Stripe: Der Schaufelverkäufer für den FinTech-Goldrausch

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Fintech. Mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und André Bajorat. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und endlich, endlich habe ich mal wieder den lieben Andrej Bajorat an meiner Seite. It's way too long, dass wir heute mal wieder über Fintech reden. Wie das so ist, er und ich haben ja immer das Interesse, die Spannendsten der Spannendsten uns anzugucken. Und eine der Firmen, die uns dabei sehr interessiert, ist die Firma Stripe. Kennt ihr bestimmt alle da draußen. 2009 gegründet, ursprünglich aus Irland, Y-Combinator gebackt. Mega spannende Investoren. Ich kann ja nur mal ein paar auszugsweise nennen. Google Ventures, Sequoia, Peter Thiel, Elon Musk. Also ein sehr, sehr spannendes Fintech-Unternehmen, was vor allem als Enabler funktioniert. Und wir haben heute mit Marcos Raiser do Ó, er muss mir gleich nochmal sagen, wie man den Namen richtig ausspricht. Ich habe es schon fünfmal vorher versucht, aber ich mache es immer wieder falsch, den Deutschlandchef da. So, und mit Marcos wollen wir darüber reden, wie eigentlich das Geschäftsmodell von Stripe aussieht, wie man diesen krassen Tech-Bezug schafft, dass sie es wirklich immer hinkriegen, dass Stripe vorne mit dabei ist, wenn es um technische Entwicklungen geht und wie sie eigentlich strategisch so aufgestellt sind. So, that being said, erstmal lieber André, moin, schön, dass du wieder da bist. Erzähl mal ganz kurz, wo hast du Berührungspunkte mit Stripe und wie geht's dir?

André Bajorat: Hallo Joel, ich bin auch total happy, dass wir mal mit Stripe sprechen. Berührungspunkte direkt, glaube ich, momentan ehrlich gesagt nicht in meiner Day-to-Day-Rolle, aber kenne das Unternehmen natürlich eigentlich schon seit Anfang an. Also seitdem eigentlich Fintech losgelaufen ist, mindestens seit 2010, 2011, habe ich Stripe immer wieder auch mal im Blick gehabt und drauf geschaut. Und wir haben ja dann mal irgendwann angefangen in meiner vorherigen Rolle bei Figo, auch darüber nachzudenken, so eine Enabling-Rolle aufzunehmen für das Thema Banking. Und ehrlich gesagt haben viele Investoren immer wieder auch gesagt, ah, seid ihr so etwas wie Stripe für? Ich hasse diese Vergleiche, aber dennoch bin ich deshalb relativ, ich sag mal, vertraut mit dem, glaube ich, was ihr unter Enablement versteht, Marcos. Und habe auch ehrlich gesagt mal einen eurer Gründer kennengelernt beim damaligen Chaos Computer Club Jahrestreffen in Hamburg, wo dann der Kollege von Jim Du, der glaube ich einer der ersten Go-To-Market-Partner von Stripe in Deutschland war, mal so ein gemeinsames Frühstück gemacht hat. Also insofern eine relativ lange, in Anführungszeichen, Historie.

Joel Kaczmarek: Marcos, dann erstmal willkommen auch an dich. Und erzähl doch mal, also A, wie spricht man der Name korrekt aus, dass wir es einmal sauber on tape haben? Ich weiß ja, wie scheiße das ist, wenn der Nachname falsch ausgesprochen wird. Und B, wie bist du denn eigentlich zu Stripe gekommen und warum hat es dein Interesse geweckt?

Marcos Raiser do Ó: Ja, erstmal vielen Dank, dass ich dabei sein darf und guten Morgen erst nochmal. Wie mein Name ausgesprochen wird, damit können wir mal beginnen. Also mein Name ist halb deutsch, halb portugiesisch. Ich heiße Marcos Reiser, das ist der deutsche Nachname und dann Duor, das ist portugiesisch. Mein Vater hat meine Mutter in Deutschland während des Studiums kennengelernt, daher kommt das. Also ich bin überzeugter und auch tatsächlicher Europäer und insofern passt Stripe auch ganz gut zu mir. Du stelltest gerade die Frage, wie ich zu Stripe gekommen bin. Das ist jetzt mittlerweile circa zweieinhalb Jahre her. Also mein Hintergrund ist eher der Technologiebereich. Ich war in den letzten 20 Jahren zumeist in Go-to-Market-Positionen verantwortlich in Unternehmen wie zum Beispiel Microsoft, Salesforce, IBM, Sun Microsystems. Also immer Unternehmen, die an der Technologiefront mit neuen Ideen, mit neuen Geschäftsmodellen aufwarteten. Das fand ich immer sehr, sehr spannend und interessant und Und das hat mir einfach auch unglaublich großen Spaß gemacht und mich motiviert. Und im Jahr 2019 war ich gerade in so einer Phase, in der ich eine neue Herausforderung gesucht habe. Und ich habe angefangen, mich zu informieren, was sind so? Unternehmen, die technologisch vorne mitspielen, die mit neuen Geschäftsmodellen arbeiten. die für die Kunden hier in der Region auch einen Mehrwert bieten können. Und da fing ich an, mich für Stripe zu interessieren. Und wie das manchmal so ist, ich fing an reinzuschauen, habe mir das alles angesehen, fand die Technologie sehr spannend, fand den Gedanken, die Vision, die sich hinter dem Unternehmen verbarg, sehr, sehr spannend. Und insoweit habe ich mich dann beworben und bin dann seit 2020 in der Rolle des Chefs für die DACH-Region und für Zentral- und Mitteleuropa.

André Bajorat: Marcos, kommst du aus der Payment-Welt? oder was hast du vorher gemacht?

Marcos Raiser do Ó: Nee, ich komme aus der Technologie-Welt. Ich komme aus der Welt der Unternehmungen, wie ich sie gerade aufgezählt habe. Also Sun Microsystems, IBM, Salesforce und dann Microsoft. Also in der Regel bei Unternehmen, die Technologie im Enterprise-Segment angeboten haben und Lösungen entwickelt haben. Also ich war relativ schnell und schon sehr früh dabei, als es hier in Deutschland darum ging, Cloud-Technologie in den Enterprise-Segment zu heben. Sehr spannende Kundensituationen erlebt in der Zeit. Ihr könnt es euch vorstellen, ich meine, André, du bist bei der Deutschen Bank jetzt. Wir haben damals den ersten Rahmenvertrag mit Cloud-Technologie mit der Deutschen Bank verhandelt. Du kannst dir sehr gut vorstellen, welche Diskussionen da im Hintergrund stattfanden, um so eine neue Technologie zu der Zeit 2011, 2012 vorzubereiten.

André Bajorat: Ja, total einfach. Also ich glaube, eine Frage von einer Woche im Bender Risk Management kann ich mir gut vorstellen.

Marcos Raiser do Ó: Ich glaube, beim Bender Risk Management haben wir tatsächlich in der Mittagspause das Ganze gelöst, also wie du dir unschwer vorstellen kannst. War super easy.

Joel Kaczmarek: Hattest du dann Kulturschock eigentlich? Weil ich meine, die Organisation, wo du vorher warst, ist ja hochpolitisch, sehr konzernig, sehr strukturiert und Stripe hätte ich jetzt eingeschätzt. Ich meine, ihr seid auch schon bei irgendwie 4000 Mitarbeitern, wenn ich mich nicht täusche, roundabout. 7,4 Milliarden Dollar Umsatz, also ist schon auch ein Tanker, aber halt ein kulturell wahrscheinlich sehr anders geführter, oder?

Marcos Raiser do Ó: Ein deutlicher Unterschied. Also aber eine Sache nochmal, als ich angefangen habe, hatte das Unternehmen tatsächlich um die dreieinhalbtausend Mitarbeiter. Mittlerweile sind wir bei siebentausend. Also wir haben tatsächlich in den letzten zwei Jahren, stell dir das vor, über die Pandemie haben wir unsere Belegschaft verdoppelt. Du kannst dir vorstellen, was das für besondere kulturelle und auch Change-Management-Herausforderungen mit sich gebracht hat. Ich glaube, was für mich sehr spannend war zu der Zeit, ich kannte natürlich diese großen Unternehmen, die immer technologisch schon sehr innovativ waren. Aber was mich besonders interessierte, war in ein Unternehmen reinzukommen, das einerseits innovativ ist, eine disruptive Technologie anbietet, aber auf der anderen Seite mir auch die Möglichkeit geboten hat, mich in die Strategie, insbesondere für die Region, besonders stark einzubringen. Und kultureller Schock war es nicht, denn ich habe es genauso erwartet, wie es kam. Und ich bin sehr froh, dass wir in den letzten zwei Jahren eine gemeinsame Reise begonnen haben. Wir haben noch nicht alles erreicht, was wir erreichen wollen, aber ich glaube, der Fortschritt der letzten zwei Jahre ist ganz besonders.

Joel Kaczmarek: Dann nehmen wir uns doch mal mit an die Hand, also vielleicht auch für Hörerinnen und Hörer, die Stripe noch nicht so gut kennen. Was genau ist eigentlich euer Geschäftsmodell? Also was bietet ihr an? Wie funktioniert ihr? Wer sind eure Kunden? Dass man das mal so ein Stück weit dekonstruiert.

Marcos Raiser do Ó: Also wenn wir es mal auf die Ebene bringen, wenn ich es meiner Mutter erklären möchte, was macht eigentlich Stripe, dann würde ich immer sagen, du Mutti, das hat damit zu tun, wenn du heute online irgendwo einkaufst und mit der Kreditkarte bezahlst, wir sorgen dafür, dass das Geld, das von deiner Kreditkarte kommt, tatsächlich auch auf dem Konto des Händlers landet, bei dem es landet. Und zwar auf eine sichere Art und Weise, auf eine verlässliche Art und Weise. Ich glaube, das ist das, was viele Leute erstmal abholt. Wenn wir es jetzt von dem technologischen Konzept her uns überlegen, Stripe hat in den ersten zehn Jahren der Existenz sehr viel Wert darauf gelegt, das Fundament aufzubauen, die Infrastruktur aufzubauen, um tatsächlich Payments auf der ganzen Welt leisten zu können. Das war der Beginn der Reise mit dem Kunden und das, was wir aufgebaut haben, nennen wir heute das Global Payments and Treasury Network, also die technologische Infrastruktur, die die Basis all unserer Aktivitäten ist. Zu Beginn dieser Reise war es eine der Kern-Mehrwert-Argumentationen, den Zugang zu diesem Netzwerk einfach zu gestalten. Ich weiß nicht, ob ihr die Geschichte kennt. Unsere beiden Gründer hatten ja schon mal ein Unternehmen vor etlicher Zeit, damals noch aus Irland heraus. Und man hat dort quasi ein Software-as-a-Service-Modell angeboten. Und das war einfach zu distribuieren zu der Zeit schon auf der ganzen Welt. Was sich allerdings nicht so einfach darstellte, war, Gelder anzunehmen, also Online-Zahlungen zu realisieren. Und das war eine Sache, die die beiden immer im Hinterkopf behalten haben. Und als man dann später ein neues Unternehmen gründen wollte, das alte wurde schon bereits verkauft, die beiden waren in den USA. der eine studierte in Boston, der andere studierte in Kalifornien, hat man sich daran erinnert, dass das doch so eine Herausforderung war in dieser Payments-Welt. Und insoweit hat man sich überlegt, wie können wir eine Infrastruktur aufbauen und einen Zugang zu dieser Infrastruktur bieten, die es jedem Unternehmen auf der Welt, auch wenn man nicht so besonders tech-affin ist oder so viel über Technologie weiß, es ermöglicht an diesem Online-Handel, der damals sicherlich noch ein bisschen mehr in den Kinderschuhen steckte, teilzuhaben und für diejenigen, die schon dabei sind, vielleicht zu wachsen, international zu wachsen und so weiter. Und das ist der Grundgedanke. Und daraus hat sich mittlerweile eine Plattform entwickelt, die neben dem Global Payments and Treasury Network noch Lösungen im Bereich SaaS, würde man es heute nennen, anbietet, Marktplatzlösungen, wo man Pay-ins und Pay-outs managen kann. Dann Lösungen wie beispielsweise Betrugsprävention, Billing, Invoicing, Issuing. Alle möglichen Lösungen haben sich auf diese Plattform quasi noch dazugesellt und das ist heute unser Gesamtportfolio. Auf deine Frage hin, welche Segmente? Das ist einer der Punkte, der mich besonders reizt bei Stripe. Ich glaube, ich kann wirklich berechtigt sagen, dass wir mit unserem Portfolio, mit unserer Plattform eine Lösung für jeden Marktteilnehmer anbieten können. Sei das vom Personenunternehmen, der vielleicht über eine Partnerschaft an den Stripe-Leistungen partizipiert, bis zum Großunternehmen, das global agiert. Und für all die bieten wir heute Lösungen, nicht nur global, sondern auch hier in Deutschland.

Joel Kaczmarek: Und wie muss ich mir vorstellen, es ist ja total, ich würde gerade sagen undankbar oder sagen wir es mal, es ist komplex, das dann zu vermarkten. Also wie sieht denn bei euch so ein typischer Sales Funnel aus, wie geht ihr da hervor, weil wenn theoretisch jedes Unternehmen jeder Größe euer Kunde sein kann, plus eine gewisse Erklärungsbedürftigkeit, plus irgendwie ein gewisses Tech-Know-How, was vorausgesetzt wird, ich stelle mir das alles nicht so trivial vor.

Marcos Raiser do Ó: Ein Punkt, ich glaube, das Techno-How ist relativ okay. Also man muss nicht so viel Technologie mitbringen. Wir haben ja quasi mit der API einen Zugang in das globale Netzwerk und insoweit ist es relativ einfach zu integrieren. Schwieriger wird es gerade bei komplexen Unternehmungen wie Großunternehmungen aus dem Enterprise-Segment. wenn man dann noch Integration in andere Systeme realisieren möchte. Von der Go-to-Market-Strategie her, wir haben das sehr klar strukturiert. Wir bieten also in unserer Go-to-Market-Strategie unterschiedliche Abteilungen. Wir haben einerseits ein Geschäft, das sich sehr stark fokussiert auf Startups und SMB und wir haben den Enterprise-Bereich. Und in dem Enterprise-Bereich fokussieren wir uns vor allen Dingen auf Digital Natives und natürlich auf traditionellere Großunternehmungen, mit denen wir sehr, sehr stark, insbesondere hier in Deutschland, arbeiten. Eine Sache, die noch sicherlich wichtig ist, wir machen das natürlich nicht allein. Partnerschaften sind bei Stripe schon immer von besonderer Bedeutung. Begonnen mit Financial-Partnern, mit denen wir unser Netzwerk aufgebaut haben auf der ganzen Welt. Und auf der anderen Seite natürlich auch Technologie-Partner, wie beispielsweise so eine Shopify, wo Menschen quasi auf unsere Technologie über den Partner zugreifen können. Und hier reden wir nicht nur mit den globalen Playern wie eine Shopify, sondern aus Deutschland heraus mit einer Shopware, mit einer Commerce-Tools, Und allen anderen Anbietern, die man sich hier vorstellen kann. Und ansonsten von der Go-to-Market-Perspektive natürlich die beratenden Unternehmen von den großen Big Five, mit denen wir überall zusammenarbeiten. Aber wir haben auch einen sehr starken Fokus auf die Partner hier in der Region, die für uns bedeutsam sind und für die Kunden hier in Deutschland.

André Bajorat: Marcos, wenn ich einmal kurz einhaken darf, sorry Joel, du hast das gerade ganz gut beschrieben, wie groß ihr geworden seid und dass ihr euch nicht mehr nur als Payment bezeichnet, sondern halt auch als Treasury, was ja ein großes Wort ist und was man ja auch unterschiedlich definieren kann. Eine spannende Frage finde ich allerdings, wie schafft ihr es, und das war ja glaube ich etwas, was Stripe immer ausgemacht hat, dass ihr mit unfassbar wenig Leuten unfassbar viel gemacht habt. Also wie schafft ihr es sozusagen klein und agil zu bleiben? Das ist die eine Frage und eine andere würde ich dann nachher nochmal anschließen. Wie? Wie bekommt ihr das hin, diese Agilität, die ja für Innovationen in Teilen sehr, sehr entscheidend ist, hinzubekommen?

Marcos Raiser do Ó: Ich glaube, ein Punkt, der in der Denke von Stripe eine besondere Rolle spielt, ist sicherlich unsere Kundenorientierung, User-Centricity. Das macht einen großen Mehrwert aus und das ist auch das, was uns auszeichnet. Das hilft uns. uns zu fokussieren und die Themen tatsächlich in den Mittelpunkt unserer Entwicklungsarbeit zu stellen, die für die Kunden tatsächlich von Bedeutung sind. Also wir suchen sehr stark die Interaktion mit unseren bestehenden Kunden und natürlich auch aus den Gesprächen, die wir am Markt führen, genau diese Tendenzen, die Anforderungen kennenzulernen und die dann umzusetzen im Produkt. Wir sind nicht mehr ganz so klein, wir sind ja mittlerweile 7.000 Leute und was wir beibehalten haben, ist aber die Racial Gesamtmitarbeiterzahl und Entwicklung oder Leute, die am Produkt arbeiten, lassen wir es so sein, dazu gehört natürlich auch Product Management und so weiter, die das Ganze dann auch tatsächlich transportabel machen. Aber wir haben immer noch 40 Prozent unserer Mitarbeiterschaft arbeiten am Produkt, an der Lösung am Markt. Und wir haben noch darüber hinaus die Partnerschaften, die noch einen weiteren Beitrag leisten können, um das eben für den Markt passend zu machen. Was mir besonders wichtig ist dabei, wir haben auch die Entwickler auf der ganzen Welt verteilt. Also wir haben nicht nur Entwickler jetzt in Indien oder in Kalifornien, sondern wir haben auch ein sehr starkes Entwicklerteam in Dublin. Und wir haben auch Entwickler Remote, die bei uns in der Region sitzen, die also uns allen helfen, das, was wir am Markt hören, zu transportieren und dann quasi die Entscheidung zu priorisieren.

Joel Kaczmarek: Ich finde, André hat da einen Punkt. Wenn ich so ein Interview mache vorher, dann denke ich mir immer, was sind so die dunklen Stellen, wo tut es weh? Und ich finde, Stripe ist so eine Firma, da fällt es total schwer, schlechte Sachen aufzutun, weil ihr bei allen Sachen immer, also wenn es irgendeine neue Initiative gibt, irgendein neues Apple-Programm, Stripe ist immer dabei, immer irgendwie ein Partner, immer irgendwie Tech. Also es ist relativ faszinierend, wie agil, beweglich und schnell ihr seid. Und da muss es doch trotzdem noch irgendeinen organisatorischen Dreh geben, neben dem Product-Fokus. Hast du den schon ausgemacht?

Marcos Raiser do Ó: Ja, ja, es gibt ein paar Dinge. Und ich glaube, eine Sache, wir sind natürlich Realisten. Wir sehen durchaus, dass wir noch nicht an dem Ende unserer Reise angekommen sind. Wir sehen auch, dass es ein paar Herausforderungen gibt, die wir noch zu lösen haben. Das ist ganz klar, das ist in jedem Unternehmen so. Was für uns aber, glaube ich, ganz wichtig ist, und ich komme noch auf das zurück, was wir vorher gesagt haben, ist, woran wir immer festhalten, ist einerseits unsere Vision. unsere Operating Principles, wie wir sie nennen, die bei uns intern von besonderer Bedeutung natürlich auch sind, und eben diesen Tech-Fokus. Und wir überlegen uns sehr genau, was wir tun. Und wenn wir es dann tun, dann tun wir es tatsächlich mit Fokus und mit Vollgas. Und das ist eine Sache, die bei uns im Unternehmen tatsächlich festgeschrieben ist. Und ich teile deine Verwunderung, Joel. Das ist genauso einer der Punkte, der für mich am Anfang, du sagtest, wie war das, war das ein Kulturschock? Ich war schon echt erstaunt. Ich habe in vielen Tech-Unternehmen gearbeitet. Aber dieser Kundenfokus, wie wir sie haben, Das ist eine Sache, die ich so in der Art noch nicht gesehen habe.

Joel Kaczmarek: Und wenn du uns mal so mit hinter die Kulissen nimmst, welche Rolle spielt eigentlich Deutschland dabei? Weil man hat es ja ganz oft, dass es irgendwo ein großes Headquarter gibt. Gerade bei amerikanisch geführten Firmen ist es ja oft so, dass die Outskirts dann eigentlich gar nichts zu melden haben, sondern nur so eine Zentralstrategie umsetzen müssen. Und teilweise hast du in den einzelnen Ländern sogar noch nicht mal alle Kernfunktionen drin. Wie habt ihr das bei euch strukturiert und was ist eure Dachaufgabe?

Marcos Raiser do Ó: Also unsere Dachaufgabe ist natürlich vor allen Dingen eine Go-to-Market-Aufgabe. Das ist klar. Wir müssen dafür sorgen, dass hier mit unseren Kunden und unseren potenziellen Kunden gesprochen wird, dass unsere Message hier richtig transportiert wird. Das heißt, wir haben neben dem Vertrieb, den wir in der Region haben, natürlich auch Marketing und alle anderen Funktionen, die hier notwendig sind, inklusive des entsprechenden Partner-Managements aus der Region. Und die zweite Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass das, was an Bedarfen aus dem Markt artikuliert wird, an die richtigen Stellen transportiert wird. Dafür haben wir beispielsweise, also ich habe Ganz ehrlich gesagt, mittlerweile mindestens einmal die Woche eine entsprechende Kommunikation im Produktmanagement. Wir haben einen Produktmanager, der dediziert für das Geschäft in Deutschland verantwortlich ist, bei dem alle Bedarfe aus dem Markt zusammengeführt werden. Und so sind wir in der Lage, auch tatsächlich zu prüfen und zu verstehen, was Deutschland an besonderen Produkten, Anforderungen hochbringt. Wenn André, du kommst aus dem Bereich, du weißt, wie das ist. In Deutschland gibt es nun mal kulturell auch ein paar Anforderungen an Bezahlungen und an Plattformen in dem Bereich, die besonders sind. Und das müssen wir eben aufgreifen, verstehen und dann dafür sorgen, dass es in die Produkte überführt werden.

André Bajorat: Du hast es gerade gesagt, ein Stück weit, also die Besonderheit auch an Deutschland und ich würde ganz gerne nochmal gar nicht auf die Besonderheiten in Deutschland zurückkommen, sondern das war nicht der zweite Teil meiner Frage, den ich vorhin schon angekündigt hatte. Du hast es gerade ganz gut beschrieben, ihr seid so Enabler und ihr seid so ein Layer, würde ich das beschreiben, wenn man das technisch sieht, in der Mitte. zwischen Kunden und irgendwo einem Netzwerk darunter. Hast du ein Gefühl, was eure größten Abhängigkeiten sind?

Marcos Raiser do Ó: Du meinst quasi ein Layer zwischen den möglichen Zielkunden und deren Geschäftsmodell und unten drunter beispielsweise unsere Partnerschaften im Finanzbereich, wie jetzt zum Beispiel die Kreditkartennetzwerke und sowas in der Art, ja?

André Bajorat: Ja, genau. Also letztendlich bist du ja als Layer zwischen zwei Schichten immer abhängig von irgendjemandem. Natürlich von der Kundenseite, das heißt, das ist Vertrieb. Das hast du ganz gut in der Hand. Aber in Anführungszeichen, wenn ich das mal so in so einem Schichtenmodell betrachte, hast du ja eine gewisse Abhängigkeit, dann irgendwo die Zahlungen und so was hinzuschicken. Zahlungen und Treasury-Sachen. Hast du ein Gefühl, habt ihr eine Abhängigkeit? oder hast du das Gefühl, eigentlich ist mir fast egal, was unter uns und über uns passiert. Wir sind immer gut positioniert. Verstehst du, was ich meine?

Marcos Raiser do Ó: Ich denke mal, dass im Moment, wir haben natürlich ein sehr starkes Partnerschaftsteam, das seit Jahren diese Partnerschaften eben mit den Banken, mit den Kreditkartennetzwerken pflegt. Und auch mit denen sprechen wir ständig. Und ich habe momentan das Gefühl, dass bei aller Komplexität wir in einem sehr guten Dialog stehen und die Leute uns unterstützen. Und auch mit uns gemeinsam an Lösungen arbeiten. Und ich glaube, diese Rolle des Enablers, das ist eine Sache, wir helfen natürlich auch für diese Schicht oben drüber, die du erwähnt hast, nämlich unsere Endkunden, diese Komplexität unten drunter, also in der Ebene, auf der wir quasi aufsitzen, wie du es beschrieben hast, zu reduzieren. Also nicht nur die zu managen, sondern auch zu reduzieren, weil am Ende des Tages hat jeder Endkunde, der mit uns im Vertragsverhältnis steht und mit uns arbeitet, hat quasi diese gesamte Komplexität, die auf der Ebene darunter liegt, nicht mehr selbst zu managen, sondern das machen wir für ihn. Mit dem Zugang zu unserer Plattform hat er quasi diese Komplexität ausgeschlossen.

André Bajorat: Ja, verstehe ich, dass du das ausgeschlossen hast und trotzdem hast du natürlich eine gewisse Abhängigkeit, dass dich bestimmte Netzwerke und sowas zulassen. Also wenn ich darüber nachdenke, also blödes Thema, weil wir sind ja nun mal gerade in einer Situation, in einer weltweiten Krise. Stell dir mal vor, du würdest jetzt von irgendwas abgestopselt werden. Hast du das Gefühl, das könnte euch passieren?

Marcos Raiser do Ó: Also ich glaube, da sind wir genauso betroffen wie alle anderen Anbieter, die in diesem Feld arbeiten. Ich glaube, wir haben sehr gute Partnerschaften. Ich verlasse mich da zum guten Teil drauf. Und ich sehe jetzt kein besonders starkes Risiko für Stripe.

André Bajorat: Total. Also verstehe ich total, dass du sagst, kein besonderes Risiko. Aber ich wollte einfach für den Hörer vielleicht ein bisschen verständlicher machen, welche Rolle ihr einnehmt. Also ihr seid ja schon im Sandwich zwischen dem Kunden und zum Beispiel Visa und Master und den Banken, auf die ihr halt sozusagen aufsetzt. Also du hast ja keine eigene Payment-Infrastruktur. Das ist ja, glaube ich, das, was ich eigentlich zum Ausdruck bringen wollte.

Marcos Raiser do Ó: Das ist klar, ja. Also wenn jetzt VisaCard und MasterCard sich entscheiden würden, nicht mehr mit Payment-Partnern zusammenzuarbeiten, wie Stripe beispielsweise, dann hätten wir natürlich alle ein großes Problem. Aber das würde, glaube ich, einen ziemlich großen Impact auf die gesamte Weltwirtschaft haben. Total. Aber ich sehe diese Gefahr nicht. Ich meine, das wäre genauso wie bei euch jetzt, wenn, das würde auch bei euch bei der Bank bedeuten, dass ihr dann auch kein Acquiring mehr durchführen könntet. Total. Durchaus eine schwierige Situation, ja.

André Bajorat: Aber ich wollte einen Schwenk hinbekommen und ihr seid ja auch in dem Thema Blockchain, DLT jetzt irgendwie auch unterwegs. Und das ist ja schon auch eine Option, wo man darüber nachdenken kann, da auch eigene, andere, neue Infrastrukturen zu nutzen. Siehst du das als Möglichkeit für euch, für die Zukunft?

Marcos Raiser do Ó: Also wir setzen uns da sicherlich mit dem Thema Krypto auseinander. Wir sind auch dabei, hier Lösungen anzubieten mit besonderen Ergänzungen aus unserem Portfolio. Aber ich kann nichts darüber sagen, ob wir hier in der Zukunft eigene Gedanken in die Richtung entwickeln.

Joel Kaczmarek: Okay. Aus deiner Meinung heraus aber, was misst du dieser Sphäre bei an Impact und an Möglichkeiten? Es ist ja gefühlt immer noch so unklar, also auch bei NFTs zum Beispiel, ob das eine große Wette wird oder ob es ein Hype ist. Was ist so dein persönlicher Blick darauf?

Marcos Raiser do Ó: Ich kann das nur quasi echoen, was du gerade gesagt hast. Es ist nicht klar, was in Zukunft kommen wird, aber wir haben ja schon vor langer Zeit mal mit dem Thema Krypto uns beschäftigt. Wir haben dann für uns entschieden, dass es nicht wirklich ein Zahlensystem ist, sondern eher ein Wertaufbewahrungssystem und haben uns aus dem Bereich ein bisschen zurückgezogen und sind aber jetzt ja wieder in dieses Geschäft mit eingestiegen, mit etwas limitierten Angeboten, aber beispielsweise die Transformation von Fiat hin zu Wallets, solche Sachen machen wir und wir sind da definitiv mit dem Ohr am Puls der Zeit und horchen, was die Zukunft hier bringt und sind wie immer dann auch gewillt, da was beizutragen.

André Bajorat: Ihr wart Teil von Libra, wenn ich mich recht entsinne, also in den Anfängen.

Marcos Raiser do Ó: Ich glaube, zu Beginn von Libra waren wir mit dabei. Das war allerdings vor meiner Zeit bei Stripe. Aber wenn ich es recht entsinne, war das so. Wir sind aber, glaube ich, relativ flink ausgestiegen wieder aus dem Thema.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, vielleicht könnt ihr beide ja sogar mal, André, du ja auch mal für Laien auseinandernehmen. Warum braucht es denn eigentlich sowas wie ein Stripe zwischen irgendwie Visa, Mastercard und dem Kunden? Also warum machen die das nicht selber, würde ich mich jetzt vielleicht fragen, wenn ich mich noch nie mit der Sphäre auseinandergesetzt hätte?

André Bajorat: Also ich glaube, ehrlich gesagt, du musst ein bisschen darüber nachdenken, was deine Rolle ist. Und eine Visa und eine Master sind ja damit groß geworden, zu sagen, wir sind ein Scheme-Betreiber. Und es gibt ein gewisses Rollenmodell. Und da gibt es halt den Scheme-Betreiber, das sind Visa und Master. Und es gibt halt sogenannte Acquirer, die halt in diesem Modell eine wichtige Rolle einnehmen. Also eigentlich fast zwei, Acquirer und Issuer. Und dann kommen halt nochmal Player dazwischen, die Stripe ja eigentlich am Anfang war, die das technische Enablement machen. Und das ist, glaube ich, nichts, was eine Visa und eine Master selber machen sollten, weil sie ja auch wollen, dass eigentlich ihre Partner das Ganze halt vertreiben. Du kannst natürlich darüber nachdenken, das dann irgendwie auch so leicht wie möglich zu machen, dass du dein Netzwerk anbindest. Aber ich glaube, das ist ein bisschen so dein Wachstumsast, den du absägen würdest, wenn du es wirklich denken würdest, selber zu machen. Das wäre meine Antwort. Aber Marcos, du hast bestimmt eine schlauere Antwort da drauf.

Marcos Raiser do Ó: Also schlauer nicht, ich habe vielleicht ein bisschen andere. Ich habe es vorhin schon mal kurz erwähnt. Ich glaube, ein ganz besonderer Punkt ist die Reduktion von Komplexität. So wie ich es momentan sehe, wenn man jetzt überlegt, du kannst jetzt quasi mit dem Zugang über Stripe quasi eine Integration, eine API, wenn du so möchtest, und hast Zugang zu zig Dutzenden von Bezahlmethoden auf der ganzen Welt. Dahinter verbirgt sich natürlich die Abwicklung von Verträgen, technische Integration und so weiter. Und einem global agierenden Merchant das zuzumuten, das wollen wir nicht. Und insofern sehen wir eine unserer Aufgaben darin, die Komplexität eben zu reduzieren und einen Zugang zu einem globalen Finanzsystem zu bestatten.

Joel Kaczmarek: Weißt du, ich überlege die ganze Zeit, wie ich den Titel von dem Podcast hier später bezeichne. Und ich überlege, ob ich sowas schreibe wie Stripe verkauft eigentlich die Schaufeln und die Hacken für was immer für einen Goldrausch im Fintech-Bereich eigentlich vonstatten geht. Weil gefühlt, ihr habt ja eine super Marge, euch kann kaum was gefährden und ihr arbeitet extrem effizient. Wird es euch gerecht oder ist es ein bisschen over the top?

Marcos Raiser do Ó: Ich mag deine Formulierung. Also ich glaube aber am Ende des Tages, was wir machen, wir haben eine Plattform. Die ist global zugänglich, die kann auch den Zugang global schaffen und mit dieser Plattform helfen wir Unternehmen global im Online-Handel teilzuhaben und auf der anderen Seite helfen wir auch Fintechs quasi ihr Portfolio zu erweitern oder eben Fintech-Dienstleistungen entgegenzunehmen. Also wir machen eine ganze Menge. Ich glaube, es ist immer ein bisschen schwierig. Ich glaube, Stripe ist so ein Unternehmen, das schafft es Menschen, Unternehmen mit auf eine Reise zu nehmen in die Zukunft der Online-Wirtschaft oder vielleicht auch mit einem Impact auf die Gesamtwirtschaft. Ich denke, das ist ein großes Thema und ich glaube, so kann man das einfach stehen lassen. Es ist eine Reise und natürlich werden neue Impulse einfließen. Ich hatte vorhin gesagt, dass wir sehr stark mit unseren Kunden sprechen, hören, was unsere Kunden benötigen. Und das ist das, was wir immer zusätzlich in unser Portfolio einbauen. Und da hilft uns sicherlich unser Tech-Fokus, da hilft uns, dass wir so viele Entwickler haben, um eben weiter immer am Puls der Zeit Lösungen zu bauen, die für unsere Kunden Mehrwert stiften.

André Bajorat: Aber ich glaube, Joel, das ist schon eine richtige Beschreibung. Also was hier Stripe nicht tut, ist im Grunde genommen das Gold schürfen, das tun andere, sondern Spitzhacke, Schaufel und Jeans sozusagen bereitzustellen, die halt von den Goldgräbern genutzt werden, gekauft werden, ist glaube ich wirklich auch eine ganz, ganz, ganz, ganz smarte Beschreibung.

Marcos Raiser do Ó: Also das mit den Jeans fand ich jetzt schön, André. Du ziehst jetzt ab auf die Levi Strauss am Klondike.

André Bajorat: Ja klar, natürlich. Also letztendlich, hey, Levi Strauss war derjenige, der wahrscheinlich am reichsten darüber geworden ist und nicht die Goldgräber selber, bis auf die wenigen, die halt dann wirklich Nuggets gefunden haben und ist bis heute da. Also das ist schon irgendwie echt, finde ich, einen schönen Vergleich.

Marcos Raiser do Ó: Ich kann da völlig damit leben, dass wir die Spitzhacken, die Schaufeln und auf meine Wege die Jeans und die Handschuhe liefern. Ich glaube nur, dass der Mehrwert deutlich ist. Also erstens mal ermöglichen wir damit, Leuten an dieser Online-Wirtschaft teilzunehmen. in der Online-Wirtschaft zu wachsen und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Und ich glaube, was für uns momentan, und das ist das, worüber ich mich sehr freue, wir haben in den letzten zwei Jahren hier in Deutschland es geschafft, immer mehr Kunden zu gewinnen für genau diese Themen. Und auch Kunden, die auf uns zugekommen sind und mit einer Herausforderung, die zum Beispiel hieß, wir wollen gerne auf den amerikanischen Markt gehen. Und dann haben wir ihnen aber für die USA die richtige Schaufel, die richtige Spitzhacke und die dunkelblauen Jeans geliefert. Mhm. sodass sie in den USA tatsächlich ihr Geschäftsmodell erweitern konnten. Und das sind eben Dinge, bei denen wir unsere globale Infrastruktur ausspielen können, weil wir einfach den Kollegen und den Unternehmungen hier in Deutschland eine Möglichkeit bieten. Und ich glaube auch die Liste der Unternehmen, die wir mittlerweile hier in Deutschland haben, die lässt sich auch echt sehen. Ganz ehrlich gesagt, ich hatte zu Beginn so den Zweifel, ob sowas wie der Mittelstand in Deutschland ein Fokusthema sein sollte. Und genau das sehen wir jetzt. Der gehobene Mittelstand, der mit uns darüber spricht, wie wir sie dabei unterstützen können, zu internationalisieren und neue Geschäftsfelder zu erschließen, insbesondere in den USA und in Asien. Und das sind so die Sachen, die uns motivieren und dafür liefere ich echt gerne die Spitzhacke. Sag

André Bajorat: mal, wenn wir das ein bisschen über das Thema Mittelstand sprechen und auch über das Thema Fintech, hat Joel gerade schon angesprochen, dann haben wir ja in den letzten Wochen und Monaten sehr häufig, Also ihr seid ja eher so ein Modell, was schon seit Jahren da ist und ihr wachst trotzdem weiterhin, weil ihr natürlich einfach auch von dem ganzen E-Commerce-Boom und von der Digitalisierungs-Boom profitiert. Trotzdem gibt es ja so ein paar Themen, die auch näher an euch rankommen, über die relativ viele Leute in der Fintech-Welt gerade sprechen. Also das Thema Embedded Finance. Was auch immer das ist, ja, neben dem Buzzword. Aber ist wahrscheinlich auch eins, was euch betrifft, oder? Weil bei Embedded Finance ist für mich immer so ein bisschen so die Kombination aus Payment, was ihr schon immer seid, und ein Stück weit Bankprodukten, weiteren Bankingprodukten gemeint. Wie macht ihr das? Also bindet ihr auch weitere Bankingprodukte, Bankprodukte in eure Plattform ein? Du hast gerade schon Treasury erwähnt, was es ja auch ein bisschen schon andeutet. Wie positioniert ihr euch dort und was macht ihr selber? und was macht ihr mit Partnern?

Marcos Raiser do Ó: Also wir machen das im Wesentlichen selbst. Ein paar Themen werden natürlich mit Partnern abgebildet, insbesondere wenn es um Treasury geht, da haben wir Partnerschaften, insbesondere in den USA. Was wir momentan bei dem Thema Embedded Finance sehen, ist, dass das, und wir führen ja viele Dialoge mit Kunden, die kommen gar nicht aus dem Bereich Finances. Das sind doch keine Fintechs, das sind klassische Merchants, das sind Händler, die komplexe Geschäftsmodelle haben, die beispielsweise globale Marktplätze aufsetzen oder Plattformen, SaaS-Plattformen. Und in deren Geschäftsmodell passt so ein Angebot, wie wir das in dem Bereich, man kann es Embedded Finance nennen, anbieten, passt da besonders gut. Und es geht los damit, dass man eigene Kreditkarten ausgeben kann. Sehr einfach über uns, seien es virtuelle Kreditkarten oder auch physische Kreditkarten. Und all diese Themen helfen letztlich den Kunden, neue Geschäftsfelder im Rahmen ihrer Strategie zu entwickeln. Wichtig ist mir nur, wir arbeiten natürlich mit Fintechs. Wir liefern Technologie an Fintechs, die es ihnen ermöglicht, schneller zu expandieren und am Markt agil zu bleiben. Und wir ermöglichen aber auch Unternehmungen, die gar nicht aus der Fintech-Branche kommen, die überhaupt keine Finanzdienstleister sind, auf eine einfache Art und Weise aufzubauen. auch wieder über diesen API-Gedanken quasi neue Dienstleistungen anzubieten und damit neue Geschäftsfelder zu erschließen.

André Bajorat: Darf ich daran anschließend noch eine Frage stellen? Regulatorisch seid ihr momentan was? Weißt du, was ich meine?

Marcos Raiser do Ó: Wir haben eine E-Money-License, wir sind keine Bank und wir sind natürlich reguliert in allen Ländern, in denen wir aktiv sind.

André Bajorat: Und da seid ihr halt Acquirer und damit halt zugelassen von den Kartengesellschaften, also von den Schemes und der E-Money-License, um so etwas zu machen, was du gerade beschriebst, nämlich unter anderem eine virtuelle Kreditkarte oder sowas rauszugeben, ja?

Marcos Raiser do Ó: Korrekt, ja.

André Bajorat: Okay, aber Bankaccount und Lending und dergleichen, also wenn man halt über erweitertes Embedded Finance, Embedded Banking nachdenkt, habt ihr heute nicht, sondern das machst du wahrscheinlich dann mit Partnern, richtig? Ja.

Marcos Raiser do Ó: Richtig korrekt und das machen wir insbesondere heute. Wir haben es in Deutschland noch nicht lanciert, wird aber auch demnächst kommen, aber wir machen das heute in den USA genau schon mit Partnern. Ich hatte ja vorhin kurz erwähnt, wir haben ja neben den Technologie-Partnern und so weiter auch ein großes Team, das mit unseren Financial-Partners arbeitet und genau diese Partnerschaften, die werden hier dann quasi genutzt.

André Bajorat: Ja, weil das war gerade noch mein Punkt, weil für Embedded Banking brauchst du ja eigentlich immer irgendjemand, entweder bist du halt selber dann irgendwann Bank.

Marcos Raiser do Ó: Korrekt, ja.

André Bajorat: Mit Balance Sheets und das ist ja dann gerade im Commerce teilweise auch eine Frage, was kannst du abbilden, wie groß, wie lang ist dein Sheet, was du wahrscheinlich dann irgendwie dann doch eher mit Partnern machst. Sorry Joel, jetzt tauchen wir gerade ein bisschen ins Rabbit Hole ab.

Marcos Raiser do Ó: Genau, das ist jetzt tatsächlich nicht unser Fokus. Wir sehen uns weiterhin als Technologieunternehmen, als Betreiber einer technischen Plattform und deswegen arbeiten wir hier an den Ecken mit den entsprechenden Partnern in den entsprechenden Regionen zusammen.

Joel Kaczmarek: So, da wir ja langsam zum Schluss kommen, also wir werden dich gleich nochmal auf das Thema IPO ein bisschen festnageln, aber vorher würde mich nochmal interessieren, wenn du jetzt zu deinen alten Arbeitgebern zurückkehren würdest, wenn die dich abwerben würden, also Sun Microsystems, Microsoft und Salesforce, was du alles gesagt hattest, was wären so Arbeitsweisen, Eigenheiten, Methodiken, die du von Stripe mitnehmen würdest? Also was würdest du da rückgeben, weil so können ja auch andere Hörerinnen und Hörer sich mal was von dir abschneiden.

Marcos Raiser do Ó: Also es gibt ein paar Sachen, die mich wirklich beeindrucken bei Stripe. Einmal ist es definitiv die User-Centricity. Das finde ich eine ganz wichtige Geschichte. Und die zahlt auch ein auf eine der Operating Principles, die hier im Unternehmen wirklich in jedem Bereich vom Vorstand bis zu dem Mitarbeiter umgetragen wird. Das ist quasi eine Art Bescheidenheit, die in dem Unternehmen vorherrscht. Es ist wirklich beeindruckend. Also ich kannte das in der Art nicht. Dieser Bescheidenheitsgedanke, sich nämlich etwas zurückzuziehen, das macht viel aus und dem Kunden zuzuhören. Das andere Thema, was ich hier besonders stark finde, ist einmal die Partnerorientierung. Wir kommen aus dieser Welt, wo ohne Partnerschaften, André hat es erwähnt, mit den Kartennetzwerken, mit den Banken, das ist quasi in unserer DNA. Und wir erweitern das um die Technologie-Partnerschaften und um die Go-to-Market-Partnerschaften, die von besonderer Bedeutung sind. Und dieser Partnerschaftsgedanke, dieser Bescheidenheitsgedanke, das Teamwork, die Transparenz, das ist etwas, was hier besonders gelebt wird. Ich kann euch mal ein Beispiel nehmen. Wir haben zwei Gründer, die mittlerweile wirklich ein Unternehmen führen, das über 7000 Mitarbeiter hat. Natürlich mit einer mittlerweile sehr professionellen Führungsriege aus Menschen, die Erfahrung gesammelt haben in allen möglichen Unternehmen. Aber dennoch haben wir jeden zweiten Freitag spätestens ein Fireside-Chat mit den Gründern, bei dem man sagt, ganz offen Fragen stellen kann, Antworten erhält und in eine Diskussion mit den Gründern hineinsteigen kann. Ich glaube, das macht schon wirklich etwas mit den Menschen. Das schafft eine Vertrauensebene und ich fand es besonders. Also für mich war es auch toll, als ich das erste Mal in San Francisco war, kurz vor meinem oder während meines Onboardings, kurz vor der Pandemie. Ich hatte noch das Glück, da trifft man Patrick und John in einem Großraumbüro. oder beim Mittagessen mitten in der Belegschaft. Und das sind Dinge, die ich so nicht kannte aus den Unternehmungen, in denen ich vorher gearbeitet habe. Diese Offenheit, diese Transparenz, diese Nahbarkeit, das ist schon Teil unserer Kultur und ich finde es jeden Tag wieder spannend.

Joel Kaczmarek: Müsst ihr dann eigentlich firmenweit immer St. Patrick's Day feiern auch?

Marcos Raiser do Ó: Ganz ehrlich gesagt, für mich ist das ein total toller Tag, weil alle dann, zumindest die ganzen irischen Kollegen, im Urlaub sind und die feiern das auch ausgiebig. Aber für uns bedeutet das mal einen Moment der Ruhe und da können wir uns sehr stark auf unser deutsches Geschäft konzentrieren. Gut,

Joel Kaczmarek: so, aber wenn du jetzt erzählst, das ist ja unsere abschließende Neugierde, vielleicht kannst du gar nicht viel zu sagen, aber gefragt haben wir es trotzdem, wenn du die beiden Brüder schon erwähnst, den US-Bezug, wir hatten ja schon mal gesagt, wer eigentlich alles investiert ist, also normalerweise hätte ich gesagt, ich fände auch mal cool, wenn eine Firma groß wächst, ein Familienunternehmen bleibt und einfach mal nicht nur diesen Exit-Denker hat, aber da ihr auch namhafte Investoren habt, wäre ja eigentlich sowas wie Börsengang sehr naheliegend. Was ist der Grund, dass sich da bisher wenig tut?

Marcos Raiser do Ó: Also eine Sache möchte ich mal ganz kurz erwähnen, weil du die ganzen tollen Investoren erwähnt hast, was für mich total spannend ist, wir haben nämlich auch auch zwei oder mehrere Investoren aus Europa. Und das finde ich ganz toll. Also wir haben zum Beispiel die Allianz X, die in uns investiert ist. Und das zeigt nochmal so ein bisschen auch die Verbundenheit zu der europäischen Kultur und so weiter. Und das finde ich schon gut. Ansonsten, wir diskutieren dieses Thema natürlich häufig. Ich kann es natürlich nicht letztendlich beantworten. Aber das, und da bin ich wieder bei der Bescheidenheit, Man hört oft, auch wenn man mit Menschen in berufener Position spricht, ist der Tenor oft der, wir sind noch nicht dort angekommen, wo wir sein wollen. Wir haben noch eine ganze Menge zu tun und wir haben keine Eile, den IPO nach vorne zu treiben. Wir haben noch was zu tun und wir, selbst die Gründer, arbeiten alle daran, diese Reise noch weiter zu beschreiten. Und ich kann es tatsächlich nicht sagen, wann es zu dem IPO kommen wird, ob und wann. Aber die Mentalität ist momentan eher die, wir haben noch was zu tun, bevor es soweit ist.

Joel Kaczmarek: Das ist doch ein hervorragendes Schlusswort. Also, Marcos, lieben Dank, dass du uns mit hier in die Goldgräberhütte genommen hast und wir werden das weiter spannend verfolgen und mal gucken, was ihr noch für Themen ergeben mit uns hier.

Marcos Raiser do Ó: Vielen, vielen Dank. Ja, vielen Dank, Joel. Vielen Dank, André. Hat mir echt Spaß gemacht. Ich würde dieses Gespräch gerne noch weiterführen und am liebsten auch persönlich. Das wird hoffentlich bald möglich sein. Freue ich mich drauf.

André Bajorat: Next time. Absolut. Sehr gerne. Joel, wir waren auch schon lange nicht mehr in einem Raum. Ich weiß, das war mal irgendwann das Ziel und dann kam Corona.

Joel Kaczmarek: Ja, so ist das. Mittlerweile überlege ich, ob wir alle Podcasts remote first machen und live streamen. Siehst du mal, so weit kommt man hier.

Marcos Raiser do Ó: Ich hatte auch noch ganz viele Fragen an euch, die konnte ich jetzt gar nicht stellen, aber das machen wir dann das nächste Mal.

Joel Kaczmarek: Ja, wenn du welche hast, noch kannst du, wenn du willst. Dann drück noch nicht aufs Knöpfchen.

Marcos Raiser do Ó: Nein, nein, machen wir das nächste Mal. Ist alles gut. Danke.

Joel Kaczmarek: Bleibt gesund, ihr Lieben.

André Bajorat: Alles klar.

Marcos Raiser do Ó: Danke sehr.

André Bajorat: Danke.

Marcos Raiser do Ó: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.