Culture Fit und Werte: Der Schlüssel zur erfolgreichen Firmenkultur

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich Tech mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und heute tauchen wir wieder in Product-Themen ein. Denn, vielleicht erinnert ihr euch, mit dem lieben Björn Wagner und dem guten Till Reiter rede ich ja fleißig über Product. Björn ist VP Engineering bei SAP Signavio und Till ist in der gleichen Firma VP Product. Wir versuchen dann immer, die Perspektive von Technologie und Produkt zusammenzubringen und haben uns heute ein sehr besonderes Thema ausgesucht, nämlich das Thema Kultur. Haben wir eigentlich schon ganz oft sicherlich behandelt, meistens in so Nebenaspekten von anderen Podcasts. Heute münzen wir das aber nochmal sehr spezifisch auf das Thema Product, weil da ist ja Kultur auch sehr wichtig, wenn man produktiv sein möchte und möglichst schnell entwickeln. Also kannst du dich in der heutigen Folge darauf freuen, dass wir einmal darüber reden, was ist denn eigentlich Kultur im Bereich Product? Wie definieren wir das? Wir haben ein schönes Modell dafür rausgesucht. Und wie sieht die Evolution dessen aus? über den Wachstumszyklus einer Firma hinweg? Und nach hinten raus noch ein paar spannende Takeaways. Also heute werden wir uns nicht langweilen. That being said, moin moin. Schön, dass ihr beide mal wieder da seid. The band plays again together, oder wie sagt man?

Till Reiter: Moin moin. Hallo.

Joel Kaczmarek: Alle mal wieder vor einem Mikro hier. Sehr schön. Kultur, ist die bei euch gut?

Björn Wagner: Auf jeden Fall, würde ich sagen. Also für mich ist Kultur im Unternehmen auf jeden Fall eines der wichtigsten Themen. Es gibt ja so ein schönes Zitat, ich glaube vom Peter Drucker, der das mal früher gepflegt hat, Culture eats strategy for breakfast. Wir haben sehr viel ja letztes Mal auch schon über Strategie und andere Themen gesprochen, aber gerade was die Zusammenarbeit im Unternehmen ausmacht, ist halt für mich Kultur eines der wichtigsten und spannendsten Themen. Deshalb freue ich mich heute ein bisschen mehr im Detail darüber zu sprechen.

Joel Kaczmarek: Da gibt es immer noch so eine Fortsetzung von dem Satz, die ich mir immer nie merken kann. Kennt ihr die? Processes eat culture for lunch oder irgendwie so ähnlich.

Till Reiter: Da hat jemand noch was nachgedichtet, ja.

Joel Kaczmarek: Werde ich mal in den Shownotes noch bedenken. Gut, ja, dann lasst uns doch mal mit einer Definition anfangen. Also eigentlich denkt jetzt jeder, ja, ist doch klar, Kultur ist, wie wir miteinander sind, Werte, tschi, tata. Aber ich glaube, es macht schon Sinn, gerade in eurem Bereich das nochmal genauer einzuhängen. Deswegen, was würdet ihr sagen, ist so eine klassische Definition von einer Corporate Culture in eurem Bereich?

Björn Wagner: Also hier wie immer, Ich glaube, ich mache das jeder ein bisschen anders, aber für mich ist Kultur eigentlich so eine Sammlung an Werten und Prinzipien, die man dann halt auch wirklich lebt im Unternehmen. Und ganz häufig gibt es da eigentlich so einen Anti-Pattern, was man sieht. Also ich glaube, heute hat jedes größere, kleine Unternehmen irgendwie eine Liste an Werten und Prinzipien auch. Die klingen auch häufig sehr nett, die findet man dann im Empfang oder im Onboarding-Slide-Deck, aber die haben relativ wenig mit der Realität zu tun. Und also ich glaube, was halt aus meiner Sicht sehr wichtig ist, dass die Werte und die Prinzipien wirklich beschreiben, welche Leute man einstellt, welche Leute man rewardet und welche Leute man auch befördert am Ende des Tages. Und selbst wenn das nicht repräsentiert ist in den Werten, dann hat man in der Regel so eine schöne PowerPoint-Slide, wo das draufsteht, aber die Realität repräsentiert halt was ganz anderes darin. Ein gutes Beispiel, was es häufig genannt hat, ist halt Enron, die Öl-Company. Die hatte halt, Werte waren Integrity, Communication, Respect und Excellence. Und trotz der Werte sind dann ja viele der, ja, sage ich mal, Manager im Gefängnis gelandet, aufgrund der, ja, ich sag mal, Bilanzmanipulation oder was dort im Detail halt alles vorgefallen ist. Das ist ein klassisches Beispiel davon, wo halt die Werte sich sehr schön anhören, aber die Realität sehr, sehr anders aussieht.

Till Reiter: Ja, gibt es übrigens auch einen großartigen Film zu? Ich glaube, er heißt The Smartest People in the Room. Kannst ja vielleicht auch verlinken über die Enron-Geschichte. Was ich da noch hinzufügen würde, auch wenn du kein Slide Deck hast oder schöne Bilder, wo deine Kulturenwerte draufgeschrieben sind, hast du es natürlich immer im Unternehmen. Also du wirst jetzt nicht in einem Startup von fünf Leuten dich zusammensetzen und philosophieren. Was sind hier unsere Werte? Die ist dann einfach gelebt. Aber wie wir später noch ein bisschen besprechen werden, wenn dein Unternehmen wächst und sich weiterentwickelt, Dann musst du dich dran setzen, die zu definieren und zu leben, denn ansonsten machen sie es selbstständig. Und je größer du bist, desto mehr Subkulturen wirst du auch etablieren, die oft gar nicht mehr so gut zusammenarbeiten.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich, ich hatte, ich glaube mit Nina Pütz, die früher bei eBay intensiv war, mal ein Gespräch und die meinte auch, eBay war damals Ende der 2010er Jahre, glaube ich, darum ging es oder Anfang der 2010er. Relativ vorbildlich, dass die halt die Werte immer so an die Wand geschrieben haben und es war noch richtig so ein Ding und es war so ein richtig schönes Beispiel, wo es gelebt wurde. Und ich finde ja irgendwie, genau wie ihr sagt, öfters hat man das, dass Werte so an eine Wand geschrieben werden, aber gar nicht gelebt. Oder es sind so generische Werte, dass ich mir denke, das sagt ja gar nicht so die Firma aus. Also Respect ist sowas, da denke ich mir, das ist für mich ein Hygienefaktor. Oder keine Ahnung, Focus on Quality, dann denkst du dir so, ja hallo, das darf ich doch erwarten. Geht euch das auch manchmal so?

Björn Wagner: Ja, absolut. Also ich würde sagen, viele Werte, die sind beliebig austauschbar. Also da tausche ich das Logo des Unternehmens oben drüber aus und die kann man dann wahrscheinlich noch genauso gut verkaufen an der Stelle. Also man sollte zum einen betrachten, inwiefern zeichnen einen die Werte aus, inwiefern grenzen sie einen halt auch ab zu anderen Unternehmen. Und auf der anderen Seite, sage ich mal, die nächste Stufe davon ist, dass man sich auch darüber Gedanken macht, helfen denn Werte oder Prinzipien den Mitarbeitern und Unternehmen Entscheidungen zu treffen und das so abzuschließen. Im Software-Engineering sagen wir, hoffe ich, ein Test-Case. Aber dass man sich wirklich auch im Leadership-Team hinsetzt und sagt, okay, letztes Quartal gibt es eine Liste an Entscheidungen, die wir getroffen haben, die Leute im Unternehmen getroffen haben. Dann kann man wahrscheinlich schon retrospektiv sagen, waren die gut oder waren die schlecht? Und dass man sich dann mal hinsetzt und sagt, helfen denn unsere Prinzipien, unsere Werte dabei, den Leuten die richtigen Entscheidungen zu treffen? Oder sollten wir die adjustieren? Und wenn man dann halt sehr generische Werte hat, dann merkt man relativ schnell, dass, ob es die jetzt gibt oder nicht, halt relativ egal ist an der Stelle. Und das ist so ein bisschen, wo man, glaube ich, sehr praktisch auch als Manager oder Leader ein ziemlich gutes Gefühl dafür bekommt, ob halt Werte sinnvoll sind und was mit der Realität zu tun haben oder halt nur Fluff auf einer Slide.

Till Reiter: Ich denke zum Beispiel, um es konkreter auf Product Engineering zu beziehen, also du wirst auch keine Firma finden, die sagt, bei uns steht der Kunde nicht an der ersten Stelle oder wir sind kundenorientiert. Und deswegen, ich glaube, Björn stellt gleich sein Framework für, aber musst du das halt so leben? Ist dann wirklich auch in der Product Review die Frage, okay, hast du Kunden interviewt? Wo sind die Daten, die uns zeigen, dass das für unseren Kunden den meisten Mehrwert bringt? Vielleicht hast du noch ein Beispiel aus dem Engineering, wo sowas auch relevant ist, Björn?

Björn Wagner: Ja, auch im Engineering natürlich sowas wie Sicherheit. Also Datensicherheit ist irgendwie jeder Firma sehr wichtig. Natürlich, das ist jetzt kein Wert oder Prinzip, der einem hilft, sich abzugrenzen oder Entscheidungen zu treffen am Ende.

Joel Kaczmarek: Was habt ihr denn für Werte bei euch in eurem Bereich quasi definiert?

Björn Wagner: Also ich würde einfach mal zwei Werte kurz hervorheben. Also zum einen, tell it like it is. Das ist so quasi Offenheit. Das heißt, dass man Sachen, auch Probleme offen anspricht, egal unabhängig von Hierarchie oder sonstigen Machtgefügen im Unternehmen, sage ich mal. Und der zweite Punkt, glaube ich, sehr, sehr wichtig für jede Produktcompany, die innovativ sein möchte, ist dare to fail. dass man halt Leuten den Raum gibt, die Sicherheit, dass es okay ist, dass auch mal Sachen, Ideen nicht funktionieren können und dass man sich dann darauf fokussiert, wie lerne ich davon und wie kann ich möglichst schnell im Prozess fehlen, ohne halt viel Geld, Zeit und Ressourcen schon eingebunden zu haben. Also das sind so zwei Sachen, die herausstellen, Fehlerkultur und Feedbackkultur auf jeden Fall.

Till Reiter: Wichtig hier noch zu sagen, dare to fail und dabei was lernen. Das ist nicht die Permission to constantly fail, sondern Teil der Lernkultur.

Joel Kaczmarek: Ich würde aber gerade sagen, da steckt ja wirklich ein Verhalten hinter, was man quasi adjustieren kann, wenn man jetzt sagt, Respekt, das ist total fluffy irgendwie, das ist irgendwie groß, aber sozusagen Dare to Fail heißt, hier herrscht eine Fehlerkultur, kommt für mich da raus, ich versuche Dinge, ich bin mit Hypothesen am Start versus ich mache nur Dinge, die mir gesagt werden.

Björn Wagner: Um das auch nochmal zu verbinden so ein bisschen. Was ich halt häufig dann auch in jedem Interview zum Beispiel frage, zumindest in den frühen Phasen, ist halt, dass Leute einfach mal Beispiele bringen, wie sie in der Vergangenheit Fehler gemacht haben und was gelernt haben. Und dann sieht man halt sehr schnell, ob die Leute sich auch dann quasi mit guten Beispielen kommen können, darüber offen sprechen können. Und das ist dann einer von vielen Indikatoren, aber auch in Richtung Cultural Fit. Das heißt, wie gut passt denn die Person, der Kandidat jetzt zum Unternehmen? Und wie gesagt, das ist nur ein Beispiel, das sollte man noch deutlich breiter aufstellen. Aber so kann man die Werte auch wieder in die Realität tragen, um das zum Beispiel in so Prozesse mit reinzunehmen.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja mit Enron, by the way, ein negatives Beispiel. Hast du jemanden, der es auch besonders gut macht?

Till Reiter: Ich glaube, Jan und ich haben vorhin gesprochen, Netflix ist halt eins der, sage ich mal, Internet-Berühmtheiten, die, das ist jetzt sicher 15 Jahre her oder so, mal ihr Culture-Deck. oder Culture Memo gelauncht haben, wo Reed Hastings mit der damaligen Personalchefin, hab den Namen gerade nicht parat, das sozusagen geleakt haben. Aber ob das wirklich geleakt war, nobody knows, weil es auch natürlich bestimmt hat, was für Leute sich bei Netflix bewerben. Und es ist eigentlich relativ kontrovers. Und ich finde, deswegen ist es gut, weil man anhand dessen auch sagen kann, hey, das ist ein Laden, in dem kann ich mich wohlfühlen. Und ja, die haben halt eine natürliche Selektion dadurch.

Björn Wagner: Ich glaube, das ist gut, wenn das polarisierend ist, weil wie gesagt, sonst ist es halt super generisch, hat keinen Mehrwert, aber wenn es halt polarisiert und explizit sagt, hey, oder man kann auch von außen sagen, das ist eine Firma, in der möchte ich gerne arbeiten oder das ist eine Firma, da möchte ich halt eher weniger arbeiten.

Joel Kaczmarek: Was hast du denn für Modelle sonst, Björn? Weil ich habe gelernt, du hast eins, was ihr euch immer sehr intensiv anschaut.

Björn Wagner: Also Modell, Framework ist ein bisschen übertrieben. Ich bin eigentlich kein Freund von Sportmetaphern oder so, aber in dem Fall finde ich das eigentlich ganz passend. Und zwar auch auf so einer, sage ich mal, Skala, dass man sich darüber nachdenkt, ist man eher so ein Family Team, also hat man eine Familienatmosphäre, ist man eher so ein Amateurclub, wie so ein Amateursportclub, ist man so ein Pro Team, eine Bundesligamannschaft, ja. Oder halt ein Dream Team, man kennt es dann aus den USA vor allem, wo dann die besten Spieler der Saison auch mal in ein Team kommen. Und es ist sehr high-levelig, aber viele, also die Dimensionen helfen einem so ein bisschen zu verstehen, wo das Unternehmen ist. So als Beispiel, viele Unternehmen habe ich sehr häufig gehört, die sagen, hey, wir haben irgendwie eine Familienatmosphäre. Wo ich sagen würde, na, weiß ich nicht. Also es gibt wenige, die das glaube ich wirklich leben und auch wenige, die das vielleicht erfolgreich leben, gerade in größeren Unternehmen. Aber dass man das dann schon sehr gut auseinanderhalten kann und das hat dann starken Einfluss auf so die drei Hauptsachen, wen stelle ich ein, wen lasse ich auch gehen und wen befördere ich, so das englische Hire, Fire, Promote, so auf diesen Dimensionen kann man sich das dann halt sehr gut anschauen und so ein bisschen verstehen, wo denn die Organisation dort steht und auch welche Organisation man dann quasi führen möchte.

Till Reiter: Ja, vielleicht da nochmal zurück zu Netflix zu kommen. Deswegen war es zum Beispiel polarisierend, weil die sind auch mit dieser Sportmetapher reingegangen und haben gesagt, wir sind hier ein Dreamteam. Und wenn du dir den Fuß verstauchst, dann kannst du halt nicht spielen und dann bist du raus. Und das war eine Sprache, die davor so nicht so oft verwendet wurde oder nicht in dieser Deutlichkeit. Und die haben auch nicht das Interesse sozusagen die Leute, behaupte ich jetzt mal so, zu entwickeln oder die Evolution zu begleiten, dafür zahlen sie Ortstanding oder die sagen, ich hole mir den Experten rein, der gerade in der Proposition am besten spielt und wenn es dann nicht mehr passt, dann ziehst du weiter, wir zahlen super, wir sind super für deinen Lebenslauf und du hast hier eine gute Zeit gehabt. Das Lustige ist, dass selbst der CEO und die Personalchefin, die das verfasst haben, mittlerweile auch nicht mehr dabei sind, auch angeblich aufgrund dieser Kriterien, dass sie einfach daraus gewachsen waren.

Joel Kaczmarek: Ach krass, knüppelhart. I like.

Björn Wagner: Gleiches Recht für alle.

Joel Kaczmarek: Und dann lass uns das mal durchdeklinieren. Also du hast jetzt gesagt Family Team, Club Team, Pro Team, Dream Team. Also ich habe jetzt wirklich so vor Augen 1992 Michael Jordan, Irvin Johnson und so, die die Körper reinknallen. Das ist sozusagen dann die höchste Stufe. Und jetzt hast du gesagt Hire, Fire, Promote. Wenn ich jetzt mal ein Family Team einschaue. Wann hirten Family Team?

Björn Wagner: Also ich glaube ein Family Team nimmt vor allem Fokus auf Kultur, also dass es quasi einen guten Cultural Fit hat. Hiret auch sehr stark auf die Perspektive, wie gut können wir die Leute entwickeln. Also haben die quasi ein gutes Growth Mindset, wie das häufig so schön genannt wird. Legen aber jetzt weniger Wert auf, dass die Leute von einer guten Uni kommen, schon Erfahrung in irgendwie anderen Unternehmen haben und quasi die die Position vielleicht von Anfang an ausfüllen können. Also wie gesagt, das ist eine starke Vereinfachung. und um das mal so ein bisschen konträr zu sagen, auf der Dreamteam-Seite würde man dann sagen, wenn man eine neue wichtige Position besetzen will, man hat jetzt wirklich den Anspruch, die beste Person auf der Welt, egal wo, dafür zu finden, die Position halt mit der Person zu besetzen an der Stelle. Also das sind halt so die Konträre und da gibt es natürlich, sage ich mal, verschiedene Skalierungen zwischendrin an der Stelle.

Till Reiter: Das Lustige ist, das ist schnell gesagt, aber das zu leben ist wahnsinnig hart. Niemand wird dir wieder sagen, ich stelle jetzt nur jemanden ein, mit dem ich gut abends ein Bier trinken kann. Aber wenn es dann darum geht, okay, du suchst wirklich die beste Person, dann kann so ein Interviewprozess wahnsinnig langwierig und anstrengend sein. Also nicht nur Netflix, sondern Amazon ist auch berühmt dafür, dass sie diese unabhängigen Bewerbungsrunden haben. Keiner hört und sieht, was der andere gemacht hat. Alles muss genau dokumentiert werden. Und wenn einer die Hand hebt und sagt, das passt nicht, der ist nicht besser als ich aktuell bin, dann werden die Personen nicht mehr geheiratet. War auf jeden Fall vor ein paar Jahren so. Also die Dinge dann zu leben und wirklich so umzusetzen, das ist das Schwierige.

Joel Kaczmarek: Okay, also ein Family Team hired nach Cultural Fit und Entwicklungsperspektive, ein Dream Team, die besten Personen auf dem Planeten plus Kultur. Was ist dazwischen, so ein Club Team oder ein Pro Team, was wären da noch Unterschiede?

Björn Wagner: Also das, wie gesagt, ist ein relativ generisches Framework. Also ich würde halt sagen, im Club-Team würde man zum Beispiel Leute reinholen, die zumindest schon ein bisschen Erfahrung in dem Bereich haben, die halt quasi relativ schnell dann vielleicht auch die Rolle ausfüllen können. Und in einem Pro-Team würde man sagen, okay, hier würden wir jetzt jemanden reinholen, der schon mal eine ähnliche Position in einem anderen Unternehmen gehabt hat, dort halt entsprechend Erfahrung gesammelt hat und dann halt sehr, sehr schnell quasi die Rolle ausfüllen kann auch.

Joel Kaczmarek: Okay, zweite Ebene, feuern. Machen wir wieder die Pole auf. Wann wirst du in einem Family Team gefeuert, wann in einem Dream Team?

Björn Wagner: Also hier ist nochmal wichtig, das klingt jetzt natürlich sehr hart und man muss ja auch nochmal, wie ich sage, von Land zu Land stark unterscheiden. Also gerade Deutschland ist es ja auch quasi vom gesetzlichen Rahmen her, gibt es da nochmal ganz andere Beschränkungen als zum Beispiel in den USA, wo jeder nachher von zwei Wochen geht oder gegangen werden kann. Relativ einfach, was so die Standardregel dort ist. Also hier im Family Team würde ich sagen, einfach gar nicht. Also da gibt es, man hat die Leute, you can't fire family. Maybe, I don't know, ob das ein gutes Statement ist. Und auf der anderen Seite, ich glaube, das kommt auch aus dem Netflix-Bereich, die hatten so ein Wording, we only keep our most effective people. Also dass man schon wirklich nur die Leute auch in dem Unternehmen behält, die quasi die besten Ergebnisse bringen. Ich glaube, sie haben noch eine so eine Metapher gehabt.

Till Reiter: Ja, sie haben das den Keeper-Test genannt. Also jeder Manager wird einmal oder alle drei Monate gefragt, für welchen Mitarbeiter würdest du kämpfen, wenn er kündigt? Und das war eigentlich das Kriterium, dass diese Mitarbeiter gehalten werden und die anderen nicht.

Joel Kaczmarek: Aber ich meine, ist ja begrenzt die Anzahl dann, die möglich ist, wo das gesagt wird. Wenn dann zwei Führungskräfte denselben sagen, dann

Till Reiter: Ja, klar. Wenn du da ein Dreamteam hast, dann sollte es eigentlich nur aus Leuten bestehen, die du keepen willst. Es ist alles auch Theorie. Ich habe nie bei Netflix gearbeitet. Ich habe mit ein paar Mitarbeitern von denen gesprochen. Reality sieht immer ein bisschen anders aus, aber sie konnten das schon so bestätigen eigentlich.

Joel Kaczmarek: Okay, ein bisschen hilft es auch sozusagen, so Signaling nach draußen zu haben, nenne ich, alles klar. Okay, also ein Family-Team feiert nicht, ein Dream-Team behält die highly effective people und bei Pro- und Club-Team wahrscheinlich dann so ein bisschen abgespeckt. Befördern. Wann befördere ich ein Family-Team versus Dream-Team?

Björn Wagner: Also sehr extrem gesagt, Family after time. Ich finde das persönlich ist ein großes Antipattern, wenn man sagt, hey, ich bin jetzt schon fünf Jahre im Unternehmen und möchte jetzt gerne die nächste Stufe erreichen, aber findet man durchaus. Und auf der anderen Seite, denn ein Dream-Team ist wirklich für Outstanding Achievements. Also Da gibt es auch sehr viele Debatten über so Superstar, Maverick Culture, ob das jetzt wieder gut ist oder nicht. Aber wirklich, wenn man die Erwartung nicht nur übererfüllt hat, sondern halt für das Unternehmen einen sehr, sehr großen Impact gemacht hat, der quasi auch die Erwartung deutlich übererfüllt an der Stelle.

Joel Kaczmarek: Da denke ich auch gerade drüber nach. Also ich finde ja sowieso bei diesem ganzen Modell, dass man sich so fragt, ist es wirklich technisch überhaupt möglich, so ein Dream Team zu sein, dass du immer nur die Besten hast und dass die immer sozusagen nur die Highly Effective dann auch bei dir bleiben. Aber man kann es ja ein bisschen verstehen als ein Idealmodell mitziehen. Ja.

Björn Wagner: Also ich glaube, das Modell, wie gesagt, es ist ein sehr abstraktes Modell, aber sonst ist Kultur auch schwer greifbar. Und ich glaube, es hilft sowohl, wenn man sich als Unternehmen darüber Gedanken macht, aber halt auch als Individuum nach dem Motto, in welcher Umgebung möchte ich denn am liebsten arbeiten? Also was ist mir denn persönlich wichtig? Ist mir diese Family-Umgebung wichtiger oder möchte ich irgendwie, sage ich mal, mit den besten Leuten der Welt zusammenarbeiten? In einem vielleicht dann auch, sage ich mal, einer Umgebung mit deutlich anderen Anforderungen, wo man dann vielleicht aber auch mehr lernen kann. Das ist, glaube ich, dann auch eine sehr persönliche Entscheidung und das hilft vielleicht so ein bisschen Orientierung zu geben, was einem selbst halt auch wichtig ist und deshalb welche Unternehmen, Vereine in Frage kommen. grundsätzlich.

Joel Kaczmarek: Da habe ich mich auch gerade drüber nachgedacht, will man eigentlich in einem Dreamteam arbeiten, weil das ist ja so, das klingt ein bisschen so nach Real Madrid, du spielst so inzwischen Zidane und Beckham und musst auch immer auf dem Niveau performen. Versus Family Team klingt jetzt eher so wie der Dorfclub.

Till Reiter: Ja, das klingt wahrscheinlich wirklich zu despektierlich. Und ich glaube, niemand setzt sich mit diesem Framework hin und sagt, nö, also wir wollen Family Team sein. Das sind eher, wie gesagt, wieder die gelebten Werte. Aber um es an einem Beispiel zu erklären. Zum Beispiel, ich habe ja bei Signavio damals als Softwareentwickler angefangen, obwohl ich von der Ausbildung her Psychologe bin. Habe natürlich immer ein bisschen programmiert etc., Aber da war schon im Einstellungsprozess, hat damals unser CTO, Willi und Nico, die beiden gesagt, ja okay, scheint zu passen. Da war ein Culturefit, aber die haben auch gewusst, okay, die Person wird schon versuchen, was zu erreichen und sich entwickeln. Und dann bin ich dann ja auch wieder aus dem direkten Engineering rausgesegelt ins Produkt rein. Aber das war eindeutig eine Kultur, die das sozusagen ermöglicht hat. Und vor allem die Early Days of Signavio war ganz stark durch so Quereinsteiger geprägt, wo halt Potenzial da war, die was machen wollten, aber die In die Kultur reingepasst haben.

Joel Kaczmarek: Ich war auch gerade im Begriff oder verführt euch zu fragen, welche der vier Bereiche ihr seid. Ich hätte jetzt gesagt Pro Team mit Richtung Dream Anspruch. Kommt das hin?

Björn Wagner: Ich würde sagen Pro Team wäre jetzt so meine instinktive Antwort.

Till Reiter: Ja, wir wollten ja später noch so ein bisschen über Evolution reden. Es kommt dann auch immer ein bisschen auf die Unternehmensphase drauf an.

Joel Kaczmarek: Ja. Gut, jetzt haben wir ja natürlich ein Modell durchdekliniert, wie ihr gerade selber schon gesagt habt, was simplifiziert, was irgendwie vielleicht manchmal auch abstrahiert. Lasst uns doch nochmal so weitere Dimensionen von Kultur mit dazulegen. Jetzt haben wir ja, wie gesagt, nur diese drei Elemente betrachtet. Was findet ihr da noch wichtig?

Björn Wagner: Also ein spannendes Thema ist, und das würde ich auch immer wie gesagt auf so einer Skala sehen, Freiheit versus wie viel Kontrolle ausgeübt wird. Das heißt, gibt man den Leuten, Mitarbeitern, Teams möglichst viel Freiheit oder wird halt in der Kultur sehr stark alles von Top-Down entschieden durchdirigiert. Das ist so eine spannende Dimension. Eine weitere ist direkt versus indirekte Kommunikation. Das ist nochmal so Feedbackkultur, wie offen bin ich mit den Leuten? Spreche ich Probleme sehr offen, sehr direkt, sehr schnell an? oder ist das was, was sehr indirekt über einen längeren Zeitraum in nochmal andere Formate verpackt vielleicht mit und kommuniziert wird? Das glaube ich auch. Wieder sehr wichtig, gerade direkt versus indirekte Kommunikation, auch so ein persönlicher Aspekt. Ja, wie wohl fühlt man sich? Was ist eine persönliche Präferenz? Und kann man zum Beispiel mit sehr direkter Kommunikation auch wirklich, wirklich umgehen?

Till Reiter: Ja, ein anderes für mich wäre zum Beispiel Transparenz. Wird sich jetzt auch keiner auf die Fahnen schreiben, nicht transparent zu sein. Und wir haben alle unsere Fehler gemacht in der Vergangenheit. Zum Beispiel, wenn du wächst, du musst Reorgs machen und dann ziehst du zum Beispiel eine neue Führungsebene ein. Und ist das alles nur hinter verschlossenen Türen beschlossen und geplant worden? oder wurden hier zumindest relevante Personen involviert? Das sind dann so zum Beispiel die Sachen, wo man zeigen kann, wie man Kultur lebt.

Joel Kaczmarek: Was ist denn mit dem modernen Klassiker, denke ich darüber nach, Work-Life-Balance? Weil das ist ja zunehmend, wenn ich jetzt Dreamteam lese, das klingt ja wie gesagt schon so nach Berufssportler, hochgradig. Wie seht ihr sowas vor Ort?

Björn Wagner: Ja, ist auf jeden Fall auch eine sehr wichtige Dimension. Ist vielleicht auch früher, wenn man eine neue Firma quasi beitritt oder dafür interviewt, relativ schwer. vorher quasi richtig herausfinden, definieren kann. Aber es ist halt super wichtig auch. Also quasi ist es halt eher 9 to 5 und es ist fein. Oder gibt es halt eine Kultur, wo der Manager, sage ich mal, bis 22 Uhr noch da sitzt und aufpasst, wer vorher geht. Wie gesagt, sind wir zwei Extreme. Wahrscheinlich liegt die Realität irgendwo dazwischen, aber hat halt auch einen großen Einfluss auf die Kultur im Unternehmen und halt auch auf das Leben der Mitarbeiter. am Ende natürlich, ja.

Till Reiter: Ich habe jetzt am Wochenende angefangen, die Elon Musk-Biografie zu lesen. Der war auf jeden Fall da eher auf der Hardcore-Seite angesiedelt. Also wer einen Guide lesen will, wie man es besonders krass durchziehen kann, dem kann ich das nur nahelegen. Wobei es auch nicht immer sein muss. Ich glaube, Björn, du und ich haben beide früher viel gearbeitet und es war nicht so der Enforcement-Charakter da. Bei Startups hast du ja oft die gemeinsame Vision und Leute wollen irgendwie den Release jetzt pünktlich rausschieben, aber es gibt auch berühmte Berliner Unternehmer, wo es bekannt ist, die dann schon nochmal kontrollieren, wer um neun noch da ist oder nicht.

Björn Wagner: Also hier ist für mich auch nochmal jetzt persönlich eigentlich wichtig, dieses Anti-Pattern ist irgendwie so Output. Also ich muss halt meine Zeit absitzen. Ich würde mich immer viel mehr auf was ist wirklich der Outcome, also was kann man erreichen? und wenn ich das halt in vier Stunden erreiche, dann ist das auch fein, solange halt der Impact da ist. Das ist halt auch so ein Mindset, irgendwie ich habe einen 40-Stunden-Arbeitsvertrag, ich sitze jetzt 40 Stunden hier, aber was am Ende dabei rauskommt, ist eigentlich egal. oder ich sitze halt 80 Stunden da, weil das alle erwarten, aber leiste halt vielleicht weniger als jemand, der nur 30 Stunden macht. und Also persönlich ist es, glaube ich, schon, dass man viel auf die Arbeitszeit setzt und ist, glaube ich, ein Modell, was vor allem auch in der Tech-Industrie, würde ich jetzt sagen, immer weniger aufzufinden ist.

Joel Kaczmarek: Ja, oder was mir gerade in den Kopf kommt, und das mappt ja super schön auf euren Arbeitsbereich, ist ja, was man beobachten kann, diese Kulturelemente Remote versus On-Site. Also als das so aufkam, gab es eine ganze Reihe an Unternehmen, die dann sehr gestruggelt haben, da auf Remote zu gehen. Mittlerweile habe ich das Gefühl, wollen viele gar nicht mehr weg, zumindest auf der arbeitnehmenden Seite. Wo man aber die Unternehmen hat, wo es dann so einen Trend gibt. Und in eurem Segment ist es ja doppelt relevant, weil wenn ich Product mache, kann ich ja teilweise wirklich das beste Talent aus Ländern mir ziehen, an die ich als deutsches Unternehmen sonst gar nicht rankomme, wenn ich jetzt sage, ich ziehe nur Einzugsgebiet Bielefeld oder sowas ran. Beobachtet ihr sowas auch, dass das irgendwie so ein Wettgewerbsfaktor sogar wird in Sachen Kultur?

Björn Wagner: Absolut. Es gibt ja Firmen, die haben das auch schon lange vor Covid gemacht. Ich glaube, GitLab ist so ein Beispiel, auch eine Tech-Firma, die schon immer bei Design remote war. Aber es ist sehr spannend zu sehen, wie die Unternehmen doch sehr unterschiedlich darauf reagieren. Es ist ja nach wie vor, also im Tech kann man natürlich super flexibel sein. Auf der anderen Seite, wenn man halt auch wieder ein wichtiger Kulturteil, so einen gewissen Zusammenhalt schaffen will und wirklich ein starkes Team bauen will, ist das natürlich remote mitunter, also nur remote mitunter schwierig. Also was wir zum Beispiel machen, wir haben bei SAP Signavio, Auch eine starke Remote-Kultur, sind auch international verteilt, auch über Zeitzonen. Wir versuchen dann schon zumindest einmal im Quartal auf, sage ich mal, Länderebene die Leute zusammenzubringen, damit man halt sich auch mal über den normalen Kalender oder die normalen Meetings, Zeremonien darüber hinaus mal austauschen kann. Dort halt auch Beziehungen aufbauen kann, was immer sehr, sehr schwer zu messen ist. Also das sieht man jetzt in keinem Produktivitäts-Dashboard oder so. Was aber glaube ich ein sehr, sehr wichtiger Teil ist, um halt auch Leute dauerhaft einfach zu binden, weil sonst, wenn wir ehrlich sind, viele Tech-Unternehmen heute, der Technologie-Stack ist relativ ähnlich. Man muss halt aufpassen, dass man für die Entwickler, Product Manager, wenn die dann das Logo auf dem Paycheck austauschen, dass es noch ein bisschen mehr als das ist, was im Unternehmen eigentlich bleibt.

Till Reiter: Und der aktuelle Trend ist ja eigentlich zurück ins Office. Wenn Silicon Valley der Trendsetter ist, dann müssen wir uns hierzulande wahrscheinlich auch darauf vorbereiten, dass da wieder mehr enforced wird. Das sind auch die berühmten Watercooler-Conversations. Die kannst du natürlich auch nicht messen, aber wo teilweise die besten Innovationen daraus entstehen. Also das wird spannend und sicherlich, wie du sagst Joel, eine Chance für manche Unternehmen, sich bestimmt zu positionieren. So einen schlapp gemanagten, unklaren, hybriden Approach, denke ich, ist gefährlich. Man muss da schon auch wieder sich überlegen, wie will man das hier leben.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir alles, was wir bisher so besprochen haben, jetzt nochmal mit der Brille Product betrachten, gibt es Elemente, wo ihr sagt, das sind Kulturdimensionen oder Faktoren, die speziell für Product wichtig sind oder die ihr vielleicht sogar in der Ausprägung habt, die vielleicht andere Bereiche in eurer Firma gar nicht haben?

Björn Wagner: Also ich glaube, was halt spannend ist, wenn man sich so das gesamte Ecosystem anschaut, es ist halt, inwiefern hat man die Freiheit als Firma. Es ist ja nach wie vor eigentlich ein Markt für die Talente oder es gibt einen Kampf um die Talente quasi. Das heißt, die Leute haben die Möglichkeit, sich die Firma auszusuchen, für die sie arbeiten. Das heißt, es ist schon sehr wichtig. Also ich glaube, es gibt immer noch sehr, sehr viel Diversität, um auf diesem Spektrum Family vs. Dream Team zurückzukommen. gibt es eine sehr starke Ausprägung, aber so gewisse, sage ich mal, Grundvoraussetzungen, Annahmen, sie sind im Tech schon gesetzt, vor allem, weil sich die Leute halt quasi aussuchen können, für welche Firmen sie arbeiten, zum großen Teil.

Joel Kaczmarek: Till, du hast es ja vorhin auch schon mal angedeutet, dass es natürlich eine Evolution gibt bei dem Ganzen. Also ist ja klar, eine Firma entwickelt sich und so wie es eine Genese bei der Firma gibt, gibt es die auch bei der Kultur. Also was an Tag 1 Startup funktioniert, funktioniert bei SAP-Tochter oder ja quasi sogar reingemerged in die Firma offensichtlich nicht mehr. Was ist denn da dein Blick drauf?

Till Reiter: Ja, es ist ein bisschen so, in einem Startup, ich vergleiche es gerne, das ist so ein bisschen wie eine Jazzband. Also jeder hat irgendwie mal sein Solo und ist trotzdem ziemlich gut synchronisiert. Im Scale-Up wird es dann schon eher zu so einer Art Orchester, wo das wie gesagt orchestriert werden muss, weil einfach, du musst bestimmte Bereiche aufbauen. Weg schneller. Und dann im Corporate gleicht es eher so einem Musikfestival, kann man sagen. Also es muss gut organisiert werden. Am Ende, es geht immer um die Musik. Aber es sind einfach andere Rahmenbedingungen oder andere Kulturen, die es dir ermöglichen, ein erfolgreiches Produkt zu bauen. Und es ist auch völlig okay, das haben wir vorhin schon die Beispiele genannt, dass manche Leute einfach sagen, ich bin eher Jazzmusiker als für die großen Sachen. Und dann verabschiedet man sich wieder oder man geht woanders hin. Also das ist eine individuelle Fragestellung. Aber Kultur wandelt sich auf jeden Fall.

Joel Kaczmarek: Wie war das denn bei euch ganz konkret? Also als ihr größer geworden seid, wie habt sich Kulturwandel bemerkbar gemacht? War das, dass man dann mal so ein Annual Meeting hatte, wo man gesagt hat, wir machen jetzt mal hier Culture Review oder habt ihr einfach nur eure Onboarding-Materialien geupdatet? Wisst ihr, was ich meine, ne?

Till Reiter: Also bei, jetzt konkretes Beispiel, um zum Produkt zurückzukommen, als wir dann wirklich schon im Scale-Up-Status waren und unseren ersten CP, Chief Product Officer, geheiert haben, dann hat er einen jährlichen Strategieprozess etabliert, wo auf einmal jeder Content liefern musste und Input und dann wurden da Decisions gemacht und das war natürlich für uns erstmal so, oh. Das ist jetzt ganz schön viel Alignmentbedarf und Aufwand. Jetzt retrospektiv würden wir komplett im Dunkeln tapsen, wenn wir damals nicht angefangen hätten, das auszurollen, weil es natürlich mit jedem Jahr komplexer wurde.

Joel Kaczmarek: Was ist sonst noch so hängen geblieben, Björn? Hast du da noch so von eurer Kulturevolution die ein, zwei Milestones im Kopf?

Björn Wagner: Ich glaube, was ich spannend finde, es gibt auch das Thema von Subkulturen. Das heißt, es ist ja nicht nur ein Unternehmen, hat eine Kultur, verschiedene Bereiche, haben andere, sage ich mal, Subkulturen. Und hier sieht man auch schon verschiedene Entwicklungen. Und ich glaube, solange das noch einigermaßen aligned ist, passt das. Es darf halt nicht zu weit auseinander gehen an der Stelle. Und was sind hier so die wichtigen Entwicklungen gewesen? Also ich glaube, es geht halt schon mehr hin zum Thema Professionalisierung. Also ein entscheidender Schritt, der bei Signavio damals, als ich 2019 war, das glaube ich gerade dazugekommen bin, war, dann hat man sich im Engineering Gedanken gemacht. Denn welche Rollen und Senioritäten führen wir denn ein? Vorher gab es halt Entwickler und irgendwie waren halt alle Entwickler und sobald man jetzt gewachsen ist, das geht dann so ein bisschen aus dem Family- oder Amateurbereich raus, sobald man das professioneller Größe aufzieht und dann halt auch die entsprechenden Leute in der Organisation benötigt. gab es dann halt deutlich mehr Struktur und Anforderungen, okay, wen hiren wir jetzt eigentlich, auf welchem Level und welche Anforderungen muss die Person dann erfüllen, ja, also dass da mehr Struktur reingegeben wurde, dass auch, wie befördern wir eigentlich und wie geben wir halt Feedback, dass dann deutlich da nochmal geschaut wurde, was ist wichtig und wenn man größer wird, in mehreren Teams arbeitet, dass dann aber trotzdem die Sachen noch gleich gelebt und ja, zusammenpassen und quasi auch ausgeführt werden am Ende.

Joel Kaczmarek: Ihr wurdet ja übernommen von SAP. Habt ihr umgekehrt mit Signavio mal selbst Firmen akquiriert, sodass ihr auch mal erlebt habt, wie ihr Kulturen zusammenführt?

Björn Wagner: Absolut. Also ich kann sagen, ich habe ja beide Sachen mitgemacht. Einmal quasi durch die Akquisition von Signavio, wo man halt in das große SAP-Ecosystem kommt. Hier muss man sagen, wir sind ja auch nach wie vor quasi unsere eigene Unit, ja, also SAP Signavio gibt es ja auch als eigener Brand, das heißt, wir wurden jetzt nicht gekauft. und dann wurde von heute auf morgen gesagt, so ab heute arbeiten alle anders, ja, ich würde sagen, vor allem viel, was in den Product und Engineering Teams quasi passiert, ist eigentlich relativ stabil geblieben, ja, es gab halt irgendwie ein paar mehr Anforderungen, ein paar andere Prozesse an der Stelle, aber jetzt vom täglichen Arbeiten war es überschaubar, was sich verändert hat, vor allem im Bereich Product und Engineering. Also das war die eine Seite und die andere Seite, wir haben vor kurzem auch ein kleines Berliner Startup akquiriert, sind so um die zehn Leute und das war dann natürlich auch schon spannend zu sehen, quasi auch so eine ganz kleine Firma mit zu übernehmen und auch durch diesen Prozess zu gehen. und da war auch Kultur natürlich ein ganz wichtiges Thema, natürlich, man redet auch ganz viel über Produkt und so weiter, aber Um einfach zu schauen, passt das für die Leute, macht das Sinn, die Leute, die man quasi durch so eine Akquisition an Bord holt, fühlen die sich wohl, ist das ein guter Fit, weil sonst wird sich das nicht gut ausgehen, sonst werden die Leute halt ziemlich schnell gehen. und das ist halt, ich glaube, auf beiden Seiten quasi einmal auf der Seite zu schauen, wie kann man die Leute integrieren, wie kann man dann relativ schnell die Leuten auch quasi, die erfolgreich machen im Unternehmen oder beizubringen, was ist denn die Kultur? und halt auch immer klar machen, es geht jetzt halt nicht darum, hey, ihr werdet übernommen, sondern ihr könnt halt auch mitgestalten, was denn jetzt in der Unit denn zukünftig passiert.

Joel Kaczmarek: Na gut, machen wir den Sack an dieser Stelle mal zu. Was sind denn so eure Kern-Takeaways, wenn ihr jetzt nochmal einmal Revue passieren lässt, Kultur vor allem mit Fokus auf Product Engineering Tech?

Till Reiter: Also einmal würde ich sagen, auch wenn du sie nicht definiert hast, du hast sowieso eine Kultur, im blödsinn Fall sogar mehrere. Deswegen beschäftige dich damit, was für eine Kultur wollen wir hier schaffen? und dann musst du sie natürlich leben. Nicht nur durch schöne Postersprüche, sondern wie gesagt, wie man Leute belohnt, was man heraushebt, gibt es auch unterschiedliche Methoden und einfach keinen Fluff machen. Das waren so meine Takeaways.

Björn Wagner: Björn? Dem würde ich 100% zustimmen. Ich glaube, es ist wichtig, dass man dort Zeit investiert. Es ist aber auch wichtig, dass man sich diese Tests macht. Hilft das? Ist das nur fluff, wie du so schön gesagt hast, meine Werte? Oder hilft das, meinen Leuten Entscheidungen zu treffen, sei es im Hiring, dabei Leute zu befördern oder andere Entscheidungen im Unternehmen zu treffen? Und das ist, glaube ich, sehr viel Aufwand, das ist auch ein starker Lernprozess und der muss vor allem meiner Meinung nach auch von ganz oben im Unternehmen quasi mitgetragen und auch vorangetrieben werden.

Joel Kaczmarek: Ja, mega ihr beiden. Dann haben wir doch einen guten Ritt. Hier quasi der deutsche Inlandsflug Short bei einem, glaube ich, echt wichtigen Thema. Von daher, weil ich glaube, genau wie du es sagst, wenn man es nicht macht, ist sie trotzdem da und kann einen richtig viel Geld kosten. Dann freue ich mich aufs nächste Mal, wenn die Band wieder zusammenkommt. Vielen, vielen Dank euch beiden.

Till Reiter: Bis zum nächsten Mal.

Outro: Bis zum nächsten Mal. Ciao. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.