Wie ein Beirat Dein Startup nach vorne bringt

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Business-Building-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joël Kaczmarek und heute sitze ich wieder mit der Venture-Koryphäe schlechthin zusammen, dem guten Florian Heinemann. Hallo Florian.

Florian Heinemann: Moin Moin.

Joel Kaczmarek: Heute soll es um ein ganz spezifisches Thema gehen, wo wir uns beide einig sind, viel zu wenig genutzt wird in Deutschland, nämlich Beiräte-Boards. So, da muss man mal als allererstes beginnen, festzustellen, dass es in Deutschland jetzt zumindest aus rechtlicher Sicht gar keine Beiräte gibt, sondern wenn jemand sagt, wir haben ein Board in unserer Firma, ist das eigentlich ein amerikanisches Konstrukt, was man aber versucht hier zu übertragen. Also fangen wir mal ganz grundlegend an. Was ist das eigentlich? Wozu brauche ich das? Und wie ist das so rein Corporate Governance-mäßig juristisch hier in Deutschland eigentlich aufgesetzt?

Florian Heinemann: Ja, genau. Ich würde da eigentlich drei Fälle unterscheiden. Zum einen eben genau das amerikanische Board, was ja wirklich eine Corporate Governance-Funktion hat und eine Mischung ist letztendlich aus Executive Board-Membern und Non-Executive Board-Membern, die letztendlich zusammen die Geschicke der Firma bestimmen. Also eine Art Mischung aus Aufsichtsrat und operativen Management als letztendlich Entscheidungsinstanz einer Firma. Und eine deutsche GmbH hat ja erstmal sozusagen als diese Instanz eine Art Gesellschafter vorgestellt. die eigentlich die wesentlichen Entscheidungen trifft und der Geschäftsführung dann irgendwelche Vorgaben oder Regeln auferlegen kann, an die sie sich zu halten hat.

Joel Kaczmarek: Magst du mit einem Satz mal erklären, was Corporate Governance eigentlich ist?

Florian Heinemann: Ja, letztendlich die Corporate Governance regelt oder strukturiert, wie die Entscheidungsfindung innerhalb einer Firma, jetzt in Deutschland ist das ja in der Regel eine GmbH hier im Startup-Bereich, abläuft. Also da wird geregelt, wie man überhaupt Geschäftsführer wird, wie die Geschäftsführung bis zu welcher Grenze die irgendwelche Dinge entscheiden können oder eben auch Wertgrenzen oder so. Zeitgrenzen und letztendlich sämtliche Entscheidungsfindungen innerhalb einer Firma wird eben über verschiedene Corporate Governance Instrumente festgelegt. Und das wesentliche Corporate Governance Instrument bei einer GmbH ist eben die Gesellschaftsversammlung. Das ist eben die letztendliche Entscheidungsinstanz, die mit verschiedenen Mehrheiten, ob es sich eine einfache Mehrheit oder Dreiviertelmehrheit, verschiedene Entscheidungen trifft.

Und per se, wenn man das jetzt nicht extra einrichtet, dann hat eine GmbH jetzt per se erstmal keinen Corporate Governance relevanten Beirat, sondern hat eine Gesellschaftsversammlung, die der Geschäftsführung Vorgaben macht. Und was man eben häufig sieht, zum Beispiel auch hier bei unserem Investor Otto Group oder das hast du auch nach meinem Verständnis bei manchen Springergesellschaften zum Beispiel, dass eben sozusagen die Gesellschaftsversammlung einen Beirat einrichtet für eine GmbH, die dann auch Corporate Governance Funktionen hat. Das heißt also, die Gesellschaftsversammlung delegiert letztendlich gewisse Funktionen an einen Beirat, der dann keine rein beratende Funktion hat, sondern eben der wirklich Entscheidungsgewalt hat. Und das ist auch, wir sind ja bei einigen Private Equity Deals auch mit involviert, das ist eigentlich auch das Standardmodell im Private Equity Bereich, wo die Gesellschaft der Versammlung, die ja in der Regel von dem Private Equity Investor dominiert wird, einen Beirat einrichtet, der dann auch eine gewisse Entscheidungskompetenz hat. Das ist letztendlich quasi etwas, was dem Board in den USA schon relativ nahe kommt. Und die dritte Form des Beirats ist letztendlich der beratende Beirat, der eigentlich keinerlei Relevanz hat in der Corporate Governance, sondern, wie der Name schon sagt, ein Beratungsgremium ist für die Geschäftsführung oder für gewisse Funktionsbereiche innerhalb der GmbH, aber die letztendlich keine rechtliche Bindung hat. Und ich glaube, man muss immer Und im Startup-Bereich kann man theoretisch natürlich beides nutzen. Also man kann sowohl einen Beirat einrichten nach angloamerikanischem Vorbild, wo halt die Gesellschaftsversammlung, die aus wie vielen Gesellschaften auch immer besteht, letztendlich an den Beirat gewisse Funktionen delegieren kann. Und man kann natürlich auch ein Beratungsgremium einrichten als Startup, um sich Kompetenzen zuzuziehen, um das Signaling der Person zu nutzen. Und ich glaube, man muss, wenn wir jetzt über Beiräte reden oder Funktionsformbeiräten oder Nutzen von Beiräten, müssen wir, glaube ich, relativ scharf trennen. Reden wir jetzt hier von einem reinen Beratungsgremium oder reden wir von Corporate Governance relevanten Einheit letztendlich?

Joel Kaczmarek: Okay, also wenn wir mal Leuten, die jetzt nicht so juristisch bewandert sind und vielleicht mit diesen ganzen Begriffen nichts anfangen können, das nochmal auseinandernehmen. Wenn jemand sagt, ich habe mein Board bestückt und denkt sozusagen, im Amerikanischen ist das sozusagen wirklich eine Institution, die über die Steuerung des Unternehmens aktiv mit entscheidet und das gestaltet. Also wenn man mal so einen Vertrag sich angeguckt hat von so einer GmbH, kommen ja so schöne Sachen wie Mitarbeitergehälter über 50.000 Euro, Jahresfaktor müssen irgendwie abgestimmt werden mit der Gesellschaft der Versammlung. Oder weiß ich nicht, wenn der Geschäftsführer sein Gehalt verdoppeln will oder, oder, oder. Also sozusagen betriebsrelevante Faktoren. In Deutschland wäre das, wie du gesagt hast, die Versammlung derjenigen, die Anteile an der Firma haben. In den USA gibt es noch dieses Board. Und jetzt haben wir diese zwei Faktoren. Also wenn wir jetzt von Beirat reden, meinen wir zwei Sachen. Entweder ein Expertenbeirat, der sozusagen nur in Anführungsstrichen Wissen rein gibt. Oder ein wirklich im Sinne dieses Corporate Governance-Gedankens ein Beirat, wo die Gesellschaft der Versammlung quasi Macht übertragen hat. Das wären so die zwei Faktoren. Gut, dann lass uns doch mal die Aufgaben von diesen beiden Typen von Beiräten ein Stück weit runterbrechen. Also fangen wir mit dem Corporate Governance-Orientierten an. Was tut der und warum? Was ist sein Zweck?

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, wichtig ist ja letztendlich, dass die Gesellschafter der Gesellschaft und das Management, dass die halbwegs aligned agieren. Dazu braucht natürlich das Management verlässliche Vorgaben. Nachdem sie irgendwie wissen, okay, wohin sollen wir die Firma steuern, was ist auch der finanzielle Rahmen, innerhalb dessen wir das tun. Und das ist eigentlich sozusagen die, was ist die strategische Richtung, wie wollen wir uns positionieren. Also alle wesentlichen strategischen Entscheidungen und die finanziellen Implikationen, die da rauskommen, die werden in der Regel mit so einem Beirat abgestimmt. Das kann sowas sein, wie zum Beispiel das Budget. Das kann sowas sein wie größere Einstellungen, das kann sowas sein wie Akquisitionen, das kann sowas sein wie Finanzierungsrunden oder so.

Und was wir eigentlich feststellen, ist, dass je weiter fortgeschritten ein Startup ist, insbesondere dann, wenn du anglo-amerikanische Investoren dabei hast, dann entsteht eigentlich relativ zügig eine Art amerikanische Bordstruktur, die dann quasi repliziert wird darüber. Und was du ja häufig auch hast, ist, wenn amerikanische Investoren einsteigen, ehrlicherweise, dass die sogar wollen, dass du eine amerikanische Gesellschaftsform wählst. Es ist ja immer noch so, dass eine Reihe von gerade amerikanischen Investoren, wenn die hier investieren, darauf bestehen, dass du quasi eine Delaware Inc. gründest und dann hast du letztendlich natürlich die Bordstruktur. zwangsläufig, die sich aus der Gesellschaftsform ergibt. Aber selbst wenn das nicht so ist, also selbst wie gesagt, gerade in diesen Private Equity Fällen, wo wir mit involviert sind, ist das eigentlich immer so, dass das dann eigentlich das zentrale Gremium ist und wo die Geschäftsführung letztendlich alle wesentlichen Entscheidungen mit abstimmt und vorlegt. Und die dann aber natürlich auch diese beratende Funktion und Wissen reingebende Funktion parallel mit übernehmen.

Und was du eben siehst, ist, dass die sich mit zunehmender Gesellschaftsgröße bekommt, dass immer ritualisiertere und professionellere Züge, also So im Private-Equity-Bereich ist es nicht unüblich, dass sie sich sechsmal im Jahr treffen, dass das dann auch irgendwie einen halben Tag dauert, dass das ein erheblicher Aufwand ist, diese Sitzung vorzubereiten, nachzubereiten und so weiter. Und wenn du so im Early-Stage-Startup-Bereich guckst, ist das eher dann, was ich, zwei bis viermal im Jahr. Die Präsentation kommt häufig um 23.50 Uhr am Abend vor der Sitzung. Die Sitzung dauert drei Stunden und das ist dann mehr oder weniger professionell und das wandelt sich dann, letztendlich, je weiter fortgeschritten die Firmen sind. und was du eben auch siehst, und das ist eigentlich auch ganz spannend, dass sich dann auch die Besetzung zum Teil eben ändert. Also das ist vielleicht auch nochmal ein Aspekt, was eigentlich sozusagen der klassische deutsche Beirat ist, wenn der eben Corporate Governance Funktion hat, dass da im Wesentlichen jetzt zwei, drei VCs sitzen, dann sitzt da vielleicht noch ein früher Business Angel dran. Und das ist es dann. Und wenn du jetzt eben weiter fortschreitest in der Entwicklung, das ist in den Private Equity Firmen so, aber das ist auch bei den Series C, D finanzierten Firmen so, dass die größeren Investoren häufig darauf drängen, dass dann nicht nur VCs dasitzen, sondern auch noch irgendwelche Leute, die aus der Industrie kommen.

Also sprich, dass du dann noch irgendwelche externen Vertreter mit hinzuziehst, die irgendwelche Kompetenzen haben, die vielleicht im Gesellschaftskreis oder bei den Vertretern der Gesellschaft nicht vertreten waren und Das ist im Private Equity Bereich komplett üblich. Also wenn du jetzt guckst, wie sieht ein Beirat bei einem Kfz-Teiler aus oder bei einem Lampenwelt, wo wir jetzt irgendwie involviert sind oder Online-Printers, da hast du 30, 40 Prozent externe Vertreter, die zwar von den Gesellschaften dann ausgesucht werden, die aber sozusagen dort nicht sitzen, weil sie beim Gesellschafter aktiv sind, sondern weil sie in irgendeiner Form relevante Vorerfahrungen und Industrieerfahrungen haben und dann diese Erfahrung da eben mit reinbringen sollen. Und das muss man sagen, diese Chancen, die sich daraus ergeben, kann ich nur sehr zu anregen, dass man das eigentlich viel früher anfängt zu nutzen. Die Nutzung von professionellen Beiräten ist jetzt zumindest auch unsere Erfahrung, gerade auch in diesem Private Equity Bereich, kann erheblichen Nutzen stiften. Und unsere Erfahrung oder unsere Sichtweise, und da sind wir jetzt nicht allein, ist eigentlich, dass das in Deutschland viel zu spät häufig jetzt angegangen wird, das Thema. Und dass man da sicherlich beitragen könnte als Startup, wenn man das früher nutzt, dass man da wahrscheinlich die Entwicklung der Firma auch positiv beeinflussen könnte.

Joel Kaczmarek: Den Faktor beratender Beirat können wir vermutlich ein Stück weit abkürzen. Also es ist wie ein Beirat, den wir gerade skizziert haben, nur dass er keinen operativen Einfluss hat, sondern einfach reiner Wissensgeber.

Florian Heinemann: Genau, und das gibt es ja in verschiedensten Formen, sowohl im Startup-Bereich. Du kennst das jetzt auch, du wirst ja auch regelmäßig jetzt angefragt von irgendwelchen Corporates, die jetzt irgendwelche Digitalbeiräte einrichten. Die haben ja auch nichts zu sagen. letztendlich, also inhaltlich schon, aber eben nicht entscheidungsmäßig, sondern regelmäßig. sollen sich da eben inhaltlich einbringen. Und auch das, das tut überhaupt nicht weh als Startup, weil die Leute haben, wie gesagt, ja keine Entscheidungsgewalt. Aber darüber würde ich gerade auch als Startup sehr früh nachdenken, weil gerade wenn man eben sehr früh unterwegs ist, zählt sehr stark das Signaling, was man nach außen abgibt. Und ich glaube, was unterschätzt wird, ist häufig die Wirkung eines beratenden Beirats als Signaling nach außen.

Also ich glaube, wenn man diesen Beirat sorgfältig auswählt, gerade in einem B2B-Kontext, B2C-Kontext ist das vielleicht nicht ganz so relevant, aber im B2B-Kontext hat das aus unserer Erfahrung oder kann das eine sehr starke Signalwirkung haben, wenn jetzt ein Individuum, was seit 20 Jahren in dem Bereich Software, SS-Service in einer bestimmten Industrie unterwegs ist oder der in bestimmten Industrien relevanten Namen sich gemacht hat, diese Person in einem beratenden Beirat zu haben und das auch kommunizieren zu können, kann sehr, sehr häufig das Vertrauen auf Seiten eines B2B-Einkäufers oder eines B2B-Entscheiders positiv beeinflussen. Und ich glaube, das ist etwas, was viele noch nicht strategisch genug angehen. Und das machen wir fairerweise auch zu selten, merken aber, wenn wir das tun, dass das einen sehr positiven Effekt hat.

Deswegen glaube ich, ist das etwas, wo gerade B2B-Startups viel intensiver drüber nachdenken sollten. Und unsere Erfahrung ist eigentlich auch die, dass es erstaunlich ist, welche Qualität und Kaliber von Personen man gewinnt. Wenn man nett fragt und irgendwie um Unterstützung bittet. Also ich glaube, da muss man auch nicht so schüchtern sein. Also es ist erstaunlich, wie man da gewinnen kann, weil eben schon häufig Leute, wenn die seit 20, 30 Jahren in einer gewissen Industrie unterwegs sind, das Thema Startup gut finden, sich mit jungen Leuten sozusagen beschäftigen wollen, da sehr fordernd unterwegs sind. Und ich glaube, das sich mal zu überlegen, wie kann man sowas strategisch nutzen, macht sehr viel Sinn. Also wir arbeiten auch, was ich bei einem Cross-Engage zum Beispiel mit einem Professor aus Zürich, der methodisch sehr viel Ahnung hat, aber eben auch sehr gute Unternehmenskontakte hat. Ich glaube, das ist etwas, das kann man in vielen Fällen nutzen und das würde ich jedem nahelegen, das zu tun.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn der Ablauf von so einer Beiratssitzung? Also sagen wir mal, wenn wir jetzt den Corporate Governance orientierten betrachten, das heißt, du als VC, wenn du finanziert hast, hast du dir da wahrscheinlich auch irgendwie einen Sitz sozusagen eingefordert. Wie läuft das ab? Welche Frequenz hat das? Wo trifft man sich? Wer bereitet das vor? Wer macht was? Ja.

Florian Heinemann: Also ich glaube, das eine ist sozusagen, wie läuft es häufig? Und das andere ist, wie wäre es gut? Wie sollte es laufen? Und unsere Erfahrung ist eigentlich die, häufig nimmt in Beiratssitzungen das Studieren von Reportings Oder das Vortragen von Reportings, einen sehr überproportionalen Teil ein. Und da werden irgendwelche Zahlen vorgelesen und so weiter. Und dann kommt das auf irgendwelche PowerPoints. Und dann gibt es am Ende vielleicht nochmal so einen Entscheidungsteil, wo man sagt, wir haben übrigens den Willi eingestellt. Und der Willi soll jetzt ESOP kriegen und finden das alle okay, dass der Willi ESOP kriegt. Und dann wird dann eben gesagt, ja okay, alle finden es gut. Und dann wird das irgendwie protokolliert und dann ist das dann in Ordnung. Und die inhaltlichen Diskussionen kommen häufig zu kurz. Die guten Beiratssitzungen, das muss man eben auch sagen, merken wir auch wieder in einem Private Equity Umfeld, da kann man wirklich eine Menge lernen, versuchen letztendlich den Reporting-Teil auf ein gewisses Mindestmaß zu konzentrieren, lagern das teilweise sogar noch aus in irgendwelche Reporting-Calls, um jetzt irgendwie Zahlen vorzutragen. muss man eigentlich nicht gemeinsam in einem Raum sitzen, sondern man versucht letztendlich diese Sitzungen, wie gesagt, die irgendwas zwischen zwei und sechs Mal pro Jahr stattfinden, sage ich jetzt mal, dass man da eben sich versucht, sehr stark auch inhaltliche Diskussionen zu konzentrieren.

Das heißt, wir haben eigentlich die beste Erfahrung damit gemacht, dass man ein bis maximal zwei inhaltliche Themen rausnimmt und über diese dann auch inhaltlich sich wirklich zwei, drei Stunden Zeit nimmt, um darüber zu diskutieren. Also die effizienteste Form ist in der Regel, wenn ein Beiratsmitglied gemeinsam mit der Geschäftsführung oder auch die Geschäftsführung alleine, wenn die letztendlich ein inhaltliches Thema entsprechend aufbereiten, vorbereiten und man das dann eben die Beiratssitzung oder die Präsenz nutzt, um darüber inhaltlich zu diskutieren. Das ist eigentlich die effizienteste Nutzung. Vorausgesetzt aber natürlich, dass der Beirat entsprechend besetzt ist. Das heißt also, es bringt natürlich nur dann was, wenn die handelnden Personen, die da an einem Tisch sitzen, auch sinnvoll zu inhaltlichen Diskussionen inhaltlich beitragen können. Und das ist eben häufig ein Problem, weil nur weil man jetzt Investor ist in einer Firma, kann man eben nicht unbedingt positiv zu inhaltlichen Diskussionen beitragen.

Und in Anerkenntnis dessen muss man eben auch sagen, da kann man wieder viel von Private Equity lernen. Deswegen finde ich das so faszinierend auch für uns, dass wir da relativ stark involviert sind. Weil man muss sagen, die inhaltlichen Diskussionen in den Beiräten bei Private Equity Unternehmen werden sehr häufig von den externen Industrieexperten getragen, die dann eben mit der Geschäftsführung diskutieren und häufig auch bei der Erarbeitung des Diskussionsvorschlags schon mitgewirkt haben. Und das ist eigentlich für mich nochmal so eine ganz klare Erkenntnis gewesen. Die effektivste Zeitverwendung ist in der Tat eben die der inhaltlichen Diskussion, maximal ein bis zwei Themen. Und eben wirklich darauf zu achten, ist die inhaltliche Komposition des Beirats so, dass dort wirklich eine gute Diskussion geführt werden kann. Und das wird in der Regel nicht möglich sein, wenn man die Diskussion nur auf Investoren beschränkt, sondern man muss mit externen Leuten da arbeiten. Was aber natürlich auch wieder voraussetzt, das wird nur dann funktionieren, wenn man diese Leute auch vernünftig bezahlt. Also was du häufig hast eben, und das kann man auch wieder von Private Equity lernen, diese Beiräte verdienen durchaus ordentliches Geld und können zum Teil auch eben bei den Unternehmen mitinvestieren, kriegen ESOP-artige Strukturen. Und ich glaube, wenn man sagt, ich messe dem einen gewissen Wert bei oder ich glaube, das kann mich auf eine gewisse Ebene bringen, dann muss ich auch diesen Schritt gehen und sagen, okay, dann hole ich mir externe Leute dazu und gute externe Leute kriege ich nur dann dazu, ernsthaft Zeit dafür zu verwenden, wenn ich auch bereit bin, diesen Leuten eine vernünftige Incentivierung zu bauen. Das ist eigentlich die klare Erfahrung.

Aber dann, glaube ich, kann Beirat ein sehr sinnvolles Instrument sein, weil man muss ja eben schon sagen, gerade wenn eine Firma ein bisschen weiter fortgeschritten ist, So viele Möglichkeiten, um jetzt Themen in der Tiefe inhaltlich zu diskutieren, hat man dann auch nicht. Als Investor muss ich auch ganz selbstkritisch sagen, wenn du eine Firma hast, die seit sechs Jahren in einer Industrie unterwegs ist, also wenn der Geschäftsführer nicht völlig auf den Kopf gefallen ist, dann ist er natürlich viel, viel tiefer in der Industrie drin, als du das bist. Und das gilt übrigens auch für amerikanische Investoren. Man sagt ja häufig, oh, die amerikanischen Investoren, alle viel, viel besser und so weiter. Also meine Erfahrung ist, wir sitzen ja auch häufiger mit irgendwelchen amerikanischen Investoren. Ab einem gewissen Grad brauchst du für eine tiefe inhaltliche Diskussion einfach tiefe Industrieexpertise. Und die kannst du dir nicht durch reine Intelligenz substituieren. Das geht einfach nicht.

Das heißt dementsprechend, wenn man dann gesagt hat, okay, ich gehe diesen Schritt, hole mir externe Leute dazu, incentiviere die vernünftig, dann kann auch wieder eine inhaltliche Diskussion stattfinden. Und ich glaube, da muss man auch darauf achten, dass sozusagen ein Beirat wirklich dazu dient, die inhaltliche Weiterentwicklung der Firma zu fördern. Ich glaube, man muss sich selbst als Gründer oder auch als Investor kritisch fragen, passiert das eigentlich in meinen Beiratssitzungen? Dient die Beiratssitzung der inhaltlichen Weiterentwicklung der Firma? Schlechte Beiratssitzungen, und davon erlebe ich auch relativ viele, muss ich auch ganz selbstkritisch sagen, dienen eigentlich eher dem Kontrollbedürfnis der anwesenden Investoren. Und das ist eigentlich nicht verschwendete Zeit, aber dafür braucht man keine Beiratssitzung. Oder das ist zumindest nicht die optimale Nutzung der dort verwandten Zeit. Und ich glaube, sich das nochmal kritisch vor Augen zu führen, nutze ich das eigentlich möglichst effektiv, Das kann, glaube ich, nochmal eine ganz andere Qualität bringen. Und wenn man sich anguckt, wie sind auch amerikanische Boards besetzt, dann siehst du das auch sehr häufig, dass die eher Private Equity ähnlich besetzt sind durch externe Vertreter, die dann auch wieder vernünftig incentiviert sind und Investoren, die im Schnitt sicherlich auch erfahrener sind als die, die wir jetzt hier haben. Aber dann hast du natürlich wieder eine ganz andere inhaltliche Diskussion, als du das häufig in Bayern jetzt hier hast.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir ganz viele Fragen, die wir da anschließen können. Also wie man die ordentlich bezahlt, dazu kommen wir mal gleich. Ich würde gerne mal beginnen mit dem, was du eben als letztes gesagt hast. Ich habe auch oft so den Eindruck von solchen Beiratssitzungen gewonnen, dass das so ein bisschen so eine Pimmelfechten-Runde wird. Also dass da irgendwie mittelalte Männer sitzen, die Geld für ganz alte Männer verwalten, das investiert haben in so eine Bude und jetzt, wie du sagst, so diesen Kontrollwahn haben. Ich habe dann immer so eine Hotelsuite vor Augen, wo die sich dann immer so nah an den Teller mit den kleinen Kekschen setzen, die in sich reinstopfen und immer so mit Fragen werden, was ist damit, was ist damit, was ist damit. Wie komme ich aus sowas raus? Wenn ich Unternehmer bin und merke, ich habe hier irgendwie eine Beiratssituation, die nur darauf abzielt, irgendwie den Kontrollwunsch meiner Investoren zu befüttern, vielleicht auch den Profilierungsgedanken meiner Investoren. Ich merke, Investoren haben immer kategorisch Zeitmangel. Also es ist ja eigentlich auch ganz dankbar, wenn ich eh da drei Stunden sein muss, dass ich doch jetzt auch mal die ganzen Reportings runtergebetet bekomme, für die mir die Zeit fehlt, mir sie durchzulesen. Also eigentlich ist das so eine Ablehnung von Verantwortung, die da oft passiert und die dann auf so einem Gremium überwälzt wird. Was kann ich tun, um dem einen Riegel vorzuschieben, ohne da sozusagen Animositäten zu wecken?

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, der einzige Weg ist, wie gesagt, über die Besetzung dieser Gremien. Und ich glaube, was ich immer machen würde, wenn ich merke, ich bewege mich in so eine Tendenz als Gründer, entweder versuchen, die Frequenz dieser Beiratssitzung so niedrig wie möglich zu halten, Variante Nummer eins, aber das ist natürlich eigentlich schade, oder eben zu gucken, Wer von meinen Investoren checkt, dass das eigentlich nicht eine optimale Verwendung von Zeit ist, um mit dem da dran zu arbeiten, eben die Situation zu verbessern. Und die Situation verbessern kann man eigentlich nur über eine andere Besetzung dieses Beirats. Also externe Leute mit hinzuholen, dafür zu sorgen, dass die entsprechend incentiviert sind, auch die Zeit haben, sich da einzubringen. Also die Erfahrung zeigt eben auch, also wenn man auch wieder Learning aus dem Private Equity Bereich, ich wiederhole mich, die meisten Leute, die da in irgendwelchen Beiräten sitzen, haben alle relativ viel Zeit für diese Themen. Das heißt also, die meisten Leute, die mir jetzt für irgendwelche EQTs oder Bregals oder 3Is in Beiräten sitzt, verwenden einen relevanten Teil ihrer Zeit für diese Beiratstätigkeit. Das heißt, die haben alle relevante operative Vorerfahrungen, aus welchen Bereichen auch immer, was dann eben relevant ist für die Firma. Die sind aber in der Lage und sind auch entsprechend incentiviert, einen relevanten Teil ihrer Zeit da eben zu verbringen und sich da auch einzubringen in einer konstruktiven Art und Weise. Und ich glaube, was ich immer machen würde, ist, ich würde, wie gesagt, versuchen, meine Investoren dahin zu bewegen, entweder zu sagen, okay, was braucht ihr wirklich, um euer Kontrollbedürfnis zu befriedigen und dann macht man das eben und gut ist, also versucht aber, da möglichst wenig Zeit mitzuverwenden oder man geht eben einen anderen Weg und sagt, okay, Wenn wir hier schon alle sitzen, dann versucht uns das so inhaltlich wertstiftend wie möglich zu machen und das wird aus meiner Sicht nur gehen über eine Professionalisierung der Beiratsstruktur, über Leute, die eben von externen kommen, mit entsprechenden Kompetenzen entsprechend incentiviert sind. Also das sind eigentlich die beiden Alternativen, die man hat und ich halte jetzt nach der Erfahrung auch der letzten zwei, drei Jahre, wie gesagt, insbesondere wieder im Private Equity Kontext. Den zweiten Weg für den besseren. Aber der erfordert natürlich die Bereitschaft der eigenen Investoren, das mitzugehen. Im Zweifelsfall eben sozusagen gewisserweise ihr eigenes Kontrollbedürfnis zurückzuschrauben und auch sozusagen relativ viel dieser Tätigkeit an gegebenenfalls Externe zu übergeben. Oder eben zu sagen, nee, ich mache das jetzt hier mit, aber ich bin dann eben auch bereit, den zeitlichen Einsatz zu leisten und den innerlichen Einsatz zu leisten auf Investorenseite. Und ich glaube, das ist dann eben so ein bisschen, wo sich dann die Spreu vom Weizen trennt. Und meine Wahrnehmung ist auch, dass sich das in Deutschland schon ein Stück weit verändert. getrieben durch eben sehr gute Gründer, die halt genau diese Erfahrung und Beobachtung machen, die ich jetzt eben gerade auch im Private Equity Kontext eben nachvollziehen kann, wo eben dann ja mal sehr klar vorgeführt wird, wie unzureichend eigentlich das ist, was wir häufig im Venture-Bereich machen, wo wir eben genau die gleiche Erfahrung machen, wie du sie eben auch beschrieben hast jetzt im Venture-Bereich, dass man das eben deutlich besser und anders machen kann. Und ich glaube, da wächst die Awareness auf Gründerseite sehr stark, dass es eben auch anders geht.

Joel Kaczmarek: Was tue ich oder welche Möglichkeiten zu handeln habe ich, wenn ich eine hohle Nuss da drin habe? Also sagen wir mal, ich habe irgendwie einen Investor an Bord genommen und dann wird mir ein Partner zugewiesen oder ein Verantwortlicher. Es kann ja sein, dass das aus irgendeinem Grund menschlich nicht passt, dass der keine Fachexpertise hat, dass er einfach ein bisschen dumm ist, dass man sich nicht mag. Es gibt ja viele Gründe, ja. Und es ist, da geht ja auch ein Investor nicht übers Wasser, sondern es kann ja vorkommen. Was kann ich tun, um so einen Beiratsmitglied auszutauschen?

Florian Heinemann: Ich bin jetzt auch kein Gesellschaftsrechtsexperte, aber letztendlich natürlich, wenn das ein relevanter Investor ist, kann man da nicht viel machen. Also das ist sozusagen die Beobachtung, die ich jetzt häufiger im angloamerikanischen Kontext gemacht habe und die kannst du sicherlich übertragen. Wenn du dann einmal so eine Art Beirat eingesetzt hast, der auch Corporate Governance Funktion hat, dass du dann im Zug einer nächsten Finanzierungsrunde mit dem Investor, der dann in dieser Runde dazukommt, wenn das denn eben ein Externer ist, über dieses Problem sehr offen sprichst. Also das erlebe ich, habe ich jetzt schon ein paar Mal erlebt, eher im anglo-amerikanischen Kontext, muss man sagen, dass neuer Investor kommt dazu, neuer Lead-Investor, der kann dann in der Regel ja auch, Board-Mitglieder stellen. Und das ist eigentlich der Moment, wo nochmal über die Komposition des Boards nachgedacht wird. Und da fliegen dann auch häufig die Early-Stage-Investoren, die armen Kleinen, so wie wir, fliegen dann auch mal häufig dann wieder raus. Gerade wenn die eben inhaltlich nicht so relevant sind. Aber das ist nach meinem Verständnis ehrlicherweise der einzige Moment, weil so richtig zwingen kannst du da niemanden. Es sei denn durch Einsicht oder eben, wenn der nächste Investor kommt, der dann eben den höheren Leverage hat, auf die Situation. Aber das wäre eigentlich das, was ich jemandem raten würde. Das ist natürlich so ein bisschen so ein schmaler Grat, weil man natürlich auch schlecht sagen kann, pass mal auf, lieber neuer Investor, der Typ, der hier vorher saß, der ist übrigens eine hohle Nuss. Da muss man natürlich ein bisschen sensibel auch vorgehen. Zum einen hat diese hohle Nuss einem ja auch mal irgendwann vertraut und Geld gegeben und so weiter. Also insofern Mindestmaß an Loyalität ist da natürlich auch irgendwo geboten, sage ich jetzt mal. Und das andere ist natürlich auch, kein neuer Investor möchte natürlich einen Gründer haben, der sozusagen jetzt notorisch schlecht über seine Investoren redet. Also insofern, man muss schon schauen, wie kriegt man sozusagen die Diskussion weg von so einer emotionalisierten Debatte hin zu einem eher rational geführten Austausch, wo man einfach sagt, pass mal auf, das ist ein sehr guter Early-Stage-Investor, aber wir sind jetzt hier irgendwie international und wir haben jetzt 600 Leute und Sowas hat der ja noch nie gesehen. und das ist irgendwie, also ich glaube, da muss man eben ein bisschen sensibel sein, wie man so eine Debatte führt, ohne dass sie jetzt auch auf den Gründern ein schlechtes Licht wirft und vielleicht eben auch sozusagen den Appetit des neuen Investors reduziert, in dieser Firma zu investieren. Aber ich glaube, unbenommen ist das vermutlich der Moment, wo man das thematisieren sollte.

Joel Kaczmarek: Okay, also entweder austauschen durch Einsicht oder man hat irgendwie Fotos von der Affäre des Investors.

Florian Heinemann: Nein, Erpressung ist natürlich kein probates Mittel.

Joel Kaczmarek: Spaß beiseite. Also finde ich einen guten Hinweis, dass die Karten neu gemischt werden, wenn ein größerer Fisch an den Tisch kommt sozusagen.

Florian Heinemann: Das ist ja immer, dann hast du immer den Moment, also dann, das ist ja auch so, wenn Gründer über ein neues ESOP-Paket diskutieren wollen oder sonst irgendwas, immer wenn ein neuer Investor dazukommt, bis der drin ist, ist das erstmal dein Freund gegen alle, gegen die alten Investoren. Und das ist immer natürlich der Moment, wo du den höchsten Leverage hast.

Joel Kaczmarek: Gibt es eigentlich Austausch, der über die reine Beiratssitzung hinausgeht? Also wie viel passiert denn zum Beispiel noch via E-Mail? Also erlebst du es oft, dass es so eine Art Beirats-Newsletter gibt? Gibt es Calls häufig? Was ist da so die Prozedere?

Florian Heinemann: Ja, also wir versuchen eigentlich bei allen Geschichten, wo wir irgendwie involviert sind, wenn es das noch nicht gibt, irgendeine Art von monatlicher Reporting-Routine zu kreieren, wo es im Prinzip einfach darum geht, du musst ja monatlich sowieso irgendeine Art von buchhaltungsmäßiger Ordnung schaffen, das befiehlt sich sowieso, aber wir versuchen eigentlich auch, eine über das reine Zusammenaddieren von Zahlen hinausgehendes Reporting zu etablieren, wo man über Lowlights und Highlights redet, große Herausforderungen, Möglichkeiten der Hilfestellung, Also das einmal im Monat sich Gedanken zu machen, als Gründer darüber nachzudenken, das ist, glaube ich, total sinnvoll. Und sei es nur einmal für sich auch aufzuschreiben, was eigentlich gut gelaufen, schlecht gelaufen, was nehme ich mir jetzt irgendwie vor. Und das zu verschriftlichen hat, glaube ich, also da ist jeder Gründer anders, da sollte man jetzt niemanden irgendwie aufzwingen, aber ich glaube, das ist sozusagen etwas, das hilft Menschen. aus meiner Erfahrung den meisten Menschen dabei, sich nochmal klar zu fokussieren, was sind eigentlich die wesentlichen zwei, drei Themen, die man jetzt irgendwie nächsten Monat angehen sollte. Also dieses Reporting ist sicherlich ein Aspekt. Ich selbst versuche zumindest einmal im Monat, auch teilweise alle zwei Wochen, mit Gründern zu telefonieren in irgendeiner Art von Routine, wo es mir aber weniger darum geht, jetzt mein Kontrollbedürfnis zu befriedigen. Ich glaube, da gibt es auch einen sehr exzellenten Post von dem Christoph Janz. Das ist, glaube ich, irgendwie Good VC, Bad VC oder so. Wenn man Christoph Janz, Good VC, Bad VC googelt, findet man den Medium-Post, wo es letztendlich sich um verschiedene Fragen dreht, aber ein zentraler Komplex ist eben sozusagen dieses Thema, letztendlich als Investor in einem frühphasigen Bereich schaffe ich eigentlich durch Befriedigung meines Kontrollbedürfnisses einen relativ geringen Mehrwert. Es geht eigentlich eher darum, dem Gründer irgendwie zu gucken, wie kann ich dir helfen. Also das ist sozusagen mein Ziel. Kontrollbedürfnis befriedige ich durch Lesen des Reportings. Wenn ich da irgendein Problem habe, dann gehe ich da halt hinterher. Aber dann versuche ich im Prinzip alle zwei bis vier Wochen mit denen mal zu telefonieren. Aber auch nicht stundenlang, sondern das kann auch eine Viertelstunde, zehn Minuten Call sein. Einfach nur Alles okay? Und gibt es irgendwas, was ich gerade für dich tun kann? Und das ist häufig nochmal so ein Thema, wo man, glaube ich, dann doch nochmal auf Themen kommt, wo man relativ einfach Mehrwert schaffen kann. Und dann versuchen wir eigentlich bei den etwas weiter fortgeschrittenen Sachen alle drei bis vier Monate eine Art von Beiratssitzung zu machen, die wir dann irgendwie auch so strukturieren, wie gerade beschrieben. Das heißt, einen relativ kurzen Reporting, kontrollbedürfendes Befriedigungsteil, dominanten inhaltlichen Teil. Und dann, wo man sich ein, zwei inhaltliche Fragestellungen rausnimmt, die diskutiert. Und dann vielleicht am Ende auch nochmal so ein Thema konkret. Das machen einige Gründer, finde ich bei uns sehr gut. Die schreiben wirklich auch nochmal auf in so einer Präsentation, liebe anwesende Investoren oder Beiräte. was brauchen wir eigentlich gerade von euch? Wie könnt ihr uns helfen? Und das nochmal hinzuschreiben, hilft häufig. Das kann ja häufig irgendwas Recruiting-mäßiges sein. Oder man geht nochmal die Sales-Pipeline durch und sieht, ah, da kenne ich jetzt jemand bei der Firma XYZ, da kann ich nochmal anrufen. Also das nochmal irgendwie aufzubereiten, alle drei bis vier Monate, das macht eigentlich am meisten Sinn. Und ab und zu kann es auch Sinn machen, aber das auch eben wieder nur, wenn man wirklich einen kompetent besetzten Beirat hat. Also das machen wir jetzt in dem Private-Equity-Bereich, das ist relativ üblich. Hatten wir jetzt gerade, Letzte Woche bei einer Portfolio-Firma wirklich eine Strategie-Klausur, wo wir gemeinsam mit dem Management für anderthalb Tage hingefahren sind und da wirklich in der Tiefe drei, vier inhaltliche Themen mehrere Stunden diskutiert haben. Und das kann häufig auch großen Mehrwert liefern, aber das empfiehlt sich, glaube ich, dann auch erst bei Firmen, die schon ein bisschen weiter fortgeschritten sind. Also ich glaube, so der erste Block Reporting, regelmäßige Calls und ab und zu eine Art Gesellschaftsversammlung, Beiratssitzung. Das macht, glaube ich, in der Regel am meisten Sinn. Meine Erfahrung ist eigentlich die, dass diese regelmäßigen Check-ins, wo man einfach guckt, kann man irgendwas tun, dass das eigentlich häufig die produktivsten Sachen sind, wo man am schnellsten mehr überliefern kann.

Joel Kaczmarek: Okay. Habt ihr für Reporting so eine Art Vorlage, was jemand an Daten abfragt?

Florian Heinemann: Ja, also das ist so alle Fonds, die einen European Investment Fonds drin haben. Also das sind fast alle, ehrlicherweise in Deutschland. Ich glaube, außer Index und Excel sind das, glaube ich, so ungefähr auch in Europa fast alle. Die müssen fünf, sechs Kennzahlen reporten. Was wir eigentlich machen ist, wir geben den Leuten nichts vor, sondern wir sagen, wir nehmen das, was ihr habt. Wenn da gewisse Zahlen, die wir gerne sehen würden, nicht drin sind, dann Arbeiten wir mit denen gemeinsam an der Anpassung des Reportings, dass eben diese Sachen da enthalten sind. Und wie gesagt, aber wir müssen diese 5, 6 Kennzahlen, das sind die Mitarbeiter, Cash, Umsatz, ich habe es echterweise vergessen, aber das müssen wir halt reporten, weil das der European Investment Fonds so möchte, weil es ja auch europäisches Steuerzahlergeld ist. Ist auch in Ordnung. Und ansonsten versuchen wir eigentlich den Gründern eher dabei zu helfen, ein möglichst für sie aussagekräftiges Reporting zu haben und dann damit zu arbeiten. Aber das ist eben auch, das merken wir jetzt auch, je professioneller die eigene Investorenbasis wird, also auch unsere, desto strikter musst du da fairerweise auch sein, was die Aufbereitung dieser Themen angeht. Also du musst einfach als Fonds investieren. deutlich stärker im Detail auskunftsfähig sein. Aber das versuchen wir zumindest, kann ich jetzt aber auch nur für uns sprechen, das kriege ich aber auch bei anderen mit, wie Holtzbrink oder so. Da versuchen wir eigentlich relativ stark, den Aufwand von den Gründern wegzuhalten und versuchen das dann eigentlich auf unserer Ebene abzufangen. Aber das ist natürlich nicht immer so trivial, das so zu machen.

Joel Kaczmarek: Was sind noch so No-Gos im Austausch mit Beiräten? Gibt es Sachen, wo du sagst, entweder von Beiratsseite geht gar nicht, also wenn jetzt Ego-Thematiken, Kontrollbedürfnis, Befriedigung. Gibt es sonst so andere Faktoren, wo du sagen würdest, ich glaube, es gibt naheliegende Sachen, Lügen, Geheimnisse haben und so weiter, ja, fair.

Florian Heinemann: Aber gibt es sonst noch Elemente, wo du sagst, Das ist aber generell ein Thema sozusagen in der Investoren-Gründer-Beziehung. Ich glaube, wo man aufpassen muss oder was schade ist, ich glaube, es gibt zwei Arten von Investoren-Gründer-Beziehungen und auch Beirats-Gründer-Beziehungen. Das eine ist sozusagen die der Transparenz, das ist Modus 1 und sozusagen das, wir sind gemeinsam in einem Boot, versuchen das hier gemeinsam erfolgreich zu machen. Und der andere Modus ist eigentlich der, der bewusstes Herstellen von asymmetrischen Wissensverteilungen, wo es letztendlich darum geht, nicht möglichst transparent zu sein, was die Herausforderungen und so weiter sind, sondern ein möglichst positives Bild gegenüber den eigenen Investoren zu zeigen. Und ich glaube, was aus meiner Sicht der deutlich produktivere Modus ist, wenn es einem gelingt, ist ein Modus der Transparenz und wir versuchen das gemeinsam und wir diskutieren auch eben die Herausforderungen offen.

Wenn man das schafft, hat natürlich ein Beirat potenziell einen ganz anderen Wirkungsgrad, vorausgesetzt man hat die richtigen Mitglieder drin. Ein nicht unwesentlicher Teil der Beiratskonstellation, die ich auch mitkriege, sind leider eher von dem Versuch geprägt, asymmetrische Informationsverteilung herzustellen zwischen den Parteien. Und das ist, also Gründer wissen viel oder Management weiß viel, Beirat soll ein möglichst positives Bild der Firma haben. Und ich glaube, das müssen beide Seiten sehr aktiv daran arbeiten, dass genau das nicht entsteht. Aber das ist natürlich auch genau häufig die Reaktion auf überbordendes Kontrollbedürfnis des Investors. Je unsicherer, je kontrollbedürftiger der Investor ist, desto höher ist natürlich auch die Tendenz, eines Gründers in ein, ich versuche lieber ein sehr, sehr positives Bild meiner Herausforderung zu verschweigen. Das hängt natürlich auch häufig miteinander zusammen.

Das heißt, also ich glaube, das zeichnet aus meiner Sicht gute Investoren aus oder auch gute Beiräte aus, die es im Prinzip schaffen, eine Offenheit des Gründers für diesen symmetrischen Informationsaustausch letztendlich herzustellen. Das muss eigentlich ein guter Investor oder ein guter Beirat machen. Oder ein guter Beiratsvorsitzender in der Regel, der muss das eigentlich schaffen. Und das fällt mir im Private-Equity-Kontext jetzt auch eben wieder auf. Die produktiven, die effektiven Beiratsvorsitzenden schaffen es wirklich, dem Management das Gefühl zu geben, pass mal auf, wir sind hier quasi eine Art Co-Unternehmer und Herausforderungen sind ganz normal und wir helfen dir dabei, das zu tun.

Man denkt ja immer so, das ist relativ selbstverständlich, aber das ist aus meiner Erfahrung so. leider nicht so. Und aber auch als Gründer sozusagen die Awareness dafür zu haben, in dem Moment, wenn ich sozusagen einmal diesen asymmetrischen Informationsverteilungspfad beschritten habe, vertue ich mir eigentlich eine Riesenchance. Und wenn ich denke, es bringt nichts mit den Leuten hier offen zu sein, dann muss ich eigentlich was an meiner Beiratskonstellation versuchen zu ändern, eben unter den gerade beschriebenen Dingen. Weil ich glaube sozusagen, die guten Firmen Oder die guten Management-Gründer-Beiratskonstellationen, die funktionieren nach meiner Erfahrung anders und dann kann es eben echten Mehrwert haben. Das heißt also, das wäre für mich auch ein Teil oder ein Zeichen von einem dysfunktionalen Setup und ich glaube, die guten Gründer merken das und versuchen dann auch aktiv da was dran zu tun.

Joel Kaczmarek: So, letzter Themenbereich zu dem Aspekt Bestückung. Also du hast gesagt, es empfiehlt sich immer, Experten mit reinzunehmen. Wenn du jetzt, sagen wir mal, Experten in den Beirat nimmst, der auch Corporate Governance Funktionen hat, heißt das konsequenterweise, ich muss die auch an der Firma beteiligen. oder sind das Leute, die ich einfach nur mit Cash bezahle?

Florian Heinemann: Das gibt es beide Varianten. Im Private Equity Bereich gibt es häufig eine Kombination. Also dann kriegen die eine Vergütung, die auch durchaus attraktiv sein kann. Also die schon vierstellige Tagessätze letztendlich. bedeutet und häufig noch die Möglichkeit eben mit zu investieren in der Firma und da eben an so einem nicht nur ESER-Programm zu profitieren, sondern wirklich mit zu investieren gemeinsam mit dem Private Equity und dort auch nochmal so einen gewissen Kicker oben drauf zu kriegen, das sogenannte Envy Ratio, also quasi ein höheres Multiple zu erzielen als der Private Equity Fonds per se. Das gleiche, was ein Management in so einem Fonds auch hat. In einem Startup-Bereich, wo es häufig diese Strukturen in dem Maße noch nicht gibt und wo auch Cash natürlich knapper ist als bei den meisten Private-Equity-Firmen, die ja in der Regel profitabel sind, um sozusagen das Fremdkapital überhaupt bezahlen zu können, was im Private-Equity-Bereich ja häufig eine große Rolle spielt, um Rendite zu erzielen. Dort kannst du natürlich auch mit Tagessatzvergütungen arbeiten, aber in der Regel empfiehlt sich auch dort mit einer W-SOP oder E-SOP-Struktur zu arbeiten.

Joel Kaczmarek: Ist denn ein VSOP?

Florian Heinemann: VSOP ist das gleiche wie ein E-SOP, nur virtuell. Also du keine Rechte hast auf richtige Shares, sondern nur auf virtuelle Shares, was wirtschaftlich jetzt keinen großen Unterschied macht, aber was sozusagen

Joel Kaczmarek: Die Einflussmöglichkeiten und den Aufwand reduziert.

Florian Heinemann: Den Aufwand reduziert, genau. Gerade wenn du jetzt von irgendwelchen Gesellschaften wechseln redest und so weiter, dann hat es sich jetzt für uns als Best Practice eigentlich erwiesen, eher mit einer VSOP-Struktur zu arbeiten, weil ob jetzt jemand, der 0,2% an der Firma hat, ob der jetzt irgendwelche Stimmrechte ausübt oder nicht, das ist eigentlich sowieso egal. Also da geht es ja eigentlich nur um eine wirtschaftliche, unternehmerische Partizipation und die kann man eben damit auch gewährleisten. Und aus meiner Sicht empfiehlt es sich, den ESOP, VSOP, den man sowieso einrichtet, um die relevanten Mitarbeiter zu incentivieren oder den man einrichten sollte, um die relevanten Mitarbeiter zu incentivieren. dass man den im Prinzip zum Teil eben auch nutzt für Beiräte.

Und wenn man jetzt im frühphasigen Bereich ist, kann man durchaus mit Vestings versehen auch von irgendwas zwischen 0,25, 0,2 und 1% an Beiräte vergeben, gegebenenfalls kombiniert mit irgendwelchen Tagessätzen. Und ich glaube, wenn man jetzt happy ist mit Leuten und die wirklich auch ein Zeitbudget für sowas allokieren, dann kann es das durchaus wert sein. Aber das sind schon Vergütungen, die wir häufig so sehen. Es kann auch nur gemeinnützig oder sowas sein, im Frühphasenbereich. Aber wie gesagt, da über VSOP, ESOP, Incentivierung nachzudenken, halte ich für durchaus geboten. Und ob man das jetzt sozusagen in einem beratenden Gremium auch macht, sei jetzt mal dahingestellt. Aber ich glaube generell daran, Wenn man von Leuten Rat haben will, in einer sinnvollen Art und Weise, dann muss man immer über eine vernünftige Incentivierung nachdenken. Ich glaube, das ist auch wieder etwas, was man aus dem Private Equity Bereich lernen kann. Was machen die schon extrem gut? Die sorgen für eine saubere Corporate Governance, klare Entscheidungsstrukturen und alle verhandelnden Personen, von denen man sich irgendwas verspricht, werden vernünftig incentiviert. Und sozusagen dieses Sparen an jetzt irgendwelchen Vergütungen.

Also wenn man denkt, der Typ ist es nicht wert oder die Dame, dann soll man ihn halt nicht im Beirat berufen. Sondern wenn man die Person als wertstiftend empfindet, dann soll man sie halt auch vernünftig incentivieren. Und ich glaube, gerade im frühphasigen Bereich können kleine Dinge häufig den Unterschied machen. Und da geht es eben eher darum, dass der Kuchen überhaupt eine Relevanz erhält, als jetzt schon Marginaloptimierung bei der Verteilung des Kuchens zu betreiben. Und da tendieren gerade auch deutsche Gründer häufig zu, an der Stelle dann sparen zu wollen. Das Gleiche gilt übrigens auch für Mitarbeitenden-Incentivierung. Also das war die Erfahrung eigentlich auch, gerade in der frühen Phase, lieber mal einen Ticken zu großzügig. Das kann häufig dann doch eben noch so den Motivationsunterschied machen oder den Unterschied, ob man jetzt jemanden bindet oder eben nicht. Und das Gleiche gilt für Beiräte. Aber das macht natürlich, wie gesagt, nur dann Sinn, wenn es die richtigen Personen sind und diese richtigen Personen auch in der Lage sind, sich zeitlichen Ansprechen anzubringen.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du schon was gesagt zu den Prozenten. Was ist denn sonst so? ein typischer Tagessatz, den ich für einen Beirat mir überlegen sollte, wenn das jetzt ein Branchenkenner ist, mit einer gewissen Anzahl an Jahren, die er sich da drin bewegt?

Florian Heinemann: Ja gut, also ich meine, das ist letztendlich, wenn du schaust, was können Leute verdienen, die, weiß ich, Mitte 40 sind und Credibility in einer gewissen Branche haben, also unter 2.000, 3.000 Euro pro Tag, wirst du, gerade wenn das ja nur wenige Tage sind, also du verbringst ja da nicht irgendwie 40-Mann-Tage pro Jahr in irgendwelchen Beiratssitzungen, sondern das ist ja in der Regel drei, vier, fünf Tage. Und mein Gefühl wäre jetzt, also wenn man nicht die Bereitschaft hat, 15.000, 20.000 Euro pro Jahr für eine Person auszugeben oder denkt, dass diese Person den Mehrwert nicht schaffen kann, dann sollte man darüber nachdenken, ob man diese Person überhaupt sozusagen ernsthaft an sich binden möchte. Das heißt also für mich ist eigentlich schon das Gefühl, unter 2.000, 3.000 Euro pro Tag wird es, glaube ich, schwer.

Und da muss man sich natürlich immer fragen, ist das jetzt schon etwas, was ein Early-Stage-Startup unbedingt bezahlen will? Das ist auch eine völlig legitime Frage. Aber ich glaube spätestens, wenn man dann in der Series BC ist, dann sollte das daran eigentlich nicht mehr hängen. Und wie gesagt, auch da gilt wieder, lieber sozusagen eine richtig gute Person, die 6.000, 7.000 Euro am Tag kostet oder eben eine gewisse ESOP-Incentivierung, als eine mittelmäßige, die mich 2, 3 kostet. Ich glaube, da wieder an der falschen Stelle zu sparen, macht keinen Sinn. Und das stellen wir leider auch bei uns im Portfolio häufiger fest, dass gerade die guten Firmen, wenn es dann darum geht, jetzt haben wir 20, 30 Millionen Euro eingesammelt, dass dann das Ambitionsniveau an Personen, und das gilt sowohl für Beiräte, das gilt aber auch für handelte Personen innerhalb des Managements, das Ambitionsniveau ist häufig noch nicht hoch genug.

Sondern da ist es immer noch eher die Frage Ist die Person, die ich jetzt hole, gut genug? Anstatt die Denke zu haben, ich will jetzt die beste Person. Und wenn die beste Person 7.000 Euro kostet und nicht 3.000 Euro Tagessatz, wenn es daran liegt, dass ich jetzt vier Beiratstage unterstellt, anstatt 12.000 Euro 28.000 Euro ausgebe, also wenn wir jetzt mal sagen 7.000 Euro versus drei, wenn diese 16.000 Euro Differenz, wenn das jetzt ernsthaft ein Problem für meine Firma darstellt, dann muss ich, glaube ich, nochmal über ganz andere Themen nachdenken. Aber wenn ich jetzt denke, jemand, der wirklich Signaling-Wirkungen in der Branche hat und vielleicht ein, zwei relevante Kunden gewinnt jetzt im B2B-Bereich, dann verblassen irgendwelche 16.000. Es demonstriert einfach ein ganz anderes Ambitionsniveau. Und ich glaube, etwas, was wir schon lernen können, Auch von den erfolgreichen US-Firmen und den sehr erfolgreichen Gründern. Die denken halt sehr strategisch über jedes Element ihrer Konfiguration nach. Und ein Teil meiner Konfiguration ist eben auch ein Beirat.

Und wenn ich in der Diktion meines alten Herrn und Meisters, wenn ich eine AAA-Konfiguration haben will, also alles super, dann muss eben auch der Beirat top sein. Und top Leute kosten halt leider top Geld. So ist es halt. Oder nicht leider, sondern kosten eben so viel. Das heißt, da wäre ich dann eben auch bereit, entsprechend zu investieren. Und das ist eben ja auch die Natur eines Venture Cases. Die Natur eines Venture Cases ist ja eben nicht Downside Protection, sondern die Natur eines Venture Cases ist Upside Maximierung. Und das muss ja eigentlich immer der zentrale Leitgedanke bei allem sein, was ich tue, eben auch da. Und wenn ich eben merke Ja gut, meine Bemühungen an der Beiratsfront oder irgendwelchen anderen tragen keine Früchte, dann muss ich mein Ambitionsniveau eben zurückschrauben. Aber erstmal muss ja eigentlich meine Denke sein, so möglichst alles im Rahmen meiner Möglichkeiten so gut wie möglich zu besetzen, zu bestücken. Das gilt für Personal, das gilt für Beiräte, das gilt für Investoren. Und da ich immer am oberen Ende meines Optionsraums zu boxen, das muss ja eigentlich der Anspruch sein.

Joel Kaczmarek: Gibt es noch alternative Währungen außer Geld und Anteile? Also gibt es noch andere Faktoren, wo du sagst, du merkst, damit kann man Beiräte für sich gewinnen? Ist das zum Beispiel Standing, die Arbeit mit jungen Menschen, Produkttests mit einem Unternehmen, irgendeine Form von Verbandelung?

Florian Heinemann: Das kommt ja immer noch dazu. Aber ich glaube sozusagen, wenn dieses Thema Incentivierung, Anteile, also wenn das nicht stimmt, ich glaube, damit kannst du Menschen produktiver machen, wenn es dann auch noch Spaß macht. Also wenn die inhaltliche Arbeit Spaß macht, die man vielleicht irgendeine Art von Reputationskomponente da mit obendrauf schmeißt. Aber ich glaube, es ist einfach auch ein Zeichen des Respekts und Wertschätzung, wenn man Leute für wertstiftend hält. dann ist damit immer eine gewisse finanzielle Kompensation verbunden. Und ich glaube, man sollte auf gar keinen Fall versuchen, diesen Aspekt zu substituieren durch irgendwas anderes. Sondern ich glaube, mit diesem anderen spannende inhaltliche Themen, die man zusammen macht, das ist für mich dann immer nochmal ein Add-on, der dazu beiträgt, dass diese Leute motivierter sind, engagierter sind, einen besseren inhaltlichen Job machen, einen stärkeren Bezug dazu aufbauen. Aber ich glaube, das ist auch für mich ein ganz klares Learning aus dieser Private Equity-Aktivität, die wir machen. Dieses Kompensationsthema professionell und sinnvoll zu lösen, das ist Eine notwendige Bedingung. Also ich glaube, da sollte man auf gar keinen Fall versuchen, irgendwelche Kompromisse zu machen.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Ich glaube, wir haben unsere überbordende Begeisterung für Boards. Das Wortspiel habe ich zehn Minuten drüber nachgedacht, Spaß beiseite. Unsere Begeisterung für Boards haben wir, glaube ich, teilen können und finde ich eine relevante Geschichte, dass man den Leuten nochmal mit auf den Weg gibt, dass man Beiräte eigentlich als ein Instrument für Außenwirkung plus auch irgendwie Selbstoptimierung auf der konzeptuellen, inhaltlichen oder auch operativen Ebene sehen kann. Ja, absolut. Spannend, auch mal deine Fronterfahrungen da erlebt zu haben. Vielleicht kriegen wir es ja mal hin, dass wir auch mal hier die eine oder andere Vorlage noch mal rauskramen, wie man so ein Reporting macht oder mal gucken oder dass wir mal eine Nachfrage zulassen.

Florian Heinemann: Ach so, eine Sache, die ich übrigens vergessen habe, einen relevanten Aspekt bei dem Beiratsthema, ist sicherlich auch Recruiting.

Joel Kaczmarek: Achso, dass man Mitarbeiter auf dem Wege von

Florian Heinemann: Über Beiräte auch häufig gewinnt. Also häufig haben die natürlich auch relevante Netzwerke und so weiter. Also das haben wir auch schon sehr häufig gesehen. Entweder sozusagen Kandidaten zu gewinnen oder eben auch Kandidaten zu testen oder sozusagen Kandidaten zu gewinnen, muss man ja sagen. Wir sind ja leider in einem Wir sind ja völlig wertneutral in einem Markt, wo die Macht des Arbeitnehmers zugunsten des Arbeitgebers sich deutlich zugunsten des Arbeitnehmers verschoben hat, gerade bei den Hochqualifizierten. Und da kann auch ein sehr guter Beirat mit entsprechendem Signaling und entsprechender Kompetenz Genau wie ein guter Investor kann eben dazu beitragen, solche Leute dann zu gewinnen, weil das eben dann denen auch mal noch ein ganz anderes Level an Komfort gibt. Also das haben wir auch schon häufig erlebt, dass das auch wiederum einen Unterschied machen kann. Also neben der reinen Kandidatenakquise eben auch sozusagen die im Recruiting einzusetzen. Das hatten wir gerade noch vergessen, nicht unwesentlicher Aspekt. Sehr gut.

Joel Kaczmarek: Also viele gute Gründe, sich über seinen Beirat viele Gedanken zu machen, überhaupt mal Gedanken zu machen und auch, was du gesagt hast, Respektfaktor. Also sozusagen nicht die Hygienefaktoren versuchen auszutauschen, sondern sich genau zu überlegen, was man dafür kriegt. Finde ich sehr, sehr relevant. Danke dir wie immer ganz herzlich und freue mich schon aufs nächste Mal mit dir.

Florian Heinemann: In diesem Sinne. Mach's gut.