder nicht? Und ich glaube, da für sich immer eine klare Vorstellung zu haben, wie bin ich eigentlich aufgestellt in dem jeweiligen Bereich. und die Person, die das jetzt da gerade macht, ist die eigentlich in der Lage, uns best of class aufzustellen oder nicht? Und wenn das nicht der Fall ist, immer irgendwo im Hinterkopf zu haben und auch vielleicht eine Priorisierungsreihenfolge im Kopf zu haben. muss ich die Person dann irgendwann mal, und zwar so früh wie es geht, eigentlich ersetzen durch die Art von Thought Leader, die ich mir da vorstelle, damit das im Prinzip zu einer mittelfristigen Exzellenz führt.

Und ich glaube schon, dass man da je nach Geschäft für sich relativ klar festlegen kann, was muss ich da eigentlich in welcher Reihenfolge ändern und was muss ich eigentlich in welcher Reihenfolge oder mit welcher Priorität auf ein gewisses Niveau bringen. Aber ich glaube immer sozusagen so dieses Verständnis dafür zu haben, wie gut bin ich eigentlich in welchem Bereich und eben nie zu sagen, na komm, das passt schon, das könnte gut gehen, sondern immer das Verständnis, wie das auch, und da finde ich auch die Analogie zu sehr guten Sportteams. zum Beispiel, also bei sehr guten Sportteams hast du eigentlich immer das, Thema, selbst wenn jetzt sozusagen der Physiotherapeut, wenn der nicht exzellent ist, könnt ihr auch alle weinen, ist doch scheißegal. Wenn du Messi auf dem Platz hast, ist doch egal, wie der Physiotherapeut ist. Aber ich glaube, das ist eben genau der Anspruch von sehr guten Sportteams. Da muss halt jedes Element, muss halt dem Exzellenzniveau entsprechen. Das heißt, du brauchst eben auch die beste medizinische und physiotherapeutische Betreuung, du brauchst die besten Beste Ernährung, du brauchst eine Soda, muss alles top, top, top, top sein. Und ich glaube, da ein Verständnis davon zu haben, welche Auswirkungen das hat und wo ich da jetzt gerade stehe, ich glaube, das ist halt die Kern-CEO oder Kern-Gründerrolle.

Und wie gesagt, da ein Zielbild im Kopf zu haben und zu verstehen, in welchem Verhältnis man zum Zielbild steht. Und das ist auch ehrlicherweise das, wo, glaube ich, auch Investoren helfen können, weil die natürlich besser auch nochmal sehen oder zumindest mal sehen könnten, an welchen Stellen sind eigentlich Firmen exzellent? Und wo sind exzellente Unternehmen in gewissen Bereichen? Wer ist der Benchmark? Was sind das für Menschen? Was haben die für ein Skillset? Wie sind die drauf? Und ich glaube, diese Awareness zu schaffen, das ist, glaube ich, eine der Dinge, wo Investoren wirklich helfen können. Ich glaube, sonst wird ja so die Relevanz von Investoren eher überschätzt. Auch natürlich dadurch, dass Investoren ihre eigene Relevanz selbst sehr gerne propagieren. Aber ich glaube, das ist etwas, da können Investoren wirklich mehr mit leisten.

Joel Kaczmarek: Dritter typischer Fehler, das Thema Kultur und Vision zu spät zu implementieren. Also ich habe auch oft den Gedanken oder so den Eindruck, UnternehmerInnen denken oft in Problemen und dann in Problemlösungen. Und wenn man dann mal fragt, was ist denn so eure Vision, dann sagen sie halt gerne mal, ich möchte der beste Service für XYZ werden, aber hast ja keine Vision. Das heißt, es ist ja oft was, was so sehr spät nachgezogen wird, wo ich aber immer merke, gerade wenn man sich über Wertegedanken macht, über Leistungsversprechen, die sich aus Werten ableiten, über Kultur, was will ich für operative Exzellenz anziehen mit meiner Kultur und wofür stehen wir, welche Visionen verfolgen wir? Also das ist ja eigentlich was, was man für fast alle die Dinge, die wir bisher besprochen haben, auch braucht. Also wenn du zum Beispiel über operative Exzellenz redest, dann brauchst du eigentlich eine klare Vision, mit der du die Leute anziehst. Wenn du Primitive Scaling als Thema hast, da musst du eigentlich wissen, was ist denn meine Vision, was will ich denn den Leuten eigentlich leisten? Trotzdem habe ich den Eindruck, das ist so ein typisches Thema, dass man es zu spät implementiert als First-Time-Founder.

Florian Heinemann: würde ich recht geben und wahrscheinlich auch ehrlicherweise als Second- oder Third-Time-Founder, weil es natürlich immer so ein bisschen hinterhersteht, hinter dem, was gerade total brennt, operativ oder die nächste Finanzierungsrunde oder so. und dann denkst du, ja komm, da kümmern wir uns irgendwann drum, wenn wir erwachsen und groß sind und dann ist es wahrscheinlich auch schon zu spät. Also ich glaube, man kann es auch nicht immer so hundertprozentig erzwingen, weil man braucht natürlich auch ein sehr klares Verständnis davon, was sind wir eigentlich für ein Gründerteam, an was für einer Opportunität arbeiten wir jetzt hier eigentlich, was ist uns auch selbst wichtig? Weil ich glaube, es hilft jetzt auch nicht, sich irgendwie auf dem Reißbrett da irgendwas zu überlegen an Visionen und auch kulturellen Elementen. Das muss halt nach meiner Beobachtung immer 100%ig zum Gründerteam passen.

Zu den Persönlichkeitsprofilen, zu dem Ambitionsniveau. Und das muss man fairerweise sagen, gut, die Persönlichkeitsprofile sind relativ fix, aber Ambitionsniveau und so weiter, das evolviert natürlich auch so ein bisschen. Je nachdem, wie halt die ersten ein, zwei Jahre in so einer Firma laufen. Aber ich glaube, der Punkt ist schon hundertprozentig richtig. In dem Moment, wenn ich wirklich versuche, eine Organisation aufzubauen, hilft es halt wahnsinnig, die kulturellen Elemente und Werte, die einem wichtig sind und eine Vision, die wirklich schon halbwegs klar zu haben und auch explizieren zu können. Das ist auch wieder ein Beispiel, genau wie bei dem, was wir am Anfang hatten. Häufig sind diese Dinge ja implizit vorhanden. weil sie eben auch sehr persönlichkeitsabhängig sind oder persönlichkeitsprofile abhängig, aber man macht sich halt nicht die Mühe, das zu explizieren. Und das ist nicht schlau, weil du natürlich in dem Moment, und da will ich gar nicht sagen, alle müssen eine skandinavische, total partizipative Kultur und sonst irgendwas haben, darauf geht es gar nicht, sondern da eine klare Vorstellung zu haben, was sind wir eigentlich für ein Gründerteam und welche Art von Kultur passt eigentlich authentisch zu aus? Was passt eigentlich zu?

Und was für Mitarbeiter passen eigentlich gut in diesen kulturellen Rahmen? Ich glaube, das ist total wichtig, das für sich ganz klar zu haben und auch explizit zu machen. Weil das ist eine sehr klare Beobachtung und ich meine, das machen auch Firmen wie Goldman oder McKinsey oder so, machen das halt super, weil Leute wissen halt von vornherein, auch Bewerber, passt diese Kultur zu mir, passt sie nicht zu mir, werde ich da eigentlich performen oder nicht. Das heißt, du hast auch auf der Seite Mitarbeiter, Partner. Du hast ein viel einfacheres Agieren, weil Leute halt wissen, was sie von dir zu erwarten haben. Und ich glaube, je klarer man diese Dinge nach außen bringt, desto besser ist das. Vision für das Unternehmen ist natürlich gerade zu Beginn häufig eine relativ banale Angelegenheit. Also bis du sozusagen auf so ein fies manches Niveau kommst, wo du sagst, creating living spaces for generations to come. Das finde ich immer ein super Beispiel, weil das ist so nicht so Making the world a better place, das ist so ein bisschen, das hat so das Niveau, also was ja häufig bei irgendwelchen Unternehmern ist, die sagen so, we make, keine Ahnung, the global irgendwas better. Das hat so einen sehr generischen, häufig nicht authentischen Charakter. Und gerade bei Frühphasen-Startups hast du natürlich dann häufig auch so eine sehr, sehr banale Geschichte.

Und das Schöne an so einem Creating Living Spaces for Generations to Come ist, es hat einen kleinen Geschäftsbezug, ja. Es hat aber auch ein higher purpose in dem Ganzen. Du kannst das super kommunizieren. Leute wissen sofort, ja okay, Living Spaces, das kann eine ganze Menge sein. Du kannst aber trotzdem hinreichend einen Handlungsbezug ableiten. Bis man zu sowas kommt, was nicht banal klingt, trotzdem Handlungsbezug hat, nicht komplett generisch ist und dann auch auch authentisch, das ist häufig gar nicht so einfach. Und das braucht auch eine gewisse Zeit, vielleicht auch der Aktivität am Markt, um sowas dann wirklich so klar für sich formulieren zu können. Aber ich glaube, was sind die Werte, die mir wichtig sind? Was sind kulturelle Elemente, die mir wichtig sind? Das schaffe ich häufig schon früher. Und das explizit zu machen, hilft, glaube ich, auf allen Dimensionen, weil es, wie gesagt, Recruiting viel leichter macht und auch für Leute, ob die sich überhaupt bewerben sollen. Und ich finde, das machen so Organisationen, egal, was man jetzt von denen hält. Wenn man sich bei Google bewirbt oder wenn man sich bei McKinsey bewirbt oder bei Goldman oder bei BCG, die so ein bisschen, wir sind so das nettere McKinsey, da herrschen so ganz klare Vorstellungen da draußen. wie das da eigentlich sein wird und was denen wichtig ist.

Und das hilft. Das sollte natürlich so halbwegs der Wahrheit entsprechen oder den Realitäten. Aber ich glaube, wenn man das hat, dann hilft das einem Startup sehr. Auch Performance. Was ist eigentlich unser Performance-Anspruch? Also bei Rocket damals wusste jeder, hoher Performance-Anspruch, technische Eleganz steht nicht so ganz weit vorne und der zwischenmenschliche Umgang ist eher so eine Randbedingung, sage ich jetzt mal. Das ist ja nicht schlimm und das ist eher so eine Übergangsstation. Rocket ist ja immer eher so eine Übergangsstation. Jetzt sagt dir jemand, da bin ich jetzt gerne hingegangen, um da bis zur Rente zu bleiben. Das war irgendwie jedem klar, dass das jetzt irgendwie nicht so sein würde wahrscheinlich. Mittlerweile ist das ja so ein bisschen raus aus dem Fokus, die ganze Rocket-Geschichte, aber das war halt sehr effizient, weil du halt von Anfang an eine ganz klare Klientel irgendwie angezogen hast und da kann man sich natürlich auch anders positionieren. Also gerade für dieses Thema Employer Branding und so weiter. Und der Arbeitsmarkt wird ja weiterhin kompetitiv sein, auch wenn jetzt gerade so ein bisschen der Druck abnimmt angesichts der Krise. Aber das ist ja hoffentlich nur ein temporäres Phänomen.

Joel Kaczmarek: Ja und ich würde auch mal sagen, beim Thema Kultur und Werte und Vision ist es ja auch so, das ist eigentlich ein Erscheidungskompass, weil als UnternehmerInnen hast du ja immer das Thema, es gibt die Kurve links rum oder rechts rum oder gerade durch die Mitte und es fällt wesentlich leichter, solche Weichenstellungen vorzunehmen, wenn du weißt, was ist eigentlich kongruent mit dem Ziel, was ich hier verfolge, weil wenn du ohne Ziel durch die Welt gehst, dann führt irgendwie jeder Weg sozusagen dahin, wo man als nächstes kommt.

Florian Heinemann: Absolut. Es ist ein Handlungsgrundsatz, idealerweise. Und das ist natürlich super. Handlungsgrundsätze sind immer super, solange die Grundsätze gut sind. Aber das hilft einem immer sehr. Einer unserer Werte zum Beispiel ist Venture Success First. Hört sich jetzt total banal an, aber es gibt zig Sachen im Leben eines Investors, wo du dich auch für Venture Success nicht so first entscheiden kannst. Wenn du aber sagst, Venture Success First, das ist eines unserer Handelsprinzipien. Das hilft halt, weil du einfach weißt, im Zweifelsfall, nee, Venture Success First. Weil das ist eigentlich das, was uns halt mittelfristig erfolgreicher machen wird, auch wenn es vielleicht kurzfristig ein bisschen Geld kostet. Also muss man sich da trotzdem im Einzelfall dann immer überlegen, was das heißt. Und dann wird es natürlich der Gründer sich scheiße vorfallen. Aber vom Grundsatz her hilft es natürlich, als Handlungsgrundsatz zu sagen.

Joel Kaczmarek: Ich fand ganz schön, Michael Alf von Make Studio, der mit uns gerade unseren Relaunch macht, der sagte, wir müssen mal deine Brand schärfen und du wirst es hinterher so haben, wir bauen dir so eine Art Kompass. Dann musst du dir vorstellen, deine Brand sitzt mit am Tisch und Kultur- und Handlungsursätze sind dann sozusagen Teil der Brand, wenn man so möchte. Und dann sitzt du quasi und fragst deine Brand, ja, können wir das jetzt machen? Können wir uns jetzt hier selbst optimieren? Nein, Venture first, Venture success first, alles klar. Und das finde ich ein ganz schönes Bild. Gut, aber letzter Fehler, der fünfte typische Fehler, den fast jeder First-Time-Founder oder auch Founderette macht, stärken Schwächenverständnis. Also mal zu wissen, worin ist man gut, worin ist man nicht so gut, was stärkt man, wo ist man eher schwach. Wie würdest du das eigentlich angehen? Also wie gewinnt man das? oder warum ist das wichtig? vielleicht als erstes. und dann sich mal zu überlegen, was mache ich dann damit?

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, das hat eine fachliche Komponente, aber es hat auch eine Persönlichkeitsstruktur-Komponente. Und ich glaube, mal so ein Test, glaube ich, dabei, weil daraus leiten sich auch häufig Stärken und Schwächen ab. Aber ich glaube, erstmal das wichtige Verständnis eben zu haben, Schwächen zu haben und die auch sozusagen aktiv zu adressieren, ist jetzt erstmal kein Problem, sondern ich glaube, ein offener Umgang mit eigenen Schwächen, sowohl einem selbst gegenüber, aber auch Investoren gegenüber, als auch Organisationen gegenüber, Oder auch gewissen Persönlichkeitseigenschaften, die man eben hat oder nicht hat oder eine gewisse Ausprägung hat. Auch innerhalb des Gründerteams. Das hilft halt enorm. aus meiner Erfahrung zum einen bei den anderen Punkten, die wir vorhin hatten, also hohes Maß an Exzellenz zu erreichen, wenn man sagt, ich bin zwar nicht ganz so guter Vertriebsleiter. Aber ich mache hier trotzdem den Vertrieb, weil das halt Gründeaufgabe ist. Das hilft halt niemandem. Sondern wenn man sagt, ich helfe da gerne, aber ich bin da nicht. Wir müssen da jemanden finden. Sozusagen da offen mit dieser Schwäche umzugehen, hilft halt dabei, Exzellenzniveau zu erreichen. Und auch gerade diese Persönlichkeitsthemen, das Hilfestellungsthema. hilft ja oft, wenn du ein introvertierter Typ bist, wirst du jetzt nie der exzellenteste Vertriebler sein, sehr wahrscheinlich.

So, das klar zu haben, ist, glaube ich, total wichtig. Und auch innerhalb des Gründerteams oder auch Executive Teams, wenn man das jetzt mal erweitert, damit sehr offen umzugehen, um einfach das bestmögliche Team bestmöglich aufstellen. Dazu brauchst du einen offenen Umgang mit Stärken und Schwächen. Wir hatten ja zum Beispiel auch einen Fall, auch bei einem großen Venture, wo völlig klar ist, die Person, die da für IT zuständig war von Gründerseite, ist zwar ein super ITler, aber einfach einfach ein echt schlechter Manager. Ist auch nicht schlimm. Solange die Person weiterhin der IT-Architekt ist und das Brain ist das ja wunderbar, dann stellst du halt noch einen Senior Vice President oder was auch immer Engineering daneben und die gleicht im Prinzip diese Management-Schwäche aus. Das hilft sehr und viele First-Time-Founder denken halt, in dem Moment, wenn ich Schwäche zeige, dann ist das sozusagen, nähert das den Zweifel des Investors oder meiner Mitarbeiter oder was auch immer. Und das ist eigentlich häufig nicht der Fall. Die souveränsten Menschen Vielen Dank. Schwierig ist ja aber nur, wenn man gar keine Stärken hat. Also das ist sozusagen der einzige Fall, wo ich sage, okay, da müsste man vielleicht anfangen zu kaschieren. Aber solange man relevante Stärken hat, und das haben ja die allermeisten Menschen und dementsprechend natürlich auch die allermeisten Gründer und Gründerinnen, also sonst würden sie ja nicht schon alleine. die Initiative, ein Unternehmen zu gründen, zeigt ja schon, dass man in der Regel über ein gewisses Stärkenprofil verfügt. Es ist völlig fein, solange man relevante Stärken hat, auch eben gewisse Schwächen zuzugestehen.

Joel Kaczmarek: Okay, ich überlege gerade, ob es da noch irgendeine Vertiefungskomponente gibt, aber eigentlich ist es glaube ich relativ klar, warum das sinnhaft ist. Es ist erklärlich, wie man es feststellt, also durch solche Persönlichkeitstests, durch Sparring mit Coaches, Beratern, also wir sind ja auch immer Verfechter davon, dass man sich coachen lässt, ist glaube ich so ein Faktor und ich glaube, der Nutzen ist auch klar geworden. Gut, dann also nochmal ganz kurz zusammengefasst. Die fünf typischen Fehler waren also Premature Scaling, das Unterschätzen von Pfadabhängigkeiten, die Relevanz von operativer Exzellenz unterschätzen, Kultur und Vision zu spät implementieren und last but not least das Stärken-Schwächen-Verständnis nicht klar zu haben. Würdest du sagen, es würde sich nochmal empfehlen, noch eine Folge zu machen bei Serial Founders, was da typische Fehler sind oder sind die relativ kongruent leider?

Florian Heinemann: Nee, das ist glaube ich leider sehr vielfältig. Ich glaube bei First Time Founder ist es leichter.

Joel Kaczmarek: Na gut, immerhin sind sie dann nicht mehr bei den Serial-Foundern so stark ausgeprägt, diese Fehler. Dann danke ich dir ganz herzlich, hoffe, dass wir einen Beitrag geleistet haben, dass mehr Menschen sich dafür sensibilisieren können und freue mich schon auf das nächste Mal mit dir.

Florian Heinemann: So machen wir es. In diesem Sinne, ciao, ciao.