Nutzer fragen, Florian Heinemann antwortet

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Also heute mal etwas Besonderes und zwar eine Q&A-Folge. Das heißt, wir haben über unsere Messenger-Gruppe ja wieder fleißig Fragen eingesammelt. Wer da übrigens auch mal daran teilnehmen möchte, digitalkompakt.de slash messenger, kann man sich ganz bequem anmelden und dann kann man per WhatsApp und Co. uns einfach auch mal Fragen stellen. Ich beantworte die auch immer. Also ich sitze auch manchmal echt um halb zehn abends mal da und schreib was. Ganz oft brauche ich auch ein bisschen länger, fairerweise. Und auf diesem Wege sind ganz viele Fragen gekommen, die ich schon mal etwas unterteilt habe in unterschiedliche Bereiche. Und wir fangen mal an mit dem Bereich Investments. Da war die erste Frage, warum hast du in Movinga investiert und auch daran geglaubt? Die haben ja versprochen, Wasser zu Wein zu machen und das hat ja am Ende nicht wirklich funktioniert. 

Florian Heinemann: Also, ich weiß nicht, ob sie versprochen haben, Wasser zu Wein zu machen. Aber ich glaube, was man sagen muss, ich habe ja relativ früh in Movinga investiert. Also ich glaube, einer der beiden Zwo Bruder Bruder hat noch früher investiert, ungefähr. Und dann kam so eine relativ große Gruppe von Angels, wo ich dann auch mit dabei war. Und ich glaube, wir haben alle investiert, ein Stück weit, weil die Wachstumszahl zu Beginn wirklich sehr beeindruckend war. Und das ist ja häufig bei Angel-Investments so, da nimmst du relativ wenig.  wenige Indikatoren, die häufig auch in dem Team liegen  oder in einer sehr frühen Traction liegen  und sagst so, darauf wette ich jetzt einfach mal. 

Und da war die Bewertung auch noch so, dass man sagen muss,  da brauchtest du schon eine gewisse Wachstumsentwicklung danach,  aber ich glaube, keiner von uns ist jetzt davon ausgegangen,  dass das das nächste Google wird. Die ersten Zahlen sahen halt einfach sehr, sehr gut aus, weil du einfach einen hohen Warenkorb hattest. Der Umzug ist ja relativ teuer und sie hatten es halt geschafft, einen gewissen Weg der Lead-Generierung zu finden. Damals, wenn ich mich richtig erinnere, sehr stark über Immo-Scout. An sich funktionierte das bis ins Jahr. De facto muss man ja sagen, auch heute, also das muss man auch dem Herrn Finn Hensel wirklich zugutehalten. Die haben Mowinga nach meiner Wahrnehmung jetzt wirklich in einen relativ stabilen Zustand überführt und das Business an sich kann ja funktionieren. Ich glaube, was wir damals ein Stück weit überschätzt hatten, ist, wie stark das jetzt wachsen kann, weil du natürlich schon das Problem hast des fehlenden Wiederholungskaufs, weil wie oft ziehst du jetzt eben um? Das ist eben jetzt auch nicht so häufig und die Frage ist, ob du dann immer noch eine Kundentreue hast mehrere Jahre danach. 

Aber das Grundbusiness Mowinga, nach meinem Verständnis, funktioniert und Also die Digitalisierung des Prozesses, der Anbahnung, der Angebotserstellung und so weiter. Das, was Movinga ja sehr stark vorangetrieben hat, ist zu sagen, ich beschleunige deutlich diesen Angebotsprozess und ich mache es im Prinzip überflüssig, dass jetzt jemand noch vorbeikommen muss und sich was angucken muss, zumindest im Großteil der Umstände. sondern ich kann das im Prinzip direkt online buchbar machen und vereinfachen den Prozess durch eine Standardisierung des Angebotsprozesses. Und das hat ja grundsätzlich funktioniert. Und mittlerweile sind wir dann im Rahmen der letzten Runde, sind einige Angels da noch ausgestiegen, ich auch. Aber wie gesagt, ich würde jetzt nicht sagen, dass Movinga an sich keine Existenzberechtigung hatte und nicht funktioniert. Ich glaube, niemand rechnet mehr damit, dass das jetzt das nächste Google wird, aber dass es ein sehr ordentlich funktionierendes Unternehmen werden kann, was immer noch relativ wenig hilft zu digitalisieren, das ist, glaube ich, auf jeden Fall der Fall. 

Also insofern ist das jetzt sicherlich nicht mein stärkstes Investment gewesen, aber ist jetzt auch keines, wo ich jetzt im Nachhinein sagen würde, oh Mensch, was hast du denn dabei gedacht? Es waren sicherlich ein paar Umstände drumherum, ist ja auch in der Presse gewesen, wo jetzt die Frage war, sind jetzt die Zahlen alle richtig gewesen, die die Gründer reported haben und so weiter. Ich glaube, das jetzt an der Stelle auszuprobieren, Auszubreiten wäre sicherlich ein bisschen viel, aber wie gesagt, ich glaube, dass das Modell an sich, da bin ich nicht so negativ, wie das jetzt hier in der Frage durchklingt. 

Joel Kaczmarek: Gut, wir wollen ja auch so ein bisschen Sachen mal abfragen, die andere Leute für sich auch anwenden können und da ist das nächste, glaube ich, ganz spannend. Hi Joel, was mich wirklich mal interessieren würde, ist, wie der Bewertungsprozess von Geschäftsideen und Unternehmen bei Project A grob abläuft und welche Tools im Prozess zum Einsatz kommen. 

Florian Heinemann: Ja, ich meine, du hast ja eigentlich immer zwei Herangehensweisen. Die eine Herangehensweise ist ja der Versuch, da wirklich einen Wert dran zu schreiben. Mit Hilfe von, das Startup macht so und so viel Umsatz, hat so und so viele Kunden, hat so und so viele Leads. Und auf Basis dessen versuche ich mich dann mit Multiples, die ich von irgendwelchen anderen Firmen heranziehe, versuche ich mich dann einer Bewertung zu nähern. Das ist ja die eine Herangehensweise. Und die andere Herangehensweise, die man ja wählt, ist, das Startup braucht bis zur nächsten Finanzierungsrunde wahrscheinlich drei Millionen Euro, so jetzt mal als Betrag. 

Und wir wollen eigentlich nicht, dass die Gründer mehr als 30 Prozent verwässern. Und daraus ergibt sich dann eine Bewertung. Und dann legst du diese beiden Verfahren nebeneinander. Stück weit übereinander und guckst, wo du landest. Also de facto ist das ja so. Also ich glaube, man darf nicht vermuten, dass es jetzt ein streng wissenschaftliches Verfahren gibt, mit dem man jetzt irgendwelche Multiples herleitet, sondern letztendlich ist ja der Bewertungsprozess einer, wo man sagt, es geht um eine Kapitalbeschaffung und die dafür angesetzte Bewertung muss in einer halbwegs sinnvollen Relation zu dem späteren Potenzial des Ventures stehen, was man dem zuweist. Und das ist, glaube ich, die Kernfrage dabei. Wir versuchen uns schon eben an irgendwelchen Metriken zu orientieren, die die im Markt etabliert sind, also in der Regel irgendwelche Umsatz-Multiples oder Cross-Margin-Multiples oder sowas, weil das natürlich dann in der Folgerunde auch hilft, eine weiter aufsteigende Bewertung zu zeigen. 

Wir investieren ja in der Regel sehr früh. Das heißt, wir versuchen eigentlich mit dem Gründer immer einen Kompromiss zu finden aus, wie viel Geld brauchst du, wie stark solltest du dafür verwässern. Das sollte eben nicht über 25, 30 Prozent liegen. Das ist eigentlich so unsere Daumenregel. Und gleichzeitig aber, was ist etwas, wo wir in der nächsten Runde davon ausgehen, wenn du eine entsprechende weitere Entwicklung zeigst entlang Gründung, von KPIs wie Umsatz und so weiter, dann werden wir wahrscheinlich in der Lage sein, einen gewissen Uplift in der Bewertung zu zeigen. Und so findet man dann irgendwo die Bewertung, was natürlich auch ein wesentlicher Prozess dabei ist oder ein wesentlicher Einflussfaktor dabei ist, die Konkurrenz um den Deal. Das sieht man ja immer wieder, wir hatten jetzt gerade die große Runde im bei uns im zweiten Fonds,  wo dann einfach sehr viel Konkurrenz  um die Runde da ist  und dann hast du eben häufig den Effekt,  dass dein Gründer nicht mehr denken,  ich brauche 10 Millionen Euro,  sondern dann sind es auf einmal 18 oder 20  bei gleichbleibender Verwässerung  und das kannst du natürlich nur dann machen,  wenn du relativ viel Konkurrenz  um den Deal hast. 

Das heißt also,  das ist dann der nächste Faktor,  der noch damit einfließt,  aber ich kann eben immer nur raten,  auch jedem Gründer,  selbst wenn ich die Option dazu habe, die Bewertung über ein gewisses Maß hinaus zu steigern. Man muss eben immer aufpassen, kann ich dann eben diese Bewertung in 15, 18 Monaten, wenn die nächste Runde ansteht, kann ich dann eben eine Steigerung zeigen? Weil ich glaube, was man schon sieht, die meisten Unternehmen, die insgesamt eine erfolgreiche Entwicklung nehmen, zeichnen sich schon dadurch aus, dass sie von Runde zu Runde eine gewisse Bewertungssteigerung haben. generieren können, weil in dem Moment, wenn einmal diese Bewertungssteigerung abfällt von Runde zu Runde, dann verliert ein Unternehmen schon sehr, sehr stark an Sexiness. Ich glaube, deswegen sollten Gründer da auch immer gucken, dass das Spiel nicht ans Maximum ausreizen, weil du auch immer wieder Fonds hast, auch hier in Deutschland, die dann eben sehr, sehr hohe Bewertungen bezahlen, dann aber eben nicht konsequent sind und sagen, in der nächsten Runde gewähre ich dann nochmal eine Bewertungssteigerung, weil so müsstest du dich eigentlich verhalten und deswegen muss man da immer so ein Stück weit aufpassen. 

Bewertung ist eigentlich immer ein Zusammenspiel aus, was kann ich anhand von Multiples rechtfertigen, was ist an Verwässerungen angesichts des Kapitalbedarfs erträglich, wie stark ist die Konkurrenz um den Deal und was ist sozusagen die mittelfristige Bewertungsperspektive? und was ist dann auch das letztendliche Potenzial, was ich damit erreichen kann. Und dann ist es natürlich auch nochmal so, das darf man auch mal nicht vergessen, wenn jetzt Serial Entrepreneurs irgendwas gründen oder machen, dann haben die häufig nochmal einen gewissen Bewertungsaufschlag, weil man natürlich implizit davon ausgeht, wenn die sich schon mal bewiesen haben irgendwo, dass dann das Return-Risiko Das Failure-Risiko nicht ganz so hoch ist, aber so findet man sich dann. Und wir versuchen eigentlich immer für uns dann natürlich auch immer noch festzulegen, haben wir jetzt bei der Bewertung, wenn wir gewisse Runden dann auch weiter mit begleiten mit unserem Prorata, kommen wir dann insgesamt bei unserem Geld auf gewisses Multiple, was es uns eben erlaubt, im Mix über ein Portfolio dann wieder die angestrebte Rendite zu erzielen. Und ich glaube, das darf man auch als Gründer nicht vergessen, in dem Moment, wenn man VCs reinlässt, muss man natürlich auch denen irgendwie die Chance geben, ihr Ziel Multiple zu erreichen, weil sie ja wissen, dass ein gewisser Prozentsatz ihrer Ventures dann wieder ausfällt. So findet man dann eben die für alle hoffentlich faire Bewertung. 

Joel Kaczmarek: Also Multiple, Perspektive, Track Record, Nachfrage und ein bisschen Verwässerung. Absolut. Da kann man sich auch nochmal unsere separate Folge zum Thema Bewertung anhören. Das Gemeine bei der Frage ist natürlich, da ist ja Bewertungsprozess jetzt gefragt, aber gar keine Phase gesagt. Das muss man ja auch nochmal unterscheiden. Also hast du ja auch schon mal erzählt, bei späteren Phasen nimmt das Voodoo ab und die Messbarkeit zu. 

Florian Heinemann: Ja genau, das ist natürlich nochmal ein ganz wesentlicher Aspekt. Je mehr man natürlich an Zahlen hat, desto stärker nimmt natürlich die Bedeutung der Zahlen zu. Also das war jetzt schon sehr stark auf die frühe Phase bezogen. 

Joel Kaczmarek: Kannst du nochmal einen Satz sagen, wo man so Multiples findet? Also ich weiß zum Beispiel bei der NOAH sehe ich das manchmal, die machen immer diese Fundbooks, da stehen dann manchmal bei den Exits die Multiples. 

Florian Heinemann: Das hat den bescheidenen Titel NOAH Bible oder sowas, das ist zum Beispiel eine Sache. Man sieht, kann natürlich auch auf Crunchbase, sieht man ja, wie gewisse Bewertungen sind und zum Teil findet man an anderer Stelle dann auch wieder, wie eben gewisse Umsätze sind. Pitchbook hat zum Teil ganz interessante Zahlen auch, wo man reinschauen kann. Und es gibt immer wieder von den Investmentbanken, das ist eigentlich ganz spannend, die sind jetzt nicht öffentlich, aber du siehst natürlich auch von den Investmentbanken, GCA, Alcium gibt immer so einen Internetbewertungsmonitor raus, wo man für verschiedene Sektoren sieht, wie sind da eigentlich gerade die Multiples. 

Und du kannst dich natürlich auch immer an börsennotierten Firmen auch ein Stück weit orientieren, wie ist gerade das Umsatzmaterial Zalando zu Plus oder im SaaS-Bereich, da wird natürlich immer auf Salesforce geguckt. Das heißt, du kannst natürlich dann auch börsennotierte nehmen. Von Goldman Sachs gibt es auch immer so einen regelmäßigen Internetreport, wo die verschiedene Bewertungsmultiples in verschiedenen Branchen raussuchen. Diese Multiples musst du ja immer so businessmodellspezifisch wie möglich anwenden, um sich dem anzunähern. Und wie gesagt, eigentlich jede Investmentbank oder Investmentboutique, die irgendwas auf sich hält, gibt eigentlich solche Reports raus. Und die bekommt man dann auch eigentlich irgendwie immer. 

Joel Kaczmarek: Letzte Frage aus dem Komplex. Nach all den Jahren, wo funktioniert aktiver Company Support wirklich? und was war totaler Quatsch bzw. müssen die Gründer einfach selber hinkriegen? Also ich glaube, da schwingt so ein bisschen die Grundfrage mit, wie gut funktioniert Company Building wann? 

Florian Heinemann: Also ich glaube, die Frage ist erstmal, was definiert man als Company Building? Mittlerweile haben wir ja die feste Überzeugung, du kannst als Investor kein Management-Team ersetzen, kein funktionierendes oder den Unternehmer ersetzen. Ich glaube, das muss jedem klar sein, auch wenn man theoretisch operative Fähigkeiten hat oder auch ein großes Team von Experten. Du ersetzt nicht mittelfristig den Treiber hinter solchen Unternehmen. Das kann man sich, glaube ich, abschminken. Zumal man eben von der Perspektive redet von sieben, acht, zehn Jahren, die ja so ein Unternehmen funktionieren muss. Wir haben eigentlich die Erfahrung gemacht oder ich habe die Erfahrung gemacht, sowohl bei Angel Investments als auch jetzt hier bei Project A, man muss idealerweise die Treiber einer Firma über einen sehr langen Zeitraum auch in der Firma haben. 

Das heißt also, man kann jetzt keine Gründer irgendwie ersetzen, weil die Idee ist natürlich schon, es gibt glaube ich, jetzt nicht so den einen erfolgreichen Unternehmertypus, sondern der Unternehmer oder die Unternehmer, wenn es ein Team ist, müssen eigentlich schaffen, die für sie optimale Crew, um sich herumzuscharen, um die eigenen Stärken zu hebeln und die eigenen Schwächen auszugleichen. Das ist natürlich für jeden irgendwie anders. Das heißt, da brauchst du eigentlich die Mannschaft an Bord, die das dann eben mittelfristig treibt. Was wir schon aber sehen, und ich glaube, das darf man nicht vergessen, es gibt natürlich schon viele Bereiche, wo Spezialwissen hilft. Also wir sehen das sehr stark im ganzen Bereich Dateninfrastruktur. Also wie baut man jetzt ein Data Warehouse? Dann sicherlich auch im Thema Marketing auch weiterhin oder solche Themen wie Data Science. Also viele Spezial-Know-How-Bereiche, wo man jetzt sagen muss, ja, das wäre jetzt schön, wenn das Startup das hätte, aber es ist jetzt auch für die vielleicht nicht total elementarst, dass sie das jetzt selbst in-house haben. Da kann man, glaube ich, schon zumindest mal als Startup helfen, den richtigen eigenen Weg zu finden oder auch die richtigen eigenen Leute onzuboarden. 

Also ich glaube, wo Company Building im Sinne von operativen Support aus unserer Sicht sehr viel Sinn macht, ist, dass man eben dadurch in eine Lage versetzt wird, gegebenenfalls eben nach Potenzial zu heiern. Was heißt das? Das heißt, dass man sozusagen für sich intern nicht unbedingt sofort den erfahrenen Data Engineer sich heilen muss, sondern dass es häufig völlig ausreichend ist, wenn man sozusagen einen Data Engineer beispielsweise von uns bekommt, der dann jemanden anlernt, der in der eigenen Organisation eben diese Themen übernimmt und auch weiter damit arbeitet. Und das könnte man natürlich ohne jemanden wie uns oder jemand anders, der in der Lage ist, sowas zu leisten, könnte man das nicht tun. Und das ist häufig die günstigere und zum Teil auch bessere Variante. Also gerade bei den Spezialthemen macht es Sinn und ich finde, gerade wenn man es schafft, die Übergabe vernünftig hinzubekommen. Das heißt also, wenn man sagt, man hat eben nicht ein Company-Building-Service, den man so als verlängerte Werkbank nutzt, sondern wo man wirklich sagt, ich ziehe mir darüber ein gewisses Know-how, was dann aber auch im Zuge eines Projekts oder im Zuge einer gewissen Maßnahme, die man gemeinsam angeht, dann auch in-house aufgebaut wird. Das klappt schon, wenn man das gut hinbekommt. 

Das heißt, wenn man es schafft, in-house eine Person aufzubauen, egal ob man die jetzt neu dazu, ob die schon im Unternehmen ist, die das Know-how dann übernimmt und die Themen übernimmt, dann kann das schon die Qualität und die Geschwindigkeit dessen, der das passiert, nach oben treiben. Aber ich glaube, ein Serviceansatz kann eine gut funktionierende Firma besser machen. Es kann, glaube ich, nicht dafür sorgen, dass eine schlechte Firma auf einmal zu einem blühenden Schwan sich verwandelt. Ich glaube, da muss man schon die Grenzen von Serviceleistungen sehen oder Unterstützungsleistungen sehen. Aber ich bin weiterhin davon überzeugt, deswegen machen wir das ja so, dass das, was wir hier machen und auch andere sicherlich tun, mehrheitlich hilfreich ist, also mehrheitlich einen gewissen Wertbeitrag leistet. Aber wie gesagt, ich bin fest davon überzeugt, dass das immer von einem Gründer ausgehen muss oder von den Gründern ausgehen muss, die das dann eben treiben und wollen oder eben nicht wollen. 

Ich glaube, es ist wichtig, dass Investoren eben nicht Unternehmern irgendwie was aufzwingen und sagen, du musst jetzt mit uns arbeiten, sondern dass das eben bewusst auch getrennt ist von irgendwelchen Shareholdings. Das heißt, dass man nicht irgendwie sagt, so, wir investieren jetzt bei dir und Jetzt kriegen wir noch für 500.000 Euro Leistungen, die du von uns beziehen musst. Irgendwelches Equity, das halte ich für nicht gut, sondern ich glaube, man muss eben wirklich Investment und das Erbringen von Serviceleistungen voneinander trennen und wirklich sehr stark gründergetrieben machen und eben nicht so gestalten, dass das Unternehmen diese Leistung auf jeden Fall in Anspruch nehmen muss. Ich glaube, dann kann das gerade bei Spezialthemen und gerade in der frühen Phase von Unternehmen kann das schon einen riesen Unterschied machen. Aber wir sehen es zum Teil jetzt mittlerweile auch bei späteren, wo man zum Beispiel so Dynamic Pricing, haben wir jetzt bei einigen Unternehmen gemacht, wo wir dann auch eine gewisse Expertise aufgebaut haben, dann können wir die über mehrere Firmen irgendwie teilen und so. Das klappt schon ganz gut, aber wie gesagt, das Wichtigste, das Unternehmen an sich muss in seinen Kernbestandteilen schon selbst getrieben sein oder selbst sustaining sein, sonst wird es nicht funktionieren. 

Joel Kaczmarek: Würdest du sagen, dass trotzdem so reines Investieren für euch eigentlich erträglicher ist, also vom Ertrag her förderlicher? Weil wenn man sich so Rocket zum Beispiel anguckt, weil du ja gerade gesagt hast, andere, die das auch machen, die haben ja jetzt so einen gewissen Fokus auf Investieren gefühlt. Sie selber sagen immer, sie gründen so viel wie fast noch nie, aber gefühlt fokussieren die sich ja mehr aufs Finanzieren, denn mit Aufbauen. 

Florian Heinemann: Ja, das kann man, glaube ich, jetzt pauschal nicht sagen. Also wir haben das Gefühl, dass wir Mehrwert leisten bei den Firmen, auch bei den größeren. Wir machen ja so Private Equity Co-Investments, wo wir bei den größeren Firmen sehr stark involviert sind. Wir haben den Eindruck, dass das gut funktioniert und wir haben auch den Eindruck, dass sich das positiv auf unsere Rendite auswirkt. Aber du musst natürlich schon sehr lange Zeiträume betrachten. und sehr hohe Fallzahlen, um das jetzt wirklich statistisch valide irgendwie nachzuweisen. Wir entscheiden uns ja quasi jedes Mal wieder neu für diesen Ansatz, den wir haben und entwickeln den Ansatz ja auch weiter. Also wir nehmen neue Kompetenzen dazu und ändern auch teilweise die Art und Weise, wie wir diese Sachen erbringen. Aber wir stellen eigentlich nie fundamental in Frage, dass das werthaltig ist. Und wir sehen auch ehrlicherweise, dass es von vielen Gründern als ein Benefit gesehen wird. Und das siehst du ja auch bei einem Andreessen-Ansatz, die letztendlich auch sagen, von uns bekommst du ein professionelles Venture-Capital-Produkt und du hast eben gleichzeitig noch Zugriff auf diese Experten, die ja auch immerhin 150 Leute haben bei Google Ventures oder jetzt ja mittlerweile nur noch GV genannt, um quasi die Distanz zu Google etwas zu erhöhen. 

Die haben angeblich wohl auch 200 Leute, die fest operativ da arbeiten. Sonst muss man sich ja mal fragen, sind wir da jetzt der einzige Geisterfahrer? und der Verkehr läuft komplett in die andere Richtung. Und das ist ja tendenziell nicht so. Also du siehst ja bei ziemlich vielen die Versuche, operative Unterstützungsleistungen zu erbringen in der einen oder anderen Wertschöpfungstiefe. Ich glaube, das ist schon generell ein Trend, dass EVCs sich überlegen müssen, wie können sie Differenzierungen aufbauen. Und wir sehen das schon, dass das für uns in einigen Fällen ziemlich gut funktionierende Differenzierung ist. Und ich glaube, es hilft uns auch, das darf man auch immer nicht vergessen, Firmen besser einzuschätzen. Das ist sicherlich auch so, weil nur weil dir jetzt irgendwelche Gründer irgendwie erzählen, wie super alles ist, das unterliegt einem relativ starken Bias und wenn du jetzt eben auch noch operativ bei Firmen mit involviert bist, dann hast du einfach nochmal ein runderes Bild und das hilft der eigenen Einschätzung, aber es hilft sicherlich auch dabei, wenn es darum geht, wie kann ich eigentlich eine Firma optimal unterstützen? 

und was eben schon merke, wenn du jetzt eben Partner bist bei einem VC-Fonds und 10, 12, 15 Companies betreust operativ, das ist überhaupt gar nicht möglich, selbst wenn du sehr, sehr hart arbeitest und extrem effizient bist, die alle jetzt immer im Detail unterstützen zu können. und ich empfinde es zumindest immer als sehr hilfreich, dass ich einfach weiß, okay, wir haben ja noch ein Netzwerk von anderen Leuten, die sich eben auf gewisse Spezialthemen konzentrieren und auf die ich jetzt zurückgreifen kann. Also ich finde es auch für meine eigene Betreuung von Firmen empfinde ich es immer wieder eigentlich als sehr hilfreich. Aber klar, du hast natürlich auch Themen, wo wir dann auch mal Sachen nicht so gut machen. Das ist natürlich auch so. Normale Mitarbeiter, die Fehler machen und genau wie Mitarbeiter in einem Unternehmen auch Fehler machen. Und es ist natürlich schon so, dass jetzt bei uns da kritischer hingeguckt wird als bei den eigenen Mitarbeitern häufig. Das ist so. Aber ich glaube, netto überwiegt bei mir da die klare Überzeugung, dass das voller Ansatz ist. Gut. 

Joel Kaczmarek: Nächster Themenbereich, den ich jetzt mal so  mit Unternehmerpraxis übertitelt habe. Versuche das mal so ein bisschen zu strukturieren. Und ich kann auch schon mal vorwegnehmen,  wir werden einzelne Fragen, die gestellt wurden,  auch als ganze Podcast nochmal aufnehmen. Also zum Beispiel zu Crowdfunding-Kampffragen,  zu Internationalisierung. Fand ich eigentlich ganz spannend. Da machen wir, glaube ich, mal was Eigenes zu. So, jetzt wie gesagt im Bereich Unternehmerpraxis  finde ich sehr passend. Du triffst mich und du hast vier Kids. Da wirst du bestimmt viel zu sagen können. Wie überlebt man die ersten Monate,  gerade wenn man eine Familie hat? 

Florian Heinemann: Also ich sage ja bewusst auch immer Leuten, die so Anfang 30 sind oder was ich, Ende 20, Mitte 20. Super, jetzt ist die beste Zeit, weil wenn ihr erstmal Kinder habt, wird es schwieriger. Ich glaube, da ist auch schon ein bisschen was dran, wobei wenn man jetzt die Statistiken im Silicon Valley, gab es gerade irgendeine Statistik, ich weiß jetzt gar nicht, von wem sie kam, dass durchaus die Gründer im Silicon Valley deutlich älter sind, als man das so immer meint. Also die waren, glaube ich, der Durchschnittsgründer auch irgendwelchen Unicorns von Anfang 40 oder so. Also schon relativ alt. Aber nagel mich jetzt bitte nicht darauf fest. Das sind ja dann in der Regel Leute, die sich je nachdem, welche Lebensform sie leben, zumindest mal dazu tendieren, schon mal Kinder zu haben. Eher als jetzt irgendwie 26-Jährigen. Aber klar, was natürlich schon eine Belastung ist und das ist zum einen das Einfordern von Familie, Zeit mit ihnen zu verbringen und mit den Kindern und so weiter. Das ist schlimm. Absolut. 

Und sonst muss man sich natürlich schon fragen, warum hat man jetzt Kinder? Und ich glaube, die wenigsten Menschen auf dem Sterbebett haben irgendwie das Gefühl gehabt, dass sie zu wenig gearbeitet haben in ihrem Leben. Also von denen, die zu viel gearbeitet haben. Sehr viele sitzen auf ihrem Sterbebett oder liegen in ihrem Sterbebett und denken, Mensch, hätte ich doch mal mehr Zeit mit meinen Kindern verbracht. Aber klar, wenn man natürlich den unternehmerischen Erfolg will, dann lässt er sich ohne hohen zeitlichen Einsatz in der Regel nicht erzeugen. Ich glaube, da darf man sich keine Illusionen machen. Und natürlich steigen die Fixkosten in dem Moment, wenn man eine Familie hat. Und niedrige Fixkosten zu haben als Unternehmer hat natürlich gerade in der Anfangsphase enorme Vorteile. Wenn du jetzt mit einer vierköpfigen Familie in Berlin wohnst, unter 60.000, 70.000 Euro Einkommen, sage ich jetzt mal. Gerade wenn du jetzt hier zentral wohnst, das geht schon irgendwie immer alles. 

Aber ich meine, du hast selbst Kinder, du weißt das ja. Also das wird dann schon eng mit Kita-Gutscheinen, wenn du noch eine gewisse Betreuung haben willst und so weiter. Ich glaube, was einmal klar sein muss, wenn man als Familienvater oder Familienmutter gründet, dann hat man ein anderes Fundraising-Bedürfnis, zwangsläufig, weil man wahrscheinlich, sei denn man hat halt wirklich gewisse Reserven, die es einem verlauben, für ein, zwei Jahre zuzuschießen, weil man einfach einen anderen Fixkostenblock hat, als wenn man irgendwie 27 ist und wechselnde Freundinnen hat oder wechselnde Freunde hat. Da hat man sicherlich andere Fixkosten. Das ist, glaube ich, ganz klar. Grundsätzlich aber darf man auch nicht den Faktor überschätzen, wie sehr einem vielleicht auch eine gewisse Lebenserfahrung und sozusagen auch eine gewisse Gelassenheit und auch der Zwang, mal wieder rauszukommen. Weil ich meine, Kinder, ich weiß es ja aus eigener Erfahrung, wenn du halt zu Hause aufsteckst um 19 Uhr oder sonst irgendwas und da sind dann irgendwelche Kinder, die sagen, jetzt wird mir hier hervorgelesen und es ist mir völlig egal, was jetzt der Willi aus Startup XYZ möchte. Das sagen die ja nicht so mit fünf, aber de facto wird dir das sehr klar ausgedrückt. 

Das ist vielleicht auch ehrlicherweise gar nicht so schlecht, weil dich das natürlich auch zum Teil in eine gewisse Distanz zu dem bringt, was du da tust und vielleicht sogar zur Entscheidungsfindung beiträgt. Und wie gesagt, ich sehe das immer wieder, wenn du Teilzeitarbeitende Mütter hast, also wenn du sozusagen den Effizienzgrad von Teilzeitarbeitenden Müttern beobachtest, dann versinkt man immer vor Scham, vor eigener Ineffizienzgefühl im Boden, weil du immer so denkst, Wahnsinn. Was die so in 25 Stunden, da wird halt nicht auf Facebook oder auf Instagram oder irgendwie was, sondern da wird halt gearbeitet. Deswegen glaube ich, ist diese pauschale Unterstellung, eine Familie ist nicht optimal mit einem unternehmerischen Tun vereinbar, kann man glaube ich so nicht sagen, aber man muss sicherlich schon ein paar Dinge beachten. Weil ich glaube, was schon performancehemmend ist, ist das Gefühl der finanziellen Bedrängtheit. Damit können viele nicht sehr gut umgehen und ich glaube, da braucht man auch schon einen hohen Grad an Schizophrenie, wenn man das kann. Und deswegen, glaube ich, hilft es einem, wenn man da realistisch reingeht und sagt, bin ich eigentlich in der Lage so eine unternehmerische Geschichte mal für 18, 24 Monate durchzuhalten. 

Weil ich glaube, so lange muss man sich schon geben, um zu wissen, macht es jetzt hier Sinn, irgendwas weiterzutreiben oder nicht. Und den Trade-Off sehen wir immer wieder. Wir machen es zum Beispiel auch so, dass wir bei den Gehältern, die man bei Gründern sozusagen zulässt, das ist ja in der Regel ein zustimmungspflichtiges Geschäft, also die Gründer können sich ja ihre Gehälter natürlich vorschlagen, aber das ist völlig üblich, dass Investoren dem zustimmen müssen. Und ich glaube, das ist auch ja grundsätzlich nicht schlagartig, Und da siehst du schon sehr häufig die Tendenz, dass Familienväter oder Mütter da entsprechend mit höheren Gehältern auch zugelassen werden. Und das ist ja grundsätzlich auch gut so. Und ich glaube, anders wird es auch nicht gehen. Ich denke schon, dass das Gründen mit Familie ein üblicherer Zustand werden wird, weil wir eben auch sehen, dass wir tendenziell technisch komplexere Geschäftsmodelle haben, wo du zum Teil mehr Vorerfahrung brauchst oder wo mehr Vorerfahrung hilft. Gerade auch im B2B-Bereich. Ich glaube, der Familienvater oder Familienmutter, die quasi mit Kindern gründet, das wird, glaube ich, häufiger werden. 

Joel Kaczmarek: Ich meine, wenn ich mal so ein bisschen was beisteuere, also mir geht es auch so, was du gerade gesagt hast, dass alleinerziehende Mütter oder Mütter, die sozusagen Teilzeitberuflich sind, so hast du gesagt, dass die effizienter sind, das merke ich halt auch, also an mir selber. Wenn man Kinder und Familie hat, man strukturiert halt mehr, ne? Überlegst dir Prozesse und so. Ich finde das andere ist manchmal aber auch so Auslagern von Dingen. Also wir hatten früher keine Putzfrau, ohne ist das gar nicht mehr deckbar. Das gilt ja für die Arbeit genauso, dass du sagen kannst 

Florian Heinemann: Genau, ich glaube, das ist ein ganz klarer Ratschlag. Ich glaube, du musst halt alles outsourcen, was nicht Kern ist. Aber klar, das kostet dann natürlich auch wieder Geld. Das muss man dann eben entsprechend vorfinanzieren. Das wird dann hoffentlich alles überkompensiert durch den großartigen Unternehmerlohn, der dann irgendwann kommt. Aber das kann man natürlich nicht sagen. 

Joel Kaczmarek: Aber aus dem Nähkästchen geplaudert, du hast gesagt, 19 Uhr kommst du nach Hause, dann werden die Kids irgendwann ins Bett gebracht. Setzst du dich dann nochmal hin um 21, 22 Uhr, machst E-Mails oder schaltest du dann auch ab? 

Florian Heinemann: Nein. Das ist, glaube ich, dann schon so die Realität, also wenn man eine anspruchsvollere Tätigkeit hat. Also ich beschäftige mich nur mit meiner Familie und mit den Startup-Aktivitäten. Also alles andere findet nicht statt. Und ich glaube, das ist dann eben auch ein Fokus, den man eingehen muss. Und ich glaube, das beobachte ich bei relativ vielen, die halt in so einer Situation sind. Das haben wir vier Kinder, das ist vielleicht mehr als der Durchschnitt. Aber mir ist in der Regel so, genau, ich versuche mit den Kindern Abend zu essen, die dann auch mit ins Bett zu bringen und setze mich dann um 19 Uhr wieder an den Rechner. Und ich mache tagsüber eigentlich kaum E-Mails, weil ich nicht dazu komme, weil ich tagsüber irgendwelche Meetings mache oder Telefonate und mache dann abends meine E-Mails. Und da kann man sich natürlich schon fragen, ob das so das perfekte Modell ist, aber ich wüsste jetzt ehrlicherweise nicht, wie ich es anders machen sollte. 

Joel Kaczmarek: Ich meine, alleine wenn man vier Kinder hat, ich kenne das ja, die Einschlafprozesse, der eine wird noch gewickelt, der andere muss irgendwie um die Zeit ins Bett, der andere dann, dann vorlesen. 

Florian Heinemann: Es wird alles besser. Die sind ja jetzt auch schon ein bisschen älter bei mir, zehn und so weiter. Also insofern, das Kleinst ist drei. Also insofern kann ich da nur dich beruhigen. Die Pubertät kann ich dir jetzt noch nicht erzählen. Da wurde mir berichtet, das wird dann eher nochmal wieder schlimmer. Aber nee, also diese Einschlafgeschichte, das ist ja in der Regel so die ersten zwei, drei Jahre. 

Joel Kaczmarek: Wo nimmst du das her? Ich meine, das ist ja sauanstrengend. Den ganzen Tag Meetings haben, da ist dein Kopf voll. Dann irgendwie versuchst du schnell runterzukommen, Familie da sein. Kannst es eigentlich kaum genießen, dann ist es auch schon wieder vorbei. Und dann schon wieder E-Mails, da bist du ja nur irgendwie 

Florian Heinemann: Ich mache zwei, drei Mal die Woche Sport auch. Nehme mir also bewusst eine Stunde, zwei, drei Mal. Und das kann ich auch Ich würde mich jedem nur raten, weil das ist ja dann so die Zeit, die man für sich hat. Also wo man dann wirklich sagt, okay, diszipliniere mich und plane das in meinen Tagesablauf rein. Und wenn man jetzt mit irgendwelchen Coaches spricht, die sich das dann angucken, die sagen eigentlich auch, man müsste eigentlich auch nochmal zwei, drei weitere Blöcke mindestens einplanen. Und die sicherlich auch sagen, alles unter sieben Stunden Schlaf ist eigentlich auch nicht optimal. Und da kommst du eben dann auch relativ schnell drunter, wenn du das hast. Aber wie gesagt, ich glaube, das geht dann eben auch, wenn man beides parallel machen möchte, auf einem relativ hohen Niveau, zumindest mit einem relativ hohen Ambitionsniveau, ob es dann auf einem hohen Niveau wird, das muss man sehen, dann wird das glaube ich nicht ohne Kompromisse über einen gewissen Zeitraum gehen. 

Joel Kaczmarek: Ich sehe ja immer, was gefühlt jeder so hyper-erfolgreiche Unternehmer tut, und das kriege ich bei mir auch total scheinbar, das ist so meditieren. Also das zieht sich ja so durch, wenn du so Tim Ferriss-Geschichtenbücher liest, der dann immer so in Masse irgendwelche Leute befragt, da kommt ganz oft Meditieren vor, oder? 

Florian Heinemann: Merkst du das auch? Ne, also ich meditiere jetzt nicht, ich weiß aber Aber ich glaube, das wäre sicherlich etwas, was man überlegen könnte. Und ich glaube, das ist ja genau sozusagen so ein Block der Zeit für dich, wo du halt wirklich sagst, ich finde jetzt nochmal zu mir, ich glaube, jeder hat da so seinen eigenen Ansatz. Aber ich glaube, so gewisse Blöcke dessen, wo man wirklich mal zu sich kommt, das ist, glaube ich, schon auch, das fühlt sich nicht nur besser an, sondern ich glaube, das ist auch mittelfristig und langfristig extrem leistungsfördernd. Wie man das dann am besten für sich gewährleistet, ich glaube, das muss dann jeder selbst gucken. Aber vom Grundsatz her ist das schon so. 

Joel Kaczmarek: Gut. Eine Frage dazu, wie bildest du dich weiter, welche Medien nutzt du dafür? Vielleicht können wir ja so kurz durchstarkatisieren, welche Bücher liest du, Podcasts hörst du, Konferenzen, was dir so einfällt. Also wie bildest du dich weiter? 

Florian Heinemann: Ja, stärkstes Weiterbildungsmedium sind in der Tat Podcasts mittlerweile. Also ich höre, klar, natürlich digital kompakt, 80%. Nein, das stimmt jetzt nicht, aber ich höre schon regelmäßig Digital Compact, ich höre Online-Marketing Rockstars, ich höre Kassenzone, ich höre hier die Geschichte vom Jochen Krisch, Exchanges, dann höre ich The Exponent, dann Digiday Podcast, Exponent ist hier vom Strategery, Strategery kennst du vielleicht auch, das Blog, Ben Thompson. Dann natürlich hier von Andreessen Horowitz, A16Z. Den Podcast höre ich, lese regelmäßig, gucke mir an die Videos von Scott Galloway. Ich lese den Newsletter von Benedict Evans, der auch häufig die Sachen hier macht. Andreessen Horowitz Podcast, den ich einen sehr schlauen Analysten finde. Das sind aber eigentlich so die Hauptsachen. Ich lese jetzt nicht wahnsinnig viele Bücher, das machen ja viele, die lesen sehr viele Bücher. Ich habe früher sehr viele Bücher gelesen, das tue ich eigentlich kaum noch. 

Joel Kaczmarek: Kommt nicht zu, ne? 

Florian Heinemann: Ich jetzt zumindest nicht. Also es gibt ja auch Leute, die kommen dazu und nehmen sich auch die Zeit. Und ich glaube, das würde auch theoretisch Sinn machen. 

Joel Kaczmarek: Also Audible, Abo auf dem Laufband ist trotzdem nicht deins? 

Florian Heinemann: Ich höre dann halt Podcasts und das finde ich jetzt für mich besser. Und ich finde aber ehrlicherweise, dass ich am allermeisten dadurch lerne, dass ich einfach mir ziemlich genau angucke, was tun gewisse Firmen operativ.  aus unserem Portfolio  und dann halt in dieser Situation lerne. Und ich fand das damals auch schon,  das habe ich eigentlich das erste Mal bei Rocket  für mich verstanden. Da meinten auch immer die Leute,  ja, du lernst da sicherlich so wahnsinnig viel  von dem Oliver Samwa und so weiter. Und da meinte ich auch, ja, man lernt sicherlich  auch Dinge von dem Oliver Samwa. Das ist schon so, aber am meisten gelernt  habe ich eigentlich bei Rocket  im Wesentlichen schon eben durch  einen relativ tiefen Einblick  in ziemlich viele unterschiedliche Firmen  in sehr kurzer Zeit zu haben  und dann aber in das, was sie operativ tun  und was dann dabei rauskommt. Das war für mich eigentlich immer die größte Learning Source. Und ich finde eigentlich immer, man beobachtet halt Dinge, was tun diese Leute operativ? Und dann schaltet man sozusagen seine eigene Mustererkennung an. Also das ist eigentlich so für mich, wenn ich mal so überlege, wo lerne ich eigentlich am meisten? Wahrscheinlich fast so. 

Joel Kaczmarek: Aber nicht so tief, ne? Man hat dann so Erfahrungswerte, aber man könnte es nicht selber machen, war so meine Beobachtung. 

Florian Heinemann: Ja, das stimmt. Aber ich finde, gerade wenn man jetzt einen relativ detaillierten Reporting-Einblick hat und sowas, man lernt das schon eine ganze Menge. Und ich unterhalte mich halt viel mit den Unternehmern bei uns im Portfolio, aber auch darüber hinaus. Ich tausche mich sehr regelmäßig mit Leuten aus, versuche das über möglichst konkrete Themen und Erfahrungen zu machen. Und das ist eigentlich für mich so die greatest source of learning, wenn du halt quasi versuchst, dich wirklich zu operativen Themen auszutauschen und dann versuchst du dann da überordnende Schlüsse draus zu ziehen. Also das war für mich eigentlich so immer der Kern meines Weiterentwickelns. Und ehrlicherweise, wo ich auch ziemlich viel durchlerne, weil ich habe früher relativ viel Nachhilfe gegeben. Deswegen halte ich relativ gerne Vorträge, weil ich finde, das zwingt einen dann nochmal dazu, das, was man eigentlich weiß, nochmal so ein bisschen zu abstrahieren. Also so dieses, das Wissen vom Wissen quasi zu erzeugen. Ich finde, das bringt dann immer nochmal auf so eine andere Erkenntnisstufe. Und das kann ich eigentlich auch immer nur Leuten raten, weil Leute fragen mich auch immer, ja, wie du jetzt irgendwelche Vorträge und teilst da das Wissen. Erstmal ist das doch eigentlich euer Wissen und wieso teilst du das? 

Und das andere ist doch wahnsinnig viel Aufwand. Und ich habe zumindest für mich festgestellt, aber das mag auch für jeden irgendwie anders sein, dass das bei mir immer nochmal Erkenntnisfortschritte auslöst, wenn ich mich halt vor irgendjemanden hinstellen soll. Um das dann zu erzählen, das hilft mir auch selbst. Und das bringt dich dann wieder in deinem eigenen Gedankenprozess weiter. Mir fällt es auch auf, wenn du dann Sachen erzählst und dann fallen dir dabei dann wieder andere Sachen auf. Also ich finde, das ist zumindest so, wie ich jetzt lerne und meinen eigenen Erkenntnisfortschritt vorantreibe. Aber das mag natürlich auch wieder für jeden anders funktionieren. Aber ich glaube, das so zu erkennen, wie man eigentlich selbst am effizientesten lernt und auch Wissen wirklich behält oder sozusagen abrufbar macht, das ist, glaube ich, schon eine Kernerkenntnis. Und ich habe das halt so für mich jetzt entdeckt. 

Joel Kaczmarek: Nee, das stimmt definitiv. Ich habe auch schon überlegt, ob wir bei Digital Kompakt mal so anfangen, so E-Learning-Systeme zu bauen, dass man zum Beispiel sagt, man macht so Messenger-Gesteuer, dass man den Leuten sagt so, hey, hier ist ein Podcast, hör den an und dann erklär mal deiner Frau hinterher, was ist die Blockchain oder Crowdfunding oder was weiß ich. Weil da merkst du, glaube ich, schon, wenn du jemanden, der das gar nicht kennt oder stell dir vor, der erklärt das deinen Eltern oder so, was ist das? Du musst es abstrahieren und du merkst auch ganz schnell, was du nicht verstanden hast, wo du nochmal nachlesen musst, ne? 

Florian Heinemann: Und das siehst du auch, so funktionieren ja auch sehr viele der E-Learning-Systeme, oder jetzt Udacity oder Coursera oder sonst irgendwas, wo du letztendlich Inhalte wahrnimmst, in welcher Form auch immer, und dann, bevor du dann weitergehst zu den nächsten Inhalten, eigentlich immer nochmal so eine Art kurze Abfrage hast, was hast du jetzt eigentlich hier kapiert? Und ich finde, man merkt es ja schon alleine auch daran, wenn man jetzt mal in einem Meeting gesessen hat und dann nachher mal die Leute bittet, ein Protokoll zu machen und dann gegeneinander hält, was wurde denn da eigentlich alles so protokolliert, da fällt einem einfach mal auf, wie krass, krass unterschiedlich die Wahrnehmung von exakt den gleichen Sachverhalten und Inhalten ist. Und ich finde, das zeigt auch nochmal, wie wichtig es eben ist, sich das dann selbst nochmal zu vergegenwärtigen, um dann auch wirklich einen gewissen Erkenntnisfortschritt da zu erzielen. Insofern, das habe ich bei mir selbst eben auch festgestellt und deswegen ist das für mich eine schöne Form des Lernens. 

Joel Kaczmarek: Ja, es gibt immer diesen schönen Satz, if you're the smartest person in the room, then you're in the wrong room. Das finde ich irgendwie, da geht es mir auch manchmal so, dass ich denke, okay, mit dir zum Beispiel. Wenn ich von dir was lerne oder die mit dir rede, so wie jetzt gerade. Also ich sehe schon, wir haben jetzt noch ganz viele Fragen. Wir machen jetzt mal noch eine, würde ich sagen. Und dann verteilen wir uns mit den Restlichen auf das nächste Mal. Da ist eine ulkige Frage, da habe ich noch nie so drüber nachgedacht. Das kannte ich als Konzept noch nicht so. Was hält er, also der gute Herr Heinemann, von der Idee schrägstrich dem Grundsatz Krisen dadurch zu überwinden, niemals aufzuhören. Es heißt ja oft, dass man in schwierigen Zeiten einfach weitermachen solle. Der Erfolg stelle sich dann schon fast von alleine ein. 

Florian Heinemann: Ja, ist immer eine interessante Frage. Die Frage stellt sich auch bei uns. Investieren wir jetzt weiter in ein Unternehmen, was sich nicht so entwickelt, wie es eigentlich sollte oder wie wir es mal gedacht haben? Oder stoppt man? Und wann ist eigentlich die richtige Heuristik, um sich dem so zu nähern? Und man muss natürlich sagen, für den Unternehmer ist das natürlich nochmal eine viel kritischere Frage. Das darf man auch immer nicht vergessen. Da ist auch das Alignment of Interest zwischen Unternehmer und VC nicht unbedingt gegeben oder Investor. Weil für uns als VC dürfte es ja eigentlich nur einen Unterschied machen, wenn das Unternehmen dann irgendwie ein Outlier wird. Also wenn es ein Unternehmen ist, das so vor sich hin brökelt, dann macht es eigentlich keinen riesen Unterschied. Die Unternehmer setzen ja ihre Lebenszeit da drauf. Und wir denken ja immer an ein Portfolio. Aber trotzdem sozusagen unabhängig davon, was ist die richtige Herangehensweise. Wir versuchen eigentlich für uns immer, wenn wir investieren, vorab gewisse Hypothesen abzuleiten, woran wir glauben müssen, damit so ein Unternehmen ein Erfolg wird. 

Und versuchen dann, uns wirklich auch zu disziplinieren, das auch aufzuschreiben, zu sagen, okay, damit jetzt Unternehmen X, Y, Z in sieben oder zehn Jahren ein großer Erfolg wird, muss das eintreten, das eintreten, das eintreten, das eintreten. Das sind dann, weiß ich, drei bis fünf Hypothesen. Und ich glaube, ein guter Weg ist eigentlich zu gucken, wenn man merkt, es läuft nicht so, für sich versuchen festzustellen, ist dieses Nichtlaufen oder Nichtzuentwickeln, ist das Ausdruck dessen, dass eine oder mehrere der Hypothesen widerlegt werden? Oder kommt es einfach nur zu gewissen Verzögerungen? Der Klassiker ist ja, die IT braucht länger. Eine gewisse Regulierung tritt nicht so ein, wie man es gedacht hat. Oder die Kundenakquisition funktioniert. der Willi, der das Data Warehouse gebaut hat, der hat sich im Nachhinein als komisch erwiesen. 

Naja, also das sind jetzt ja alles Gründe, wo man sagt, das ist jetzt nichts, was fundamental gegen irgendwelche Modelle spricht häufig, sondern es sind einfach nur Verzögerungen. Und eine Verzögerung an sich ist zwar nervig und blöd, weil sie Geld kostet und irgendwie Zeit und es reibt auf, aber die spricht noch nicht gegen das Modell an sich. Und ich glaube, was man für sich selbst feststellen muss, und da hilft, glaube ich, dieses sehr stark Hypothesen basierte, dass man sagt, okay, wird jetzt hier gerade irgendwas widerlegt oder unwahrscheinlicher, dass irgendwas eintritt? woran ich fundamental eigentlich glauben muss? Oder gibt es einfach nur eine Verzögerung? So, wenn es jetzt überall immer nur Verzögerungen gibt, dann liegt es vielleicht auch daran, dass man selbst nicht die Fähigkeit hat, eine Organisation in die Richtung zu lenken. 

Das ist dann halt die mangelnde Execution-Fähigkeit. Auch die wird halt zum Problem. Also selbst wenn jetzt alle Hypothesen immer noch intakt sind, aber man selbst einfach die Dinge auf die Kette kriegt, dann hilft es natürlich auch nicht. Das ist dann sozusagen der Glaube in die Executionfähigkeit. Die Exekutionsfähigkeit oder Implementierungsfähigkeit des Teams, auch an die muss man natürlich immer letztendlich glauben, aber schwerwiegender in Bezug auf eine gewisse Firma ist natürlich immer das, funktioniert eine Firma gegebenenfalls oder ein bestimmtes Modell gegebenenfalls doch nicht, weil das, woran man mal ursprünglich geglaubt hat, woran man eigentlich glauben muss, dann eben doch nicht eintritt. Und das hilft, finde ich, zumindest mir immer, nochmal so ein bisschen diesen Prozess zu rationalisieren. Muss man jetzt eben abbrechen oder macht Sinn, weiterzumachen? Das Einzige, was natürlich blöd ist, wenn natürlich eine der Hypothesen darauf beruht, dass gewisse regulatorische Rahmenbedingungen zum Beispiel eintreten und die treten dann eben nicht ein. 

Also das ist ja so im Digital Health Bereich der Fall. Und das ist dann natürlich ein totaler Mistfall. Weil man natürlich sagt, ja, eigentlich ist das alles noch, meine Hypothesen gelten weiterhin, aber der Herr Spahn hat eben jetzt noch nicht dafür gesorgt, dass das jetzt so und so, aber eigentlich müsste er das. Und dann wartet man und wartet man und wartet man und jeder Monat kostet 100.000 Euro. Also das ist dann natürlich so ein Grenzfall, wo man dann sagt, oh, wann hört man dann irgendwann auf? Und das kannst du natürlich auch nicht mehr hypothesengetrieben entscheiden, sondern musst du natürlich letztendlich eine gewisse Wahrscheinlichkeit für dich da versuchen anzulegen und auch ein gewisses Durchhaltevermögen. Weil was du natürlich schon siehst, wenn Leute zu lange brauchen für irgendwas, dann sind sie auch dann irgendwann mal einfach durch. Dann schaffen sie es halt nicht mehr, die eigene Energie dann auch irgendwie zu aktivieren. Und ich glaube, da muss man dann schon auch sagen, okay, es gibt halt gewisse Grenzen zu dem, wie sich halt Menschen auf ein Thema fokussieren können. 

Joel Kaczmarek: Nein, was für mich bei dieser Frage so ein bisschen mitschwang war, es gibt ja manchmal Gründer, die haben so eine Passion, die entdecken für sich ein Problem in der Welt. Zum Beispiel irgendwie dies, das, jenes. Es ist nicht so, wie es sein sollte. Ich kann das besser machen. Und dann verpasst du irgendwann den Absprung, zu merken, dass das Problem, was du erkannt hast, aber vielleicht gar nicht ist, was viele Lust da haben. 

Florian Heinemann: Aber das wäre dann eine der Hypothesen. Dann wäre ja quasi deine Hypothese, dass du mit deinem Problem nicht alleine bist. Und wenn es jetzt sehr viele Indikatoren dafür gibt, dass du und sieben andere auf der Welt dieses Problem haben, alle anderen nicht. Das kann man eigentlich ganz gut mit Hypothesen betriebenen. 

Joel Kaczmarek: Aber es ist schwierig, wenn dein Produkt wird nicht gekauft und dann musst du dich fragen, ist es, weil das Problem nicht richtig getackelt wird oder ist das Marketing schlecht oder ist die Produktausrichtung Also das merkt man ja manchmal, dass Gründer ja nicht so leicht loslassen können. Das macht auch die Stärke aus. 

Florian Heinemann: Ja, aber wie gesagt, ich glaube, sich selbst zu Hypothesen zu zwingen, rationalisiert diesen Prozess zumindest nochmal. Weil man dann eben wirklich so diese Diskussion so ein bisschen weghebt von so einer reinen Ich glaube aber, geht noch irgendwie Ebene. Ist das jetzt die absolute Antwort auf diese Frage? Nee, aber ist sie besser als sozusagen eine reine gefühlsbasierte Geschichte? In diesem Fall wahrscheinlich schon. Und was sicherlich auch dabei immer nochmal hilft, jeder hat ja irgendwelche Freunde oder Bekannten, die neutraler auf solche Themen blicken. Ich glaube, es ist immer nochmal wichtig, solche Hypothesen, die man dann hat, mit Leuten zu teilen, die nicht so einen hohen Emotionalisierungsgrad haben. Also hohe Emotionalisierung in Bezug auf irgendwas trübt ja leider immer die eigene Entscheidungsfähigkeit. Und deswegen ist es ja immer so wichtig, wenn man sich jetzt scheiden lässt oder sich von dem Partner trennt, empfiehlt es sich ja immer irgendwie so einen neutralen Vermittler, Beobachter oder sonst irgendwas, weil der nicht den gleichen Grad der Emotionalisierung hat. Und ich glaube, genauso ist es hier auch für die Einschätzung, ob jetzt gewisse Hypothesen noch eintreffen können, ja oder nein. Hilft es natürlich auch immer nochmal mit jemandem zu reden. Wir sagen, pass mal auf, das sind jetzt hier meine fünf Hypothesen, so ist der Sachverhalt. Was meinst du denn? 

Joel Kaczmarek: Aber das ist ja auch wirklich, das darf man den Leuten ja mal zur Beruhigung aussagen, ist ja auch gar nicht so einfach. Also ich habe irgendwie, ich habe es mal erlebt, ganz erfahrener Unternehmer, der schon ganz viel gemacht hat, hatte eine Idee, hat sich eine Runde zusammengesetzt von Leuten. Die fanden die alle halt nicht so geil. Und der hat hinterher, das habe ich eigentlich mitgekriegt, sich von einem Experten auch irgendwie beraten lassen, weil, also dem kamen die Tränen. Der hat angefangen zu weinen, weil er das, weil den so enttäuscht hat und so, ja. Also ein erwachsener gestandener Mann. Da hat man ja, die mögen mich alle nicht. Ich lade die hier zum Essen ein und die mögen mich nicht und finden meine Idee scheiße. Und dann hat er jetzt eben gesagt, nee. Genau das Gegenteil ist der Fall. Die mögen dich sehr gerne, deswegen wollen sie dich davor bewahren, Fehler zu machen und sind so ehrlich zu dir. Das ist ein Geschenk, was du da kriegst. 

Florian Heinemann: Also Feedback ist die höchste Form der Liebe. 

Joel Kaczmarek: Guck mal, ein besseres Schlusswort hätte ich doch gar nicht sagen können. 

Florian Heinemann: Oder Wertschätzung, wahlweise. 

Joel Kaczmarek: Dann danke ich dir ganz herzlich für all die fleißigen Antworten auf die Fragen. Und wie gesagt, Fortsetzungen gibt es und ich freue mich schon aufs nächste Mal. 

Florian Heinemann: In diesem Sinne. Tschüss.