Wie macht man einen Exit? Teil 1: Die Vorbereitung

Joel Kaczmarek: Viel zu lange haben wir nicht gesprochen und dafür geht es jetzt umso mehr ans Eingemachte. Wir wollen heute über Exits sprechen. 

Florian Heinemann: Ein schönes Thema. 

Joel Kaczmarek: Das mag doch jeder Gründer, wenn es kein Fire Sale ist. 

Florian Heinemann: Selbst dann kann es eine Erlösung sein. 

Joel Kaczmarek: Ja, stimmt. Also wir reden heute darüber, wie man eine Firma eigentlich verkauft. Das heißt, was für Typen und Formen gibt es dort? Wie muss meine Firma aufgestellt sein? Wie bereite ich mich darauf vor? Und dann natürlich so die ganze Umsetzung vom Zeitpunkt, von den Unterstützern, von Do's und Don'ts. Das ist alles, was wir heute besprechen wollen. 

Du hast ja schon extrem viel gesehen. mit Rocket Internet damals, beziehungsweise dem EFF hast du ja glaube ich viel reinschnuppern können. Jetzt mit Project A. Also sowas wie Tirendo zum Beispiel war ja eins, was so wie sehr namhaft war. Trattorion, also da kriegt man echt einiges mit. Das ist so unser Themenspektrum heute. Und ich würde mal sagen, wir fangen wirklich mal down to earth an und nehmen mal so ein bisschen die Exit-Form auseinander. Typischerweise hast du ja eigentlich den klassischen Trade Sale und dann den IPO, also den Börsengang. Wobei man halt beim Trade Sale gucken kann, wer ist irgendwie der Käufer. Es gibt ja sowas wie Private Equity, es gibt Strategen, es gibt, ja genau, das sind eigentlich so die beiden, würde ich sagen, die beiden Hauptrichtungen, die man da hat. Oder den Gang an der Börse. Vielleicht fangen wir mal so ein bisschen an, die alle Stück für Stück durchzudeklinieren. Was die ausmacht, was die Besonderheiten, Vorteile, Nachteile sind. 

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, die häufigste Form, das ist nicht nur bei uns so, also bei uns jetzt in Deutschland und Europa, sondern auch in den USA, ist ganz klar Trade Sale. Also die meisten Firmen in einem VC-Portfolio werden verkauft, primär an Strategen. Wobei in meiner Wahrnehmung, jetzt kenne ich da die Statistiken ehrlicherweise nicht, aber in meiner Wahrnehmung ist schon, dass Private Equity auch im Digitalbereich ein immer relevanterer Exit-Kanal wird, weil eben Private Equity-Fonds auch sehr gut gefüllt sind in Deutschland und in Europa und weil Digital halt einer der Bereiche ist, der wächst und du natürlich auch immer mehr Bereiche hast, oder immer mehr Firmen hast, die profitabel sind, also das ist nochmal wichtig zum Verständnis. Ein Stratege, der kauft natürlich auch gerne ein profitables Business, aber häufig, wie der Name da schon sagt, der hat ja strategische Gründe, eine Firma zu kaufen. 

Das heißt, den interessieren auch häufig die Assets, die ein Startup hat, also technische Assets oder Kundenbasis oder sonst irgendwas. Und das kann häufig fast sogar relevanter sein als der finanzielle Erfolg einer solchen Firma. Der Umsatz bei Private Equity ist das ein bisschen anders. Also die wollen natürlich schon auch Assets kaufen, die attraktiv sind, aber bei Private Equity ist es in der Regel so, dass die ein gewisses EBITDA brauchen oder einen gewissen Gewinn brauchen, weil Private Equity, ähnlich wie bei Immobilienfinanzierung, halt immer auch einen Teil Fremdkapital mitverwenden, um die Mehrheit an einem Unternehmen zu übernehmen. Und da kann es auch zum Teil dabei so sein, dass die Gründer dann auch noch zum Teil dabei bleiben bei einem Private Equity, zumindest mit einem Teil. Teil ihrer Anteile. 

Das ist eigentlich relativ üblich, dass Private Equity Unternehmen es sehr gerne sehen, wenn die Gründer, gerade wenn sie operativ noch dabei bleiben sollen, und das ist ja sehr häufig so, es gut finden, wenn, was weiß ich, die Hälfte der Anteile der Gründer da noch stehen bleibt. Das heißt also, dass sie quasi mit, dass sie zwar schon einen Teil des Unternehmenswertzuwachses quasi realisieren im Rahmen der Mehrheitsübernahme durch den Private Equity, aber eben noch einen Teil behalten. Naja, und das funktioniert halt nur, diese Bankenfinanzierung, wenn du ein gewisses EBIT hast. Also eine Firma muss stabil profitabel sein, damit eine Bank der Private Equity Unternehmung quasi einen Kredit gewährt, um das Unternehmen zu übernehmen. Und was dabei eben ganz spannend ist, wieso ist das so? Das ist nicht nur so, weil Banken jetzt gierig sind, sondern de facto ist es ja so, dass den Kredit, der aufgenommen wird von der Private Equity Firma, um ein Unternehmen zu übernehmen mehrheitlich, Den nimmt ja de facto nicht die Private Equity Gesellschaft auf, sondern man gründet eine sogenannte NUCO. Das ist also eine neue Gesellschaft. 

Die wird mit Eigen- und Fremdkapital ausgestattet. Also Eigenkapital von Private Equity Unternehmen, Fremdkapital von einem Bankenkonsortium oder von einer Bank. Und diese NUCO wird dann verschmolzen mit dem Target, also mit der Zielfirma. Das hat dann den Effekt, dass natürlich sozusagen die Zielfirma auf einmal Schulden hat, nämlich die, die vorher die NUCO hatte. Und dann natürlich in der Lage sein muss, aus dem laufenden Geschäft idealerweise diese Kredite zu bedienen. Deswegen ist das nicht nur einem hohen Sicherheitsbedürfnis einer Bank geschuldet, sondern die Bank will natürlich nur Kredite in eine Gesellschaft reingeben, wo sie weiß, die wird dann auch in der Lage sein, aus dem operativen Geschäftsbetrieb die Kredite zu bedienen. Und deswegen tendieren Private-Equity-Unternehmen dazu, eher profitable oder stabil profitable Unternehmen zu übernehmen und haben dabei auch häufig letztendlich eine Gewinn-Multiple oder eine EBITDA-Multiple-Logik. Das speist sich eben aus der gleichen Denke und das ist bei Strategen halt häufig nicht so. 

Joel Kaczmarek: Kannst du mal einen Satz sagen, was genau ein Stratege ist und was genau ein Private Equity ist? Nur mal so als kleine Randnotiz. 

Florian Heinemann: Ja, von der Ursprungsausgangslage ist es so, dass Private Equity die Oberbezeichnung ist für nicht börsengelistetes Eigenkapital investierende Unternehmen. Das heißt also auch Venture Capital. ist streng genommen eine Unterklasse von Private Equity. Auch wenn es von der ganzen Denke dahinter eine ganz andere Art ist, Geschäfte zu machen. Private Equity ist aber eben auch, die investieren Eigenkapital aus Fondsstrukturen in in der Regel etwas reifere Unternehmen mit dem Ziel, diese Unternehmen nach drei bis sieben Jahren weiter zu verkaufen. Entweder in einen anderen Private Equity Laden, einen IPO zu machen oder eben einen Trade Sale zu machen. Das ist eigentlich die Idee und die Rendite kommt eben zum Teil aus operativen Wertsteigerungsthemen und zum anderen Teil eben auch aus dem Fremdkapitalleverage. 

Aber es sind immer Fondsstrukturen, wie im Venture-Capital-Bereich auch, bloß dass eben im Venture-Capital-Bereich ausschließlich mit Eigenkapital erstmal gearbeitet wird und dann kommt vielleicht Venture-Debt später dazu, aber im Private-Equity-Bereich hast du eigentlich immer eine Mischung aus Eigen- und Fremdkapital. Diese ganz krassen Mischungen, wie man das früher jetzt hatte, KKA kauft, keine Ahnung, Nabisco, woher ja auch dieses Buch Barbarians at the Gate stammt, sehr schönes Buch. wo sozusagen jetzt mit 10% Eigenkapital und 90% Fremdkapital gearbeitet wird und das natürlich dann auch zu entsprechenden Verhaltensweisen führt, wo er dann auch Franz Müntefering gesagt hat, das sind alles Heuschrecken, das kann ich jetzt aus eigener Erfahrung nicht bestätigen, also die Private Equity Deals, die nicht so hoch geleveraged sind oder wo der Leverage der Leistungsfähigkeit der Firma angemessen ist, das ist jetzt erstmal nicht per se nichts Schlimmes oder Anrüchiges, aber Private Equity Fonds sind in der Regel größer als VC-Fonds, also du hast durchaus Private Equity Fonds, die mehrere Milliarden enthalten, wie Wir jetzt als Project A arbeiten primär mit sogenannten Mid-Cap-Fonds. Die Transaktionen machen im Bereich 100 bis 500 Millionen Enterprise-Value. 

Also das ist aber, wie gesagt, das ist jetzt unsere private oder unsere Project A-Positionierung dort, dass wir mit denen kooperieren. Aber es gibt Private-Equity-Fonds ab 150, 200 Millionen Euro. Aber tendenziell sind die eher größer. Und ansonsten funktionieren die von den Fondsstrukturen wie VCs auch. Strategen sind in der Regel Ja, etabliertere Corporate-Unternehmen, die ein strategisches Interesse haben an Assets und oder Geschäft eines Start-ups jetzt in dem Fall. Und deswegen nennt man die halt Strategen. Und eben der Regel dann auch, die Finanzkraft natürlich haben müssen, sowas zu tätigen. Entweder aus dem Eigenkapital oder eben auch mit der Bankenfinanzierung. Aber auch da bei der Bankfinanzierung stellt sich dann natürlich wieder dieselbe Thematik, wie wir sie gerade hatten. Dann muss natürlich schon der Corporate an sich entweder ausreichend kreditwürdig sein oder das Asset, was da gekauft wird, ausreichend Kreditwürdigkeit hergeben, damit da eine Bank sagt, ich finanziere das. Aber wie gesagt, das hängt natürlich auch von der Größenordnung ab. 

Der Großteil der Transaktionen, die im Startup-Bereich stattfinden, sind ja in der Regel kleine Exits, die häufig auch so Acquihire-Charakter haben und das werden wahrscheinlich die meisten Corporates, ohne dass ich das jetzt wüsste, aus dem Eigenkapital machen, wenn es jetzt um größere Themen geht, größere Übernahmen, dann wird sicherlich auch eine Fremdkapitalfinanzierung zum Teil stattfinden, aber dann eben nicht auf Ebene einer Newco, sondern auf Ebene sozusagen des Corporates, die leihen sich Geld und damit machen sie dann eben was, in diesem Fall ein Unternehmen kaufen. 

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt hatten wir den Trade-Cell an den Strategen, an den Private Equity und den Börsengang. Der wäre eigentlich noch so, was sich ja jüngst zunimmt in Deutschland. 

Florian Heinemann: Ja, genau. Also früher war das ja so. das ultimative Ziel, eigentlich Start-Up-Unternehmen irgendwann mal an die Börse zu bringen. Das hatte zum Teil eine Finanzierungskomponente, weil natürlich sozusagen die Börse eigentlich der Kanal war, um große Finanzierungen überhaupt darstellen zu können. Weil eben sowas wie Softbank gab es eben vor 20 Jahren noch nicht. Also Softbank wäre das wahrscheinlich mittlerweile jeder mitgekriegt. 100 Milliarden Fonds, von denen du auch eine 2 Milliarden oder 3 Milliarden Finanzierung bekommen kannst, theoretisch. Und das sind natürlich Größenordnungen, wie sie vor 20 Jahren eben nur einen Börsengang gewährleisten konnte. 

Das heißt, ein Börsengang hatte nicht nur primär eine Exit-Funktion oder eine Ich-mache-meine-Anteile-handelbar-Funktion für Investoren und Mitarbeiter und Gründer, sondern es hatte eben auch eine Kapitalbeschaffungsfunktion. Und die Kapitalbeschaffungsfunktionen für weiteres Wachstum von Unternehmen, die ist ein Stück weit sicherlich zurückgedrängt worden durch größere private Finanzierung, die man heute sieht. Deswegen ist auch ein Unternehmen wie Uber, trotz 70 Milliarden Bewertungen oder was auch immer das jetzt war, sowas wäre früher ohne eine Börse, Börsengang nicht möglich gewesen. Aber der Börsengang ist eben mit sehr hohem Aufwand verbunden, sehr hohen Kosten verbunden, einmalig und auch laufend, weil du natürlich um Börsenstandard-Reportings zu erfüllen, um Compliance zu erfüllen, du hast viel höhere Standards, als wenn du eine private, gehaltene Firma bist. Und deswegen zögern selbst ein Unternehmen wie Airbnb, wäre wahrscheinlich vor 15 Jahren schon längst an der Börse, und ein Unternehmen wie Uber. Und das wird eben heute relativ lange herausgezögert, weil natürlich auch man viel transparenter sein muss in dem, was man da so treibt. 

Das will man ja nicht unbedingt. Und man braucht es nicht, weil man eben die Finanzierungsmöglichkeiten hat. Aber grundsätzlich ist es natürlich immer noch, wie man jetzt auch an einem Zalando sieht oder auch an einem HelloFresh, oder Delivery Hero. Es ist immer noch natürlich ein sehr adäquates Mittel, ein attraktives Mittel, um letztendlich für Liquidität zu sorgen, eine Handelbarkeit der Anteile. Nachteil, vermeintlicher Nachteil für Investoren und Gründer ist in der Regel, dass du in einer sogenannten Lock-up-Period unterliegst. Das heißt also, dass du deine Anteile nicht frei verkaufen kannst, in dem Moment, wenn du jetzt an die Börse gehst. Und das gilt eben gerade für Gründer und Investoren und Das sind unterschiedliche Lock-Up-Periods, die da in der Regel auferlegt werden. Das macht man in der Regel aber proaktiv, um quasi den Investoren, die da in diese Firma investieren sollen, das sind ja dann irgendwelche institutionellen, wenn du da natürlich sagst, wir machen keine Lock-Up-Period, ich will sofort verkaufen, ist das natürlich ein desaströses Signal. 

Und deswegen gehst du im Prinzip als Gründer oder Investor proaktiv eigentlich hin und sagst, pass mal auf, liebe Investoren, wir haben hier ein ganz tolles Unternehmen. Du machst ja dann eine Roadshow, wo du dann versuchst, Investoren für dein Unternehmen zu begeistern und die sollen ja dann deine Aktien im Rahmen des IPO-Prozesses zeichnen. Und da sagst du natürlich auch als ein Teilelement, wir machen dir nicht nur einen ganz heißen, supergeilen Scheiß, sondern ich glaube so sehr dran, dass ich mich selbst verpflichte, meine Anteile nicht nach 180 Tagen oder sowas zu verkaufen. Und deswegen finden das Investoren zum Teil nicht ganz so spannend wie in einem Trade Sale, wo ja im Prinzip zumindest mal investorenseitig das für sich abgeschlossenes Event ist. Das heißt, beim Trade Sale ist es so, da gibt es ein Signing und ein Closing. Nach dem Closing gibt es eine Auszahlung. Da gibt es auch vielleicht einen gewissen Treuhand- oder Escrow-gehaltenen Betrag. Das sind in der Regel 5 bis 15 Prozent der Kaufsumme, je nachdem, welche Risiken man da hat. Aber der Rest des Geldes fließt. Ja, so sofort. 

Genau, es gibt so einen Sicherheitseinbehalt für irgendwelche Dinge, die noch kommen mögen und dann wird das so sukzessive über die nächsten paar Jahre ausbezahlt, aber 90% des Geldes kriegst du als Investor sofort, wohingegen du sonst Aktien hättest, die dann natürlich auch schwanken können in alle Richtungen und das ist natürlich etwas, was Investoren jetzt nicht unbedingt mögen. Du hast dann natürlich die Möglichkeit, auch irgendwelche Absicherungsgeschäfte zu tätigen über Optionen und sonst irgendwas. Aber auch das macht natürlich keinen so wahnsinnig guten Eindruck. Das heißt also eigentlich sollte man, ja, und das ist eben so ein bisschen das, was man abwägen muss. Aber klar, ein Börsengang ist immer noch eine sehr attraktive Option. Und gerade wenn man auch noch das als Element der Kapitalbeschaffung dann wiederum sieht, das ist natürlich schon toll. Wenn man als Unternehmen an der Börse ist und auch entsprechend performt, dann kann man natürlich sehr, sehr effizient Geld beschaffen. 

Ab einer gewissen Größenordnung. Und ich glaube, das ist nochmal das Nächste. Ich bin jetzt auch nicht der totale Börsengangsexperte, aber es ist natürlich schon so, Börsengänge machen eigentlich erst ab einer Enterprise Valuation von 250 mindestens, wahrscheinlich eher 500 Millionen Euro überhaupt Sinn in Deutschland. Wenn du jetzt sowas machst wie Trivago, also an Nasdaq zu gehen, dann musst du wahrscheinlich eher eine Milliarde plus haben als Enterprise Value, um die Vorzüge von einer Börsenlistung wirklich ausnutzen zu können. Nämlich eine sehr effiziente Kapitalbeschaffung und Liquidität, weil wenn dein Enterprise Wert zu klein ist, dann ist natürlich auch die Handelbarkeit von diesen Anteilen ein Stück weit eingeschränkt. Du brauchst ja immer eine gewisse Liquidität. 

Joel Kaczmarek: Denn Freeflow muss ja auch eine gewisse Lösung haben. 

Florian Heinemann: Genau, da musst du sehr viele Sachen machen. Du musst einen ausreichenden Anteil überhaupt floaten, also der muss überhaupt handelbar sein. Und das nächste ist, du brauchst halt eine ausreichende Analysten-Coverage. Das heißt, du brauchst halt Analysten, die überhaupt sowas machen wie ein Buy-Rating, Buy-Einstufung und ein Kursziel für dich zu bestimmen. Und das machen Analysten halt nicht für eine Bude, die 50 Millionen Dollar wert ist oder Euro. Und das ist so das nächste. Das heißt, die Option des Börsengangs steigert. steht auch nur im sehr kleinen Teil von Unternehmen jetzt realistisch offen. Und da gibt es klar, da gibt es immer welche abgespeckten Segmente. Es gibt zum Beispiel auch in London dieses AIM-Segment, was auch ganz gut wohl funktioniert, wo auch eine gewisse Visibilität da ist. 

Aber wenn du jetzt wirklich in einem Prime-Standard, also in einem guten Segment sein willst, dann musst du gewisse Börsenkapitalisierungsschwellen überschreiten. Also insofern ist der Börsengang zwar schon eine vernünftige Option, aber er braucht halt sehr, sehr viele Voraussetzungen, damit das realistisch ist. Und häufig, was man auch eben mitkriegt bei sehr attraktiven Unternehmen, werden auch so Dual-Track-Prozesse verfolgt. Das heißt, man weiß, man möchte den Unternehmensverkauf anstoßen und man lässt das durch eine Investmentbank begleiten und bereitet einen Börsengang vor, spricht aber parallel mit Strategen oder Private-Equity-Käufern Und dann entscheidet sich ehrlicherweise im Verlauf des Prozesses erst, deswegen eben Dual Track, welchen Weg man denn jetzt letztendlich geht. Das ist eigentlich ganz spannend. 

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir schon über IPOs Vorteile und Nachteile abgeklopft. Was würdest du noch sagen, jetzt aus Gründersicht, vielleicht auch Investorensicht, kann bei Strategen und Private Equities irgendwie zum Vor- oder Nachteil gereichen? 

Florian Heinemann: Aber Strategen, und das ist zumindest auch eine Sache, wenn es dann darum geht, wie bereitet man sich da so ein Stück weit drauf vor, das ist ja ein wichtiger Aspekt, wie wird man ein attraktives Unternehmen? Strategen, wie der Name eben schon sagt, wollen ja irgendeinen strategischen Wert in der Firma auch mitkaufen. Und das sind häufig Assets wie eine besondere Technologie oder State-of-the-Art-Data-Warehouse-Strukturen oder so, wo du da sagst, deswegen bin ich halt zahlungsbereiter. Also wenn ich gute strategische Assets habe, die gut zu einem strategischen Käufer passen, Dann ist der strategische Käufer häufig bereit, einen höheren Preis zu bezahlen als ein Private-Equity-Unternehmen, was ja rein finanzorientiert vorgehen muss. 

Also ein Private-Equity-Unternehmen muss in irgendeiner Form EBIT-orientiert agieren. Muss es natürlich nicht, aber tut es in der Regel, weil die wissen, dass der Weiterverkauf sehr wahrscheinlich auch auf Basis von EBIT-basierten Logiken erfolgen wird. 

Da hast du natürlich gewisse Restriktionen. Dann kannst du halt nicht 80 mal EBIT bezahlen, in der Regel, weil die Wahrscheinlichkeit, dass dir der nächste Käufer auch 80 mal EBIT bezahlt, das kann sein, aber das ist nicht so besonders wahrscheinlich. Und bei einem Strategen kann das ja durchaus Sinn machen, dass der ein sehr hohes Multiple bezahlt, weil er halt sagt, für mich ist eigentlich völlig egal, ob der jetzt 4 Millionen Umsatz macht oder 6, weil wenn ich die Technologie, die jetzt hier der Kollege hat oder die, wenn jetzt ein WhatsApp von einem Facebook für 18 oder 19 Milliarden, was auch immer, also sehr viel Geld gekauft. 

Das liegt ja nicht an dem tollen Umsatz, den WhatsApp macht, sondern weil eben WhatsApp für Facebook einen besonderen strategischen Wert hat. Und was wir halt immer versuchen, ist, diese Asset-Generierung, die sich im nicht-monetären Bereich bewegt, die halt ein Stück weit auch zu forcieren und voranzutreiben. Was heißt das? Deswegen würden wir auch jedem Startup raten, ein eigenes Tech-Team zu haben, ein eigenes Data-Warehouse-Team zu haben. Weil selbst wenn dein Geschäft an sich nicht so gut funktioniert, kann diese Technologie für einen Strategen relevant sein. Deswegen ist es auch wichtig, dass man Sachen gut dokumentiert, dass man lizenzrechtlich immer auf der sicheren Seite ist. Da kann es sehr attraktiv sein, sowas auch mal zu open sourcen und so weiter. Da kann auch alleine ein großes Technologieteam ein relevantes Asset sein. 

Das heißt, man hat auch da so eine Art Dual Track, wo man sagt, ich baue einerseits, versuche ich natürlich ein attraktives Geschäft aufzubauen, aber andererseits versuche ich auch eine attraktive Asset-Basis aufzubauen und die auch durchaus sehr aktiv zu kommunizieren und darzustellen, weil sie quasi Teil meiner Story sind. Und das setzt sich ja fort. Also wenn du jetzt siehst, so ein Zalando erzählt ja sozusagen seine Plattform-Story. Die wirkt sich ja monetär im Verhältnis zum Gesamtgeschäft noch gar nicht so großartig aus. Trotzdem sorgt sie natürlich für eine erhöhte Wertwahrnehmung des Unternehmens, weil eben Leute davon ausgehen, dass diese Assets, in diesem Fall sogar ja für Zalando direkt, mal irgendwann einen sehr relevanten monetären Wert haben werden. Und genauso kann es natürlich sein, dass diese Assets für den Strategen, wenn er das auf seine eigene Infrastruktur draufpackt, dass dann für da ein großer Wert entsteht. 

Und wenn du jetzt guckst, so ein Exit wie Contorion, das hat einerseits natürlich eine geschäftliche Komponente, da wird ein Geschäft gekauft, ein Umsatz, ein Kunden und so weiter. Aber auf der anderen Seite wird halt auch eine moderne Commerce-Plattform gekauft mit einem sehr, sehr guten Shop-System, mit einem Team, das das auch betreiben kann, die in der Lage sind, dann auch irgendwelche Mobile-Commerce-Sachen zu machen, die dann da irgendwelche Dash-Buttons entwickeln, spezifisch für das Thema, wo eine moderne Data-Warehouse-Struktur da liegt. Und das ist dann natürlich sozusagen für ein mittelständisches Unternehmen, wie jetzt den Käufer in diesem Fall, die sagen, wir wollen, wollen gerne einen großen Schritt vorwärts machen in diesem Bereich Direct-to-Consumer-Digitalen-Commerce, ist das natürlich ein sehr relevantes Asset. 

Und da kann man sich dann schon streiten, was dann eigentlich wichtiger ist, sozusagen das Geschäft oder das strategische Asset. Und ich glaube, deswegen ist das wichtig, wenn man sozusagen einen strategischen Exit anstrebt oder einen Exit an einen Strategen, sich Gedanken zu machen, wer ist eigentlich in meinem Exit-Universum? Was sind mögliche Unternehmen, die sich mal für mich interessieren könnten? Aus welchem Grund? Und was für Assets sind für die eigentlich interessant? Und ich glaube, da täten viele Gründer gut dran, da mehr drüber nachzudenken, weil das ja viele Investitionen oder Organisationsentscheidungen auch in der frühen Phase durchaus beeinflussen kann. Also wie jetzt eben diese Entscheidung, ich baue halt ein eigenes Tech-Team auf, ich baue ein eigenes Data-Warehouse-Team auf. Da kann man sich ja durchaus darüber streiten, ob das unbedingt notwendig wäre, um jetzt dieses Geschäft zu betreiben, was man da machen will. Es kann aber trotzdem eine sehr schlaue Entscheidung sein, weil es eben ein zusätzliches Asset aufbaut, was wiederum die Exit-Attraktivität enorm erhöht. 

Joel Kaczmarek: Da sind wir ja schon mitten im Thema, wie ich mich eigentlich aufstellen sollte, wenn ich einen Exit sukzessive forcieren möchte. Also Anreize schaffen, meine Infrastruktur mit Assets anzureichern, wäre das eine. Was würdest du sagen, sind sonst andere Faktoren? Also ich könnte mir vorstellen, die Organisation in einer gewissen Weise zu positionieren. Rechtlich hast du gerade schon so ein bisschen anklingen lassen, solche Sachen wie Open Source, wahrscheinlich auch Prozesse. Was sind so deine Faktoren, wenn du eine Firma jetzt bei euch im Portfolio nimmst und wirst da reingeschickt, auf die du guckst, wo du sagst, hey, im Sinne eines Exits solltet ihr diese Sachen aufgestellt haben? 

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, was einmal ganz wichtig vorneweg ist, man sollte natürlich, wenn man eine Firma aufbaut, nicht den ganzen Tag immer nur so an den Exit denken. Das ist sozusagen eine geile Firma, die wird halt gekauft. Die verkauft man nicht, sondern die wird halt gekauft. Das Beste, was man natürlich machen kann, um gekauft zu werden. Wenn man gekauft wird und nicht verkauft wird, dann hat das in der Regel sehr wertsteigernde Wirkung. Aber die Erfahrung zeigt halt schon, dass halt nur wenige Unternehmen gekauft werden. Die meisten werden halt verkauft. Und so ist halt die Realität. Und ich wünsche natürlich jedem Gründer, dass er gekauft wird und nicht verkauft wird. Aber es ist. Also man sollte sich, glaube ich, zumindest mal gedanklich mit beiden Welten auseinandersetzen. Und ich glaube, und das andere ist natürlich, in dem Moment, wenn du einen Venture Capitalist mit dazu nimmst, gehst du ja quasi einen impliziten oder auch sehr expliziten Vertrag der Exit-Orientierung ein mit diesem Venture Capitalist. Insofern, das muss halt jedem klar sein. Die Frage ist, in welchem Zeitraum. 

Was ich immer machen würde, sozusagen, ich würde mir frühzeitig Gedanken darüber machen, was sind eigentlich die attraktiven Asset Pools, die ich aufbauen sollte. Insbesondere an Technologie, Daten und so weiter. Das ist immer wichtig. sehr spannend und deswegen kaufen ja Corporates solche Unternehmen, weil sie häufig im Bereich Daten, BI, Technologie, im Digitalbereich Defizite haben. Und dann sehen sie das eben als Beschleuniger für ihre digitale Transformation. Das heißt, alles, was da reinspielt, das sollte man sich wirklich sehr gut überlegen und so kann man sich vorbereiten. Das andere Thema ist, dann eben natürlich auch entsprechende Mitarbeiter dafür aufzubauen und einzustellen. Was kann man noch vorbereiten? Es empfiehlt sich, und das muss man eben auch sagen, viele Interessensbekundungen von Unternehmen, ich hätte Interesse, sie zu kaufen, wenn man dann anguckt, wie viele führen dann wirklich zu einem erfolgreichen Exit, das sind ja prozentual nicht so wahnsinnig viele. Gerade bei den Unternehmen, die eher verkauft werden und nicht die gekauft werden. Und da empfiehlt es sich halt, sämtliche Blocker in solchen Prozessen frühzeitig anzugehen. Was können Blocker sein? 

Es findet ja immer irgendeine Art von Due Diligence statt, durch Anwälte, Wirtschaftsprüfer und so weiter. Und es empfiehlt sich natürlich, die einfachen Blocker proaktiv wegzuräumen und zwar selbst. Weil ein Rechtsanwalt, der jetzt keine Ahnung vom inhaltlichen Geschäft hat, kann er ja gar nicht, der guckt natürlich als erstes auf Sachen, sind die Lizenzverträge alle in Ordnung? Haben die Sozialversicherungen abgeführt? Nutzen die irgendwelche schwarze Lizenzen? Die Software, die sie da haben, ist die eigentlich vernünftig geschützt? Sind die Markenrechte in Ordnung? Verletzen die da vielleicht irgendwas? Sind die in irgendeinem rechtlichen Streit, wo unklar ist, wie es jetzt genau laufen wird und der sich auch noch über Jahre hinzieht? Das sind natürlich alles so Sachen, wo jetzt ein Anwalt oder ein Wirtschaftsprüfer die Fahne hebt und sagt, oh, alles hier großes Risiko. Und das ist ja auch deren Job. Da sollte man natürlich einfach gucken, ich bin jetzt wirklich der Letzte, der viel Wert auf solche Strukturen und solche Sachen legt. 

Aber ich habe mittlerweile auch verstanden, dass das extrem wichtig ist. Und das hat man ja komplett in der Hand als Unternehmer, dass man wirklich irgendjemanden im Unternehmen hat, der dafür sorgt, dass diese Sachen alle in Ordnung sind. Weil man sollte sozusagen, es gibt genug Blocker bei so einem Prozess. Und die einfachen Blocker, Die sollte man wirklich eben proaktiv im Griff haben. Es ist wie Zimmer aufräumen. Wenn du das jeden Abend machst, ist es halt viel besser, als wenn du einmal im halben Jahr deine Messi-Bude aufräumst. Und genauso ist es da natürlich auch. Also es empfiehlt sich, wenn man in so einen Prozess reingeht, vorher schon so gut wie möglich solche Sachen klar zu haben, Jahresabschlüsse testiert und so weiter. Weil das sind alles so Themen, die verzögern solche Prozesse und das ist schon eine Erfahrung, die wir gemacht haben. Wenn dann mal so ein Prozess läuft, dann ist da ein gewisses Momentum drin und dieses Momentum muss man nutzen. Weil dann gehen deine Zahlen runter einen Monat später und dann fragen wieder Leute, oh, jetzt sind da die Zahlen runtergegangen, ist das vielleicht doch das falsche Asset? Es empfiehlt sich, wenn man in so einem Prozess drin ist, so wenig Sachen wie möglich, die dann diesen Prozess distracten können. Gerade bei Strategen. Bei Private Equity ist das dann vielleicht nicht ganz so wild, weil die gucken sich die Zahlen an. Und wenn das EBIT sich nicht wahnsinnig verändert, dann ist das jetzt nicht so wild. 

Aber bei Strategen können sich natürlich auch Meinungen ändern, Einschätzungen ändern. Gerade was jetzt der Wert von strategischen Assets ist und so. Und da hilft es natürlich einfach, so Prozesse smooth durchlaufen zu lassen. Was auch noch eine wesentliche Vorbereitung ist, und das darf man, glaube ich, nicht unterschätzen. Wenn man auch guckt, wie kaufen viele Tech-Buyer in den USA? Oracle und so weiter, dann siehst du sehr, sehr häufig, dass erst eine Kooperation stattgefunden hat zwischen der Firma, die dann gekauft wird und dem Unternehmen. Das heißt, es empfiehlt sich sicherlich auch mal zu überlegen, gerade als technologischere Firma oder B2B-Firma oder SaaS-Firma, zu überlegen, was sind eigentlich mögliche Corporate-Kooperationspartner von mir, mit denen kann ich vielleicht schon mal eine Kundenbeziehung haben oder ich kann eine Partnerschaft haben. Und dann ergibt sich daraus eben was anderes. Das andere ist sicherlich, frühzeitig zu überlegen, 

Wer sind eben mögliche Exit-Partner und wie kann ich auf den Radar von diesen Exit-Partnern kommen? Also wie kann ich vielleicht bei Konferenzen sprechen, wo viele von diesen Leuten sind? Wie kann ich PR machen in dem Bereich, wo viele von diesen Leuten sind? Wie komme ich an diese Leute ran? Das ist natürlich zum Teil auch eine Aufgabe des Investors. Das nehmen wir uns also auch immer vor. Da ist sicherlich auch eines der größten Defizite wahrgenommen in der deutschen Investorenlandschaft, dass zu spät darüber nachgedacht wird, wer kauft das denn eigentlich und wie kriegen wir das hin? Weil es natürlich ein viel natürlicherer Prozess ist, wenn du nicht sagst, oh, jetzt wollen wir die Bude verkaufen und dann schlägst du bei den möglichen Verkäufern auf, sondern wenn du im Prinzip die potenziellen Käufer oder einige von denen schon über mehrere Jahre kennengelernt hast. Und da können häufig auch Investoren eben eine gute Rolle spielen. Also wir bemühen uns, das klappt natürlich nicht bei jedem Unternehmen, aber wir bemühen uns schon bei Portfoliounternehmen, gerade wo wir im Lead sind, mit möglichen Käufern auch von Investorenseite frühzeitig in Kontakt zu treten und sagen, lass uns doch mal kennenlernen. 

Was können wir denn hier vielleicht auch mal kooperieren? Und dann ist natürlich der Prozess zu sagen, guck mal, wenn du dann mal so nach einem Jahr oder zwei sagst, guck mal, wir haben hier die Firma XYZ und das wird doch eigentlich ganz gut reinpassen, denk doch mal drüber nach. Und dann fragst du drei Monate später, hast du mal drüber nachgedacht? Weil das muss man eben sehen, das hat ja eine vertriebliche Komponente und wie du ja selbst weißt, Joel, von Podcast-Werbung verkaufen, und das ist ja dann vergleichsweise einfaches Asset  im Vergleich zu einem Unternehmen. Du brauchst halt einen gewissen Sales Funnel,  also die Male, wo es jetzt wirklich so ist,  dass ein Unternehmen sagt,  du hast einen Käufer am Kopf  und der kauft es dann auch tatsächlich  und das ist der Einzige, mit dem du gesprochen hast. Das ist ja extrem selten. In den meisten Fällen ist es ja so, dass du mit einer idealerweise Vielzahl von Unternehmen Kontakt aufnimmst und die kaufen, einer von denen kauft es dann halt irgendwann. Und ich glaube, es empfiehlt sich halt, frühzeitig mit diesen Leuten in Kontakt zu treten. Es hat auch nochmal einen anderen Vorteil. 

Es schärft in der Regel natürlich auch deinen Blick, was interessiert die eigentlich? Also was ist das Asset, warum die sagen, deswegen will ich diese Firma eigentlich haben? Deswegen kann ich eigentlich nur jedem raten. Man sagt natürlich immer, ja, ein guter Gründer, der sollte nicht auf Konferenzen sein, der sollte sich auf sein Business konzentrieren und so weiter. Das stimmt auch. Und wenn du eine gigantomanisch geile Firma aufbaust, dann ist das auch egal, weil du halt gekauft wirst, weil die Leute halt sagen, boah, was für ein Superasset. Da braucht man das jetzt nicht unbedingt. Aber der Regelfall ist ja nun mal, die meisten Firmen sind halt nicht die WhatsApps und die Instagrams dieser Welt, sondern die sind halt irgendwo dazwischen. Und da kann es schon einen riesen Unterschied machen.  wenn du halt bei den potenziellen Käufern  auf dem Schirm bist als kompetent, nett, sympathisch,  hast irgendwie was Cooles aufgebaut,  auch als kompatibel mit dem,  wo du dann da reinverkauft wirst. Und wie gesagt, da können Investoren  durchaus eine Rolle spielen und sollten das auch,  weil das natürlich eigentlich  einer der Kernwerte sein sollte. Also das wären sicherlich so ein paar Themen,  die man frühzeitig beachten kann,  wo man glaube ich auch,  wenn dann das Unternehmen super läuft,  dann nutzt du diese Optionen halt nicht. 

Also dann macht man halt weiter.  Aber ich glaube, sich sozusagen frühzeitig Optionen aufzubauen, die man dann eventuell nutzen kann, wenn man gerne verkaufen möchte. Und das ist ja sozusagen die nächste Frage, wann ist denn der richtige Zeitpunkt? Sollten wir sicherlich auch nochmal drüber sprechen. Dann kann man sie halt nutzen. Und wenn man sie dann nicht nutzt, nutzt man sie halt nicht. Aber ich glaube, es ist für die meisten Unternehmen zeigt sich halt, dass es irgendwann hilfreich ist, diese Optionen aufgebaut zu haben. 

Joel Kaczmarek: Gut, wir fassen also mal zusammen. Ein Faktor ist dieses Anreize schaffen, dass man versucht, sich in seinen potenziellen Käufer hineinzuversetzen, was du gesagt hast mit den Assets, dass ich nicht nur hingehe und mich auf Umsatz fokussiere, sondern auch, was kann ich eigentlich inhaltlich aufbauen? Teams, Kompetenzen, Technologien, Lizenzen und so weiter und so fort. 

Florian Heinemann: Die entsprechend auch verpacken und darstellen und Storytelling ist da auch natürlich ein wichtiger Punkt. 

Joel Kaczmarek: Ja, das finde ich nämlich einen ganz spannenden Punkt, dass du dieses sich aufs Radar bringen nochmal hervorhebst, weil man ist ja immer geneigt zu denken als Laie von außen, man ist das schöne Fräulein in seinem Burgturm und irgendwann kommt der Ritter, klopft an die Tür mit dem Geldschein und dem Koffer und sagt, wollen Sie nicht mit auf meine größere Burg ziehen? So läuft es ja eher nicht, sondern man muss eigentlich 

Florian Heinemann: Das ist bei den Unternehmen, die gekauft werden, da ist das so, aber das ist wahrscheinlich 10% der Unternehmen. Der Rest wird verkauft. Das leider nicht so. Da muss dein Burgenfreund mit dem Haar schon ziemlich rumwirbeln und sagen, hallo, ich habe schöne Haare. Ja, das ist wahrscheinlich so. 

Joel Kaczmarek: Ich meine, Sales Fun ist ja der richtige Begriff. Weißt du ja selber, hast ja ganz recht. Wenn man irgendwie verkaufen will und hat eine gewisse Wahrscheinlichkeit des Erfolgs, dann muss halt eine Masse an Interessenten da sein, damit das funktioniert. Und das andere, was du sozusagen jetzt, kann man vielleicht sagen, Paperwork, was du noch hervorgehoben hast, also den Datenraum sauber haben und sicherlich auch solche Sachen wie Buchhaltung. Ich musste zum Beispiel, wenn du geredet hast, so an damals Brands for Friends denken, die irgendwie so auf einer 100-Millionen-Bewertung flogen, Buchhaltung zusammengebrochen, war auf einmal Brückenfinanzierung über 10 Millionen und am Ende hat sie eBay gekauft. Da haben sich die Investoren, glaube ich, sehr drüber gefreut. 

Florian Heinemann: Und da brauchst du halt ein extrem nervenstarkes M&A-Team auf der eBay-Seite, die sagen Also weil erstmal sendest du natürlich auch kein gutes Signal, wenn du sagst, Typen, die ihre Buchhaltung nicht im Griff haben, wie sollen die denn ein komplexes Geschäft führen? Also du sendest natürlich an Leute, die auch eher zahlenorientiert sind in so einer M&A-Abteilung, kein besonders gutes Signal, wenn du einfache Basisthemen nicht im Griff hast. 

Joel Kaczmarek: Gutes Stichwort, Signaling. Also alle, die jetzt zuhören, sollten sich unseren Podcast für Signaling nochmal anhören. Der lässt sich, glaube ich, auf Exits auch sehr gut applizieren. So, magst du eigentlich mal so ein bisschen Gefühl geben, wir haben jetzt eigentlich diese Exit-Form durchgesprochen, wir haben gesagt, was man vorbereiten muss, wie häufig ist denn eigentlich was, wenn man jetzt mal so grob sagt, ist es eher eine IPO, ist es Private Equity, ist es Stratege, ist es gekauft oder verkauft, wie würdest du sagen, ist also die Häufigkeit der ganzen Exit-Form? 

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, du musst natürlich auch sagen, was kaufen Strategen zu einem attraktiven Preis oder kaufen Strategen quasi ein, findet da ein Acquihire statt, wo Assets noch gekauft werden und Reste übernommen werden. Und das ist ja immer ganz spannend, wenn du auch sozusagen die Meldungen auf Gründerszene oder sonst was liest, hier Exit an so und so. Und du weißt ja bei relativ vielen, ist es dann eben, ein Exit ist nicht gleich Exit. Also wir haben das zum Beispiel auch bei uns unterschieden, wir sagen, okay, wenn wir Geld damit verdienen, dann nennen wir das einen Exit. Und bei Sachen, wo wir jetzt unser Investment nicht mindestens zurückbekommen haben in einer gewissen Finanzierung, nennen wir das bei uns auf der Seite eine former Company, weil wir halt sagen, Exit ist eigentlich für mich, also im Sinne des Terms, bin ich natürlich geexited bei einer Firma  in der engen Auslegung,  wenn ich jetzt meine Anteile an irgendeinen Strategen  für 3,50 Euro verkauft habe. 

Aber wir sagen eigentlich für uns,  das ist ein Exit eigentlich nur dann,  wenn eine Rendite erwirtschaftet wurde  für uns als Investor. Und viele der Exits,  und ich würde mal sagen,  aber wie gesagt,  da müsste man sich die Statistiken  sicherlich mal angucken,  aber gefühlt die Hälfte der Exits  findet eigentlich statt,  ohne dass jetzt Investoren  und oder Gründer dort einen relevanten Geldbetrag bekommen haben, mindestens. Die weitaus größte Mehrheit der Exits, die standfindet, sind an Strategen oder an Corporates. Das verschiebt sich so ein bisschen gerade, dass sozusagen Private-Equity-Unternehmen bei wirklichen Exits, also bei den attraktiven Firmen, die Gewinn machen und so weiter, da verschiebt sich das ein bisschen, dass eben Private-Equity-Unternehmen dort eine immer relevantere Rolle spielen. So, IPOs, weißt du ja selbst, wie oft gibt es ein IPO in Deutschland? Zweimal im Jahr, gefühlt. 

Joel Kaczmarek: Zalando, Windeln, Delivery Hero, HelloFresh, Sing damals und dann war es das schon. 

Florian Heinemann: Rocket. Und dann kannst du vielleicht noch Trivago dazunehmen. Also ein bis zwei Mal pro Jahr. Das wird vielleicht ein bisschen häufiger in Zukunft. Aber das ist ja so die Größenordnung, in der sich das bewegt. Das heißt also, der Großteil findet auf der strategischen Ebene statt. Und da muss man natürlich gucken, ist das jetzt ein wirklicher Exit oder ist das eher ein Acquihire oder ein Asset-Deal, wo halt Assets gekauft werden, wo aber keine relevanten Renditen erwirtschaftet werden. 

Joel Kaczmarek: Und wo wir schon über Wahrscheinlichkeiten reden, gilt eigentlich diese alte Faustregel noch. Zehn Portfoliounternehmen eines Investors, sechs gehen in die Binsen, drei laufen so okay, eins ist der Überflieger. Also kann man sagen, man hat als Investor so 40% Exit-Quote? 

Florian Heinemann: Ja, wie gesagt, da muss man sich wirklich angucken, was meinst du jetzt mit Exit? Also wenn ich jetzt bei uns gucke, da sind das vier Exits oder fünf, wo wirklich Geld verdient wurde. Und dann aber mindestens nochmal genauso viel. Ich weiß es noch nicht mehr für uns aus dem Kopf bittererweise. wo wir, sagen wir mal, Teil des Geldes bis nichts zurückbekommen haben. Also was auf jeden Fall gilt, und ich glaube, das gilt für jedes VC-Portfolio, dass es schon so ist, dass 10% der Portfoliofirmen wahrscheinlich 80% des Profits machen. 

Joel Kaczmarek: Also der Outlier. 

Florian Heinemann: So, diese Outlier-Logik, die greift auf jeden Fall, und das kann ich jetzt auch schon bei uns beobachten und auch bei den anderen Fonds, mir habe ich bei relativ vielen Fonds beteiligt, wo ich dann auch die Reporting sehe, das ist da eigentlich genauso. Du hast immer, weiß ich, bei 20, 25 Unternehmen im Portfolio oder maximal 30, es ist eigentlich immer so, dass du zwei, drei, maximal vier hast, die deliveren 80, 90 Prozent des Returns. Das ist auf jeden Fall so. Wie das dann sich in diesem Mittelfeld verhält, das unterscheidet sich ein bisschen. Aber das ist auch ehrlicherweise gar nicht so relevant, weil eben sozusagen das Relevante ist ja eigentlich sozusagen diese Hit-Business-Logik. Die ist eigentlich das dominante Theme quasi bei allen Business Angels, aber eben auch bei allen VCs. Das ist schon so. Und in welchen Acquihire-Asset-Deal-Anteil du jetzt hast zu so einem mittelmäßigen Asset, das unterscheidet sich ein Stück weit. 

Eine Sache, die wir jetzt eben vor kurzem schon entdeckt haben, auch mittelmäßige Exits sind für VCs ehrlicherweise gar nicht so schlecht.  weil du läufst ja als VC,  wenn sie früh passieren,  weil du läufst ja als VC  immer gegen so eine Mindestverzinsung. Also in dem Moment,  wenn du Geld abrufst von Investoren,  da hast du 6, 7 Prozent,  vielleicht auch manche zahlen sicherlich auf 5,  Mindestverzinsung. Und diese Mindestverzinsung endet  in dem Moment natürlich,  wenn du Gelder zurückzahlst,  für diesen Geldbetrag,  den du zurückzahlst. Und deswegen kann es schon auch als VC  durchaus Sinn machen,  bei Firmen, wo du weißt,  die wären jetzt kein Hit,  da frühzeitig was zu realisieren. Und das ist, glaube ich,  auch nochmal so eine ganz interessante Erkenntnis. Es kann durchaus Sinn machen,  manche Firmen früher auf Basis einer guten Story zu verkaufen, wenn es einem gelingt. Weil wenn Firmen, und das ist ja eigentlich das Schizophrene so ein bisschen unserer Wirtschaftswelt, das Gleiche kannst du ja auch sehen, wenn du jetzt einen Walmart in der Beurteilung von Analysten mit einem Amazon vergleichst. 

Bei einigen Unternehmen, in den Amazon, das basiert ja immer noch sehr stark auf, Pre-Cashflow, Wachstum, Story, die treiben ja da die Unternehmensbewertung. Und ein Walmart wird halt auf EBITDA-Multiple bewertet. Und das Blöde ist halt, wenn du als Startup dich einmal in die Profitabilität geschoben hast, dann gewinnt diese finanzielle Sichtweise, wird dann auf einmal dominanter. Das ist eigentlich ganz lustig, dass letztendlich Unternehmen nach drei Jahren mit einem hohen Wachstum, aber Verlusten, aber einer guten Story durchaus mehr wert sein können, als ein fünf Jahre altes, das gleiche Unternehmen, was fünf Jahre alt ist und einen kleinen Profit macht, aber dafür ein bisschen weniger wächst. Und das ist, glaube ich, auch nochmal wichtig, dass man für sich selbst auch als Gründer erkennt, sozusagen, es gibt da ein Fenster, wenn ich das nicht nehme, also ein Exit auf Basis von Story, dann kann das teilweise drei, vier, fünf, sechs, sieben Jahre länger dauern. nochmal, bis ich quasi wieder den gleichen Wert erreiche. Was völlig in Ordnung ist, also wie gesagt, wir brauchen ja mehr Gründer in Deutschland, die eben lange durchhalten, weil, sagen wir mal, so diese Hit-Unternehmen, das darf man eben auch nicht. 

Also selbst uns Zalando, was ja, glaube ich, jetzt keiner argumentieren würde, da Oder jeder sagen würde oder zustimmen würde, das ist jetzt mal wirklich ein toller Fall. Oder auch ein Trivago. Die brauchen ja bis die Milliardenbewertung erreichen, sieben, acht, zehn Jahre. Oder jetzt sieben Jahre, glaube ich, bei Zalando oder sechs. Aber es dauert. Das heißt, wenn man wirklich einen Hit-Exit realisieren will, abgesehen davon, dass die Wahrscheinlichkeit, dass man das wirklich schafft von der Substanz, nicht so hoch ist. Aber dann muss man auch damit rechnen, dass man da irgendwie acht, zehn Jahre im Unternehmen ist. Und in der Regel ja auch länger. Weil der Exit ist ja in der Regel, die kaufen ja dann auch das Management mit. Oder wollen das und inzentivieren das Management  auch länger mit dabei zu bleiben. Und bei vielen Exits muss dann eben das Management  quasi sich auch verpflichten, noch drei, vier Jahre  da weiter dabei zu sein, beziehungsweise andersrum  würde halt relativ hart finanziell bestraft,  wenn es das nicht tut. 

Joel Kaczmarek: Gut, dann ist ja die Frage nach dem Zeitpunkt  schon ein Stück weit beantwortet,  dass es Sinn machen kann, das eher bei gutem Wachstum  mit noch mal gewissen Ungewissheit zu tun,  als wenn das Ding schon voll in den Zahlen ist,  Gewinn schreibt und man aber sozusagen die Fantasie  der Leute nicht mehr so ankurbelt,  des potenziellen Käufers. 

Florian Heinemann: Und ich glaube, ein weiterer Aspekt, den man sich da mal angucken sollte, und das ist, glaube ich, auch nochmal wichtig, wir sagen eigentlich, wenn es die Möglichkeit gibt, etwas zu verkaufen, und wir haben eigentlich nicht zu einem guten Preis, wir würden sagen, auf drei bis fünf Jahre Visibilität sind wir uns nicht sicher, ob wir quasi aus eigener Kraft und sozusagen halbwegs selbstbestimmt den weiteren Erfolg des Unternehmens zu gestalten. Also Beispiel Attack, wo du sagst, wenn jetzt Google das machen würde und Facebook das, dann würde sich eigentlich meine Geschäftsgrundlage komplett ändern. Solche Sachverhalte kannst du eigentlich nicht seriös auf eine 3- bis 5-Jahres-Timeline abschätzen. Da würden wir dann auch eher dazu tendieren oder dem Gründer raten, ich glaube, es ist gut, jetzt zu verkaufen, weil was genau jetzt da in dem Bereich passiert, Datenschutz oder sonst irgendwas, gerade wenn es irgendwas regulatorisches ist, Das kann kein Mensch seriös beantworten. 

Das heißt, lass uns doch vielleicht lieber jetzt sagen, wir verkaufen, weil wir eben nicht seriös absehen können, wenn wir einen guten Job machen, dass wir dann trotzdem in drei bis fünf Jahren besser dastehen. Wir sagen eigentlich immer, wenn es eine echte Möglichkeit gibt, dann ist das so als Daumenregel für uns, würden wir sie dann nicht wahrnehmen, wenn wir sagen, Wir glauben, dass auf drei bis fünf Jahre das Unternehmen auch weiterhin, wenn es einen guten Job macht, gut positioniert ist. Und wir wollen halt daran glauben, dass wir die Chance haben, mindestens nochmal doppelt so viel zu erlösen dann. Weil das muss man natürlich auch sagen, Exits unterliegen sehr stark Fenstern. Das ist natürlich auch so. Nicht nur Börsengänge unterliegen ja Fenstern, wo halt Investoren gute Laune haben. Wenn jetzt irgendwie, weiß ich, es zu einer Krise kommt zwischen Kim Jong irgendwas und Donald Trump, dann kann es auch mal sein, dass man ein Jahr lang ein Unternehmen nicht verkaufen kann. Und das nur auf Basis von irgendwelchen externen Rahmenbedingungen, die man eigentlich nicht kontrollieren kann. Ich glaube, das muss man sich sicherlich auch mal vor Augen halten. Wie bin ich jetzt hier gerade in einem Zeitfenster, weil ich unterliege Zyklen? Das ist bei Börsengängen so, das ist bei Exits aber sicherlich auch so. 

Joel Kaczmarek: Ja, super spannend. Als nächstes wollen wir mal zur Umsetzung kommen, aber da vertagen wir uns, denn wir haben das heute als Zweiteiler konzipiert. Das heißt, heute haben wir schon sehr viel darüber gesprochen, welche Exit-Form gibt es eigentlich, wie muss ich mich aufstellen, welche Vorbereitung kann ich nehmen und was ist der ideale Zeitpunkt? und in Teil 2 werden wir dann dazu sprechen, wie setzt sich das eigentlich um. Das heißt, wie läuft das ab, was gibt es für Do's und Don'ts, hilft mir ein M&A-Berater, wann brauche ich den? und auch mal darauf eingehen, was passiert eigentlich nach so einem Exit, weil das kriegen ja viele gar nicht mit, wenn so ein Laden verkauft ist, wie ändert sich dann mein Leben. Da können wir mal solche spannenden Sachen hier wie Wir hören uns mal diskutieren. 

Florian Heinemann: Ein Exit ist nur eine Etappe. 

Joel Kaczmarek: Genau. 

Florian Heinemann: Im langen Leben eines Unternehmers. 

Joel Kaczmarek: Ja, genau. Schönes Schlusswort. In diesem Sinne, danke und bis zum nächsten Mal. 

Florian Heinemann: Ciao.