Was ist ein Geschäftsmodell?

Joel Kaczmarek: So, herzlich willkommen.   Florian Heinemann: Moin, moin.   Joel Kaczmarek: Jetzt darf man dazu sagen, mein allerletztes Video-Interview mit dir war gefühlt, für Gründerszene damals, fünf Meter weiter rechts auf so einer Dachterrasse mit irgendwie Sonnenstuhl. Schön, dass mein erster sozusagen reiner Podcast jetzt auch mit dir ist. Und wir wollen uns ja so ein bisschen dem Thema Business-Building nähern. Das heißt, was sind so die Faktoren, die eigentlich ein erfolgreiches Geschäft ausmachen? Und da war jedes Mal irgendwie mal ein anderer Aspekt. Sag doch mal zwei Sätze, was ist denn eigentlich so dein Wunsch, dein Erwartungshalt, über was machst du so einen Podcast?   Florian Heinemann: Ich glaube, das Schöne an einem Podcast ist, die Welt ist ja leider ein bisschen komplizierter. Das heißt, ich glaube sehr stark eben an Formate, wo man die Möglichkeit hat, den Gedankengang ein bisschen stärker auszubreiten, also nicht kurz in 30 Sekunden wie abzureißen. Und ich glaube auch das Thema Business-Building und die verschiedenen Facetten davon sind sind in sich, ist wert, da sich ein bisschen auch eingehen, damit zu beschäftigen. und ich finde Podcasts sind für ein super Format, gibt es auch hier von den Rockstars oder auch die Exchanges vom Jocken Krisch, da sieht man das sehr schön, wo man eben auch sehen kann, da setzt man sich mal im Detail mit sowas auseinander. und ich glaube, das ist das Thema wert und das ist für das Thema auch angemessen und ich glaube, das ist einfach besser dafür geeignet als ein Text. Gut.   Joel Kaczmarek: Das ist doch fein. Also es ist ja auch schon mal sehr schön, wie wir dich dafür gewinnen können, weil du hast ja ganz viel gesehen. Und als erstes Thema für unser Business-Building haben wir uns was total Basic-mäßiges ausgedacht. Was ist eigentlich ein Geschäftsmodell? Bei mir ging es irgendwie immer so ein bisschen so, ich habe relativ lange gebraucht, um das zu verstehen, obwohl es eigentlich was relativ Banales ist. Wie würdest denn du sowas definieren? Geschäftsidee in Abgrenzung zu einem Geschäftsmodell?   Florian Heinemann: Eine Geschäftsidee ist ja eine Idee oder ein Konzept für ein Produkt oder Service, wo man in irgendeiner Form einer Kundengruppe, wie auch immer die geartet sein mag, ob es Endkonsumenten sind oder B2B-Kunden, in irgendeiner Form einen Service oder Dienstleistung oder ein physisches Produkt darbringt und da hoffentlich ein relevantes Problem für die löst. Und das ist jetzt die Geschäftsidee oder das Geschäftskonzept. Und das Geschäftsmodell würde ich jetzt mal für mich so definieren, Abgrenzung dazu, da kommt sozusagen noch die monetäre Komponente dazu. Das heißt, da wird quasi beschrieben, Wer zahlt denn im Rahmen dieser Geschäftsidee an wen, nach welcher Logik Geld? Und ich glaube, man kann mit einer Geschäftsidee starten, ohne unbedingt immer schon ein Geschäftsmodell im Hinterkopf zu haben. Oder man kann auch das Geschäftsmodell auf Basis einer Geschäftsidee ändern, wenn man halt einfach merkt, dass gewisse Logiken mehr Sinn machen, je nachdem, welche Erfahrungen man macht. Beides ist fein, bloß ich glaube, eine erfolgreiche Firma wird es nur geben, letztendlich mit einem erfolgreichen Geschäftsmodell. Das heißt, beides braucht man letztendlich.   Joel Kaczmarek: Ich habe ja auch so ein bisschen gemerkt, dass sich das irgendwie manchmal so ein bisschen überschneidet, beziehungsweise manche Leute reden irgendwie von einem Geschäftsmodell, meinen aber eigentlich eine Geschäftsidee und umgekehrt. Vielleicht kann man das auch mal so ein bisschen beispielhaft machen. Also ich habe so ein bisschen darüber nachgedacht, zum Beispiel, wenn man Delivery Hero nimmt, wenn man mal sagt, da wäre die Geschäftsidee eigentlich, man vermittelt Bestellungen, also Essensbestellungen über das Internet. So und Es ist ja schon trotzdem manchmal so ein bisschen schwierig zu verorten, wo fängt jetzt ein Geschäftsmodell an, wo hört es auf? Bei Strenum könntest du sagen, es fängt irgendwo beim Sales an, beim Marketing, es ist irgendwie eine Produktumsetzungsfrage. Also wo guckst denn du da immer drauf? Also wenn du dir ein Unternehmen anguckst, wie verortest du da, was ist Geschäftsmodell, was sind so die Säulen, nach denen du da ausschaltest?   Florian Heinemann: Also was wir uns eigentlich immer anschauen oder was ich mir anschaue, ist eigentlich die Wertschöpfungskette, die sozusagen dem zugrunde liegt, was für ein Problem da jetzt gelöst wird oder was für ein Service da erbracht wird. Und ich versuche mir eigentlich immer eine Geschäftsidee so vorzustellen oder auch zu visualisieren, wenn ich mir anschaue, welche Bereiche der Wertschöpfungskette werden denn damit abgedeckt oder erbracht. Und dann kommt man natürlich auch relativ schnell dann in die, weshalb schaue ich da so drauf, weil für mich natürlich ein Geschäftsmodell ja eher vor dem Hintergrund gesehen wird, nicht ist das für mich als Endnutzer interessant oder als Kunde, sondern für mich ist das ja immer eher so aus dieser Investorenperspektive. und da ist eigentlich diese Wertschöpfungskettenlogik ganz schön. Weil du da natürlich sehr schön sagen kannst, wie verteidigbar ist denn die Erbringung eines Services innerhalb einer gewissen Wertschöpfungsstufe? Und wie viel Wettbewerb gibt es da? Und welche Zahlungsbereitschaft gibt es dann auch auf Seiten des Kunden? Und da bist du dann ja wieder beim Geschäftsmodell. Das heißt, ich finde eigentlich diese Wertschöpfungskettenlogik ganz schön.   Joel Kaczmarek: Gibt es Faktoren, wie etwa Barriers of Entry, Zahlungsbereitschaft, Preispunkt, Zielgruppe, Ausrichtung – also gibt es da irgendwie so drei, vier, fünf Sachen, auf die du mal ein Auge hast?   Florian Heinemann: Also, was finde ich an einem Geschäftsmodell schön? Also, was ist ein schönes Geschäftsmodell? Was nicht auch schön unbedingt der richtige Begriff ist. Aber wenn man sagt, was ist ein vielversprechendes Geschäftsmodell, zeichnet sich häufig dadurch aus, dass man erstmal ein relevantes Problem löst für einen Nutzer oder für einen Kunden. Und häufig geht eben sozusagen die Lösung eines relevanten Problems geht einher mit einer relativ hohen Zahlungsbereitschaft. Also wenn ihr ein irrelevantes Problem löst, zahlt dafür ja keiner so viel Geld. Und das heißt also, was wir immer schön finden, ist, wenn du sozusagen sagst, man hat eine relativ hohe Man löst ein relevantes Problem, was auch eine gewisse Dringlichkeit hat. Das ist sicherlich auch etwas, was man sich gerne anguckt, weil Dringlichkeit geht eben immer damit einher, dass sich ein Kunde entweder schnell entscheidet und im B2B-Bereich Sales-Zyklen nicht so lang sind. Das ist eigentlich immer sehr schön. Eine hohe Relevanz, häufig einhergehen mit einer hohen Zahlungsbereitschaft. Das stimmt natürlich leider nicht immer. Weil wenn auch sieben andere Leute das Problem, was da relevant ist, lösen können, dann geht das eben häufig auf Kosten der Marge. Also wenn man jetzt sozusagen das mit notwendigen und hinreichenden Bedingungen, das finde ich immer sehr schön in dem Zusammenhang, das Lösen eines relevanten Problems ist keine hinreichende Bedingung für eine hohe Zahlungsbereitschaft. Weil die quasi nur dann entsteht, wenn du nicht komplett austauschbar bist mit dem, was du da anbietest und es nicht sieben andere Anbieter gibt. Das wäre ja durchaus, gerade in meinem Spezialbereich Werbetechnologie, treffen wir immer wieder auf die Situation, dass man hochrelevante Probleme löst aus Sicht des Kunden, aber weil das zehn andere auch machen und Google und Facebook auch noch kostenlos hast du eben, oder nahezu kostenlos, hast du eben häufig das Problem, dass Und trotzdem keine Zahlungsbereitschaft seitens des Kunden da ist. Aber insofern ist es keine hinreichende Bedingung, aber eine notwendige Bedingung. Und was wir uns auch noch anschauen häufig ist, entsteht dieses Problem regelmäßig. Also das ist auch immer nochmal etwas, was wir betrachten, das ist jetzt keine harte KPI, aber zumindest mal die Eigenschaft. Das ist ja eben das Schöne, wenn du ein Problem hast oder ein Bedürfnis hast, was regelmäßig entsteht und regelmäßig befriedigt oder gelöst werden kann, dann hat das halt den Riesenvorteil, dass du in Kundenbeziehungen denken kannst und nicht in Transaktionen. Das ist ja so ein bisschen das, was du auch vor kurzem behandelt hast, was das Problem bei einem Matratzen-Startup ist. Wenn die Matratze einmal gekauft ist, dann liegt der gemeine Deutsche da halt ein paar Jahre drauf rum und kauft halt keine neue. Das heißt, man muss eigentlich ein Sortiment kreieren, was idealerweise nicht nur den Matratzenverkauf einmal triggert, sondern im Prinzip auch nachfolgende oder in irgendeiner Form verwandte Verkäufe. Das heißt, was wir da jetzt auf Geschäftsmodelle abstrakt übertragen, wäre das sozusagen ein relevantes Problem lösen mit einer gewissen Dringlichkeit, was idealerweise häufiger entsteht, weil du dann eben in Lifetime-Values denken kannst. Wo wir eben die Erfahrung gemacht haben, dass das eigentlich eine sehr schöne Sache ist aus diversen Gründen, weil dadurch auch nochmal die Verteidigbarkeit des Geschäftsmodells häufig steigt. Weil wenn du dann mal bestehende Kunden auch in der Wiederholungstransaktion sehr gut bedienst, dann hast du halt eine Chance, da eine gewisse Kundentreue zu erzeugen. Und das Charmante an Wiederholungskäufen von treuen Kunden ist halt, dass die in der Regel mit deutlich weniger Marketingkosten belastet sind, als wenn du den Kunden immer wieder neu heranführen musst an eine Transaktion. Und deswegen ist auch immer sozusagen unser Argument, wenn wir mit Gründern reden, Wir versuchen eigentlich Modelle nur dann zu skalieren, wenn die Kunden, die das derzeit nutzen, eigentlich schon happy sind mit dem, was sie da an Service oder Produkt bekommen, weil nur dann hast du eine relativ hohe Wiederholungskaufwahrscheinlichkeit und nur das führt dann letztendlich dazu, dass deine Marketingkosten im Schnitt dann irgendwann runtergehen. Das siehst du bei einem Zalando ja gerade sehr schön, dass sie über sechs, sieben, acht Jahre einen sehr beeindruckenden Kundenstab aufgebaut haben, die immer wieder kaufen. weil sie CRM-seitig gut bedient werden, aber weil es einfach auch ein gutes Produkt ist und ein guter Service ist. Oder auch in About You. von unseren Freunden Auto Groups ist sowas auch schon sehr schön, dass sie für die drei Jahre, die sie jetzt unterwegs sind, schon echt beeindruckend Kundenstab aufgebaut haben, der auch regelmäßig kauft. Und zumindest mal die Chance darauf zu haben, Im Geschäftsmodell ist aus unserer Sicht etwas Wichtiges. Was wir uns dann auch noch anschauen, ist, welche Zielgruppe wird damit bedient? Ist das eine attraktive Zielgruppe? Weil wenn du eine attraktive Zielgruppe bedienst mit dem oder erreichst, dann ergeben sich daraus auch noch andere Möglichkeiten. Also wie du ja bei einem Amazon jetzt eben auch sehr schön siehst, du fängst als Retailer an und dann entwickelst du dich weiter zu einer Plattform und du bedienst bestehende Kunden eben nicht nur mit Büchern, sondern mit verschiedenen anderen E-Commerce-Verticals, aber dann eben auch noch mit AWS und mit irgendwelchen E-Produkten und mit allen möglichen Services   Joel Kaczmarek: und   Florian Heinemann: Produkten auf Basis einer Kundenbeziehung. Und das wird natürlich umso spannender, je besser sozusagen die Soziodemografie deiner Zielgruppe ist. Also das sind jetzt mal so ein paar beispielhafte Aspekte, glaube ich, wie man das ganz schön betrachten kann. Aber ganz wesentlich ist natürlich auch bestehender Wettbewerb. in einer Geschäftsidee und was, glaube ich, da nochmal wichtig ist, dass man nicht nur ganz konkret schaut, wer macht jetzt genau das Gleiche wie ich. Ich glaube, das ist häufig ein Missverständnis, was man auch bei Gründern hat, sondern es geht ja auch darum, wer löst eventuell das gleiche Bedürfnis oder das gleiche Problem eventuell auch in einer anderen Art und Weise. Das ist eben auch nochmal ein relevanter Punkt, was manche übersehen, dass sie sagen, es geht ja nicht nur darum, wer macht ganz genau das Gleiche, sondern auch, wer löst vielleicht auf etwas andere Art und Weise das gleiche Problem, weil die sind dann natürlich genauso konkurrent um die Zahlungsbereitschaft. des Kunden. Aber ich denke mal, das wären so ein paar Aspekte, die ich mir auf jeden Fall anschauen würde bei einem Geschäftsmodell. Und die Frage ist ja dann immer, braucht man immer sofort ein Geschäftsmodell oder reicht nicht erstmal eine gute Geschäftsidee und dann entwickle ich mich dann in ein Geschäftsmodell rein. Also ein Facebook, wusste auch nicht, wie sie Geld verdienen.   Joel Kaczmarek: Ich habe gerade um Ringe auch gedacht. Die sind ja auch irgendwie als studentische, also Vermittlung von Studenten für Umzüge gestartet und mittlerweile sind es irgendwie Letikalen, die Geräte haben.   Florian Heinemann: Wobei, das ist nochmal ein Unterschied. Ich glaube, Movinga hatte von Anfang an ein Geschäftsmodell und dann haben sie das Geschäftsmodell gedreht. Es gibt ja durchaus, und Facebook ist ja immer schon mit der Idee, wir vernetzen anfänglich Studenten, aber es war immer die Idee, wir vernetzen Menschen. Dann hat sich das natürlich erweitert und verbreitert und so, aber am Anfang war ja noch nicht so richtig klar aus diesem, wir vernetzen Menschen, wie wird damit Geld verdient? Es war eigentlich klar, wahrscheinlich wird das irgendein werbenahes Modell werden, aber wie genau, kam ja erst Jahre später. Bei Google ja das Gleiche. Ich glaube, AdWords ist 2001 oder was kam AdWords. Und das war ja, glaube ich, drei Jahre nach der Kunde ungefähr. Und da war nicht klar, die wollten eigentlich ein B2B-Suchservice werden. Und die Frage ist sozusagen, ist es legitim, mit etwas zu starten, wo man noch nicht weiß, wie man damit Geld verdient. Also ist das eine gute Idee. Und ich glaube   Joel Kaczmarek: Ich würde dir erzählen, das ist so ein bisschen so eine moderne Krankheit gewesen, nach diesem The Social Network Film von David Fincher, wo irgendwie gefühlt jeder dritte Berliner Gründer gesagt hat, ja, wir sind   Florian Heinemann: wie Facebook, wir werden groß, wir wissen noch nicht, was es wird, aber sozusagen,   Joel Kaczmarek: wir sind da was dran. Oder war das nicht so ein bisschen schon? Also ich finde, das ist der Gratschmach.   Florian Heinemann: Da ist er gerade schmal. Du hast ja auch eine Reihe von Leuten, die kommen zu einem und sagen, ja, also ich hatte die Idee hier mit Facebook, das hatte ich auch schon 1999, aber die Technologie war noch nicht so weit, die Menschen haben es noch nicht verstanden, was ich da wollte. Und da ist natürlich schon die Gefahr groß, sich in die Tasche zu lügen. Also die meisten von denen, die sowas sagen, haben es wahrscheinlich auch einfach schlecht gemacht. Also ich glaube, nicht alle, die mit einer Idee nicht erfolgreich waren, waren zu früh, sondern der weitaus größte Teil dieser Leute hat es einfach auch nicht gut gemacht. Ja, aber nichtsdestotrotz, es gibt durchaus, also auch der Ansatz ist ja durchaus legitim. und ich glaube gerade bei den signifikanten Companies, das darf man immer nicht vergessen, die dann irgendwo so den Durchbruch erreichen, bei denen ist es natürlich häufig so, dass die im Lösen von sehr großen Problemen denken und dann irgendwann mal damit um die Ecke kommen, wie man damit eigentlich Geld verdient.   Joel Kaczmarek: Wie viel Prozent der Leute trifft das hier zu in Deutschland, wo auch kein Investor eigentlich bereit ist, was?   Florian Heinemann: zu finanzieren, was so kein Fusso Fazit hat? Ja, das ist halt, statistisch ist das halt nicht so besonders wahrscheinlich. Deswegen wird das ja auch nicht so einfach finanziert. Ich glaube, man braucht schon als, es gibt halt so, das merkst du ja auch, ich glaube, das sagen auch die Leute, die den frühen Larry Page und Sergei Brin getroffen haben, die sagen halt, okay, die hast du halt getroffen. Das waren halt verrückte Typen, krasse Typen und da sagst du, okay, die sind in der Lage, sowas hinzubekommen. Das ist auch mein Argument. immer so ein bisschen, Nur weil etwas total innovativ und neu und abgefahren ist. Also ich glaube, man muss schon ein sehr, sehr talentierter Mensch sein, um sowas dann in die richtige Richtung zu drehen. Und ich glaube, man muss halt anerkennen, auch die meisten Gründer müssen das anerkennen, dass es sich bei Ihnen wahrscheinlich nicht um die John McEnroes der Gründerszene handelt. Die Älteren erinnern sich, der letztendlich mit 1,5 Stunden Training und wahnsinnig vielen Frauen-, Alkohol- und Drogenkontakten es trotzdem auf Platz 1 der Weltrangliste geschafft hat, während Ivan Lendl halt extrem hart dafür arbeiten musste. Die meisten Menschen sind einfach im Ivan-Lendl-Bucket. Sie müssen halt hart dafür arbeiten, spielen trotzdem hässlich. und ich glaube da muss man sich eben sehr realistisch einordnen bin ich sozusagen der brillante Gründer und ich glaube so ein bisschen Selbstehrlichkeit muss man das schon haben.   Joel Kaczmarek: Ich finde das sehr lustig, muss bei John McEnroe die ganze Zeit Oliver Samba und sein Geschrei denken jetzt.   Florian Heinemann: Das wäre auch ein interessanter Vergleich, Oliver Samba versus John McEnroe. Ich wette, wer da als Gewinner rausgeht.   Joel Kaczmarek: Wie ist denn das, weil wir gerade auch so ein bisschen über Verteidigbarkeit geredet haben. Also Wiederkäufe, klar, ist irgendwie so ein Indiz, dass man da was hat, aber das ist ja streng genommen schon fast ein Symptom. Du hast ja schon fast geschafft, dass du auf was patentiert bist. Wenn da jetzt irgendwie ein junger BHUler gerade zuhört und sagt, ich recherchiere mein nächstes Geschäftsmodell und will gucken, ob ich da irgendwie die Eintrittsbarrieren setzen kann, selber aktiv. Gibt es da was, wo du sagst, wenn dir das gelingt, ist so die Chance extrem viel höher, das?   Florian Heinemann: Gibt es da Hebel? Ja, ich glaube, für mich ist eigentlich so ein Ding, wonach ich schaue, ist Komplexität. nach außen nicht so sichtbare, hässliche Komplexität im Hintergrund. Also Prozesskomplexität, das kann technologisch sein, das kann, indem man wahnsinnig viele Leute elegant anbindet, was man nach vorne gar nicht sieht. Deswegen viele Leute sagen, Komplexität ist nicht so das, was ich suche. Und ich sage halt eher, wenn ich nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell haben will, freue ich mich eigentlich über Komplexitäten der Wertschöpfungskette, weil wenn ich das einmal hinbekommen habe, dann ist das natürlich etwas, was verteidigbar ist. Was anderes, wonach wir natürlich sehr stark schauen, sind Netzwerkeffekte. Also sprich, hilft es mir, eine gewisse Größe oder Position erreicht zu haben, weil sozusagen mein Geschäftsmodell besser wird für den Endnutzer und oder auf der Kostenseite in einem sehr starken Maße, wenn ich im Prinzip viele Leute habe, die an dem Geschäftsmodell in irgendeiner Form teilhaben. Weil das natürlich auch wieder eine Eintrittsbarriere ist. Und ich glaube, in der Frühphase des Internets hatten wir häufig sehr einfache Lead-Gen-Modelle gesehen, wo es eigentlich eine ganz einfache Wertschöpfung hatte. Also Click-in, Click-out. bei einem Preisvergleicher oder sowas. Und ich glaube, wenn du dir jetzt mal anschaust, wie hat sich auch ein Idealo weiterentwickelt oder eine Ladenzeile oder wo du sagst, das waren eigentlich Arbitrage-Modelle, siehst du eigentlich bei allen die Tendenz, die Komplexität, also die Wertschöpfungstiefe und damit auch die Komplexität des Modells zu erhöhen, um letztendlich auch die Verteidigbarkeit des Modells zu verbessern. Und das ist eigentlich auch etwas, wo wir eher sagen, lass uns das möglichst früh angehen, weil das Schöne ist ja, wenn du Komplexität früh angehst und das gut im Griff hast, dann hast du einfach Lernerfahrungen voraus, anderen Leuten, die da eintreten. Also deswegen ist etwas, wo wir sagen, eine gewisse Komplexität ist für ein VC gut, also für ein VC-finanziertes Modell, weil VC-finanzierte Modelle Soll der ein paar Jahre lang idealerweise sich nach oben entwickeln oder sollen sie irgendwann verkauft werden? Und damit das ein paar Jahre lang verteidigbar ist, hilft halt Komplexität. Arbitrage-Modelle sind halt per Definition   Joel Kaczmarek: Vielleicht sagst du mal etwas über das Arbitrage-Modell.   Florian Heinemann: Achso, ja genau. Also Arbitrage-Modell basiert ja letztendlich darauf, die Grundidee von Arbitrage ist ja letztendlich, dass man sagt, man nutzt eine Markt-Ineffizienz, die nur temporär da ist. Das ist ja quasi die Definition von Arbitrage. Also das kommt ja eigentlich so ein bisschen aus dieser Börsenfinanzwelt, wo du quasi Arbitrage zwischen Börsenplätzen betreibst, weil halt die IBM-Aktie in New York 3 Cent weniger kostet als in Frankfurt. Und dann machst du im Prinzip für ein Zehntel der Sekunde und dann wird dazwischen halt Arbitrage betrieben. So ist das ja ursprünglich mal sozusagen entstanden. Und viele Preisvergleicher machen das letztendlich natürlich auch, indem sie aus besserer Marktkenntnis, aus besserer Execution-Qualität im Online-Marketing in der Lage sind, Klicks aufzubauen. günstiger einzukaufen oder eben auf mehrere Shops zu verteilen und deswegen eine bessere Monetarisierung auf den Klick zu erreichen, als das der einzelne Shop wäre. Und die Differenz zwischen dem, was sie für ein Click-In bezahlen und was sie dann aus den Click-Outs, die dann rausführen zu den einzelnen Shops, in der Lage sind zu monetarisieren, diese Differenz, das ist dann eben der Arbitragerlös. Und tendenziell wird es halt schwerer, bei einem sehr, sehr dünnen Modell, wo du letztendlich nur Click-ins und Click-outs handelst, das lange zu erhalten. Und deswegen hast du eben eine natürliche Tendenz, dann eben anzufangen, was ich auch bei einem Trivago, dann hast du auf einmal ein Nutzerprofil, wo du dann versuchst, mehr Daten für den Nutzer zu erheben, den Nutzer direkt auf die Seite zu bewegen, nicht immer nur neu einzukaufen, sondern quasi. dann kannst du auf einmal direkt Hotels buchen, wo du nicht mehr nur ein reiner Click-In, Click-Out bist, sondern dem Nutzer Mehrwerte anzubieten, die halt dazu führen, dass du eine wirkliche Kundenbeziehung hast und nicht nur ein Click-In, Click-Out.   Joel Kaczmarek: Okay, also wenn man es mal so ein bisschen zusammenfasst, man hat irgendwie Netzwerkeffekte, kritische Masse, da würde ich jetzt mal so typischerweise an Marktplätze wie eBay zum Beispiel denken. Das ist ja glaube ich schon so, wenn du da sozusagen gewisse Log-In-Effekte hast, dass so ein Markt dann irgendwann dicht ist und per Definition dann irgendwie schwer zu vertreiben ist. Also dann die Geschichte Nutzerbindung in Form von irgendwie Mehrwerten und Komplexität. Was ich bei Komplexität noch so ein bisschen überlege, ich dachte zum Beispiel jetzt an so ein Thermondo, Heizungseinbau. Das heißt, die haben irgendwie einen ewig langen Prozess, du musst erstmal so einen Nutzer irgendwie akquirieren, dann müssen die einen Heizungsbauer hinschicken, wahrscheinlich haben sie Algorithmen, die irgendwelche Geschichten noch berechnen und so weiter und so fort. Also das nachzubauen ist sehr schwer, aber meine Vermutung wäre, wachsen die da nicht auch langsamer und sind dadurch unattraktiver? oder ist das so, dass du nur am Anfang so einen Huckel hast, wo du viel Zeit investierst und nach hinten raus   Florian Heinemann: Ja, also das ist ja letztendlich der idealtypische Fall, der natürlich auch bei Thermondo, so wie es aussieht, eintritt. wo du sagst, wenn du einmal die Komplexität hast, dann entsteht ja dieser magische Hockeystick, wo jeder wie draufschaut, also wo man quasi sagt, ja, am Anfang habe ich eine ganz langsame Entwicklung oder so, oder Rate. Aber dann, dann habe ich die Secret Source, sagt man ja immer so, dann habe ich die gefunden. Und dann geht die Post ab. Und die Secret Source, die müssen natürlich andere Leute erstmal nachbauen. Und gerade bei solchen Themen, die sich jetzt zum Teil in der Offline-Welt dann auch noch bewegen, wie Heizung, da ist es natürlich ganz schwer, die Secret Source nachzubauen. Da ist natürlich auch mal so ein bisschen Storytelling dabei, das darf man nicht davon in der Welt des Startups ja auch nicht vergessen. Aber das ist ja letztendlich die Idee. Das heißt, ich habe eine Komplexität, die meistere ich und dann bin ich in der Lage, den Hockeystick zu kreieren. Idealerweise.   Joel Kaczmarek: Was ich mich ja mal so ein bisschen frage ist, kannst du eigentlich mit viel Geld ein schlechtes Geschäftsmodell sozusagen ausgleichen über einen langen Zeitraum? Also ich denke zum Beispiel noch so ein bisschen hier an Pizza.de und Lieferheld damals. Als Lieferheld gestartet ist, war Pizza.de sieben Jahre auf dem Markt, klarer Marktführer, hatte gefühlt irgendwie, die ganzen Großen hatten die sozusagen so weitklemmend eingebunden. Am Ende hat der eine den anderen gekauft, der Nachzügling. Einfach nur, der eigentlich nur Geld draufgeschüttet hat, man so ein bisschen das Gefühl, so ob es jetzt   Florian Heinemann: So jetzt die Pizza, die du isst oder die Lieferhälfte?   Joel Kaczmarek: Die Lieferhälfte.   Florian Heinemann: Ja.   Joel Kaczmarek: Also was den böse will, wenn man die Leistung jetzt mal gar nicht schmälert, aber ich erinnere mich so in dem Kontext, dass auch mal jemand gesagt hat, so viel Geld erlaubt dir Fehler zu machen und zu experimentieren, mutiger zu sein.   Florian Heinemann: Du kannst halt einfach irgendwie, das ist halt ein anderer Fall. Ja, ich glaube, ich glaube, wozu viel Geld halt sinnvoll ist oder hilfreich ist, Man muss, wenn man Nachzügler ist natürlich in irgendeinem Markt, muss man halt eine Lernerfahrung nachholen. Das kostet Geld, das lässt sich nicht. Aber ich glaube, man kann mit viel Geld alleine Das ist halt auch wieder keine hinreichende Bedingung, sondern in dem Fall von einem Lieferheld, da war das eine notwendige Bedingung, um überhaupt in den Markt reinzukommen. Und ich glaube auch das Gleiche, wenn du jetzt siehst, wenn du jetzt in den Modemarkt, Mode-E-Commerce-Markt, da brauchst du viel Geld, wenn du da rein willst, also zumindest mal, wenn du eine gewisse Wachstumsgeschwindigkeit an den Tag legen willst. Das geht gar nicht ohne, aber das viele Geld alleine ist halt keine hinreichende Bedingung, sondern du musst ja letztendlich trotzdem mal in einen strukturell funktionsfähigen Zustand kommen. Das heißt also in einem Zustand, wo du sagst, ich akquiriere einen Kunden, dieser Kunde ist zufrieden mit dem Erstkauf, der hat eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass der nochmal kauft. Und zwar ohne, dass ich ihn nochmal teuer einkaufen musste. Und dann fängt eben dieser Kunde an, Deckungsbeitrag zu generieren. Und irgendwann bin ich halt in der Lage, dass der Deckungsbeitrag über alle meine Kunden ausreicht, um meine Gemeinkosten zu decken. Und diesen Zustand muss ich ja mal irgendwann erreichen. Und es gibt, glaube ich, schon eine Reihe von Modellen, gerade auch im E-Commerce-Bereich, wo im Prinzip diese strukturelle Funktionsfähigkeit noch nicht gegeben ist, selbst wenn sehr, sehr viel Geld drauf geschmissen wurde. Und ich glaube, einen Fehler darf man halt nicht machen. Man darf halt sein Geschäftsmodell nicht zu stark skalieren, bevor man nicht zumindest mal eine Idee hat, was die Hebel sind, um denn überhaupt zu dieser strukturellen Funktionsfähigkeit zu kommen. Und ich glaube, den Fehler, den manche machen, im Gefühl, man hätte jetzt sehr, sehr viel Geld, ist, Man sagt, ich skaliere sehr schnell, ich wachse sehr schnell und gleichzeitig versuche ich sozusagen im Hintergrund meine strukturelle Funktionsfähigkeit herzustellen, indem ich sage, ich habe das richtige Sortiment, das richtige Produkt. Das ist aber zu dem Zeitpunkt noch nicht so. Und das kann dann auch mal schief gehen. Und ich glaube, wenn man sich diese Komplexitäten gleichzeitig zumutet, und das ist schon so ein bisschen so eine Erfahrung, also deswegen sagen wir zum Beispiel auch, internationalisiere nicht, bevor du nicht sozusagen wirklich dein Kerngeschäftsmodell zumindest mal in einem Land kapiert und im Griff hast. Das heißt nicht, dass man unbedingt profitabel sein muss in einem Land, aber man muss zumindest mal das Gefühl haben, was müsste ich denn noch alles tun, um in meinem Kernland profitabel zu sein, bevor ich anfange zu skalieren. Und ich glaube, was man schon sieht, an einigen Modellen, die skalieren halt, ohne das richtig zu haben, und das kostet manchmal wahnsinnig viel Geld, also als VC würde man sagen, das schlägt auf die Kapitaleffizienz, also letztendlich, wie viel Wert kreiere ich, für das eingesetzte Geld. Und das ist hochgefährlich, weil ich glaube, wenn man einmal, dann ist das viele Geld schnell wieder weg. Und dann kriegt man eben auch kein neues.   Joel Kaczmarek: Klingt ja ein bisschen wie eine Zustandsbeschreibung der Kollegen Samba, oder?   Florian Heinemann: Also, da kann ich mir jetzt nicht   Joel Kaczmarek: Viele Modelle, brutal schnell expandiert, ohne alles zu kennen, so Stichwort Home420 zum Beispiel.   Florian Heinemann: Sehr, sehr krasse Märkte, die die da irgendwie anvisieren. Also da kenne ich jetzt die Details zu wenig, um da jetzt eine Aussage zur HUM24 zu treffen oder so. Aber klar, das ist also generell, ist natürlich jeder, der schnell wachsen will, also wie zum Beispiel auch jetzt unsere Freunde von Rocket, da besteht tendenziell die Gefahr, dass das so ist, ohne dass ich jetzt mir da ein Urteil erlauben könnte, weil ich einfach die KPIs nicht im Detail kenne. dass das da so ist. Aber klar, die Gefahr ist immer groß. Wir wollen dich nicht in Schwulität bringen, das ist ja dein Ex-Arbeitsgeber. Absolut. Top Zeit.   Joel Kaczmarek: Was mich ja dabei interessieren würde, weil das ist ja eigentlich ein ganz guter Bildungsverbindungsstück, ist so, dieses ganze Thema Copycat. Wie beurteilst du denn das vor diesem Hintergrund? Wenn man sagt, wir haben ein bisschen über Geschäftsmodelle geredet, ist dann sozusagen Copycats zu produzieren eigentlich ein valides Modell, weil man sich für diesen Lernprozess ein bisschen abkürzt oder macht das eigentlich gar keinen Sinn, weil hier völlig andere Situationen vorherrschen als zum Beispiel in USA?   Florian Heinemann: Also für mich war immer so diese Copycat-Diskussion eigentlich eine nebensächliche, also für mich ist sozusagen die Eigenschaft eines Geschäftsmodells, also ob ein Geschäftsmodell es jetzt irgendwo anders schon gibt oder nicht, das ist für mich eigentlich eine vernachlässigbare Frage. Eigenschaft eines Modells. Also im Vordergrund sollte ja eigentlich stehen, kommt da eine funktionsfähige Firma bei raus. Also ich meine, unsere ganze Wirtschaft besteht aus Copycats. Aber ich glaube, was natürlich schon, was ist der strukturelle Nachteil eines Copycats? Zumindest wenn du dabei stehen bleibst. Man kann ja auch sagen, Zalando war ein Copycat von Zappos. Aber wenn du mal guckst, was macht Zappos heute und was macht Zalando heute, da würde ich mal sagen, da ist Zalando mal um Längen strukturell besser aufgestellt. Und in allen Dimensionen. Und da kann man natürlich sagen, ja, die sind trotzdem als Copycat gestartet. Das wird, glaube ich, der Leistung nicht ganz gerecht. Aber ich meine, das Charmante an innovativen Geschäftsmodellen, wenn sie denn funktionieren, ist für mich jetzt weniger der Fakt, dass sie irgendwie neu sind oder innovativ sind, sondern dass sie halt, wenn es funktioniert und sie auch noch ein relevantes Problem lösen, sie verteidigbarer sind und tendenziell größer werden. Aber das gilt halt, das darf man eben immer nicht verkennen, das ist ja kein Selbstzweck. Also bei einigen Verfechtern dieser Debatte hatte ich immer so das Gefühl, ja, wir müssen mehr innovative Modelle. Okay, man muss auch, ja, ein innovatives Modell ist natürlich Schön, wenn es ein relevantes Problem löst. Man muss ja genau die gleichen Kriterien anlegen für die Beurteilung eines Geschäftsmodells, wie wir sie vorhin diskutiert haben. Und ich glaube, das Charmante an einem relevanten, innovativen Geschäftsmodell ist halt, ich bin einer der Ersten, der da reingeht. Sprich, ich durchlaufe eine Lernerfahrung vor anderen, die, wenn dem eine gewisse Komplexität zugrunde liegt, mich in die Lage versetzt, sozusagen ein hohes Maß an Verteidigbarkeit zu haben. Das ist ja eigentlich das Charmante an der Innovation. Aber das ist ja sozusagen ein sehr hartes Kriterium, was quasi die Qualität des Geschäftsmodells stützt, aber ja nicht irgendwie so, oh, ich möchte gerne innovativ sein und das per se. hat jetzt schon einen Wert. Ich glaube, das ist immer ganz klar, das ist Innovationsmanagement 1.0. Innovativ sind ja nur Dinge, die auch eine Relevanz haben und zur Anwendung kommen. Nur weil etwas neu ist, ist das noch lange nicht innovativ, sondern innovativ ist etwas erst, wenn es zu einer relevanten Anwendung kommt. Und ich glaube, das ist sozusagen, dann ist das Geschäftsmodell halt stärker tendenziell, aber ist natürlich auch mit ganz anderen Risiken behaftet. Und ich glaube, was man immer nicht vergessen darf, sowas wie Google und Facebook wird halt von besonderen Menschen kreiert, das sind halt die meisten nicht. und auch Innovative Geschäftsmodelle, die eine gewisse Relevanz haben und so weiter, wo man ja mit sehr viel Unsicherheit umgehen muss, braucht halt einen deutlich überdurchschnittlich talentierten Gründer. Und nur wenn das zusammenkommt, ist das was Positives. Wenn ein durchschnittlich oder unterdurchschnittlich begabter Gründer ein innovatives Modell verfolgt, kann man auch ketzerisch sagen, ist das eigentlich eher Ressourcenverschwendung, weil es wahrscheinlich besser gewesen wäre, in Betrachtung oder sozusagen Bewertung, fairer Bewertung, objektiver Bewertung der Konstellation inklusive der handelnden Personen, wenn der etwas nicht so Innovatives gemacht hätte, was auch ein ordentliches Geschäft hätte werden können. Und ich glaube, was will ich damit sagen? Ich glaube, die Copycat-Debatte ist halt sehr vielschichtig und sehr, komplex und nur wenn etwas ein Copycat ist, ist es nicht per se positiv, negativ, weniger risikobehaftet und so weiter, weil es überhaupt nicht nur der Startpunkt ist. Ich meine Moral auch mal aus dem Vorher.   Joel Kaczmarek: Ich fand das immer relativ plump, so dieses, wir Deutschen kriegen kein Facebook, das ist ja nicht langweilig.   Florian Heinemann: Also gebe ich dir ja recht, war ja so ein bisschen Learning. Wir haben vor allem auch nochmal diese Moraldebatte, das ist vielleicht auch nochmal ein ganz wichtiger Aspekt, das ist ja schön, dass wir so ein bisschen Zeit haben beim Podcast. Man darf ja eine Sache nicht vergessen, es gibt ja ein Patentrecht. Und Patente werden ja vergeben für gewisse Innovationsgrade. Da gibt es ja ein Patentamt in München und auch in europäisch gibt es auch noch. Die vergeben Patente auf Basis von Innovationshöhen und Relevanz und so weiter. Und Geschäftsmodelle werden da zumindest mal in Europa ja bewusst nach meinem Wissenstand ausgeschlossen. Wieso macht man das? Weil man eben sagt, der volkswirtschaftliche Benefit ist dann höher, wenn möglichst viele Leute ein Geschäftsmodell verfolgen, weil das dann für den Endkonsumenten und somit für die Gesamtheit der Volkswirtschaft zu mehr Wohlstand führt. Weil was macht ein Patent? Ein Patent gewährt quasi ein temporäres Monopol an Leute und Monopole sind ja eigentlich nie gut. Einzige Ausnahme ist, Ich muss das einem Innovator gewähren, dieses temporäre Monopol und damit eine temporäre Überrendite, weil der sonst sein Geld da nicht reinstecken würde in die Forschung, die da zu dieser innovativen Sache führt. Das ist ja quasi das Argument, warum Pharmafirmen für Medikamentenforschung, die halt häufig sehr, sehr aufwendig ist, einen Patent bekommen, also damit ein temporäres Monopol, damit sie in der Lage sind, ihre Forschungskosten und das Wahnsinnsrisiko, was damit verbunden ist, das im Prinzip zurückzubekommen und damit sie halt weiter Geld in Forschung stecken. Aber das ist ja der Grund für Patente. Und das Gleiche gilt ja auch für irgendwelche Siemens und sonstiges. Und für die meisten Geschäftsmodelle, wenn du jetzt sagst, Schuhe verkaufen über das Internet, wenn man das patentieren würde, das hätte dann von der Argumentation eher einen negativen volkswirtschaftlichen Effekt.   Joel Kaczmarek: Einsinnbar, wenn man sich jetzt, glaube ich, hinstellt und sagt, ich baue die Seite eins zu eins nach und verkaufe   Florian Heinemann: Aber das ist doch mal was anderes. Das ist doch mal was anderes, aber das ist dann sozusagen, da wird dann auch, das ist dann aber kein, das ist dann, dann ist der Fakt, der daran negativ zu bewerten ist, ist dann nicht, der hat jetzt das Schuh über das Internet kaufen geklaut, die Idee, sondern der hat halt Designs, also der hat quasi das Copyright von jemandem verletzt oder das Urheberrecht von jemandem verletzt, weil der halt da irgendwas kreiert hat. und das wurde halt und dieses Design wurde geklaut. Aber da muss man schon differenzieren, Da geht es nicht um das Geschäftsmodell, sondern da geht es sozusagen um geistiges Eigentum und was da eben kreiert wurde. Und das muss man, glaube ich, schon sehr differenziert sehen.   Joel Kaczmarek: Aber nochmal, jetzt komme ich doch noch ein bisschen auf Moral. Nochmal zurück zu diesem Thema Copycat.   Florian Heinemann: Noch mal zum Thema Copycat. Ist es dann   Joel Kaczmarek: sozusagen der   Florian Heinemann: Logik folgend,   Joel Kaczmarek: dass jetzt Innovation nicht als Selbstzweck funktionieren sollte, sondern nur dann, wenn es sozusagen Einstiegshürden schafft und irgendwie ein Top-Talent auf sowas sitzt, dann wäre ja die logische Konsequenz eigentlich, dass das Copycaten, also in dem Sinne von, ich spare mir das ganze R&D auf Geschäftsmodellseite am Anfang, indem ich es einfach   Florian Heinemann: irgendwo nachbaue ein Stück weit,   Joel Kaczmarek: dann wäre das ja der logische Schritt. Dann hätten ja der Samver und Co. eigentlich sozusagen ein sehr valides Vorgangsprojekt.   Florian Heinemann: Ne, sehe ich nicht so, weil sozusagen, wenn ich etwas Innovatives erfolgreich dann umsetze, bin ich ja der Erste, der diese Lernerfahrung macht und so weiter. Das heißt, ich erarbeite mir ja dadurch einen Wissensvorsprung in dem speziellen Thema. Genau, und den nachzubauen, wäre doch dann eigentlich nachzubauen. Ja, aber etwas oberflächlich nachzubauen, also ich glaube, deswegen schauen wir auch immer nach Komplexität hintenrum. Also gerade solche E-Commerce-Modelle mit irgendwelchen Eigenmarken und so weiter, da hast du ja eine erhebliche Komplexität im Sourcing, in der Herstellung und so weiter. Das sind ja so Dinge, die kann man von außen auch nicht so einfach re-engineeren. Also das ist, glaube ich, insofern, glaube ich, ist der ist das nicht unbedingt ein perfektes Modell, weil du natürlich trotzdem nur die Spitze des Eisbergs siehst von solchen Modellen. Und gerade im E-Commerce-Bereich, da gibt es so viel hintenrum, was da noch zu tun ist. Es wird Wie personalisierst du die Seite? Wie machst du die User Experience auf der Seite genauso? Wie verknüpfst du das mit einer App? Das sind alles so Dinge, da kannst du jetzt nicht einfach von draußen drauf gucken und sagen, das baue ich jetzt mal eins zu eins nach und dann bin ich da genauso gut. Da gehört, glaube ich, mittlerweile einfach extrem viel mehr dazu, als das, was du auf der Oberfläche siehst. Und ich glaube, das kann ein Startpunkt sein, sich mal anzuschauen, was machen da Leute, wie machen die das. Aber ich glaube, die guten Unternehmer fangen dann eben an, sich auf Basis dessen weiterzuentwickeln. Und dann eben neue Strategien zu entwickeln, neue Modelle zu entwickeln, wie du sozusagen aus deiner bestehenden Audience, wie du die entweder besser bedienst oder eben ein neues Modell brauchst auf Basis dessen. Und das sind natürlich alles Möglichkeiten, wenn du dich jetzt immer nur Copycat-mäßig im Mindset befindest, eins zu eins an einem Modell orientierst, dann stehen dir diese Möglichkeiten halt gar nicht offen. Und ich glaube, das ist nochmal ein sehr wichtiger Punkt, dass man sich ja eigentlich dann die guten Unternehmer, die signifikante Unternehmen bauen, die entwickeln sich dann halt weiter daraus. Die nehmen das als Basis und dann entwickeln die sich halt weiter. Und das sind ja eigentlich die Leute zumindest, wo wir versuchen irgendwie zu investieren. Kann man natürlich nicht übermachen.   Joel Kaczmarek: Ich finde das sehr nachvollziehbar. Ich glaube, es gibt auch mal ein ganz gutes Gefühl, warum dann investieren eigentlich sehr, sehr schwer ist, weil man nach sehr, sehr vielen unterschiedlichen Sachen gucken muss. Verteidigbarkeit der Positionen haben wir irgendwie schon. Treten Netzwerkeffekte ein? Wie ist der Typ? Funktioniert der gut? Was gibt es an Wettbewerb? Also ich finde das ganz nachvollziehbar.   Florian Heinemann: Ja, und das darf man ja vergessen, so sind dann ja auch die Returns. Also Venture ist ja keine besonders gut performende Asset-Klasse. Und ob man das Problem jetzt damit löst, indem man mehr Risiko nimmt, was ja so häufig so ein bisschen die Forderung ist Weiß ich jetzt nicht, ob das der beste Weg ist. Weiß ich jetzt nicht.   Joel Kaczmarek: Lass uns doch zum Abschluss mal, ehe wir die Leute hier sozusagen auf dem Weg zur Arbeit oder wo immer die das gerade hören, hier in den Schlaf reden mit unseren Geschäftsfunden dahinten. Ich hoffe, es macht allen draußen Spaß. Ich finde es ganz spannend, ehrlich gesagt. Lass uns mal zum Abschied und zum Abschluss noch ein bisschen was kurz über Zielgruppen sagen. Wonach guckst du? Ich glaube, du hast eingangs gesagt, Zielgruppe ist für dich ein relevantes Thema. Komplexität hintenrum ist eins, aber auch so, an wen richtet sich das? Wie ist die Wiederkunftsbereitwilligkeit sozusagen? Was ist eine attraktive Zielgruppe? und wo würdest du sagen, wonach guckst du da?   Florian Heinemann: Ja, also ich meine, das sieht man auch an einem Apple. Wieso ist ein Apple so gut aufgestellt, auch im Vergleich jetzt sicherlich zu einem Android, die auch super aufgestellt sind, sozusagen als Betriebssystem oder Plattform im Mobile-Bereich. Aber was du halt schon siehst, ein Apple vereint einen Großteil der Mobile-Download-App-Erlöse auf sich. Wieso? Weil die Soziodemografie, die Apple-Produkte kaufen, einfach eine sehr, sehr attraktive ist. Es ist eine sehr, sehr einkommensstarke Zielgruppe, die Apple-Produkte kaufen. Das ist super. Eine einkommensstarke Zielgruppe hilft natürlich in vielerlei Hinsicht, weil dir das natürlich auch nochmal weitere Modelle erschließt. Also wenn jetzt eine Otto-Group sagt, sie machen ein Media-Modell oder ein Amazon-Media-Modell auf Basis ihrer E-Commerce-Aktivitäten oder Zalando jetzt ja auch, dann können sie das ja deshalb vor allen Dingen machen, weil sie halt eine attraktive Zielgruppe bedienen. Das gilt sowohl für Otto oder die verschiedenen Otto-Töchter, das gilt aber auch für Amazon und das gilt für Zalando, die halt in der Lage sind, eine relativ starke Soziodemografie zu bedienen, einkommensstark, regional, sozusagen eher in einkommensstarken Märkten, Leute, die E-Commerce-Transaktionen machen, die ja auch eher sich da am oberen Ende der Bevölkerungspyramide irgendwie abspielen. Also einkommensmäßig. Und das ist natürlich immer super. Das schauen wir uns an. Dann gucken wir uns an, ist die Zielgruppe eine, die digital erreichbar ist? Das heißt also, gibt es die Möglichkeit, die Zielgruppen digital anzusprechen? Das hilft, weil du natürlich schon durch die Vermeidung des Medienbruchs, also wenn du Zielgruppen offline ansprechen musst, es gibt Ausnahmen, also wenn du schaust, wie das ich, HelloFresh oder Outfuturism, die sind ja sehr erfolgreich damit, ihre Zielgruppen auch an den Flughafen abzuholen, aber tendenziell hilft das, finde ich, gerade am Anfang sehr stark, wenn du das digital machen kannst. Das heißt also, ist die Zielgruppe soziologisch attraktiv, kann ich sie digital erreichen? Und es ist eine Zielgruppe, das ist zum Beispiel auch so eine Schwierigkeit bei so einem Modell wie Audi Bene oder sowas, wo du sagst, du richtest dich jetzt eigentlich an Leute, die Hörgeräte nutzen sollen. Schwierig, die jetzt digital zu erreichen. Das heißt, du musst dann quasi so ein bisschen indirekt über die Angehörigen gehen, die sagen, der hört schlecht. Also nicht so einfaches Problem. Oder auch Sachen, die sich an Kinder richten. Da musst du ja quasi häufig die Eltern ansprechen oder auch die Kinder. Und die Kinder müssen dann die Eltern überreden und so. Also das geht alles.   Joel Kaczmarek: Ist es dann attraktiv, wenn man es geknackt hat?   Florian Heinemann: Absolut. Also das ist wieder dasselbe. Also suche ich nach dieser Komplexität, weil erstmal ist ja Komplexität ins Bohr, Komplexität. Aber wenn du es hinbekommen hast, ist es natürlich wieder verteidigbar. Dann natürlich sozusagen, was auch immer sehr schön ist, wenn sich etwas international replizieren lässt. Also sprich, wenn diese Zielgruppe nicht nur in einem Markt vorhanden ist, sondern du sagst, ich bin in der Lage, ein Muster der Zielgruppenbearbeitung in verschiedenen Märkten sehr ähnlich durchzuziehen. Das ist hier auch etwas, was sehr schön ist. Und dann, was natürlich auch hilft, es hilft natürlich eher so eine Early Adopter. Es geht so ein bisschen an dieser Erreichbarkeitsthematik. Das geht häufig miteinander einher. Aber sind das Leute, die eher offen sind für neue Sachen und ausprobieren? Oder ist das etwas, wo du irgendwie 58 Kontakte brauchst und noch irgendwie dreimal streicheln, bevor die anfangen, irgendwas zu nutzen? Das spricht eher dagegen.   Joel Kaczmarek: Es ist eigentlich so mit Firmenkunden versus Privatkunden. Da scheitern sich ja manchmal die Geister. Heißt ja auch so, B2B wird die nächste große Welle. Einerseits attraktiv, wenn man sie hat, weil sie bleiben glaube ich lange, weil irgendwie sozusagen hohe Kosten auch für so eine Firma bestehen, wenn sie sozusagen neuen Dienst sich irgendwie implementieren. Auf der anderen Seite halt sehr aufwendiger Sales-Zyklus.   Florian Heinemann: Ja, also gibt es glaube ich, kann man keine klare Präferenz haben. Ich glaube, wir waren so vor ein paar Jahren noch eher so lieber B2C, Endkonsumenten ähnliche Kunden, aber das hat glaube ich eher was mit unserer DNA zu tun, wo du sagst, womit fühlst du dich jetzt wohl? Also ich glaube, wir haben uns halt eine ganze Zeit lang mit Endkonsumenten oder Endkonsumenten ähnlichen Kunden wohlgefühlt, weil das einfach so ein bisschen die DNA auch hier in unserem Marketing- und CRM-Bereich und so weiter widerspiegelte. Aber ich glaube, da kannst du kein klares besser oder schlechter sagen, sondern es kommt einfach darauf an, hast du die adäquaten Fähigkeiten in dem Team oder wer auch immer das da bearbeitet, um diese Zielgruppe gut zu bearbeiten. Per se muss man natürlich sagen, ist es glaube ich unstrittig, dass der B2B-Bereich oder Wertschöpfungsketten im B2B-Bereich tendenziell unterdigitalisiert sind im Vergleich zum B2C-Bereich. Und wenn du die natürlich einmal geknackt hast, also wir haben ja auch in der Vergangenheit schon gemacht, wir bewegen uns schon tendenziell Richtung B2B-lastigerer Zielgruppen, Wieso? Weil das höhere Eintrittsbarrieren sind und weil da natürlich auch mal tendenziell mehr Geld in der Wertschöpfungskette steckt.   Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, wir müssen auch nicht Traumkunden sein. Wenn du sie hast, bleiben sie lange hohe Zahlungsbereitschaft.   Florian Heinemann: Ja, so kann man es jetzt auch nicht sagen. Die sind natürlich auch anspruchsvoll. Ja, das stimmt, aber die sind natürlich auch anspruchsvoll. Wenn da jemand anders kommt, dann bewerten die das rational, was da an neuen Services kommt und so weiter. Also ich glaube, man kann nicht per se sagen, dass die eine Gruppe besser ist als die andere. Ich glaube, man kann halt nur sagen dass im B2B-Bereich tendenziell mehr Geld steckt. Da kann man, glaube ich, einen Haken dran machen. Und dass der B2B-Bereich tendenziell noch unterdigitalisierter ist derzeit als der B2C-Bereich. Das heißt, wenn man es schafft, sich dort Bereiche zu erschließen, müsste es eigentlich tendenziell attraktiver sein. Aber es hängt natürlich immer von der eigenen Fähigkeit und Kompetenz ab. Aber wir werden uns, merkt man ja auch schon, tendenziell eher da reinbewegen in diesen ganzen digitalen Infrastrukturbereich, weil wir glauben, dass man da wahrscheinlich nachhaltigere Firmen mit nicht ganz viel Geld aufbauen kann oder nicht ganz so hohen Investments aufbauen kann. Und wir halten das tendenziell für die bessere Investment, tendenziell den besseren Investmentbereich perspektivisch. Aber das erfordert natürlich das sehr hohes Skillset, weil gerade irgendwelche B2B-Salesprozesse können dann auch weniger Spaß machen, wenn man nicht so richtig weiß, wie das geht.   Joel Kaczmarek: Ich habe auch gerade im Kopf den Zyklus wieder zu John McEnroe gemacht. All die John McEnroe-Gründer da draußen haben was gefunden.   Florian Heinemann: Was war der andere? Ivan Lendl.   Joel Kaczmarek: Die Ivan Lendls haben trotzdem hoffentlich auch was mitgenommen. Haben wir noch was vergessen? Ansonsten würde ich sagen, es war ein spannender erster Podcast. Ich danke dir ganz herzlich für deine Zeit und wir sprechen uns beim nächsten Mal wieder. Da geht es auch wieder ein bisschen in Richtung Geschäftsmodelle und Bemessung. More next time.   Florian Heinemann: Absolut. Hat Spaß gemacht.   Joel Kaczmarek: Danke. Over and out.