Frühphasenfinanzierung mit dem HTGF

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Roto-IPO-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um ein ganz spannendes Thema. Eigentlich sind bei uns alle Themen spannend, aber heute besonders nämlich um die Frühphase. Da ist noch ein bisschen mehr Wilder Westen. Wie immer bin ich in kompetenter Begleitung durch die Deutsche Börse. Heute wieder durch den lieben Peter. Hallo Peter.

Peter Fricke: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Was tut sich bei dir?

Peter Fricke: Ja, es ist gut gestartet. Wir sehen neue Mitglieder bei uns im Netzwerk. Die Börsengänge tun sich noch ein bisschen schwer dieses Jahr, aber wir sind zuversichtlich, dass sich da vielleicht nochmal ein Fenster öffnet und wir nochmal ein bisschen was sehen werden.

Joel Kaczmarek: Na gut, damit es noch ein paar mehr gibt, haben wir jemanden Zweites hier, der sozusagen in der frühen Phase die Wege dorthin schon mal bereitet, den guten Alexander. Hallo Alexander, schön, dass du da bist.

Alexander von Frankenberg: Ja, freut mich auch. Danke für die Einladung.

Joel Kaczmarek: Stell dich doch mal mit zwei, drei Sätzen vor, wer du genau bist, was du machst. Du bist ja in einer ganz spannenden Organisation, die es auch schon eine ganze Weile gibt, die viel Gutes tut.

Alexander von Frankenberg: Ja. Ich bin der Alex, Geschäftsführer vom Hightech-Gründerfonds. Wir sind im 14. Jahr unterwegs. Ich bin von Anfang an dabei, verantworte zwei Drittel des operativen Geschäfts. Wir investieren in Hardware, Software, das ist mein Bereich, und natürlich auch in Life Science, Chemie und Biotech, Medtech. Wo investieren wir? In der frühen Phase, Unternehmen in der Gründung. Wir haben es ein bisschen konkretisiert. Unternehmen können jetzt drei Jahre alt sein, damit wir noch die als Sie betrachten können und dürfen nicht mehr als eine halbe Million Eigenkapital von Investoren geraced haben. Und da sehr breit. Alles, was anspruchsvoll, gut und jung ist.

Joel Kaczmarek: Da seid ihr ja wirklich schon veteranenhaft unterwegs. Vielleicht kannst du ja mal so ein Stück weit eure Aufhängung erklären, wie ihr entstanden seid. Ich habe euch immer so als staatliches Vehikel wahrgenommen, aber ich habe gelernt, das ist gar nicht mehr so. War noch nicht so. War noch nicht so wahr.

Alexander von Frankenberg: Wir waren von Anfang an eine Public-Private-Partnership. Das heißt, die Industrie war von Anfang an mit dabei. Aber in der Tat, was schon richtig ist, der Impuls kam damals aus dem Wirtschaftsministerium, konkret sogar von Kanzler Schröder, der gesagt hat, hey, Innovation, Deutschland super wichtig. Es gab ein paar Arbeitskreise rund um verschiedene Innovationsthemen und ein Arbeitskreis hat sich mit der Finanzierung von innovativen jungen Unternehmen befasst. Und da war die Situation 2004, 2005 nicht sehr gut. Die Statistik des BVKs zeigt, dass da rund 20 Unternehmen deutschlandweit finanziert worden sind. Also fast nichts.

Joel Kaczmarek: Das sind so Strohballen, die durch die Wüste wandern.

Alexander von Frankenberg: Ja, genau. Fast nichts. Und der Arbeitskreis kam dann zum Ergebnis, hey, lass uns da was machen. Und ganz konkret wurde dann eben der erste Hightech-Rundaufbau aufgesetzt.272 Millionenund damals eben schon die Industrie dabei17 Millionen von sechs Unternehmenund eben von Anfang aneine Public-Private-Partnershipmit dem Ziel den Markt zu beleben.

Joel Kaczmarek: Und wenn das euer erster Fonds warin welcher Fondsgenerationseid ihr mittlerweile angekommen?

Alexander von Frankenberg: Wir haben jetzt den dritten Fonds geschlossenletztes Jahrvor einem guten Jahr 319,5 Millionen und sehr erfreulich 109,5 von der Industrie, 33 private Investoren. Also ein sehr viel größerer privater Anteil, der uns ganz viel Freiheiten gibt. Wir sind hilferechtlich kein öffentlicher Fonds mehr. Das bedeutet, wir können wie ein Privater investieren, ganz flexibel.

Joel Kaczmarek: Und wenn du sagst, ihr habt 33 Investoren aus dem Firmenbereich, was für Unternehmen sind das so, die euch da finanzieren? Wen muss ich mir da vorstellen?

Alexander von Frankenberg: Wir haben natürlich die typischen DAX-Unternehmen, viel, viel Mittelstand und auch ein paar ganz kleine, ganz junge Unternehmen. Und die Mehrheit ist im privaten Besitz. also Familienunternehmen oder in Stiftungsbesitz. Und das finden wir sehr gut, weil die passen sehr gut zu uns, zu unserem Portfolio, weil die nicht nur schnell entscheiden können, sondern auch sehr langfristig denken und eben diese langfristigen Innovationszyklen kennen und eben auch sozusagen mitgehen können als Partner.

Joel Kaczmarek: Und wie erlebst du die so in der Zusammenarbeit? Sind das auch irgendwie Unternehmen, die du sozusagen als Netzwerkpartner anzapfen kannst? Ist da auch Smart Money hinter oder ist das für die reine Renditeentwicklung?

Alexander von Frankenberg: Super Smart Money. Deren Intention bei uns zu investieren ist natürlich, dass sie kein Geld verlieren wollen und auch eine kleine Rendite erwarten. Die Erwartung ist aber nicht die maximale Rendite. Die Erwartung ist Zugang zum Dealflow, zu neuen Technologien, zu Geschäftsmodellen, zu Gründern, zur Cutting-Edge der Gründerszene. Und das ist das, was wir denen zuliefern. Und damit haben wir sehr, sehr aktive Partner, die gerne in den Dialog gehen mit Gründern, die nachfragen, die Partnerschaften eingehen, Kooperationen, die aber auch selber im Portfolio investieren und nicht sehr häufig, aber es ist schon ein paar Mal passiert, dann vielleicht auch, wenn es perfekt passt, Unternehmen kaufen.

Joel Kaczmarek: Und wie befördert ihr so einen Dialog? Also wie schafft ihr es, dass da irgendwie was passiert? Weil man erlebt ja immer so, der Geist ist willig, das Fleisch dann manchmal schafft. In der Theorie hört sich das ja oft mal gut an. Ich investiere in einen Fonds und komme dann ganz viel in Kontakt mit denen. Aber man muss ja ein bisschen was für tun, damit das passiert. Was habt ihr da für Instrumente?

Alexander von Frankenberg: Also der allererste Schritt ist, wir versuchen genau zu verstehen, was unsere Vorinvestoren interessiert. Wie ticken die? Was für ein Business betreiben die? Wo wollen die mit ihrem Business hin? Und daraus abgeleitet, was suchen die? In welchen Punkten suchen die Zugang zu neuen Technologien, zu Innovationen, zu Startups? Und dann gucken wir gleichzeitig schon im Dealflow, also die Themen, die wir sehen. Sind da Unternehmen, die passen können? Und dann natürlich vor allen Dingen auch im Portfolio. Sind da Unternehmen, die sozusagen zu dem Zielradar unserer Vorinvestoren passen? Und die Vorinvestoren, die sind aktiv beteiligt bei den Investitionsentscheidungen, beim Neuinvestment, bei Anschlussfinanzierungen. Da sind die mit dabei, die sitzen die als Vertreter in den Entscheidungskomitees, entscheiden mit und bekommen so super klaren, direkten Zugang zu den Teams, die wir finanzieren.

Joel Kaczmarek: Und ich sage mal so, wenn ihr so Fundraising macht und mit den LPs redet, so nennen sich ja dann die Investoren in den Fonds Limited Partner, werdet ihr da gesehen wie ein klassischer VC-Fonds? Also müsst ihr ganz hart irgendwie mit Management Fees, Hurdle Rates und Carries argumentieren. oder habt ihr ein bisschen softeren Zugang, weil ihr sozusagen auch so ein bisschen Fördergedanken irgendwie habt? Also habe ich euch immer empfunden, dass ihr so ein bisschen auch die Nachhaltigkeit der Branche fördern sollt.

Alexander von Frankenberg: Genau, hart und soft, glaube ich, gleichzeitig. Am Ende die KPIs, wie wir die Organisation führen, wie wir mit unserem eigenen Geld umgehen, wenn wir investieren, aber auch mit dem eigenen Geld umgehen, wenn wir das ausgeben für die Fondsverwaltung, die Fondskosten, genauso hart oder vielleicht sogar härter wie bei anderen Organisationen. Strukturell ist es so angelegt, dass die Managementgesellschaft nicht dem Management gehört, sondern den Fondinvestoren. Das heißt, die sitzen sozusagen ein Stück weit am längeren Hebel und können da ihre Interessen auch durchsetzen. Wir sind da in einem sehr engen Dialog, wenn es eben darum geht, wie steuern wir den Fonds, wie geben wir das Geld aus. Auf der anderen Seite sozusagen auch gegenüber dem Portfolio, wir müssen nicht den letzten Euro rausholen, um unsere Investoren zufriedenzustellen und können da langfristig und mit Augenmaß agieren.

Joel Kaczmarek: Darfst du ein bisschen was zu euren Konditionen sagen, was ihr sozusagen an Management-Fees nehmt, wie eure Carries aussehen oder ist das privat?

Alexander von Frankenberg: Also ein Stück weit ist es privat, aber man kann sagen, wir haben ein Carry-Modell, was praktisch identisch ist mit einem VC-Modell. Das heißt, die Incentives auf der Management-, aber vor allen Dingen auch Investment-Manager-Ebene sind die gleich. Super attraktiv. Und auf der Kostenseite haben wir kein fixes Budget, keine Management-Fee, sondern ein jährliches Budget, was verhandelt wird. Wenn man das umrechnet, übersetzt, ist es praktisch das Gleiche wie beim V10. Okay, verstanden.

Joel Kaczmarek: Also vielleicht für die Laien, die zuhören, Management-Fees bedeuten im Prinzip Anteile des Fonds, die man sich entnehmen kann, um quasi den Betreiber zu finanzieren. Und Carries bedeutet, wenn die Unternehmen eine bestimmte Schwelle erreicht haben an Rendite, Es gibt sozusagen einen Rückfluss an den Betreiber eines Fonds. Also ein bisschen grob eingetaucht in sozusagen Fond-Dynamiken. Haben wir auch andere Podcasts, die muss man sich mal anhören. Peter, wie nimmst du das so wahr? HTGF, wie wird das angenommen? Du hast ja viel mit Frühphaseunternehmen zu tun. Beim Netzwerk versucht ihr ja sowas zu systematisieren. Wie ist deine Wahrnehmung bisher dazu?

Peter Fricke: Ich denke, so über den Markt geblickt ist die Wahrnehmung schon sehr gut. Also wir haben auch in unserem Netzwerk einige Unternehmen, Portfolio-Unternehmen, die von euch vorfinanziert waren oder auch sind. Und ich glaube, was sich dort besonders auszeichnet, ist wirklich eine gute Ausbildung, die ihr auch den Unternehmen mitgebt. Und ich glaube, ihr engagiert euch auch sehr stark, dass so Termstrukturen, gewisse Standardisierung im Markt stattfindet. Und das zieht sich natürlich dann ganz gut auch durch weitere Runden und hilft den Unternehmen auch in Folgerunden dann auf der sehr starken Terms aufzubauen und ja gegenüber Neuinvestoren sehr gut aufgestellt zu sein.

Joel Kaczmarek: Hat er da recht? Ist das Fokus von euch, so ein bisschen systematisieren?

Alexander von Frankenberg: Also was wir versuchen, wir fangen ja an in der Seed-Phase mit sehr begrenzten Mitteln. Der Fonds ist zwar riesig, aber jetzt im dritten Fonds haben wir pro Unternehmen maximal drei Millionen zur Verfügung, die wir investieren können. Und das reicht bei den allermeisten Unternehmen nicht aus. Das heißt, wir sind unbedingt darauf angewiesen, dass wir andere Investoren finden. Das war von Anfang an so. Ganz am Anfang hatten wir nur eine Million pro Unternehmen, also noch weniger. Das heißt, unser Ziel damals, aber genauso auch heute noch, ist es, die Unternehmen so aufzusetzen, dass sie sich qualifizieren, dass sie gut sind für weitere Investoren. Das heißt, wir gucken quasi mit der VC-Brille drauf und sagen, welche Performance, aber eben auch welche Struktur muss das Unternehmen haben, dass es in ein, zwei Jahren so dasteht, dass ein VC gerne investiert. Das heißt, die typischen Dinge, die Vertragsgrundlagen werden von uns so eingeführt, dass wenn ein VC draufschaut, sagt er, da ist schon alles da. Ein attraktives Unternehmen.

Joel Kaczmarek: Aber warum dürft ihr nur drei Millionen machen? Also jeder VC weiß ja, dass er eigentlich ein bis maximal zwei Outlier in seinem Portfolio hat, die dir einen Fonds retten, der die ganzen Pleiten alle wieder rausziehen muss. Das heißt, wenn du so jemanden hast, dann willst du doch da massiv Geld nachstopfen. Also wenn du so einen Zalando, einen Delivery Hero bei dir im Portfolio hast, der wäre es ja schön doof, wenn du nicht mehr als drei Millionen machst. Was reglementiert euch dort?

Alexander von Frankenberg: Ja, im Grunde Ziel ist, und zwar nicht nur vom Bund, sondern eben in der Tat auch von der Industrie, dass wir eine große Breitenwirkung haben. Wir finanzieren 40 Unternehmen pro Jahr. Der ursprüngliche Gedanke war da schon, den Markt zu beleben. Mittlerweile sagt insbesondere auch die Industrie, hey, ich will möglichst viel sehen. Ich will viel Innovation sehen, viel Technologie sehen, viele Gründer sehen. Und das ist sozusagen unsere DNA, die Grundlage von Anfang an, dass wir eben eine gewisse Breitenwirkung haben. Und wenn man fünf, sechs Jahre investiert, 40 pro Jahr, 200, 220 Unternehmen, ja, dann ist drei Millionen schon eine Menge.

Joel Kaczmarek: Wenn, hilf mir mal zu verstehen, vielleicht machen wir nochmal einen kleinen Exkurs auf eure Fokusbereiche oder auf eure Investmentbereiche. Du hast es am Anfang schon genannt, aber es rauscht ja immer so schnell an einem vorbei. Was sind denn so die Bereiche, in die ihr investiert? und gibt es da so eine prozentuale Verteilung, dass du jetzt, sag ich nicht, ein Drittel Biotech oder zwei Drittel Internet, dass du vielleicht mal ganz kurz aufbereitest?

Alexander von Frankenberg: Also Fokus ist ganz klar die Siegphase. Da sind wir drin und da bleiben wir drin. Da fühlen wir uns wohl, da haben wir sehr viele Kompetenzen ausgebildet. Und das ist einerseits ein Fokus, andererseits. natürlich sieht es unfokussiert aus, weil da ist alles drin. Und in der Tat investieren wir auch in alle Technologiebereiche. Wir haben das Team in drei Subteams strukturiert, das Investment-Team, Hardware mit allem, was da dazugehört, Sensorik, Maschinenbau, Robotik. Auch die ganzen Energiethemen stecken da drin. Der zweite Bereich ist eben Life Science, Metall, Chemie, Materialwissenschaften und der dritte ist Software. Und es gibt keine Quoten, keine Kontingente, aber es gibt sozusagen den Markt und den Dealflow und die Qualität der Deals. Und in der langjährigen Betrachtung ist es so, dass 30% Hardware, 30% Life Science, 40% Software. Also ziemlich ausgeglichen. Und innerhalb der Bereiche gibt es natürlich wieder Unterbereiche, die eben auch ganz gut ausgeglichen sind. Wo sind wir fokussiert? Die einzelnen Investmentmanager sind fokussiert. Das heißt, jemand, der im Hardware-Bereich investiert, der investiert nicht im Life-Science-Bereich. Und auch innerhalb der Bereiche bilden sich im Laufe der Zeit bei den einzelnen Kollegen Schwerpunkte aus. Und das ist super wichtig, weil mit dem Fokus, mit den Schwerpunkten entsteht sehr viel Kompetenz. Das heißt, obwohl der Fonds inhaltlich unfokussiert aussieht, sind wir tatsächlich sehr fokussiert und tief in den Themen drin, in den Märkten, in den Technologien und in den Netzwerken.

Joel Kaczmarek: Bei mir war es immer so, ich habe euch ja über Jahre quasi jetzt bei Gründerszene begleitet, da durfte ich aber jede Finanzierungsrunde schreiben, war immer das Race, wer kriegt als erstes einen Artikel? und da sind ganz oft HTGF-Sachen natürlich drin. Und also ich möchte jetzt nicht despektierlich sein, aber ich fand, also ich musste das Hightech in vielen der Investments im Softwarebereich irgendwie schon immer ein Stück weit suchen. Also ich hatte das Gefühl, da war man sehr großzügig mit dem, was man finanziert. Tue ich euch da Unrecht oder?

Alexander von Frankenberg: Genau. Also das hat sich auch ein bisschen entwickelt und in der Tat Hightech steht im Namen drin. Und wir hatten ja eine sehr intensive Diskussion, als wir Ende 2008 Mr. Spex als erstes E-Commerce-Unternehmen finanziert haben. Ist E-Commerce Hightech? Und im Nachhinein heute ist die Frage super klar beantwortet. Das wertvollste Unternehmen der Welt ist Amazon, ist ein E-Commerce-Unternehmen mit ganz, ganz viel Technologie. Wo ist die Verbindung? Also es gibt zwei Punkte, die super wichtig sind. Einmal verstehen wir unter, jetzt nicht Hightech, aber unter Innovation auch innovative Geschäftsmodelle. Und da gehört E-Commerce super klar rein. Das heißt, Innovation, und darum geht es ja am Ende, ist eben nicht nur Hightech, sondern auch innovative Geschäftsmodelle. Der zweite Punkt, und der ist, glaube ich, super wichtig, kann ich E-Commerce und andere innovative Geschäftsmodelle erfolgreich betreiben ohne Technologie? Nee, glaube ich nicht. Warum ist Amazon das wertvollste Unternehmen geworden? Weil halt super viel Technologie drin steckt. Das heißt, die Verbindung ist schon da und ich denke, wir sollten offen sein. Und Amazon ist, glaube ich, das beste Beispiel, dass sozusagen ein innovatives Geschäftsmodell sehr relevant ist.

Joel Kaczmarek: Vielleicht gehen wir nochmal vom anderen Winkel dran. Ich frage mich ja manchmal, wenn du sagst, ihr habt das Ziel, Breitenwirkung zu erzeugen und macht irgendwie 40 Investments pro Jahr. Ich frage mich ja manchmal, ob das gesund ist. Also das klingt vielleicht in der ersten Sekunde gemein, aber bei manchen Firmen frage ich mich, ob es nicht besser wäre, wenn sie kein Geld kriegen. Ja. Weil am Ende des Tages könnte jemand anders vielleicht was Besseres mitmachen. Ist das fies? oder merkst du, dass es doch durchaus so Überraschungen gibt, dass man vielleicht manchmal von außen denkt, das wird beim klassischen VC-Fonds relativ klar durchfallen. Man hat es trotzdem finanziert und es hat sich gezeigt, wow, das funktioniert irgendwie doch.

Alexander von Frankenberg: Also ein bisschen überspitzt formuliert, unser komplettes Portfolio ist beim VC durchgefallen. Ist nicht am Anfang auf jeden Fall. Mittlerweile hat sich das ein bisschen ausdifferenziert. Aber die Unternehmen, die wir in den ersten Jahren finanziert haben, die haben alle 100 Prozent eine Absage gekriegt von den VCs. Dann haben wir sie finanziert, entwickelt und nach zwei Jahren haben sie eine weitere Finanzierung bekommen. Zwei Drittel unseres Portfolios kriegt eine Anschlussrunde. Eine super hohe Quote. Aber um die Frage zu beantworten. Wir sind super selektiv. Wir sehen 2000 Deals, ein bisschen mehr. Dies Jahr sieht es so aus. Und finanzieren 40. 2%.

Joel Kaczmarek: Das ist viel für ein VC. Ein normaler VC sieht 1000 und finanziert 3.

Alexander von Frankenberg: Genau. Wenn wir darauf schauen, wir haben jetzt 530 Investments gemacht, 150 waren nicht erfolgreich. Haben wir eine ordentliche Ausfallquote? Ja, haben wir. Aber haben wir eine Ausfallquote, die zu hoch ist? Glaube ich nicht. Die Fonds sind profitabel. Von daher, in Summe kann man nicht sagen, dass wir, bin ich sehr sicher, dass wir schlecht investiert hätten.

Joel Kaczmarek: Und was machst du, um die sozusagen aufzubessern? Also wenn du sagst, die waren vorher eigentlich nicht VC-tauglich und hinterher schon zu zwei Dritteln?

Alexander von Frankenberg: Ein super schönes Beispiel, was wir machen, ist, ein VC typischerweise sagt, ich will das vollständige Team sehen. Wir sehen in der Seed-Phase selten ein vollständiges Team. Nicht unüblich ist es, wir sehen zwei Physiker aus dem Forschungsinstitut, null Berufserfahrung, noch nie im Unternehmen gearbeitet, weltweit führend in dem, was sie machen, in ihrer Technologie. Super smart, haben ein gutes Konzept, haben einen Demonstrator, Prototyp, noch kein Produkt, keine Umsätze, wenig Feeling für den Markt, keine Vertriebserfahrung. Da investiert ein VC typischerweise nicht, weil er sagt, uiuiui, das ist alles super, das Team ist nicht vollständig, ich weiß überhaupt gar nicht, ob es da einen Markt gibt, da warte ich mal ab und gucke mal die ersten KPIs an. Was machen wir da? Nicht bei jedem Fall, aber wenn wir glauben, dass die den richtigen Weg einschlagen können, finanzieren wir die. Und was machen die mit dem Geld? Die vervollständigen das Team, die machen das Produkt fertig, machen erste Sales und werden dann im Zeitraum von ein, zwei Jahren VC-reif.

Joel Kaczmarek: Peter, wie nimmst du das wahr? So HTGF als Label bei einer Firma, wenn du damit auf einen Investor zugehst, wie kommt das an?

Peter Fricke: Ich denke, im Großen und Ganzen schon positiv. Also ich glaube, aus den Punkten, die Alexander gerade genannt hat, dass der Investor eben weiß, da hat schon jemand drüber geschaut mit einer großen Erfahrung, der viele Marken gesehen hat und entsprechend auch in die Themen investiert hat, wie Team, Struktur, Weiterbildung. Und ich glaube, das schätzen die Unternehmer doch sehr, die Investoren schätzen das sehr.

Joel Kaczmarek: Lägt sich das mit deiner Erfahrung? Weil ich frage mich immer, ob das so ein Label ist, wenn jemand jetzt HTGF-Investment kriegt. Ist der dann zu schwach für den Markt? Ist das sozusagen ein bisschen Stigma am Anfang?

Alexander von Frankenberg: Genau, das ist ein Thema, was am Ende jeder Investor hat. Adverse Selection. Kriege ich die guten Deals oder nicht? Und mittlerweile sind wir sehr, sehr sicher, dass wir die guten Deals sehen. Warum? Weil wir eben nachhaltigen Mehrwert stiften können. Also nicht nur die Themen, die ich gerade genannt hatte, sondern eben auch ganz, ganz viele andere Themen. Und die Unternehmen, Geld ist eine Commodity. Mittlerweile ist viel mehr Geld da, als zu dem Zeitpunkt, wo wir gestartet sind. Und der differenzierende Faktor ist der inhaltliche Mehrwert.

Joel Kaczmarek: Habe ich mich auch schon gefragt. Wenn ihr 320 Millionen im Fonds habt, dann müsst ihr ja fast Schwierigkeiten haben, das ausgegeben zu bekommen, oder?

Alexander von Frankenberg: Nein, genau nicht. Also Ziel ist eben tatsächlich 40 pro Jahr mal 5, 6 Jahre, die wir investieren. Da reden wir über 200, 240 Unternehmen. Dann bleibt nicht sehr viel mehr als eine Million pro Unternehmen übrig. Das geht recht schnell.

Joel Kaczmarek: Und ihr macht nur Deutschland als Fokus, ne?

Alexander von Frankenberg: Ne, wir können schon seit 2011 europaweit und mittlerweile sogar weltweit investieren. Das heißt, jetzt werden wir nicht in Südspanien investieren, weil wir glauben, dass eben eine gewisse regionale Nähe auch wichtig ist, gerade im SID-Geschäft. Aber zum Beispiel, wenn ein Team, und das haben wir schon ein paar Mal gemacht, in Deutschland sitzt und dann aber eine Delaware Inc. hat, weil eben der Move nach den USA damit leichter geht, dann können wir die finanzieren. Wir haben ein paar Investments gemacht in Europa, in der Schweiz, in Holland, in Finnland, im Angrenz, im Ausland.

Joel Kaczmarek: Wollt ihr das noch ausweiten? Wollt ihr mehr Europa machen oder ist lieber so, was du gesagt hast, die Regionalität jetzt erstmal weiter Fokus?

Alexander von Frankenberg: Viele Orte in Europa sind genauso nah wie viele Orte innerhalb von Deutschland. Ich bin von Bonn nach Berlin in einer Stunde geflogen, in einer Stunde bin ich in Zürich, in Paris, letzten Endes auch in London. Von daher der Radius, wenn man sagt ein, zwei Stunden Reisezeit oder Flugzeit, da kann man schon viel abdecken.

Joel Kaczmarek: Aber es ist ja weniger. Du entscheidest ja Investments nicht danach, wie schnell du hinfliegst, sondern wie der Markt ist und wie die sozusagen die Kultur ist und die Reife der Gründerteams und so weiter. Also da sagst du, seid ihr eher positiv, höre ich jetzt raus.

Alexander von Frankenberg: Super positiv. Ich glaube, Europa wächst da auch zunehmend zusammen. Die junge Generation ist super international. Alle sprechen sehr gut Englisch, sind auslandsaffin, waren im Ausland. Die Teams sind gemischt, sehr, sehr international. Und ob das Team dann in Berlin sitzt oder in Zürich sitzt, über die Qualität kann man da, also die Ausbildung ist super, auch im Ausland. Von daher findet man sehr gute Sachen im Ausland. Wir brauchen schon in Deutschland Bezug. Ein reines Team, was im Ausland sitzt und sagt, Deutschland ist nicht unser Thema, dürften wir auch nicht finanzieren. Wir sind ein attraktiver Markt in Deutschland. Wir haben attraktive Partner. Warum nicht?

Peter Fricke: Ich glaube, gerade dieser Ansatz, verstärkt diese Cross-Border-Investments innerhalb von Europa zu machen, ist enorm wichtig für den gesamten Standort, um auch gegen andere Ökosysteme wie zum Beispiel USA oder Asien zu bestehen. Also wenn wir uns die Finanzierungsvolumina der vergangenen Jahre anschauen, hat sich dort eben der Markt um ein Vielfaches weiterentwickelt. In Europa haben wir, glaube ich, auch gut nachgelegt und uns auch gut entwickelt, aber da ist eben noch ein bisschen ein Gap vorhanden. Und gerade wenn man auch diese intraeuropäischen Investments weiter verstärkt, ich glaube, das ist für den gesamten Standort enorm wichtig.

Alexander von Frankenberg: Auch innerhalb Deutschlands wird ja immer gesagt, so irgendeine Region holt jetzt auf und wird Nummer eins, löst Berlin ab. Das ist die falsche Perspektive. Innerhalb von Deutschland sind wir ein Ökosystem mit unterschiedlichen Schwerpunkten und der gleiche Blick, die gleiche Perspektive gilt für Europa. Wir sind ein Ökosystem in Europa. Wir haben mehr oder weniger einen Binnenmarkt und eine Europäische Union, die zunehmend zusammenwächst. Und unter der Perspektive sollten wir auf jeden Fall die europäische Perspektive haben.

Joel Kaczmarek: Wie seid ihr denn eigentlich selber personell aufgestellt und an welchen Standorten sitzt ihr so?

Alexander von Frankenberg: Wir sitzen in Berlin, hier um die Ecke, seit einem guten Jahr und natürlich in Bonn. Aber wo sind wir wirklich? Wir sind unterwegs. Jeder Investor ist ein, zwei Tage die Woche unterwegs, überall in Deutschland. Deutschland ist sehr dezentral. Wir haben tolle Gründungen finanziert in Dresden, Karlsruhe, auch in Ländern, wo wenig passiert, Thüringen, Sachsen-Anhalt, Baden-Württemberg. Überall sind wir unterwegs. Wo ist unser Standort? Wir sind da, wo unser Laptop, unser Handy und eine gute Internetverbindung und gute Gründer sind. Und eben ein Stück weit auch außerhalb von Deutschland unterwegs. Aber die zwei Office-Standorte sind Bonn und Berlin.

Joel Kaczmarek: Warum eigentlich Bonn? Und warum so lange dort? Hättet ihr nicht viel früher Berlin irgendwie mal gucken müssen?

Alexander von Frankenberg: Der Punkt ist 100% richtig. Wir hätten früher nach Berlin kommen können, vielleicht ein paar Jahre. Als wir angefangen haben, 2005, war Berlin nix. Ich sage immer, die Sambas, die extrem viel für das Ökosystem getan haben und wahrscheinlich die erfolgreichsten Investoren sind, die haben damals noch Klingeltöne verkauft, aber Berlin nix. Hätte man früher als 2018 nach Berlin kommen können? 100% ja, natürlich. Warum Bonn? Unsere Investoren, die Gründungsinvestoren des Fonds, saßen mehrheitlich in Bonn. Wirtschaftsministerium, Café, Telekom waren alle in Bonn. Und natürlich spielte so ein Gedanke, dass das arme Bonn einen gewissen Ausgleich bekommt dafür, dass viel nach Berlin geht. Ich weiß nicht, ob wir da ein großer Ausgleich sind.

Joel Kaczmarek: Aber doch, ich fand es schon immer nett, wenn man hier zu euren HTG Family Days irgendwie einfliegt. So gefühlt die halbe Republik. Der Flieger ist dann voll.

Alexander von Frankenberg: Vielleicht nochmals mal in Berlin.

Joel Kaczmarek: Wie viel seid ihr denn eigentlich bei euch im Team?

Alexander von Frankenberg: Mittlerweile sind wir sehr groß geworden. Wir sind 36 Investmentmanager, die sich um aktuell 280 aktive Beteiligungen kümmern und eben auch das neue Geschäft machen. Plus in Summe sind wir ein bisschen über 50 Festangestellte, Kolleginnen und Kollegen.

Joel Kaczmarek: Das ist ja wirklich stramm, in der Tat. Gut, dann lass uns noch ein Stück weit mehr die Funktionsweise von euch verstehen. Wie genau arbeitet ihr eigentlich? Also wonach sucht ihr denn Investment aus? Wenn du sagst, ihr habt diese Zielgröße von 40, ihr habt ein gewisses Budget pro Firma, ihr reist durch die Republik Worauf guckt ihr? Was ist euch wichtig?

Alexander von Frankenberg: Immer in der Klassiker Team, Team, Team. Natürlich gute Gründerinnen und Gründer, die in der Lage sind, das, was sie vorhaben, tatsächlich auch hinzukriegen. Die das umsetzen können, die erfolgreiches Unternehmen aufbauen können. Was wir nicht unbedingt suchen, ist ein Unternehmen, was den Fonds zurückzahlt oder unbedingt 100 Millionen wert ist oder super, super schnell skaliert. Das suchen wir natürlich auch, klar, aber wir sind auch sehr, sehr offen für, sag ich mal, traditionellere Themen, für den Maschinenbauer, für den Sensorhersteller, Robotikhersteller. Wir haben ein sehr, sehr erfolgreiches Hardwareportfolio und da ist die Perspektive natürlich nicht 50x auf einen gewissen Zeitraum, sondern da sind wir super happy, wenn wir eine Perspektive haben, unser Investment vielleicht verdreifachen, verdreifachen, einfach solide Unternehmen, die sich eben auch aufbauen lassen. Es muss nicht unbedingt der klassische VC-Case sein, aber es muss natürlich ein sinnvolles Unternehmen sein. Und was suchen wir? Unternehmen, die halt eine Chance haben, sich zu behaupten. Da muss ein Wettbewerbsvorteil da sein, irgendein Edge, wo man sich eben durchsetzen kann, typischerweise aus einer Technologie oder eben einem innovativen Geschäftsmodell. Es muss ein gewisses Marktpotenzial da sein, um eine gewisse Unternehmensgröße herzugeben und auch ein perspektivisch zumindest funktionierendes Geschäftsmodell. Man muss die Chance haben, Geld zu verdienen.

Joel Kaczmarek: Und wie macht ihr es von der Beteiligungsart? Also ich weiß, früher war es oft so und ich glaube, es ist aber nicht mehr nur so, dass ihr mit so einem Wandeldarlehen gearbeitet habt. Das heißt, man kriegte Kredite, wenn ich es richtig verstanden habe, von euch, die in Anteile wandeln konntet. Und wenn ich die Zahl richtig im Kopf habe, da musst du mich jetzt korrigieren, war das immer so, dass ihr über zwei Finanzierungsrunden hinweg so 30 Prozent anstrebte. Das habe ich so im Kopf. Vielleicht habe ich aber auch falsch. 15, 15 dachte ich immer.

Alexander von Frankenberg: Also der alte, in Anführungszeichen, Standard war, wir beteiligen uns mit in der Tat dem Darlehen und halten 15 Prozent und versuchen diese 15 Prozent zu halten.

Joel Kaczmarek: Da war Option auf nochmal 15 oder habe ich das falsch erinnert?

Alexander von Frankenberg: Nein, gar nicht. Also wir wandeln das Darlehen am Anfang 500.000, wird gewandelt genau exakt zu den Konditionen der Folgerunde und dann hält es halt ein, zwei Runden und dann hat man die 15 Prozent. Und wenn man dann nicht mehr weiter investieren würde, würde man auch verbessern auf weniger als 15 Prozent. Seit 2008, elf Jahre, können wir anders investieren, können wir offen investieren. Unser erstes

Joel Kaczmarek: Asche auf meinen Haupt.

Alexander von Frankenberg: Nicht Wandel. Der Punkt ist mir wirklich wichtig, weil in der Tat ist es im Markt nicht einheitlich angekommen. Seit 2008 können wir ganz normal offen investieren, sagen Equity ins Agio. Unser erstes Investment in dem Stil war Mr. Spex, hier in Berlin, sehr erfolgreich und haben seitdem auch ganz, ganz viele Investments in dem Equity-Agio-Modell gemacht. Und seit dem dritten Fonds, der seit September 2017 investiert, sind wir völlig flexibel. Wir können alleine offen investieren. Wir können natürlich sehr gerne mit Partnern offen investieren. Wir investieren immer noch in dem Converted-Modell, was viele Vorteile hat. Es gibt keine Betragsgrenzen, wie groß die Runde sein darf, wo wir mit investieren. Wir können bei einer 5-Millionen-Runde mitmachen. Wir können 500.000 alleine machen, 600.000 alleine machen. Wir sind auch völlig flexibel geworden bei der Summe, die wir initial investieren können. Maximal eine Million. Zwischendrin ist alles möglich.

Joel Kaczmarek: Investiert ihr immer mit Leuten zusammen? Ist das so eine Auflage bei euch oder macht ihr auch Sachen komplett alleine? War es noch nie.

Alexander von Frankenberg: Wäre unlogisch gewesen, wir erinnern uns, 2004, 2005, es gibt keine Seed-Investoren. Wäre hochgradig unlogisch gewesen, uns sozusagen an jemanden zu ketten, den es nicht gibt. Deswegen konnten wir von Anfang an allein investieren. Aber natürlich sind wir super offen, damals wie heute gemeinsam mit anderen zu investieren. Warum? Da ist mehr Firepower im Deal, kann mehr nachinvestiert werden und vor allen Dingen ist auch mehr Expertise im Deal. Das heißt, auch heute investieren wir ab und zu mal alleine und in vielen Fällen gemeinsam mit anderen. Andere investieren weniger, andere investieren mehr als wir. Wir sind völlig flexibel.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du gerade gesagt, bei diesen Convertibles, also Convertible Loan, das ist das englische Wort für Wandeldarlehen, siehst du viele Vorteile. Ich wurde das oft gefragt in der Vergangenheit. Ist das attraktiv? In welcher Situation macht das Sinn? Wann eher nicht? Was machst du denn als Vorteile aus, wenn man das nach dem Modell macht, nach diesen Convertibles?

Alexander von Frankenberg: Also wir haben es, nennen es Standardmodell, weil es eben ganz am Anfang das einzige Modell war. In den ersten paar Jahren bis eben 2008 konnten wir nur so investieren. Das war der Standard, so haben wir es gemacht. Und der Vorteil vom Standard ist, man hat halt einen Standard, den nimmt man und es passt. Und man muss eben nicht eine Bewertung verhandeln, man muss nicht die einzelnen Terms verhandeln. Und wir sehen es schon bei den Anschlussfinanzierungen im Portfolio, in vielen Fällen oder in einigen Fällen geht mit dieser Verhandlung der Terms viel kaputt. Da geht viel Beziehung kaputt oder Beziehung wird gar nicht erst aufgebaut. Man ringt dann um Details, die vielleicht gar nicht wichtig sind langfristig. Und der Vorteil von so einem Standardmodell ist, es gibt den Standard, die Terms sind klar, zack, man kann den Vertrag unterschreiben und weiß, das haben ein paar hundert Leute von mir schon gemacht. Das ist ein fairer Deal. Und das ist ein sehr, sehr großer Vorteil. Es geht schnell. Man kann sich auf die wesentlichen Dinge konzentrieren und schnell sein Unternehmen aufbauen.

Joel Kaczmarek: Und warum kann man nicht Standardterm machen, ohne dass es ein Bundle da links ist? Dass man einfach sagt, ihr kriegt Equity X oder wir kriegen Equity X für Summe Y. Das hättest du ja auch machen können. Genau.

Alexander von Frankenberg: Was ist der Hintergrund von dem Modell? Vielleicht wichtig zu erklären. Damals im V1 und V2 waren wir eben öffentlicher Investor, mehrheitlich öffentliches Geld. Und beihilfrechtlich darf ein öffentlicher Investor nicht alleine agio offen investieren. Warum? Weil dann dieses ganze offene Investment eine Beihilfe ist. Darf man nicht. Das kann man machen. Man kann sagen, Co-Investor werden mit einem privaten Investor. Dann ist es beihilferechtlich in Ordnung. Das Co-Investment-Skin ist für uns natürlich nicht das Richtige gewesen, weil es keine Undock-Punkte gab. Es gab halt keinen oder super wenig, die überhaupt privates Geld in der Seed-Phase investiert haben. Und deswegen kam man in der Konzeption des HTGF auf dieses Convertible-Loan-Modell. Warum? Weil das Lohn ist dann keine Beihilfe, sondern nur das Stammkapital. Das heißt, der beihilferechtliche Weg Als öffentlicher Investor alleine zu investieren, war dieses Convertible-Loan-Modell. Das ist der Hintergrund. Und für uns war es halt super wichtig, allein investieren zu können, weil wenn man nicht allein investieren kann, dann schließt man die Lücke nicht, die weit, weit aufgerissen war. Mittlerweile haben wir eben 30 Prozent oder mehr sogar privates Geld im Fonds, sind kein öffentlicher Investor mehr und können deswegen völlig flexibel investieren.

Peter Fricke: Diese Beihilfethematik habt ihr sozusagen jetzt ausgehebelt, indem ihr mehr private Investoren in den Fonds bekommen habt. Das hat euch geholfen, über diese Schwelle drüber zu kommen und dieses offene Modell stärker zu fahren?

Alexander von Frankenberg: Genau, das ist der Punkt. Eine Runde ist nicht mehr öffentlich, wenn sie mindestens 30% privates Geld hat und wir bringen diese 30% mit im Fonds, nämlich 34%. Und das war auch das Ziel im Fundraising für den dritten Fonds, diese 30% privates Geld zu. Da sind wir viermal um die Welt gereist, um Investoren zu akquirieren, zu finden, die eben dann genau diese Schwelle ermöglichen. Das Ziel war 90 Millionen, das wären 30 Prozent gewesen. Und gelandet sind wir halt bei 109,5.

Joel Kaczmarek: Not bad.

Peter Fricke: Um da eins zu sagen, ich glaube auch in der Wahrnehmung im Markt, du hast vorhin von Stigmata gesprochen, sind das glaube ich genau die Änderungen, die ihr sozusagen mit der dritten Fondsstruktur eingeführt habt, die jetzt eine ganz andere Wahrnehmung auf euch nochmal geben. Also ich glaube, das können wir vom Markt so widerspiegeln, dass das definitiv geholfen hat, mit diesen alten Vorurteilen sehr stark aufzuräumen.

Alexander von Frankenberg: Genau. Und am Deal, sind wir da an sich gewesen, gab es eh keine oder sehr, sehr geringe Unterschiede zwischen uns und allen anderen Investoren. Wir waren da hart dran, haben super hart gekämpft, die Unternehmen erfolgreich zu machen, professionelle Standards eingehalten, hohe Ansprüche gehabt. Aber was eben jetzt dazu kommt, ist, dass wir wirklich völlig flexibel wie ein Privater investieren können. Und wir haben da auch im Zuge des dritten Fonds die Incentives nochmal ein bisschen so justiert, dass es genau das Gleiche ist wie beim VC.

Joel Kaczmarek: Habt ihr gewisse KPIs, die ihr optimiert, wenn ihr mittlerweile Verträge aushandelt nach komplett freiem Modell? Also jetzt hast du dann nicht mehr dein Standardmodell hier unterschreiben und keine Fragen stellen, sondern du hast ja dann theoretisch den Raum offen für mehr Verhandlungen. Habt ihr es da trotzdem auch so gemacht, dass ihr euch gewisse Standards setzt, weiß ich, Beteiligungshöhe, Bewertungshöhe, Mitspracherechte, Lickprefs und so weiter? oder ist das irgendwie individuell?

Alexander von Frankenberg: Das klingt jetzt ein bisschen doof, aber wir versuchen einen fairen Deal hinzukriegen. Warum? Wir sehen im eigenen Portfolio ergeht uns selber auch, wenn sich die Verhandlungskräfte verschieben, vielleicht mal hin zu Investoren und die zu sehr genutzt werden. Also der Deal einseitig zu positiv vorteilhaft für die Investoren ist. Das ist kurzfristig vielleicht ganz attraktiv. Langfristig haben wir gesehen, das bringt nichts. Weil wenn der Investor einen so guten Deal macht, sind die Gründer unhappy. Und da ist es nicht schön, aber auch für die Performance nicht gut, mit Leuten zusammenzuarbeiten, die unhappy sind. Und dann verändert sich die Situation wieder und spätestens beim Exit sitzen vielleicht die Gründer am längeren Hebel. Genauso gut ist es auch doof, wenn der Deal andersrum schief ist. Wenn der Deal zu positiv für die Gründer ist und der Investor die ganze Zeit schlecht gelaunt ist. Und natürlich sehen wir Gründerteams, die mit sehr, sehr hohen Bewertungsvorstellungen in der Siedrunde versuchen, einen Deal zu verhandeln. Und was wir versuchen, ist eben, und da haben wir ganz konkrete Datenpunkte aus dem Portfolio, wir versuchen, einen fairen Deal zu platzieren und den nicht kurzfristig zu optimieren. Weil wir wissen, aus 14 Jahren, es gibt Beteiligungen, dauern halt auch 14 Jahre. Und 14 Jahre in einem windschiefen Haus zu wohnen, ist nicht schön.

Joel Kaczmarek: Ja, glaube ich sofort. Mischt ihr euch denn sozusagen auch aktiv in die Corporate Governance ein? Also nehmt ihr Boardsitze ein? Verhandelt ihr euch mit Sprachrechte raus? Ich meine, vielleicht ist das sogar gewünscht, wenn du sagst, die beiden Physiker, die noch nie gearbeitet haben, die haben ja sogar Bedarf an sowas. Aber macht ihr das aktiv, dass ihr sowas verfolgt?

Alexander von Frankenberg: Ja, absolut. Am Anfang gibt es oft kein Board, weil, um bei dem Beispiel zu bleiben, zwei Gründer und wir, sonst vielleicht niemand, da braucht man kein Board. Da gibt es sehr kleine Gesellschafterversammlungen, da braucht man sozusagen die Bürokratie des Boards nicht und den Aufwand. Kann auch Sinn machen, da schon ein Board zu etablieren, um externe Expertise reinzuholen, aber es wäre vielleicht in der Seed-Phase zu viel. Wenn es dann ein Board gibt und wir noch ein relevanter Investor sind, im Lead sind, dann in der Tat nehmen wir den Board Seed und versuchen sozusagen aus der Rolle des Unternehmens sehr aktiv zu unterstützen. Wenn dann aber andere Investoren größere Fonds, größere Runden bekommen und den Board Seed für sich in Anspruch nehmen, dann gehen wir auch auf Observer Seed Rollen zurück oder eben in ganz späten Phasen auch ganz aus dem Board raus. Total sinnvoll, viele Köche verderben den Brei und es ist auch in Ordnung, dass man dann sich ein Stück weit zurücknimmt, wenn andere sehr kompetente Investoren mit an Bord gekommen sind.

Joel Kaczmarek: Und ich sage mal, wie unterstützt ihr eure oder vernetzt ihr vielleicht auch eure Beteiligung untereinander? Macht ihr da viel, dass ihr so euer Portfolio miteinander verquickt?

Alexander von Frankenberg: Hauptveranstaltung, die wir da machen, ist hier der Family Day, wo wir unser komplettes Portfolio einladen, die komplette Investorenszene aus Europa und sehr, sehr viel Matchmaking betreiben. Natürlich zwischen Portfolio und Investoren, aber auch Portfolio untereinander. Wir haben dieses Jahr die HTGFX. Academy gestartet, wo es darum geht, Content zu bringen. Und der Content kommt nicht unbedingt von externen Trainern, sondern der kommt auch vom Portfolio fürs Portfolio. Also zum Beispiel Online-Marketing haben wir natürlich ein paar Unternehmen, die da sehr, sehr gut sind. Und ein paar Unternehmen vielleicht aus dem Hardware- oder Chemiebereich, die da Bedarf haben. Und da kann das eine Portfolio-Unternehmen andere sozusagen trainieren oder Know-how sharen. Wir haben Unternehmen, die Skalierung hingekriegt haben, die gewachsen sind. Wir haben Unternehmen, die erfolgreich in ausländische Märkte eingetreten sind. super viel Know-how im Portfolio und das versuchen wir natürlich systematisch im Portfolio zu recyceln.

Joel Kaczmarek: Das finde ich als Content-Macher ja interessant. Wie muss ich mir diese Academy vorstellen? Also ihr habt dann so eine riesige Mediathek aus Videos und da gibt es dann ein Login. oder wie läuft das?

Alexander von Frankenberg: Genau, es gibt Veranstaltungen, es gibt eine Datenbank, wo super viel Know-how gespeichert ist, aber es gibt sehr konkrete Veranstaltungen. Wir machen Vertriebstrainings, wir machen HR-Trainings. Da holen wir in der Tat externe Trainer rein. Wir fragen systematisch den Bedarf im Portfolio ab. Wir sagen, hey, wo tut ihr euch schwer? Wir hören auch, was die Investmentmanager sagen. Am Anfang ist es ein bisschen kompliziert. Die Grundlagen der Rechnungslegung, des Controllings hat man vielleicht nicht gelernt als Gründer. Und es ist schon sehr wichtig, Auftragseingang und Cashflow auseinanderzuhalten. Und je nachdem, wo eben der Bedarf ist, wo wir einen Hebel sehen, bieten wir Dinge an. Präsentationstraining ist ein Dauerbrenner, natürlich. Und überall, wo wir Bedarf sehen, versuchen wir Dinge anzubieten.

Joel Kaczmarek: Was sind denn so deine Learnings über die Jahre? Wie lange bist du jetzt beim HTGF schon?

Alexander von Frankenberg: Fast 14 Jahre. Fast komplett.

Joel Kaczmarek: Was motiviert dich eigentlich noch da weiter zu bleiben?

Alexander von Frankenberg: Ich finde es super spannend. Ich finde es total spannend. Es gibt immer neue Themen, immer Innovationen. Dinge verändern sich. Wir haben das Privileg, die Innovation nicht nur zu begleiten, sondern ein Stück weit mit zum Leben zu rufen. Und das ist total faszinierend zu sehen, was passiert. Und Innovation wird immer mehr, immer schneller und immer größer.

Joel Kaczmarek: Also du warst fast von Stunde null dabei. So 14 Jahre hast du das gesehen. Was würdest du sagen, sind so eure Lessons learned? Was habt ihr verändert über die Jahre? Welche Prozesse habt ihr angefangen? Was würdest du vielleicht heute anders machen?

Alexander von Frankenberg: Ich habe einen langen Vortrag mit meinen Top 10 Learnings. Ich möchte vielleicht mal zwei herausgreifen, die wirklich sehr zentral sind und vielleicht auch schon trainierbar sind. Was ist der Haupterfolgsfaktor? Super harte Arbeit. Am Ende, die großen Erfolge, die fallen einem nicht in den Schoß, sondern natürlich gehört Glück dazu. Aber wen trifft das Glück, der vorbereitet ist, der die Grundlagen legt, der die Hausaufgaben macht, der die Schlachten schlägt, sich von Misserfolgen nicht mutigen lässt und sozusagen weitermacht. Aufsteht, wenn er hingefallen ist. Was sind die Ursachen für Misserfolge? Es gibt ein paar Ursachen sicherlich. Und zwei Hauptursachen sind Bodenhaftung verlieren und Streit. Und wir sehen jetzt ein bisschen mit dem Aufschwung natürlich viel Optimismus, der ab und zu mal dazu führt, dass man die Bodenhaftung verliert. Ich persönlich habe wenig Verständnis dafür, wenn ein Team, weil das Wetter im Winter schlecht ist, drei Monate den Kapstadt verbringt und dann da arbeitet und dann zurückkehrt und Insolvenz anmeldet. Was leider bei uns im Portfolio passiert ist, weil am Ende wird vielleicht nicht wirklich hart gearbeitet. Also Bodenhaftung verliert, da gibt es viele Facetten, Party, Geld für Dinge ausgeben, die nicht betriebsnotwendig sind, viele andere Dinge. Und der zweite Hauptgrund für Misserfolg ist Streit. Das heißt, die Gründer verstreiten sich, die Investoren verstreiten sich, Gründer und Investoren verstreiten sich. Und Grund zu streiten gibt es viel, weil immer wenn es schwierig ist, dann wird es halt eng und man muss einen Weg finden und dann ist der schuld und der schuld. Und Streiten ist auch sehr sinnvoll und notwendig, um sozusagen den besten Weg zu finden, nur man muss irgendwann aufhören. Und das sind so zwei Learnings, Hauptgründe für Misserfolg, Hauptgründe für Erfolg. Und da muss man sich auch selber jeden Tag dran erinnern. Morgens früh aufstehen, in den frühen Flieger steigen, alle E-Mails abarbeiten, alle Hausaufgaben machen, alle Vertriebsgespräche führen und die nicht erfolgreichen nochmal führen und verstehen, warum man den Kunden nicht gewonnen hat, warum der Vertriebsleiter gekündigt hat.

Joel Kaczmarek: In der Tat, ich habe auch so ein bisschen über die Jahre das Gefühl bekommen, dass es eigentlich drei Sachen sind, die dich erfolgreich machen. Talent, Fleiß und Glück. Und das ist ja eigentlich ganz motivierend. Zwei davon kann man nicht beeinflussen. So eins ist gegeben, das andere kann man nicht beeinflussen. Aber Fleiß in der Tat.

Alexander von Frankenberg: Talent kann man auch beeinflussen. Wenn ich erkenne als Gründer, ich habe das Vertriebstalent nicht zu verkaufen, keiner kauft, dann habe ich das Talent nicht. Aber wie kann ich es beeinflussen? Ich kann es natürlich versuchen zu lernen. Passiert, ist möglich. Aber ich kann halt jemanden suchen, der das hat. Und dann habe ich das Talent. nicht persönlich, aber ich habe es in meinem Unternehmen.

Joel Kaczmarek: Ich würde gerne noch mal eine Nachfrage zu diesen Streits stellen, weil ich kann mir das total gut vorstellen, dass das oft so ein Genickbrecher ist. Es ist aber auch ironisch, dass die meisten Entscheidungsgründe intern liegen und nicht am Markt. etwa, dass man jetzt sagt, wir waren zu früh oder wurden nicht angenommen oder was weiß ich. Worüber streiten sich die Leute meistens und wie löst du das auf? Wie gehst du da ran, wenn du sagst, man muss irgendwann aufhören? Was tut ihr, um das zu beenden?

Alexander von Frankenberg: Also ich habe eine persönliche Geschichte, die schon sehr lange her ist. Meine Frau und ich, als wir in München wohnten, bevor wir gearbeitet haben, haben wir uns verlobt. Verlobungsreise, wir sind von Hütte zu Hütte in den Schlattninger Alpen gewandert. Am vorletzten Tag laufen wir über den Pass, Anfang September, es schneit. Nicht schlimm, wir laufen runter, sind in der Hütte, sagt der Hüttenwirt, hey, vor einem Jahr ist so ein Paar da oben auf dem Pass gestorben. Und er lag links, sie lag rechts, paar Meter auseinander. Und die sind deswegen gestorben, weil sie nicht zusammengeblieben sind. Wenn die zusammengeblieben wären, dann wären sie nicht so sehr ausgekühlt, weil es war halt Anfang September, nicht super kalt, aber schon kalt. Die sind erfroren, aber wenn die zusammengeblieben sind, werden sie nicht erfroren. Und das ist der Punkt. Worüber streitet man sich? Über alles Mögliche. Über das Logo, über wer darf den Preis entgegennehmen, wenn man irgendeinen Preis gewonnen hat, wie soll die Webseite aussehen, was ist die richtige Vertriebsstrategie. Man streitet sich über alles. Und das ist auch völlig in Ordnung. Der Punkt ist nur, man muss halt irgendwann damit aufhören und wieder zusammenkommen, damit man nicht erfriert. Und das ist eine super prägende Erfahrung gewesen. Und Streit ist notwendig. Man soll sich auch streiten, aber man muss damit aufhören.

Joel Kaczmarek: Ja, schönes Bild. Das produziert Reibung. Reibung produziert auch Wärme eigentlich. Nicht schlecht.

Alexander von Frankenberg: Also wir sind da auch mit dabei. Also wir sagen auch nicht zu allem Ja und Amen und streiten uns natürlich auch. Und lassen uns nicht alles quallen. Und das ist auch richtig so. Nur man muss halt irgendwann mal sagen, hey, jetzt ist ein schlechter Kompromiss immer noch besser. Und vielleicht gibt es mal einen Fall, wo man selber dann den Hauptteil des Kompromisses trägt. Dauerhaft sollte man das nicht machen, weil dann ist es auch doof. Man muss dann schon auch abwarten. einen fordern, dass andere dann irgendwann mal den Kompromiss machen. Und der Punkt ist, man muss aufhören zu streiten oder positiv formuliert, man muss einfach weiter nach vorne gehen.

Joel Kaczmarek: Wie ist es bei euch? Was habt ihr für Learnings auf eurer Ebene gehabt über die Jahre? Macht ihr jetzt Sachen konkret anders? Haben Sachen für euch gar nicht funktioniert oder Sachen überraschend gut? Habt ihr da Sachen mitgenommen?

Alexander von Frankenberg: Auch sehr, sehr viel gelernt, wo wir sehr schnell echte Schmerzen hatten, ist mit dem Volumen. Wir hatten ja, wie gesagt, relativ schnell ein sehr großes Portfolio aufgebaut mit super viel Prozessen. Und ein sehr großes Learning war, dass wir die Prozesse so hinkriegen müssen, dass sie stabil sind und wir die Übersicht nicht verlieren. Wir hatten nach zwei Jahren knapp 100 Unternehmen und haben da angefangen, den Überblick zu verlieren und haben dann eben sehr gute Prozesse finden können, eingeführt, dass es uns heute noch bei fast 300 Unternehmen, die wir aktiv im Portfolio haben, gelingt, die im Griff zu haben, die zu kennen und auch richtig zu fokussieren. Wir als Organisation sind gewachsen. Wir haben eben jetzt über 50 Mitarbeiter, haben eine zweite Führungsebene eingeführt, ein Partnergremium, was in Summe die Gesellschaft führt. Eigentlich gar nicht eine zweite Ebene, sondern es ist die erste Ebene, die erweitert worden ist. Und haben auch das Team sozusagen organisatorisch, das Investmentteam an die Partner drangehängt Und haben eine Struktur für uns gefunden, die uns sozusagen schlagkräftig macht, die eine gute Führung sicherstellt, die eine Aufmerksamkeit sicherstellt. Nicht nur aufs Portfolio, sondern auch auf die Mitarbeiter.

Joel Kaczmarek: Was sind so? Sektoren oder Investmentkategorien, die für euch super gut funktioniert haben oder vielleicht auch super schlecht? Gibt es so, weiß ich nicht, Communities, Marktplätze, bestimmte Branchen? Gibt es da irgendwie Sachen, wo ihr sagt, wow, das war hier wie geschnitten Brot und das irgendwie gar nicht? Habt ihr da so einen Blick?

Alexander von Frankenberg: Es gibt ein paar Sachen, die schlecht funktioniert haben. In der Tat Communities. haben wir sehr früh 2.6, 2.7, 2.8 Investments gemacht. Alle gescheitert. Nicht die Unternehmen, die Konzepte sind gescheitert. Einige Unternehmen konnten sich noch wegentwickeln in andere Themen, aber sind alle gescheitert. Im Gaming-Bereich hatten wir einen ordentlichen Erfolg und sonst eher Misserfolge, also Spieleentwickler. Das ist ein schwieriges Feld. Wir haben früh, 2.5 sogar, 2.6 und 2.7, Sensornetzwerke entwickelt. finanziert. Heute sagt man IoT oder Industrie 4.0. Es waren drei Stück, sind alle drei gescheitert. Also es gibt schon so ein paar Ecken, die nicht so richtig erfolgreich waren. Es gibt auch super erfolgreiche Ecken. Energiemanagement, also alles rund um die Problematik, dass die Stromnetze mit den erhabenen Energien immer mehr unter Stress geraten, ist ein sehr, sehr erfolgreiches Segment, wo wir ein hohes Multiple auf ein kleines Gesamtportfolio erzielen werden und auch schon erzielt haben. IT-Security ist ein super spannendes Feld. E-Commerce ist sehr erfolgreich. Auch wenn wir da sehr wenig Investments gemacht haben, ein paar, aber sehr wenig. Es gibt viele sehr, sehr gute Segmente. Wichtig ist schon so ein bisschen, was in der Vergangenheit gut funktioniert hat, muss in der Zukunft nicht unbedingt gut funktionieren und andersrum. Die Welt verändert sich und man muss eben, sehr wichtiger Punkt, immer offen für Neues sein.

Joel Kaczmarek: Also auch wenn ihr jetzt sozusagen in der Vergaggelt die Erfahrung gemacht habt, Communitys funktionieren nicht. Wenn jetzt einer auf euch zukommt mit einem interessanten Dreh, guckt euch das trotzdem an, höre ich daraus?

Alexander von Frankenberg: Ja, gucken wir an und würden vielleicht auch investieren.

Peter Fricke: Ich möchte da schon nur kurz einhaken. Wir haben ja in unserem Netzwerk auch eine große Bandbreite von verschiedenen Unternehmen, verschiedenen Lebenszyklen. Ich glaube, man kann es vielleicht ein bisschen einordnen, dass es immer ein Market Timing gibt für bestimmte Themen. Das heißt nur vielleicht, weil Sensorik 2004, 2005, nicht geflogen ist, ist es glaube ich aktuell oder vor ein, zwei Jahren dann doch ein sehr prominentes Thema, E-Commerce, vielleicht dann eher 2011 bis 2013 sehr aktiv, jetzt heute die Modelle nicht mehr ganz so ausschlaggebend. Also ich glaube, da gibt es immer auch eine Phase, wann gewisse Technologien auch sich zu einer gewissen Marktreife entwickelt haben, dass sie dann genau auch erfolgreich umgesetzt werden können.

Alexander von Frankenberg: Super spannender Aspekt. Wir haben Unternehmen finanziert, die haben leider damals noch auf Java-basierten Telefonen, also pre-Smartphone oder pre-iPhone und Android, Instant-Messaging gemacht. Also Messaging war ja früher SMS, super teuer. Und was macht WhatsApp anders? Unter anderem eben Internet-basiert. Haben wir vor WhatsApp finanziert. Ist gescheitert. Warum? Weil die User-Oberfläche bei den Non-Smartphones eben nicht so war, dass es eine schnelle Massenadoption erfahren hat. Wir haben Unternehmen finanziert 2006, die waren relativ nah dran an dem, was Uber heute macht. Ist gescheitert. Auch hier das gleiche Thema, die Kundenschnittstelle bei Mitfahrmöglichkeiten. Bei alten Telefonen war eben so, dass keine schnelle Massenannahme erfahren hat. Und in der Tat, das Zeitfenster geht auf und geht auch in der Tat irgendwann wieder zu.

Joel Kaczmarek: Was ist so, wenn du in Rente gehst, was kannst du sagen? Also du kannst jetzt schon mal sagen, du hast eigentlich WhatsApp und Uber entdeckt und nicht an der Wettstandspunkte partizipiert. Aber was kannst du an Erfolgen quasi für euch verbuchen? Also habt ihr vielleicht auch strukturell richtig was in der gesamten Unternehmerlandschaft verändert? Oder ein, zwei Firmen, wo du sagst, wow, die waren wirklich outstanding. Was nimmst du da mit?

Alexander von Frankenberg: Also ich glaube, wenn wir gucken, die Problemstellung, zwei, vier, zwei, fünf Startups in Deutschland, das ist tot. Heute oder irgendwann, wenn ich in Rente gehe, haben wir hier einen riesen Boom. Und dazu haben wir beigetragen. Wir haben den nicht alleine verursacht. Ich bin sehr, sehr positiv, was die gerade hier in Berlin, was die Sambas verursacht haben mit vielen Unicorns und riesen Ökosystemen und Gründergenerationen, die hervorgegangen sind aus dem Sambo-Universum. Die haben da sicher mehr beigetragen als wir. Aber wir haben sicher auch was dazu beigetragen. Wir waren dadurch, dass wir das Eis gebrochen haben, dass wir vorangeprescht sind, Unternehmen finanziert haben, den Markt. aus dem Stand raus quasi verdreifacht haben. Der Markt war 20, wir haben 40 obendrauf gemacht, der Markt sich quasi verdreifacht und dann eben aber auch gezeigt haben, dass die Unternehmen nicht gleich wieder umfallen, sondern tatsächlich, auch wenn irgendwie kein Geld da ist, trotzdem eine Folgefinanzierung kriegen, trotzdem wachsen können, haben wir gezeigt, hey, es macht Sinn, in Startups zu investieren, es macht Sinn zu gründen und damit hat sich dieses Ökosystem sehr positiv entwickelt. Dazu haben wir beigetragen. Und natürlich haben wir, wenn man auf die einzelnen Unternehmen schaut, Unternehmen hervorgebracht, die Großes bewegen. Wir haben Unternehmen, die dazu beitragen, dass die Krebserkrankung weniger schnell zum Tod führt. Wir haben Unternehmen im Portfolio, die das Leben der Menschen nachhaltig, dauerhaft sehr positiv verändern werden. Wir haben mit Next Kraftwerke ein Unternehmen im Portfolio, die einen wesentlichen Beitrag zur Energiewende leisten. Einen sehr wesentlichen. Die sind Marktführer in Europa. Vielleicht schaffen sie noch mehr. Das ist schon ein Erfolg, der sehr, sehr signifikant ist.

Joel Kaczmarek: Hm, spannend. Jetzt sitzen wir heute auch ein Stück weit hier, um das ganze Thema Frühphasenfinanzierung generell zu verstehen. Also jetzt haben wir sehr viel über euch gelernt, was ich echt spannend fand und wo ich mich immer noch schäme, dass ich nicht wusste, dass ihr seit elf Jahren schon auch Non-Wandel-Darlehen macht. Also wenn es jetzt hier eine Kasse für Phrasenschwein gäbe, würde ich da gleich zwei Taler reinwerfen. Genau, aber Frühphasenfinanzierung ist ja auch so ein bisschen euer Thema, lieber Peter. Was seht ihr denn beide sozusagen aus eurer jeweiligen Warte so als Herausforderung aus Investorensicht, wenn es um diese frühe Phase geht, gerade für Unternehmen, die vielleicht eher Tech, also Hightech im Idealfall, aber Tech-orientiert sind und aus Deutschland kommen? Fangen wir mal mit dir an.

Alexander von Frankenberg: Also die große Herausforderung, die wir haben, und da haben wir sozusagen den Stein des Weisen noch nicht gefunden. Wir haben es noch nicht geschafft, und zwar nicht nur wir HTGF, sondern das komplette deutsche Ökosystem, echte, richtig große Weltmarktführer hervorzubringen. Mein Beispiel ist immer sehr plakativ. Als wir anfingen, war Facebook eineinhalb Jahre alt, ein kleines Startup. Heute ist Facebook mehr wert als alle Startups weltweit. seit und inklusive SAP zusammen. Also alle Startups, die jemals gegründet wurden in Deutschland in den letzten über 40 Jahren, sind in Summe weniger wert als dieses eine Unternehmen Facebook. Und dann gibt es noch viele, viele andere Unternehmen, nicht nur in den USA, sondern auch eben in China und überall. Und was uns noch nicht gelungen ist, uns als deutsches Ökosystem oder auch europäisches Ökosystem, ist, die Facebooks der Welt hervorzubringen. Richtig große, super wertvolle Unternehmen, die eine ganze Industrie neu gestalten und verändern. wirklich Weltmarktführer sind, die nicht so ein bisschen Marktführer sind, sondern wirklich auf dem Globus die Nummer 1 sind mit großem Abstand. Das haben wir nicht geschafft. Und das ist das große Thema, was wir noch lösen müssen. Da gibt es keine einfache Lösung, da gibt es viele, viele Hypothesen und Ansätze und Versuche, aber das ist das, was wir hinkriegen müssen.

Joel Kaczmarek: Okay, das ist ja schon super ambitious. Du bist ja schon auf dem Ambitionslevel ganz weit oben rechts. Aber wenn wir es mal ein bisschen kleiner gießen, also was sind denn so rein strukturell Wenn du junge Unternehmen hast, die sich in eine frühe Phase begeben oder daran gerade befinden, was sind denn da Problemstellungen, die euch begegnen? Also ein so ein Klassiker damals, so im Jahr 2009, als ich angefangen habe, bis 2011, glaube ich, war immer so diese Series A Gap. Also man kriegt eine Seed-Finanzierung, man kriegt eine A-Finanzierung und dann gibt es so eine Lücke zu irgendwie dem, du brauchst dann eigentlich schon ein bisschen mehr, aber auch nicht so viel. Also es gab immer so ein Gap zum Beispiel. Also das mal so als ein Exemplar. Was beobachtet ihr da als Problematik?

Alexander von Frankenberg: Also das Gap wird nie weggehen. Warum? Weil das Gap ist ein wahrgenommenes Gap. Ich habe vorher erzählt, wir schauen 2000 an, finanzieren 40 Unternehmen. Die 1960 anderen, die wir nicht finanzieren, werden alle sagen, es gibt immer noch einen Riesengap in der Sied-Finanzierung. Der, der kein Geld kriegt, der wird natürlich nicht sagen, passt schon, dass ich kein Geld kriege, weil eigentlich habe ich es gar nicht verdient, hattest du vorher so gesagt. Sondern der wird sagen, ich bin super, aber ich kriege kein Geld, weil es keins gibt. Und das gilt für alle Phasen danach. Nicht nur für die Sied-Phase, auch so. Ich hätte jetzt vorher gesagt, bei uns die Quote, 67% unserer Portfolio-Unternehmen kriegen eine A-Runde. Ein paar brauchen es nicht, weil sie in der Tat schon gleich profitabel werden. Und ein paar schaffen es nicht. Die haben es dann vielleicht auch, je nach Fall, nicht so sinnvoll, dass sie dann Geld kriegen. Das heißt Dieses Gap in den weiteren Runden ist weitgehend geschlossen. Wenn jemand gut ist, gutes Fundraising macht, ein bisschen Glück hat, dann kriegt er es hin. Wo haben wir vielleicht noch einen Gap? Vielleicht in der viel späteren Phase, wenn man sagt, ich will jetzt tatsächlich das nächste Facebook werden. Ich brauche hohe zwei- oder dreistellige Millionenbeträge, um wirklich den Weltmeister aufzubauen. Das ist die große Leistung der Sambas. Die haben das nämlich geschafft, solche Beträge zu raisen für ihre Unternehmen. Und das ist halt immer noch super schwer und super selten. Wir haben halt keinen Vision Fund, der 100 Milliarden hat und dann sagt, hier, zack, haue ich mal 2 Milliarden rein und baue halt ein richtig großes Ding. Da gibt es einen Gap. Aber es ist nicht nur ein Geldgap, es ist auch ein Mindsetgap. Die Amerikaner, die Chinesen, vielleicht auch wir Deutsche, wir haben natürlich den Anspruch, große Unternehmen aufzubauen. Aber viele Gründer, berechtigterweise, die sagen, beim ersten Exit-Angebot, 50 Millionen, kann ich das Unternehmen verkaufen. kriegt jeder Gründer 5 bis 10 Millionen vielleicht, die sagen, hey, das nehme ich mit. Weil die 5 bis 10 Millionen, die verändern mein Leben dauerhaft. Ich komme auf ein ganz anderes Niveau, ich bin safe. Für die Rente und die Kinder vielleicht auch noch. Und dann nehme ich das mit. Aber wenn sie das machen, wenn sie verkaufen, wenn ich für 50 Millionen verkaufe, dann kann ich nie ein Milliardenunternehmen werden. Dann ist es vorbei. Und das heißt, um große Unternehmen aufzubauen, brauche ich Geld, klar. Aber ich brauche auch den Mut, attraktive Exit-Angebote auszuschlagen. und Natürlich brauche ich auch ein Marktumfeld, wo ich eben schnell wachsen kann, was vielleicht in Europa auch nicht immer der Fall ist oder wo es vielleicht auch besser ist. Ich brauche eine Börse. Ich brauche eine langfristige Unabhängigkeit und gleichzeitig aber einen Exit-Weg für die Shareholder, die halt auch einen Exit brauchen, um eben weiter wachsen zu können. Für die Börse brauche ich natürlich nicht nur die Börse als Plattform, ich brauche Investoren, die dann investieren, ich brauche Fonds, ich brauche Analysten, die mich covern und sozusagen den Investoren erklären, dass ich vielleicht ein gutes Investment bin. Ich brauche ein ganzes Ökosystem und es baut sich, aber das dauert noch, da sind wir noch eine Generation hintendran.

Peter Fricke: Ich möchte die Punkte Kapital und Mindset auf jeden Fall unterstützen. Ich würde vielleicht als dritten Punkt noch Markt als solchen hineinwerfen, dass eben viele Geschäftsmodelle gerade in Deutschland als Markt im Fokus haben und sich damit auch erstmal begrenzen. Und natürlich im Gegensatz zu Unternehmen in den USA oder in China sich komplett einem großen Markt gegenüber sehen mit gleicher Regulation, mit gleicher Steuergesetzgebung. und dann immer quasi direkt diesen großen Markt, gerade im E2C-Bereich, auch als Fokus habe. Das heißt, das deutsche Unternehmen hat erstmal Deutschland als Fokus und da reicht dann vielleicht auch eine gewisse Finanzierung aus. Und dann ist es natürlich attraktiv, auch durch den schnelleren Exit zu nehmen, als dann nochmal die nötigen Herausforderungen anzugehen, auch mit einer anderen Jurisdiktion umzusetzen. Vielleicht auch nochmal mit dem Punkt Finanzierungslücke aufzugreifen. Also aus unserer Wahrnehmung, wir beschäftigen uns ja sehr viel mit Wachstumsunternehmen, so in der Growth and Later Stage. Und ich glaube, deswegen haben wir ja auch so eine gute Beziehung und die Partnerschaft, dass wir schon sehen, dass auf der Finanzierung Frühphasenseite sehr viel passiert in den letzten Jahren und gerade so bis zur A-Runde eigentlich mittlerweile ganz gut Kapital verfügbar ist. Und dann ist eigentlich so ein Gap genauso diese 10 Millionen, 15 Millionen bis zu der dreistelligen Zahl, weil dann sind die Unternehmen wiederum so attraktiv, dass sie auch für ausländische Kapitalgeber sehr interessant werden. Es gibt quasi da so dieses Zwischengap, wo es eben sehr schwierig ist, gerade in Deutschland das nötige Kapital zu sammeln. Aber wenn man das überwunden hat, dann ist man sozusagen auf der globalen Landkarte und da können eigentlich im aktuellen Umfeld sich die Unternehmen fast die Investoren aussuchen, wenn man ehrlich ist. Und das erschwert uns natürlich am Ende auch wieder so ein bisschen den Weg dann an den Kapitalmarkt. Wenn sich die anderen Unternehmen, die eigentlich dafür in Frage kommen würden, sich die Frage stellen, bleibe ich weiter privat und bekomme das Geld von Privatinvestoren oder setze mich eben auch den Anforderungen des Kapitalmarkts auseinander?

Joel Kaczmarek: und an diesem Scheideweg befinden sich eben viele. Aber wenn man ehrlich ist, also du musst es ja live sozusagen miterlebt haben, ich glaube die Investorenlandschaft, was an Kapital verfügbar ist und wie viele Players es einfach mittlerweile gibt, das hat sich ja eigentlich radikal verändert gefühlt. Also als du angefangen hast, gab es wahrscheinlich so, weiß ich nicht, Early Bird, Neuhaus Partners und irgendwie, ich glaube in München gab es noch diesen einen Bekannten.

Alexander von Frankenberg: Target Partners, Wellington.

Joel Kaczmarek: Wellington, danke. Und mittlerweile, also es hat sich ja aufgefächert, du hast ja in der Frühphase teilweise Leute, die ganz hart vertikalisiert sind, dass sie nur bestimmte Modelle machen und so weiter und so fort. In meiner Wahrnehmung ist es auch so, dass du öfters jetzt mal liest, da hat jemand 35 Millionen gekriegt oder 50 oder 15. Also es hat, glaube ich, schon signifikant zugenommen insgesamt, oder?

Alexander von Frankenberg: Ja, als wir die erste zweistellige Anschlussfinanzierung mal an 10 Millionen im Portfolio hatten, waren wir baff. Wahnsinn. 10 Millionen hat eins unserer Portfoliounternehmen gereist. Heute ist es fast eine Tagesordnung, dass wir genau diese Größenordnungen aus dem Portfolio, aber natürlich auch im Markt sehen. Und wenn man schaut, wann sind die meisten Fonds, die es heute gibt, gegründet worden? Die sind alle wahrscheinlich nach 2010 gegründet worden. Nach den großen Erfolgen, die eben auch gerade hier in Berlin passiert sind, haben eben die Unternehmer oder eben auch andere aus dem Umfeld sich selbstständig gemacht und die Fonds gerast. Und auch ganz viele andere Player, Business Angels, wenn man die fragt, seit wann investiert ihr? Die investieren seit ein paar Jahren. Und aber auch CorpAdventure-Fonds. Wir haben eine Riesenwelle von CorpAdventure, die sozusagen neu den Markt getreten haben. In der Tat ist es neu. Und das Ökosystem wird wachsen. Wir sehen die mit Lexa einen ersten sehr, sehr großen Fonds. Digital Plus ist vielleicht der zweite sehr, sehr große Fonds. Es wird mehrere große Fonds geben und mit den größeren Fonds wird es dann eben noch größere Runden geben, damit noch größere Unternehmen, die dann eben erfolgreich in die Börse gehen können und dann auch irgendwann sozusagen diese ganz, ganz großen Leuchttürme aus Deutschland hervorbringen.

Joel Kaczmarek: In eurer Phase, wo ihr aktiv seid, wenn ihr dann Deals macht mit Co-Investoren, wen seht ihr denn da so als die attraktivsten? oder was macht bei euch die meiste Bewegung? Sind das eher Family Offices, sind das Business Angels, sind das VC-Fonds? Wen siehst du da als denjenigen, mit dem ihr eigentlich am effektivsten zusammenarbeiten könnt oder am häufigsten?

Alexander von Frankenberg: Der Beste hängt vom Fall ab, weil je nach Fall gibt es Investoren, die gut passen oder nicht. Beispiel der eben nicht so schnell skalierende Maschinenbauer, der passt nicht gut zu einem VC. Der VC wird da zu sehr aufs Gaspedal drücken und sagen, hey, jetzt musst du dir Geld ausgeben, musst skalieren. Und die können es nicht, weil eben das Geschäft, was sie betreiben, einfach nicht schnell skaliert. Von der Technikseite, aber vor allen Dingen auch von der Marktseite nicht. Für wen passt ein Maschinenbauer, Robotikhersteller am besten? Typischerweise in der Tat ein Business Angel, der kommt vielleicht unternehmerisch aus dem Hintergrund und kann auch Beträge zur Verfügung stellen, vielleicht auch im Konsortium, die dann sozusagen auch für dieses Business tatsächlich passen. Und ein anderer, vielleicht im B2C-Bereich, E-Commerce, da muss man schnell skalieren, da passt natürlich ein VC besser. Vielleicht auch ein internationaler VC, der dann vielleicht die internationale Expansion, die eben ansteht, mit begleitet. Von daher hängt es wirklich vom Unternehmen ab, vom Geschäftsmodell, von den Ambitionen, welche Investor am besten passt. Unser Portfolio hat letztes Jahr 400 Millionen eingesammelt, die eben direkt ins Portfolio investiert worden sind. Größte Gruppe seit vielen Jahren sind die ausländischen VCs. Sehr positiv. im letzten Jahr, sozusagen vom vierten Platz auf den zweiten hochgerutscht, sind die deutschen VCs. Aber kurz dahinter Business Angels, die ähnlich viel investiert haben wie die deutschen VCs und die Corporates. Also die vier privaten Investorengruppen, ziemlich ausgeglichen. Und das reflektiert, glaube ich, sehr gut die Struktur und die Chancen, die wir im Portfolio sehen.

Joel Kaczmarek: Herr Spann, war ich gerade im Begriff dich zu fragen, ob internationales Geld kommt?

Peter Fricke: Wo seht ihr in dieser Rangfolge? Familieninvestoren, weil das bei uns sozusagen immer häufiger ein Thema wird, sie a, sehr attraktiv sind als potenzielle Investoren für die Unternehmen, weil sie auch, sage ich mal, eher dieses geduldige Kapital mitbringen und auch vielleicht eine eigene Unternehmenshistorie mit einfließen lassen können. In unserer Wahrnehmung wächst dort auch mit der, sage ich mal, Weiterentwicklung des Ökosystems die Bereitschaft, Direktinvestments zu tätigen. Seht ihr das auch? Ja.

Alexander von Frankenberg: Viele, viele Jahre war die Investmentmenge, die von Business Angels, wir nennen die Privatinvestoren, kam Platz zwei. An erster Stelle die ausländischen Investoren, dann die Privatinvestoren, dann die Corporates und dann erst die deutschen VCs. Und in vielen Jahren war es so, dass die Privatinvestoren doppelt so viel investiert haben bei uns im Portfolio wie die deutschen VCs. Und das reflektierte so ein bisschen immer noch die Herausforderungen bei den deutschen VCs, dass wir zu wenig Fonds haben, die zu klein sind, am Ende zu wenig investieren und aber gleichzeitig einen riesen Boom auf der Privatinvestorenseite. Und was sind das für Leute? Das sind fast alle. ausnahmslos Unternehmer, die selber sehr erfolgreich waren, die jung oder alt sind, also die ihr Familienunternehmen vielleicht verkauft haben, die aber eben auch Gründer waren, die sehr erfolgreich verkauft haben und gesagt haben, hey, ich habe jetzt viel Geld verdient und einen Teil des Geldes allokiere ich wieder, weil ich mich da gut auskenne, aber auch, weil ich ein bisschen was zurückgeben will, nicht nur an Geld, sondern auch an Erfolg. ein Know-how, ein Netzwerk. Und das ist schon eine sehr, sehr gute Investorengruppe, weil die sich natürlich tatsächlich auch engagiert, die super viel mitbringen kann, die einen direkten Impact haben kann.

Joel Kaczmarek: Was würdest du denn optimieren, wenn du Gründer wärst in dieser frühen Phase? Worauf sollte ich mich fokussieren? Was sind vielleicht auch Faktoren? Also wir hatten ja Bewertung schon mal als einen Aspekt. zum Beispiel, dass du auch gesagt hast, viele kommen mit hohen Vorstellungen rein. Wenn du die Gründerseite jetzt sozusagen beraten könntest, was würdest du sagen, sind so die wichtigen Stellschrauben in dieser frühen Phase? Ja.

Alexander von Frankenberg: Die allersuperwichtigste Stellschraube ist, dass ich meine operativen Ziele erreiche. Ich habe einen Plan, wie mein Unternehmen wachsen kann, wachsen soll und ich würde alles, was ich mache, sozusagen unter diese Frage stellen oder mit dieser Frage prüfen, hilft es, meinen Plan zu erfüllen. Und eine hohe Bewertung kann helfen, weil dann kann ich vielleicht mehr Geld raisen und kann halt schnell wachsen, die kann aber auch nicht helfen. Die kann sogar schaden. Wir haben nicht so wenige Unternehmen, die sehr viel Geld gereist haben und mit dem vielen Geld in große Probleme gekommen sind. Warum? Was passiert? Ich habe viel Geld, ich gebe viel Gas, heißt konkret, ich habe eine hohe Kostenstruktur. Und wenn dann mein Geschäft aber nicht so schnell eskaliert, was passiert dann? Ich habe am Ende nur noch eine hohe Burnrate. Geld geht dann irgendwann aus, die Ergebnisse sind nicht da oder nicht in dem Umfang da, die die Bewertung rechtfertigt und dann ist Riesenstress. Dann muss ich eine Downround machen vielleicht mit ganz schlechter Stimmung oder aber ich zögere damit, im Fundraising die Bewertung runterzunehmen und kriege gar kein Geld. Und wir haben ein paar Unternehmen, die deswegen gescheitert sind, die eine superattraktive Bewertung hatten, viel Geld aufgenommen haben, dann gut Gas gegeben haben, die Ziele aber nicht erreicht haben und dann im nächsten Fundraising die Bewertung zu spät runtergenommen haben, keinen Investor gefunden haben, zack, insolvent. Das heißt, die Frage ist, nicht optimiere ich mein Stake, meine Bewertung, die ganzen anderen Terms, das Investitionsvolumen, sondern was würde ich optimieren? Das operative Geschäft. Was brauche ich, um mein Geschäft hinzukriegen. Und da bin ich nämlich auch ganz schnell bei der Frage, welchen Investor nehme ich? Nehme ich den VC A oder B oder nehme ich den Privatinvestor? Oder nehme ich vielleicht sogar ein Förderprogramm, ein Zuschussprogramm, was im Biotech-Bereich eine super relevante Finanzierungsquelle ist? Was brauche ich wirklich für mein Geschäft? Und das optimiere ich.

Joel Kaczmarek: Gibt es so Do's und Don'ts, die du irgendwie immer runterbetest für frühe Finanzierungsphasen?

Alexander von Frankenberg: Also was auf jeden Fall nicht zu empfehlen ist, ist diese Optimierung auf KPIs, mit denen man sich natürlich vergleichen kann. Hey, abends an der Bar, ich habe 8 Millionen geracet und der Nächste hat 9 Millionen geraced oder meine Bewertung ist 40 Millionen und meine ist 45 Millionen, würde ich auf gar keinen Fall machen. Und natürlich, was dann super wichtig ist, sozusagen die Gesellschaft da als Team zu verstehen und ein ganz klares Do ist, Teambuilding zu machen. Klasse ist ja hier Closing Dinner, jetzt meine ich gar nicht irgendwie Offsite im Wald mit Abenteuerspielen, sondern halt wirklich Teambuilding zu machen. Klare Ziele festzulegen, gemeinsam daran zu arbeiten, sagen auch, wer kann was beitragen und natürlich nicht irgendwie, wenn mal was nicht klappt, was völlig normal ist, was immer so ist, gleich anzufangen, du bist schuld und du hast Fehler gemacht und drauf zu hauen, in welcher Form auch immer, auf keinen Fall, sondern das Ganze als leistungsfähiges Team zusammenzuschmieden.

Joel Kaczmarek: Stimmt eigentlich so diese Einschätzung, die man sagt, du hast ja ein breites Portfolio, du musst es eigentlich echt sagen können, dass 75 Prozent aller Startups in den ersten vier Jahren scheitern, dass es einen Outlier gibt und so viele okayische, ne?

Alexander von Frankenberg: Ne, stimmt überhaupt nicht. Wir sind ja 14 Jahre unterwegs, wir haben die ganzen Kohorten von den 14 Jahren und überhaupt gar kein Jahr hat eine Ausfallquote von 75 Prozent. Gar nicht, null, nichts. Im Gegenteil, wir haben einzelne Portfolien von Investmentmanagern mit sehr niedrigen Ausfallquoten, unter 30 Prozent, die eben auch schon zehn Jahre da sind. Und wir haben sehr gute Portfolien, die sozusagen in der Breite gut performen, wo es natürlich sehr gute Unternehmen gibt, aber nicht den einen Outlier, der alles reißt.

Joel Kaczmarek: Letzte Frage noch, wenn du sagst, das Pitch ist bei euch irgendwie immer so die höchste nachgefragte, also ich sag mal Rhetoriktrainings erfasst eigentlich. Ressource ist ja in eurer Academy. Ist denn eigentlich der reine Pitch, das reine Vortragen und Sprechen wirklich so ein zentraler Faktor oder wird das überbewertet?

Alexander von Frankenberg: Der Rhetorik-Teil ist nicht so wichtig. Ob einer gut oder schlecht redet, ist natürlich schön, wenn einer gut redet, aber das ist egal. Am Ende ist der Inhalt. Also wenn ich frage, welches Problem löst ihr und ich höre dann die technischen Claims im Patent, dann ist ein super schlechter Pitch. Und viele erzählen, was sie machen oder wie toll das ist, was sie machen, ohne zum Problem zu kommen, was sie lösen und wer davon profitiert und warum dafür jemand bereit ist, Geld zu zahlen. Und der gute Pitch, der erklärt halt kurz und knapp die klassische Struktur, welches Problem existiert, wie wird es gelöst. Wie kriege ich es hin? Wie kann ich damit Geld verdienen? Und wie wachse ich? Wo ist der Markt? Und ich glaube, in der Struktur, da kann man, das ist schon sehr gut geworden.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Um den

Peter Fricke: Punkt auch aufzugreifen, wir haben ja auch unser Executive Training Programm und in dem ersten Modul auch gerade für die jüngeren Unternehmen, wo ja auch häufig vom HTGF und Portfolio Companies mit dabei sind, ist auch immer der erste Teil wirklich so ein nochmal diesen Pitch zu trainieren, nochmal leicht zu schärfen. Das ist dann später, wenn man ganz fast forward geht, natürlich auch für die Equity-Story immer ganz, ganz wichtig, dann wenn es um die Vorbereitung des Börsengangs geht. Und man kann eigentlich schon sagen, dass 100% jetzt vielleicht nicht ihren Pitch komplett umändern nach diesem Training, aber zumindest stark verbessern. Und ich bin vollkommen bei dir, es kommt nicht auf die Rhetorik an, aber wenn ein Unternehmen in den ersten zwei, drei Minuten nicht rüberbringen kann, was sie überhaupt machen und warum, dann ist es ganz schwierig, die Investoren im weiteren Verlauf für sich zu begeistern, weil wir haben ja auch relativ viele Pitch-Veranstaltungen, die wir mitorganisieren oder beiwohnen. Wenn man da jetzt 10, 15, 20 Unternehmen hintereinander hört, man kann immer nur ganz kurz rüberbringen, warum ich mich jetzt auch vielleicht gegenüber Wettbewerbern durchsetze. Wenn man das nicht schafft, klar auf den Punkt zu bringen, dann hat man eigentlich schon verloren.

Alexander von Frankenberg: Um den Punkt nochmal aufzugreifen, es gibt ja nicht diesen einen Pitch, 90 Minuten im Büro beim HTGF oder bei einem anderen Investor. Davor gibt es ja ganz viele andere Pitches. Das heißt, ich laufe auf eine Veranstaltung und treffe einen Gründer, der auch darum läuft. Und der erzählt mir, hey Alex, du bist vom HTGF, ich mache dies und das. Dann sollte der eben genau in zwei, drei Minuten rüberkriegen, was er macht. Wenn er da 20 Minuten braucht, dann gar nicht, weil ich da nicht 20 Minuten zuhören kann, sondern da kommt halt der Nächste vorbei und einer bringt ein Bier und hin und her, dann hört man nicht zu 20 Minuten. Also man braucht die Fähigkeit, in zwei, drei Minuten rüber zu springen. Wenn ich auf einer Gründerveranstaltung bin, wo der Gründer fünf Minuten hat oder zehn Minuten hat zu pitchen, auf einer offiziellen Pitch-Veranstaltung, dann hat er zehn Minuten Zeit für einen Pitch. Nicht zwei, drei, aber auch nicht 20, 30. Und was ich sage ist, der Pitch muss skalierbar sein. Ich muss in der Lage sein Der berühmte Elevator Pitch in kurzer Zeit das Interesse zu wecken. Das Ziel von einem 2-3 Minuten Gespräch auf der Veranstaltung ist ja keine Investitionszusage. Das Ziel ist, hey, lass uns mal in Ruhe zusammensitzen und nochmal einen ordentlichen Termin machen. Das heißt, man muss nicht überzeugen, dass der Investor da investiert. Man muss überzeugen, dass er sich Zeit nimmt und nochmal eine Stunde oder eineinhalb Stunden in Ruhe zuhört. Und so gibt es eben unterschiedliche Zeitdauern und unterschiedliche Ziele von den Pitches und damit auch echt unterschiedliche Pitches. Und ich glaube wirklich, dass man da differenzierter rangehen kann und da kann Training oder ein bisschen Erfahrungsaustausch wirklich helfen. Weil es ist halt total schade, wenn jemand ein gutes Konzept hat und es halt nicht erkannt wird, weil man es halt nicht rüberbringt.

Peter Fricke: Für mich ist immer ein erfolgreiches Kriterium für den guten Pitch, wenn die Person, an die gepitcht wird, danach einer dritten Person in zwei, drei einfachen Sätzen nochmal konkret oder präzise sagen kann, was das Unternehmen tut. Und wenn man das nicht hinbekommt, dann geht die Nachricht da eigentlich schon verloren.

Joel Kaczmarek: Ja gut, der Benchmark kann man zu Hause üben. Erklärst es deiner Frau und dann soll es auch deine Frau ihren Freundinnen erklären.

Alexander von Frankenberg: Ich meine, da kann man lange drüber reden, aber vielleicht ein wichtiger Punkt ist, natürlich, und das ist völlig in Ordnung, der Gründer verkauft. Klar. Und da gibt es eine Grenze. Und wenn ich sage, meine Kunden, und dann zeige ich so ein Slide mit 15 Logos, und da stehen unsere Kunden 15 Logos. Und dann kommt aber raus, das ist die Pipeline und gar keiner ist Kunde und alle sind in verschiedenen Phasen der Pipeline. Das ist schon ein Foul. Vielleicht nicht unbedingt gleich die rote Karte, aber Aber was will ich damit sagen? Es ist halt schon wichtig zu sagen, wo stehe ich und wo stehe ich nicht. Weil wenn ich sage, ich habe 15 Kunden und zeige 10 DAX-Logos und ich habe aber gar keinen Kunden.

Joel Kaczmarek: Machen die viel Overselling, deine Gründer, die bei dir pitchen?

Alexander von Frankenberg: Es gibt auch einige, die Overselling machen. Der brave Physiker aus dem Forschungsinstitut, der traut sich gar nicht zu sagen, dass er schon ganz tolle Projekte im Institut gemacht hat und die Kunden ganz viel Geld gezahlt haben dafür, weil das sind ja nicht meine Kunden, das sind die Kunden des Instituts gewesen. Der bringt das nicht rüber. Ich glaube, es gibt beides, aber natürlich gibt es auch eine Menge Overselling.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Dann bin ich dir sehr, sehr dankbar, dass du dir so viel Zeit genommen hast heute und dein Wissen mit uns und deine Historie, deine Erfahrungen zu teilen. Ich entschuldige mich nochmal, dass ich immer noch nicht wusste, wann wir da leben. Ja, der Punkt ist wichtig. Das macht mich fertig.

Alexander von Frankenberg: Uns macht es auch fertig. Und da bist du ja nicht der Einzige. Und das ist wirklich wichtig, nochmal für alle, ATGF 3 völlig flexibel in der Art, wie wir investieren, in den Konsortien, wie wir investieren, gerne mit anderen natürlich, auch alleine und vom Betrag auch völlig flexibel in der Siedrunde bis zu einer Million. Mehr nicht auf einen Schlag, aber das ist schon mal eine Menge.

Joel Kaczmarek: In diesem Sinne, alle, die draußen jetzt zuhören und Geld suchen, mögen sich das mal angucken und vertiefen. Und euch beiden vielen Dank für eure Zeit und euer Wissen.

Alexander von Frankenberg: Danke für die Einladung.