Logistik – DHL und Hermes in der Krise?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen E-Commerce-Crossover-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und natürlich wieder in kompetent e-Commerce-orientierter Begleitung die Herren Graf und Krisch. Guten Morgen!

Jochen Krisch: Guten Morgen, hallo.

Alexander Graf: Moin moin aus Kiel.

Joel Kaczmarek: Wie ist es denn euch so ergangen eigentlich in den letzten Tagen und Wochen? Also Spryker habe ich ja kürzlich auf der DMEXCO erst wieder erleben können. Ihr habt ja immer diese Giga-Stände. Aber was hat sich denn so euch getan in den letzten ein, zwei Wochen? Mal kurzes Recap.

Alexander Graf: Ja, also bei uns stand natürlich tatsächlich die DMEXCO im Mittelpunkt. Da sind ja auch relativ viele Partner von uns immer vor Ort dann auf unserem Stand. Deswegen ist ja auch so groß, weil wir so viele Partner da ja auch versuchen Platz zu bieten. Und das hat auch gut funktioniert, wieder aller Unkenrufe ist die Messe auf jeden Fall nicht geschrumpft, auch stellerseitig vielleicht, aber besucherseitig nicht, das macht schon noch Sinn, ansonsten hat mich in der letzten Woche vor allem der Farfetch-Börsengang begleitet und mich nochmal darüber nachdenken lassen, über den Kostolani-Spruch, gibt es mehr Idioten als Aktien oder mehr Aktien als Idioten? und naja, aber das ist glaube ich nochmal ein ganz eigenes Thema, was wir hier glaube ich in dieser Runde nochmal besprechen müssen. Was sind für Ihre Börsenbewertungen?

Jochen Krisch: Aber das ist das Thema, was mich auch am meisten beschäftigt. Das ist in letzter Zeit mehr der Fonds als alles andere, der jetzt sein Dreijähriges dann feiert und Börsengänge kommen. Und Farfetch ist jetzt auch die Frage, ob die Bewertung dann wieder passt. Aber es ist doch auf jeden Fall gut zu sehen, dass jetzt die ganzen Innovationstreiber und neuen Companies dann auch an die Börse gehen werden. Also West Wing hat sich schon angekündigt, also ist da viel zu tun. Und dann ist natürlich bei mir immer so die Phase, wo ich mir Gedanken mache, was kommt als nächstes für die K5 an Themen, was sind so die Zukunftsthemen, die relevanten Themen. Also das ist gerade so, was mich beschäftigt.

Joel Kaczmarek: Ja, ich bin ja mal gespannt. Du bist ja immer sozusagen deiner Zeit voraus. Also freue ich mich ja schon darauf, da bald mal ein Update zu hören. Und der Zeit nicht voraus ist ja anscheinend gerade so derjenige oder sind ja diejenigen Akteure, die sich so im Bereich Logistik tummeln. Das soll ja heute unser Thema sein. Also Bei Jochen im Blog gibt es ja schon ganz viel dazu, Logistik in der Krise, dann ist das heute auch mal unser Thema. Also die Logistik wirklich gedacht, einerseits von den Anbietern, dann natürlich aber auch bis hin zum Kunden. Also wir werden sicherlich auch mal über etwas innovativere Konzepte sprechen, wie zum Beispiel Picknick. Oder was Zalando eigentlich so in dem Bereich tut. Aber fangen wir mal ganz bodenständig an. Logistik. Also du sagst, das steckt in der Krise. Vielleicht beginnen wir mal, indem wir uns dem Thema nähern und versuchen festzunageln, was wird eigentlich heute von Logistik erwartet und was ist so die Problemsituation, mit der wir uns eigentlich gerade konfrontiert sind?

Jochen Krisch: Naja, ich glaube, man muss ein bisschen anders einsteigen. noch, dass man auch sehen muss, wie sehr ist der Markt explodiert und was hat die Logistik erwartet. Das ist ja so ein bisschen die Problematik, dass wir jetzt einen stark boomenden Online-Handel haben und da sind wir schon bei der Erwartung, sehr viele Vielbesteller, nenne ich sie immer gerne, also die einfach fast täglich inzwischen ein Paket, ein Päckchen bekommen und die haben natürlich andere Ansprüche als die anderen. Also das sind so die beiden Entwicklungen, die wir gerade sehen, so ein bisschen der Engpass. Und wir haben vor drei, vier Jahren, als DHL ihre Strategie 2020 vorgestellt hat, uns schon kritisch damit auseinandergesetzt, weil wir uns gewundert haben, das sind schöne Wachstumszahlen präsentiert worden, aber die Marktschätzung war sechs bis sieben Prozent, also unter Erwartung. jetzt, wo man sagt zehn Prozent und mehr müsste man eigentlich schon ansetzen in dem Bereich. Deswegen kommt es dazu und von der Erwartung würde ich eben sagen, und da tun sich gerade die Logistiker alle mehr und mehr weg davon, dass ich eben mein Päckchen am liebsten zu Hause bekommen mag und die Logistiker ja gerade in die Richtung gehen, wie kann ich Notlösungen finden. die das Päckchen irgendwo anders abliefern oder das Paket irgendwo anders abliefern. Und das ist natürlich nicht im Sinne des Kunden. Und das ist gerade Diskrepanz und das eröffnet sehr viele neue Felder auch für die letzte Meile. Und deswegen ist das durchaus einerseits eine Krise, aber andererseits ein spannendes Thema, weil jetzt quasi die Lösungen entstehen, die uns in Zukunft weiterhelfen werden.

Alexander Graf: Ich würde gerne das Dilemma nochmal aus unternehmerischer Sicht beschreiben. Wenn man sich das mal klar macht, was gerade passiert, dann wird auch ein bisschen deutlicher, wie absurd die Situation ist. Es gab ja noch nie die Situation, dass sich eine Branche darüber beschwert hat, dass sie zu stark wächst. Und jetzt hören wir von DL und Hermes seit Mehreren Jahren, das wächst so stark, sind nicht mehr in der Lage, das profitabel abzuwickeln und schieben das dann immer auf das ganze Thema Infrastruktur und Personal, aber ist natürlich alles selbst verschuldet und das muss man sich auf der Zunge zergehen lassen. Also sozusagen zeigt mir mal ein Unternehmer, der sagt, meine Auftragslage, die wächst jedes Jahr verlässlich 20%. Und ich weiß, dass ich dann in drei Jahren kein Geld mehr verdiene. Daran sieht man, wie abgelaufen eigentlich sozusagen die Sicht der klassischen Logistikdienstleister ist, die aus einer Welt kommen, bei der so ein Haushalt zwei-, dreimal im Jahr ein Endkundenpaket empfangen kann. hatte und bei dem irgendwie, für den es irgendwie total okay war, Weihnachten mal ein Paket bei der Post abzuholen oder beim Hermes-Paketshop und das ist ja eine Diskussion, die wird ja sozusagen auch in den Kommentaren bei Jochen schon sehr stark geführt. und da trennen sich so ein bisschen die zwei Lager. Ein Lager sagt, naja, es geht halt nicht billiger und da wird schon irgendwie jeder ausgebeutet. und was willst du eigentlich? Das andere Lager sagt, naja, aber es ist irgendwie gerade mal so 3% der notwendigen Innovationen sind immer am Markt verfügbar, ob das jetzt die stundengenauer Belieferung sein muss oder das Tracking des Lasters, das sei jetzt mal dahingestellt, aber in dieser Marktsituation befinden wir uns, wir befinden uns in einer Marktsituation, in der es zwei sehr große Player gibt, die nicht in der Lage sind, mit dem Wachstum umzugehen, nach vorne hin, bei dem Unternehmen wie Picnit, da kommen wir noch was raus zu sprechen, mit einfachen Growth Hacks, nenne ich es mal, einen deutlich besseren Service anzubieten als Logistiker, die es ja schon seit 20, 30 Jahren machen. Und das ist eigentlich für Investoren und für Gründer ein extrem spannender Markt, wenn man sich mal von dieser Infrastruktursicht löst, also möglichst die Leute möglichst günstig zu beschäftigen. Und das war auch ein Teil der Diskussion vor der Gründung von About You übrigens. Ich habe dafür votiert, nicht an ein B2C-Geschäftsmodell zu investieren, sondern eigentlich alles Geld in die Logistik zu stecken. Weil ich glaube, das ist halt ein Markt, mit dem man irgendwie mitwachsen kann, bei dem man halt davon profitiert, dass generell diese Nachhausebelieferung oder die Zuhausebestellung steigt. Und das macht es halt so ein bisschen, das macht es so mega absurd, dass sich die Branche beschwert, weil sie zu stark wächst.

Joel Kaczmarek: Wir können nochmal einen Schritt zurückgehen. Also was ich so wahrnehme ist, auf Kundenseite hat man ja wirklich so eine gewisse Verwöhnung mittlerweile. Also man will möglichst schnell beliefert werden, man möchte irgendwie simpel die Sachen zurückschicken können, alles mit möglichst wenig Aufwand, es soll nach Möglichkeit nichts kosten. ich will es tracken können, ich möchte eine ordentliche Verpackung haben, wenn ich was bezahle, soll der Preis vernünftig sein, dann hat man ja manchmal den Fall, wenn man nicht zu Hause ist, wo kriegt man es abgeholt? und gerade so diese Hermes-Shops oder beim Nachbarn ist ja immer so ein Schmerzpunkt, also eigentlich hoher Erwartungsgrad auf der Kundenseite, gleichzeitig irgendwie eine Online-Penetration von 10%, das heißt, wenn die mal wächst, Also lass die mal bei 11, 12, 15 Prozent sein, dann wird ja dieses ganze Problem sich noch irgendwie massiv

Alexander Graf: verstärken. Warte mal, lass mal ganz kurz über die Erwartungen sprechen, weil ich glaube, das, was du sagst, stimmt so nicht. Das mag generell richtig sein, dass ein Kunde möglichst schnell beliefert werden möchte. Aber was ja noch wichtiger ist, ist, dass die Prognose irgendwie stimmt, dass es eine Art Auswahl, Optionen-Auswahl gibt. Ob das jetzt die Nachbarschaftsbelieferung ist oder die Lieferung zu einem Paketshop oder die Lieferung in den Kofferraum oder die Lieferung vielleicht gebandelt mit anderen Bestellungen. Ich könnte ja auch sagen, dass ich zum Beispiel nur freitags zu Hause bin und eigentlich reicht mir das aus, wenn meine Pakete freitags nach 16 Uhr kommen. Ich brauche die gar nicht mehr. Jeden Tag. Und das hat mit besonders schneller Belieferung gar nichts zu tun. Das ist halt das Einzige, was Logistiker können. Die können halt Sachen ganz schwer bundeln. Die haben irgendwie keine Infrastruktur, wo sie mal Pakete für einen Haushalt oder für eine Straße zusammenpacken, um das dann unterzusortieren. Die haben halt nur das Format 40-Tonner, 12,5-Tonner, der L-Laster. So, das war's. Das war es halt irgendwie und damit fallen halt alle, damit wird es halt total schwierig, diese Kundenanforderungen, die überhaupt nichts mit der Menge an Zulieferern zu tun haben, sondern nur mit der Fähigkeit, bestimmte Pakete, Boxen, gebannte Bestellungen zum Ort meiner Wahl zu bringen, mit einer hohen Prognosegüte, das fällt alles raus. Und das heißt sozusagen, immer mehr, immer schneller stimmt aus meiner Sicht gar nicht. Das mag irgendwie für Food gelten, weil ich möchte meine Lebensmittel, wenn ich heute Hunger habe, vielleicht schon halt Abend haben. Aber für viele andere Konsumgüter geht das ja gar nicht so.

Joel Kaczmarek: Weiß ich nicht. Ich meine, same day oder same hour nimmt ja zu. Also auch in Amazon passiert das ja nicht ohne Grund. Aber mag ja gar nicht der Punkt sein. Die Frage ist ja eher so ein Stück weit, es wird zunehmen, dass diese ganze Last da ist. Und Jochen hat ja auch schon mal gefragt, wann kommt der Kollaps? Also nicht, ob der kommt, sondern wann. Und gleichzeitig, und da kann ja Jochen vielleicht jetzt mal einsteigen, Ich sitze auch oft da und frage mich so ein Stück weit, warum sich eigentlich in dem ganzen Übergabeprozess gar nicht mehr tut. Also jeder Mensch hat zu Hause einen Briefkasten, aber zum Beispiel auch keinen Paketkasten. Also bei mir ist es zum Beispiel so, unser Hausflur würde locker aushalten, dass man da so eine Art Mini-DHL-Packstation hinstellt. Aber es werden ja nicht mal die großen, richtigen sozusagen forciert. Und gleichzeitig zu sagen, okay, sich mal Gedanken zu machen, Abgabeorte, irgendwelche neuen Konzepte, tut sich irgendwie überraschend wenig, habe ich so in Erinnerung. Oder ist das eine Fehlwahrnehmung, Jochen?

Jochen Krisch: Das ist der Punkt, also woher kommen wir denn mit der Logistik? Wir kommen von der Paketlogistik im Prinzip aus dem klassischen Versandhandel, wo wir Pakete verschicken und die mehr oder weniger bequem dann abliefern. Aber wo entwickelt sich der Onlinehandel? Und der entwickelt sich eben zum Teil in Nahversorgung, wenn wir in Richtung Food reingehen, zum Teil in Mehrwertdienste, andere Angebote, mehr Möbel werden verschickt oder sollen verschickt werden. Das klappt ja noch nicht so. Also der Markt boomt noch nicht so, sagen wir es mal so rum. Das heißt, es fehlt genau, du sprichst den richtigen Punkt an, die Ausdifferenzierung auf der letzten Meile. Und das, glaube ich, ist auch das Neue und das Spannende und das, was bestehende Anbieter letztendlich am falschen Fuß trifft. Deswegen glaube ich eben auch, dass wenn Amazon Logistics reinkommt, die eben über PrimeNow-Erfahrungen gesammelt haben… dass sich zunehmend drehen wird und dass da auch andere eine Möglichkeit haben. Das Faszinierende ist ja jetzt, wenn man sieht, die ganzen Dienste werden ja alle virtuell aufgebaut. Die werden mit lokalen Lieferdiensten entsprechend strukturiert. Es ist eigentlich nur mehr eine Koordinationsaufgabe jetzt für den Markteintritt, aber der Service auf der letzten Meile steht quasi im Vordergrund. Und dann ist eben die Frage, was will ich als Kunde? Will ich wirklich schnell beliefert werden? Wohin will ich beliefert werden? Muss ich zu Hause sein? Sprich, werde ich am Abend beliefert? Amazon hat jetzt in München München Express gestartet nochmal als andere Alternative zu Prime Now, wo man dann eben bis Mittag, glaube ich, ist die Deadline, sagt, was man am Abend gerne haben möchte. Also das ist eine Ausdifferenzierung und eine Flexibilität, die kommen wird. Ich glaube auch, ich sehe da durchaus auch den Handel in der Pflicht. Also ich glaube auch, dass sich Händler Gedanken machen müssen und werden, wie denn ihr Service auf der letzten Meile aussehen soll und dass sie sich eben nicht mehr nur auf Paketdienste verlassen, sondern ich kann mir genauso gut auch vorstellen, dass dann in der letzten Meile es wieder übergeht. Also sprich, dass man ein City Depot hat als Zalando oder als anderer Anbieter. Dort werden die Pakete erstmal hingeliefert und dann kümmert sich quasi das Unternehmen selber oder wie gesagt virtuell mit Partnern, dass das beim Kunden ankommt. Und der andere Punkt, den du angesprochen hast auch, wie komme ich ins Haus oder in die Wohnung oder vor die Wohnung etc., also Paketkasten. Das Interessante ist ja, wenn man die Branche jetzt in den letzten Jahren verfolgt hat, es ist ja nicht so, dass sie in Anführungszeichen nicht innovativ gewesen wäre. Also sprich, bei jedem Thema war sie dabei. Aber es ist nichts wirklich forciert worden. Paketkasten war für mich eine der großen Enttäuschungen. Das ist jetzt nicht die ultimative Lösung, aber das ist eine Lösung, die man propagieren könnte. DHL ist vorgeprescht, andere sind in Panik verfallen, haben dann versucht, ihre Lösung auf den Markt zu bekommen, aber haben es nicht forciert. Und man könnte sich ja mit einem Händler und mit Größenhändlern zusammenschließen und sagen, okay, liebe Kunden, Premium, Premium, Premium-Kunden sozusagen. Es geht nichts mehr, wenn ihr nicht den Paketkasten habt oder das subventioniert oder sonst irgendwas macht. Also das sind ja Initiativen oder Offensiven, die passieren könnten, die aber nicht passieren, weil das Problem natürlich immer ist, alle Paketdienste, die wir jetzt haben, sehen als Kunden die Händler. Die müssen sie glücklich machen, das Paket in Anführungszeichen irgendwo abliefern. Amazon Logistics ist jetzt die Ausnahme. Weil es eben Händler ist. Sprich, die sehen tatsächlich den Endkunden. Die haben die Daten, muss man auch sehen. Und einer der spannendsten Kommentare in letzter Zeit war auch, Amazon weiß, oder Amazon Logistik weiß, was in den Lieferungen ist jeweils. Kann entsprechende Maßnahmen ergreifen, dann am Übergabepunkt. Und das sind alles so Mehrwerte, die kommen können und kommen müssen.

Alexander Graf: Zum Beispiel lässt es das neue iPhone nicht im Treppenhaus liegen, wahrscheinlich. Aber eine Packung Windeln schon.

Jochen Krisch: Genau.

Joel Kaczmarek: Also der Case ist sozusagen, wenn Amazon weiß, was in den Paketen drin ist, kann es quasi seine Verifikationssicherheitsmaßnahmen, gebe ich das beim Nachbarn ab oder nur im Shop mit Unterschrift entsprechend anpassen, war der Gedanke?

Jochen Krisch: Ja. Und kann sogar weitergehen. Also dadurch, dass sie ja wissen, ob das Produkt Beratungsbedarf hat oder irgendwelche anderen Zusatzservices hat. Also darauf spekuliere ich stark, dass Amazon oder Dienste, die so viel Know-how haben, das entsprechend noch anbieten können. Selbst auf der letzten Meile, wenn es der Kunde in Anführungszeichen bei der Bestellung vergessen hat oder… Da hat man eben noch andere Anknüpfungspunkte. Also gerade wenn man so weiß, wann der Kunde zu Hause ist und das sieht man ja, also das machen andere auch, aber Amazon Logistics forciert es am stärksten, dass man einfach auch Daten sammelt, wie ist die Situation bei dem jeweiligen Kunden. Also kann ich den direkt ansprechen, kann ich den irgendwo anders abgeben? Was sind die präferierten Zeiten etc.? Also das sind ja alles Optionen, die man hat und wo man das qualitativ wirklich noch auf eine höhere Stufe heben kann. Und deswegen einerseits bin ich sehr ernüchtert, wie der Stand gerade ist, aber andererseits sehe ich so viel Potenzial, Marktpotenzial auch im Prinzip auch. Was Geschäftsmodelle, Erlösmodelle etc. angeht, dass mir da nicht bange ist und ich finde eigentlich jetzt gerade gut, haben wir so eine Entwicklung, weil DHL jetzt ja öffentlich gemacht hat, restrukturieren, sie erhöhen die Preise, Hermes genauso, neue Geschäftsführung überall bei beiden, also damit ist jetzt auch ja erstmal klar, Dass man nicht nur unkt, wenn man unterstellt, dass das alles gerade nicht so ist, wie es eigentlich sein sollte. Und damit tut sich jetzt auch was. und damit glaube ich, dass eben die Gefahr ist, dass Amazon Logistics jetzt wieder so als der große Gewinner dasteht, der alles übernehmen wird. Aber meine Hoffnung ist eigentlich eher, dass sich das jetzt ausdifferenziert und dass viele neue Dienste entstehen. Picknick haben wir erwähnt, würde ich da auch durchaus reinnehmen. Und die Grenze, glaube ich, wird zunehmend fließen. Was ist tatsächlich noch ein? Logistikunternehmen, Paketunternehmen und was sind so Seiteneinsteiger? Ich sehe durchaus auch die ganzen, also in dem Restaurant-Belieferungsmarkt hat sich ja sehr viel mehr getan, Delivery Hero, Lieferheld. Lieferando etc. Also das sind auch für mich Kandidaten, die da reinkommen können. Die haben momentan von den Provisionen noch ein Problem, dass sie das machen könnten. Aber wenn der Markt da ist, wer weiß, wer sich da tummelt.

Joel Kaczmarek: Dann forschen wir nochmal. Schauen wir uns doch mal die Situation bei DHL noch einen Meter genauer an. Also wir hatten jetzt als ersten Punkt erhöhen die Preise, wollen dadurch eigentlich Nachfrage drücken. Also gar gar nicht. Man will nicht mehr verdienen, sondern man will, dass Leute weniger Pakete abgeben. Man forciert die ganzen Paketstationen gar nicht, dass man sagt, okay, wir bauen jetzt mal sukzessive aus, dass wir nicht immer irgendwie in 50 Haushalte fahren müssen, sondern dass wir mal eine Box ansteuern können, macht man auch nicht so richtig. Man tut dann teilweise solche Sachen wie Kooperationen mit Rewe bauen, also der Gedanke ist anscheinend schon ein Stück weit verankert, dass man halt sagt, na gut. Dann kann man irgendwie mit seinem Wocheneinkauf bei Rewe auch irgendwie seine Pakete gleich mitnehmen, aber ist ja irgendwie auch so ein bisschen eher schwierig, ja, also klang für mich jetzt noch nicht so wie der Durchbruch, so. Gleichzeitig versucht man ein Stück weit in Richtung Briefpost zu gehen, ja, Briefe gehen runter, Pakete gehen hoch, also ist, glaube ich, der Gedanke, so wie ich es mitgekriegt habe. Dass man versucht, ein bisschen wirklich auf die Post im Sinne des Briefversands auszulagern, weil man dann Pakete noch in den Briefkasten reingedrückt bekommt. Aber die Frage ist doch so ein Stück weit, das ist ja alles so Pflaster auf irgendwie klaffende Wunden kleben. Könnte man da nicht ganz, ganz anders nachdenken? Und welchen Gedanken ich spannend finde, und der ist ja eigentlich in aller Welt gerade, also in allen möglichen Bereichen des Online-Handels, wäre ja Plattformbildung. wo ich ja mal spannend finde, darüber nachzudenken, ob das nicht auch bei Logistik gehen kann. Und offensichtlich ist es ja möglich. Es gibt ja schon irgendwie erste Ansätze dazu in den USA von DHL auch. Wie beurteilt ihr denn diese Chance?

Alexander Graf: Ich glaube, diese Option, ob es jetzt die Plattform ist oder ob es quasi neue Services sind, ich glaube, die sind genauso klar wie diese Innovationskonzepte, die ja auch Hermes und DHL ausprobiert haben. Egal, ob es jetzt die Drohne ist oder dieser Roboter, der ausliefert, das fällt ihnen halt so ein bisschen schwer in der Hand. In der Umsetzung, weil die meisten dieser Sachen, wie Jochen schon richtig sagt, sind ja asset-light. Also es geht darum, Ressourcen zu managen, zu bündeln und zusammenzuführen. Und das ist in der Regel, sind das Software-Projekte. Und das hat ja erstmal gar nichts mit den Kapazitäten und auch Kompetenzen zu tun, die ein DHL und ein Hermes hat. Und heute ist ja das größte Problem, was sich ein Hermes und ein DHL aufgebaut haben, dass sie in diesem Preiswettbewerb mit Zalando nachgegeben haben, nicht mit Zalando, mit Amazon nachgegeben haben. über Jahre und jetzt auf einer Negativmarge sitzen oder beinahe zu einer Negativmarge, während Amazon selber eine Logistik aufbaut. Das treibt 80% aller Diskussionen in diesen Unternehmen. Ich glaube total daran, dass es auch sinnvoll sein könnte, für den Hermes so eine Art Plattform aufzubauen, die dann die eigene Planungskompetenz bei der Nutzung von Drittdienstleistern, die regional halt tätig sind, zu bündeln. Also eine Art, das was Kühn und Nagel eigentlich sozusagen groß in B2B macht, das auch für B2C-artige Lieferungen ausführen zu lassen. Aber ich sehe jetzt nicht, wo die da einen strategischen Vorteil hätten gegenüber einem neuen Business, was in diesen Markt eintritt oder vielleicht sogar gegenüber Kühn und Nagel. Das kann ich momentan nicht erkennen. Da finde ich es schon fast spannender, wenn Hermes sagt, na komm, wir ziehen uns aus dem Drittgeschäft zurück, entziehen quasi unsere Kapazitäten dem Markt und auch damit Amazon und kümmern uns um die super wachsenden Sachen der Otto-Gruppe. Das liegt, glaube ich, näher, weil es umsetzbar ist, jetzt mal dahingestellt, ob das ein sinnvoller Move ist, als darüber nachzudenken, dass man so eine Plattform aufbaut. Also ich glaube, daran mangelt es auch nicht. Ich glaube, das hat man ja auch gehört. Ich habe ja mit dem Roger Hillen-Paselak von Hermes auch mal so einen Podcast aufgenommen. Dieses Thema so Innovations-Innovationsideen, das ist überhaupt nicht, das ist nicht der Engpass. Es liegt wirklich an der Execution-Kompetenz und an einem komplett veralterter Management-Struktur. Keiner hat Ahnung von Software. Alle haben schon ein paar Mal versagt beim Thema ERP-Projekt. Und generell Neustrukturierung und das Einzige, was sie sozusagen geschafft haben, ist Auslandsexpansion mit dem identischen Modell wie in Deutschland. Deswegen glaube ich nicht, auch wenn Plattformen sinnvoll sind, dass das von DHL und Hermes gestimmt werden kann.

Jochen Krisch: Also vielleicht, man kann es ja auch anders aufziehen. Also was wird denn das ausschlaggebende Moment sein, um einen erfolgreichen Logistikdienst aufzubauen, jenseits von der operativen Kompetenz-Exzellenz? Letztendlich geht es ja darum, die Fahrer zu koordinieren und denen smarte Infos zu geben, also sprich Daten sammeln und die entsprechend zur Verfügung stellen. Das ist auch das, was zum Beispiel Amazon Logistics jetzt via Amazon Flex oder anderen Anbietern, also wo sie eben Fahrer entsprechend ködern wollen, promotet. Und da wird es sich entscheiden. Deswegen haben auch unabhängige Player teilgenommen. Eine Chance, weil es dann eben eine reine Koordinationsfunktion ist. Und natürlich jetzt, weil man jetzt, du hattest ja auf DHL abgezielt, ist die große Problematik, wir haben ein Geschäft wie überall mit den bestehenden Playern. Wir haben ein bestehendes Geschäft. Wir sehen Das ist an Grenzen gekommen. Also wir optimieren jetzt mit aller Kraft noch und holen das raus, was möglich ist. Das ist jetzt so die gängige Herangehensweise. Und haben wir dann überhaupt noch Zeit, um über unseren Schatten zu springen oder über den Tellerrand zu blicken und zu überlegen, wie können wir das komplett, ich mag nicht transformieren als Wort, ich würde sagen rekonfigurieren, dass es eben auf eine neue Zeit hinpasst. Und rekonfigurieren heißt dann eben immer auch, dass bestimmte Dinge wegfallen, die man einfach nicht mehr braucht. Und die Frage ist halt jetzt, ich meine, alle die sind stark im, ich nenne es jetzt mal Backend der Logistik, also wirklich in der großen Distribution jenseits der letzten, also bevor der letzten Meile, so muss man sagen. Da ist einfach eine starke Infrastruktur da und die kann auch genutzt werden, die kann ja auch von anderen genutzt werden. Aber das ist natürlich jetzt nicht das, was Mehrwert schafft und was zu einem tollen Preis dann entsprechend verkauft werden kann. sondern auf den anderen Bereichen ist man wenig stark. und ich habe jetzt so ein bisschen die Sorge, wenn ich das alles sehe, Man muss sich so fokussieren auf die bestehenden Probleme. Und du hast es angesprochen, was mich am meisten irritiert, ist wirklich dieses Kuddelmuddel mit Brief und Paket. Dass man da noch zusätzlich Altlasten hat aus dem Briefgeschäft. Also Altlasten ist in Anführungszeichen, weil es eigentlich das Geschäft ist, was das andere finanziert. Das ist ja noch das, was gut läuft, aber stark rückläufig ist. Jetzt versucht man die Leute, die zum Teil verbeamtet sind, noch irgendwie, also jetzt langsam Kommen sie ins Rentenalter, deswegen kann man den Schnitt machen und die werden jetzt eben versucht, sehr früh in die Rente zu schicken, damit man da wieder ein bisschen Puffer hat. Aber man hat im Grunde das Problem, man hat da Leute, die müssen beschäftigt werden und überlegt sich, was macht man mit denen. Man hat jetzt so eine schöne Warenpost aus dem Boden gestampft, was quasi Pakete im Briefumschlag sind. Und das ist alles, du merkst halt, das ist nicht vom Kunden her gedacht, um umzusetzen. Also das ist platt, aber das ist sehr aus den internen Möglichkeiten oder Unmöglichkeiten gedacht und das muss man auch so ein bisschen sehen. Also es ist eine schwierige Lage, die einem jetzt bei den bestehenden Playern nicht gerade optimistisch stimmt.

Alexander Graf: Außerdem muss ja DHL oder die Post erstmal den Wegfall von der ADAC Motorwelt verkraften, bevor man da über den Einstieg ins Plattformgeschäft nachdenkt. Das ist schon ein ganz schöner Tritt in den Rücken, dieser Move von ADAC.

Jochen Krisch: Wieder 60 Millionen ungefähr ist so das Volumen, 60 Millionen Euro Umsatz weniger. Und das kommt eins nach dem anderen. Die ganzen Kataloge sind weggefallen, die ganzen Dialogpost-Aussendungen, also Erinnerungen an die Kataloge quasi, Impressantgeschäft. Also in dem Briefbereich, jetzt wenn man wirklich B2B sieht, ist schon extrem viel passiert und es wird immer weniger. Es wird einfach online.

Joel Kaczmarek: Wo ist der ADAC hingewandert mit seiner Versendung?

Jochen Krisch: Gar nicht.

Alexander Graf: Ins Digitale.

Jochen Krisch: Genau. Und der wird nicht mehr monatlich veröffentlicht. Und das Problem war ja, dass DHL nicht überall, also nicht nur im Paketbereich, sondern auch da die Preise erhöhen wollte und will. Und das ist halt ein Schritt, da überlegt man sich dann irgendwann, lohnt sich das für uns noch? Und so fallen eben dann die Entscheidungen. Also es ist ein bisschen self-fulfilling. und wenn ich das richtig gelesen habe, es muss auch da schöne Gespräche gegeben haben und am Ende gab es eben keine Einigung. und jetzt in Anführungszeichen haben wir den Salat.

Alexander Graf: Ich glaube, man muss da auch quasi die Innsicht der Unternehmen verstehen. Die wurden ja quasi nie dafür inzentiviert, neue Märkte aufzubauen oder jetzt mal Wetten einzugehen über das ganze Thema Brief, Paketkästen, vielleicht irgendwo Container hinstellen, aus denen man sich als Kunde selber seine Pakete rausnehmen kann. Das war ja quasi nie das Business. Immer so gewachsen. Es ging immer darum, möglichst billig viel gleiche Ware, egal ob es die ADAC im Mutterwett war oder Kataloge oder Pakete an einen sehr, sehr festen Haushaltsstamm zu verteilen mit relativ einfach zu managen Wachstumsdimensionen. Und dementsprechend saßen ja auch die Leute dann dahinter. Bei der Post wird da jetzt so ein bisschen ausgesiebt. Bei Otto saß da sozusagen ein sehr, sehr durchschnittlicher Manager mit Tanjo Schneider drauf, der da sozusagen seit Jahren auch nichts gemacht hat, um das ganze Unternehmen weiterzuentwickeln. Und das wird jetzt auch neu besetzt. Die Frage ist halt, ob das ausreicht. Also diese Altlasten, wie Jochen sie beschreibt, die jetzt ja anfangen, sich auszuwirken oder umzufallen, das ist sozusagen auf der Kostenseite oder auf der Strukturseite, das zu managen, während man parallel Neugeschäft aufbauen muss in einem Konzern-Setup, das ist fast Das ist fast nicht möglich. Also man müsste fast schon DHL und Hermes nehmen und sagen, komm, wir nehmen jetzt mal wirklich das Investitionsbudget raus aus der klassischen P&L und nutzen das, um vielleicht einen unabhängigen Plattform-Paketboxen-Ansatz nochmal zentral zu launchen. Vielleicht nicht in Deutschland, vielleicht in Frankreich, vielleicht in Österreich oder in Märkten, die in der Logistik noch deutlich hinterher sind, wie zum Beispiel in Italien. Also Italien ist so auf dem logistischen Stand von Deutschland 2020. Eins, was so Lieferzeitfenster und Infrastruktur angeht. Das ist eigentlich fast nicht möglich, auch wenn da jetzt Top-Leute reinkommen in so ein Hermes und DHL. Also die Altlasten fressen eigentlich alle Ressourcen auf.

Joel Kaczmarek: Aber Plattformisierung war ja so ein Stück weit der Gedanke, vor allem sich zu öffnen. Also man hat ja gewisse Kompetenzen, Endkundenzugang, Daten, Infrastruktur, auf die man zurückgreifen kann. Und Amazon macht es ja zum Beispiel auch so, dass die ja sehr, sehr schnell im Logistikbereich wachsen, indem sie einfach Kleinstfirmen mit an Bord nehmen, wo man vielleicht irgendwelche Leute hat, die so drei, vier, fünf Fahrer für sich nur haben, die dann irgendwie ein Stadtgebiet mit befüllen können. Könnte das nicht trotzdem sinnhaft und attraktiv sein, dass man vielleicht irgendwie sich überlegt, okay, was kann ich öffnen, wenigstens kurzfristig, vielleicht ist da noch ein Pflaster auf eine klaffende

Alexander Graf: Wunde,

Joel Kaczmarek: aber könnte das nicht schon sinnvoll sein, zu sagen, ich schaue mir mal den Markt an, wie er strukturiert ist und öffne mich für andere, denen ich meine Kompetenzen sozusagen zur Verfügung stelle?

Alexander Graf: Ich glaube, das machen DL und Hermes ja auch schon zu teilen. Aber du kannst jetzt ja, es ist schon schwer, wenn du jetzt, nehmen wir mal irgendwie so einen kleinen Ort, ich wohne in Gettorf, da gibt es halt, wenn du jetzt ein DL bist, du hast da schon irgendwie ein Lager, du hast irgendwie 20, 30 Leute, die dort ihre Pakete ausfahren. Dann gibt es vielleicht noch hier ein, zwei kleine Logistiker, mit denen du arbeiten könntest, die dann aber sofort deine Eigeninfrastruktur kannibalisieren, die du ja gerade so auf einer schwarzen Null managen kannst. Das ist halt so das Legacy-Problem, in das du dann reinrutschst. Ja, könnte man machen, nach vorne gerichtet, könnte man einfach sagen, komm, das ist halt interne Konkurrenz, wir bauen jetzt hier nochmal eine zweite Delivery aus und gucken mal, was besser funktioniert. Und das ist halt das Legacy-Innovationsproblem. Das hat halt Amazon nicht, weil sie noch bisher ganz wenig mit eigener Infrastruktur arbeiten mussten und dann die verbleibenden Kapazitäten vor Ort nutzen können. Aber ich glaube, in dem Rahmen, wie es den bisherigen Konzernen möglich ist, nutzen Sie das auch schon?

Jochen Krisch: Also ich glaube, es sind ja zwei Probleme. Also A, es wird nichts bringen, also es wird das Problem nicht lösen. Die haben ja erst mal andere Probleme, die einfach einen größeren Hebel haben. Wenn Sie da noch ein bisschen weiter optimieren, Strukturen verschlanken etc., wird Ihnen das erst mal mehr bringen, als jetzt irgendwie tatsächlich jetzt schon mit Hochdruck neue Geschäfte und Geschäftsmodelle aufzubauen, sehe ich so ein bisschen als Manko. Und das andere ist natürlich auch das Versprechen an die Anteilseigner, sprich an die Börse. Da gehen sie ja nicht weg, dass sie sagen, wir müssen jetzt voll in den Investitionsmodus gehen, sondern da sagen sie, wir halten uns an den Zielen 2020 fest und wir versuchen jetzt noch die Gewinnziele, Profitabilitäten etc. zu erreichen. Also der Schritt ist noch nicht erfolgt, interessanterweise. Sehr viel kommt ja quasi fast im Wochentakt oder zumindest im Monatstakt kommen jetzt die Meldungen, wir können Wir können das Ziel so nicht erreichen, wir haben eine Restrukturierung, Managerwechsel etc. Kommt ja alles, aber die Aussage jetzt, nee, wir haben den Markt komplett falsch eingeschätzt, wir müssen wirklich investieren und irgendwie uns komplett was anderes überlegen, meinetwegen auch Übernahmen machen, was auch immer man sich da vorstellen kann, das passiert noch nicht. Also den Schritt erwarte ich eigentlich noch. Man versucht sich da so ein bisschen über die Zeit zu hangeln und Amazon ist ja im Grunde ganz spannend. Wann ist der Schritt erfolgt? Also Amazon hat glaube ich so sein Schlüsselerlebnis 2014 gehabt, als in den USA das Weihnachtsgeschäft in Anführungszeichen fast implodiert ist, aber als die Post und die Dienstleister eben, Also die Pakete nicht mehr rechtzeitig bekommen konnten. Ich glaube, das war bei Amazon der Impuls. Wir müssen eigene Strukturen aufbauen und müssen uns überlegen, wie wir da so eine Fallback-Lösung bauen. Und im deutschen Markt kommt das alles irgendwie zwei, drei, vier Jahre verspätet. Also 2015 war ja der Start jetzt für das Thema mit der City-Logistik, mit den Strukturen. Jetzt dieses Jahr haben sie es nochmal sich anders reorganisiert und glaube ich, jetzt ist es mit Hochdruck geht es da voran. Aber die haben das ja auch zu dem Zeitpunkt gemacht, als sie nicht mehr rausfliegen konnten bei den anderen. Also sie waren groß genug, um bei DHL und Hermes, beide sagen so ungefähr 20 Prozent Marktvolumen haben sie jetzt, also Paketvolumen jeweils von denen. Von den Diensten. Das heißt, früher mussten sie ja immer sagen, sagen sie zum Teil immer noch, wir machen das nur als Zusatzpuffer für Weihnachtsgeschäft und andere Peak-Zeiten. Im Grunde ist es aber andersrum. Also sie wollen ein Basisgeschäft aufbauen und dann bei den Peak-Zeiten nehmen sie vielleicht noch die anderen dazu. Also gehe ich jetzt stark davon aus, dass das der Gedanke ist. Und, also sie können da nicht mehr rausfliegen und haben jetzt die Chance, da mit Hochdruck reinzugehen. Sie machen es eben, wie wir das gerade besprochen haben, virtuell über Plattformansatz, nehmen Partner mit rein, versuchen jetzt auch Leute in der Freizeit zu Lieferboten reinzubringen. Also Amazon Flex Programm in den USA haben sie jetzt eben gestartet, dieses Werde Dein eigener Logistikunternehmer Programm, also wo man quasi das Unternehmertum unterstützt und da wirklich eigene Flotten nochmal aufbauen kann. Man hat mitbekommen, diese 20.000 Mitarbeiter. Sprinterlieferung von Mercedes, was natürlich jetzt im PR-Coup erstmal ist, aber der auch nochmal verdeutlicht, Amazon ist ja jetzt so unterschwellig nur präsent. Das ist ja immer irgendein Dienstleister, also Unterdienstleister liefert dann das Paket ab. Aber man muss sich das ja mehr vorstellen, wenn Amazon Prime Wagen durch die Stadt fahren und quasi das ähnlich präsent ist wie ein DAL, wie ein Hermes, wie ein UPS, wie was auch immer. Also deswegen, ich meine, im Grunde Amazon macht jetzt genau das, so wie man sich das auch vorstellt, wie es auch die anderen machen könnten, aber genau aus den genannten Gründen eben nicht machen werden, bestehendes Geschäft und Versprechen an die Börse.

Joel Kaczmarek: Na, ich würde mit euch ja gerne mal, wenn wir jetzt rüber robben zum Thema Amazon, wie die das angehen mit der Logistik. Hermes als Benchmark nehmen sie ein Stück weit und zwar an einer bestimmten Stelle. Wenn ich es richtig verfolgt habe, ist ja Hermes gefühlt noch ein Stück weiter zurück, was Logistik angeht. Also was ich bei dir im Blog gelesen habe, sagt man ja so fünf bis zehn Jahre hinter dem Markt. Also lange irgendwie Fokus auf Paketshops.

Alexander Graf: Da ist auch ganz viel subjektive Meinung in den Kommentaren. Hermes als Benchmark. Jetzt bin ich wirklich interessant, was da jetzt kommt.

Joel Kaczmarek: Ja, mich interessiert mich auch folgender Gedanke. Also die haben ja wie lange so Same-Day-Delivery unterschätzt, Food irgendwie bisher nicht auf die Spurkette gekriegt. Und ein anderer Punkt war ja, sehr, sehr lange auf diesen Gedanken Zentrallager zu setzen. So, und was man ja bei Amazon jetzt immer vermehrt liest, ist dieses ganze Thema was sie halt Small and Light nennen oder was man mal so schön neudeutsch als Schnelldreher bezeichnet. Also Schnelldreher scheint halt für mich so ein Thema zu sein, was bei Amazon, glaube ich, eins der Elemente ist, was bei diesem Logistikansatz eine Rolle spielt. Vielleicht kann ja einer von euch beiden das mal so ein Stück weit auseinandernehmen, was das eigentlich genau bedeutet und wie das in der Amazon-Welt eigentlich verortet ist. Man nennt ja sogar die GmbHs mittlerweile danach, in Abkürzung, wie ich gelernt habe. Also was ist denn das Prinzip dahinter?

Jochen Krisch: Ich würde noch einen Schritt davor machen. Wie restrukturiert sich gerade der Online-Handel? Also früher ging halt alles über Zentrallager und war bequem, war einfach und gut managebar. Und jetzt ist ja das Volumen so groß, wie gesagt, die letzte Meile wird bedeutsamer, dass man auf Dezentralität setzt. Und Hermes ist halt dann, um es so zu sagen, dummerweise jetzt der, der als letztes das begonnen hat. 2014 war die große Offensive, dass sie eben festgestellt haben, wir müssen schon jeweils vor die großen Städte und unser Lager da haben. Und ich würde sogar sagen, das geht dann noch einen Schritt weiter mit City Hubs. Und man sieht, wie Amazon auch jetzt, sei es Hamburg, sei es München, versucht jetzt wirklich in den, noch nicht ganz in den Vierteln, aber zumindest, sagen wir mal, Süden, Norden, West, Osten, Westen Lager zu haben. Und das ist ein Beispiel, was du jetzt genannt hast, dann auch nochmal zu strukturieren. Diese Schnelldreherlager, die man dann eben auch, also einerseits mit einer mit der Post anders liefern kann, aber andererseits auch andere Services anbieten kann. Und das Interessante bei Amazon ist ja, dass sie weggegangen sind von dem Food versus Rest, sondern wirklich sagen, was brauche ich schnell und zügig? Das ist sozusagen in diesen Lagern vorhältig. Da kann man Prime Now andocken, da kann jetzt diese Express Services andocken. Und das ist dem Markt geschuldet. Ich glaube, das Volumen ist jetzt so groß, dass man, wenn man wirklich alles zentral, erstmal zentral sammelt und dann zentral wieder verschickt, das ist ja wirklich absurd. Also, dass man dann regional entsprechend schon seine Hubs hat und das wird halt auch die Kompetenz ausmachen. Da hat auch Amazon natürlich eine große Erfahrung, wo ist wie viel Nachfrage zu rechnen, wie strukturiere ich das entsprechend. Aber Amazon macht das nicht nur, das machen auch andere inzwischen. will das nicht immer so hochheben. Deswegen glaube ich, dass andere auch eine Chance haben. Und wer halt jetzt, glaube ich, am schnellsten eine dezentrale Struktur auf die Beine bekommt, und dezentral meine ich jetzt gar nicht nur das, was Hermes hat, kündigt er dauernd neue Lager, Distributionszentren an. Das ist aber eher noch auf der Ebene davor. Sondern wer, glaube ich, auch in den Städten Hubs hat, und das können die Logistiker sein, das können Händler sein oder wer auch immer, der hat einfach gute Karten. jetzt im nächsten Schritt.

Alexander Graf: Und das ist ja auch fairerweise etwas, was wir in diesen Amazon-Diskussionen auch immer wieder haben. Wenn du ein Unternehmen hast wie Amazon, was sehr, sehr viele große Läger hat, die dann vielleicht mit kleineren Hubs arbeiten, vertikal, also die ihnen dann selber gehören, könntest du, wenn du auf Amazon.de irgendwas einkaufst und sagst, ich will jetzt irgendwie einen Kopfhörer haben, könnte Amazon dich natürlich inzentivieren, einen Kopfhörer zu nehmen, der schon nahe bei dir liegt, für das sie quasi kaum einen Deckungsbeitrag aufwenden müssten, um ihn dir relativ schnell zu liefern. Und für einen Kopfhörer, der möglicherweise noch ein bisschen weiter weg ist, hast du dann halt ein ganz klassisches Lieferzeitfenster von ein bis zwei Tagen oder der ist teurer. Das kannst du natürlich nur, wenn du die Logistik vertikal aufstellst. Und das führt natürlich dann irgendwann dazu, dass du deine Eigenmarken oder deine eigenen Produkte deutlich besser und schneller vorstellst. haltbar machst als andere Produkte und das ist ja auch ein Ergebnis dieser Dezentralisierung der Läger, also da bin ich ganz bei Jochen, also für den Händler, ob das jetzt die Otto-Gruppe ist mit Hermes oder Otto mit eigenen Lägern oder vielleicht auch die Elena-Kooperation mit einem Metro-Kaufhof, wie auch immer, die es schaffen, das sozusagen bis zu dir als Kunden durchzutragen und dir das Gefühl zu geben, guck mal, hier sind drei Sachen irgendwie mit der grünen Ampel Die sind sofort da in der Stunde, aber wenn du wirklich jetzt die Banane aus Uruguay haben willst, die irgendwie fair geschüttelt wurde, da musst du halt noch mal eine Woche warten. Das ist halt ja eine reine Logistikfrage. Da geht es nur darum zu wissen, wo mein Produkt in welchem Zustand ist und wie schnell ich das mit in den Batch der nächsten Auslieferung reinbekomme. Und das wird halt richtig spannend, weil das dann wirklich die Marge dann da drin versteckt.

Joel Kaczmarek: Aber wie verhält sich das mit den Kosten, wollte ich nämlich gerade gesagt haben. Ich erinnere mich ja auch an einen Beitrag bei Jochen und das geht mir auch oft so, man bestellt sich irgendwie zehn Items bei Amazon und die kommen in elf Paketen mal überspitzt gesagt. Dass ich ja im Prinzip verlaufe, dass ich dann aus drei Lagern Inhalte kriege, die auch noch zu verschiedenen Zeitpunkten gepackt werden, was ja eigentlich die Kosten erhöht, Verpackungsmaterial, Aufwand und so weiter und so fort. Also ist Dezentralisierung eher kostenoptimierend oder eher kostensteigernd?

Jochen Krisch: So kann man es nicht sagen, aber jetzt sagen wir mal, das ist nicht unbedingt das Bequemste. Also das ist jetzt auch das, das liegt natürlich an der Flut der Bestellungen. Also das ist genau das Problem, was es noch zu lösen gibt. Ob man das irgendwie konsolidiert, bis zum gewissen Grad macht man das auch oder macht Amazon das auch oder ob man sagt, okay, wir… Wir offenbaren uns da dem Kunden gegenüber sozusagen, wie aus Kundensicht chaotisch wir sozusagen das Ganze verwalten. Das ist genau der große Nachteil. Also deswegen, Dezentralisierung hatte ja auch einen großen Vorteil, dass man wirklich das alles koordiniert machen konnte. Und ich glaube, dafür finden wir jetzt gerade so eine Übungsphase und jeder muss jetzt rausfinden sozusagen, wie viele unterschiedliche Pakete sind noch erträglich für den Kunden oder auch fürs Image. und muss da Erfahrungen sammeln. Also wir sind ja da, das ist ja wirklich Neuland. Also es sind ja neue Wege, die man da geht und das hat man in der Form so noch nicht gehabt. Also es gibt ja dezentrale Logistikinfrastruktur natürlich auch im B2B-Bereich und in anderen Bereichen, aber im Endkundenbereich und vor allem in einem so unberechenbaren Bereich, also dass du eben nicht genau weißt, was die Kunden bestellen und es nicht so tracken kannst. Ich glaube da, deswegen Ich sehe es als Beginn jetzt einer neuen Entwicklung und die Optimierung, die da jetzt passiert, die finde ich ja viel, viel spannender. Also, dass man jetzt mal den Schritt gemacht hat Richtung Dezentralisierung und dass man jetzt guckt, wie kann man dieses Modell wieder optimieren, auch durchaus kostenseitig optimieren. Also, das ist natürlich absolut nicht ideal. Aber das ist auch ein bisschen, die Frage ist, je niedrigpreisiger die Produkte ist, umso weniger ideal ist es. Wenn es höherpreisige Produkte ist, dann ist es nicht so dramatisch, aber also es ist schon nicht, also es ist nicht alles rosig, was jetzt gerade da ist und was da entsteht, will ich damit sagen, sondern wir müssen einfach sehen, dass wir uns wirklich in einer Umbruchphase befinden. Für mich am deutlichsten hat eigentlich die Umbruchphase gemacht, was war Zalando stolz, zum Beispiel auch beim Börsengang oder bis dahin noch auf ihre Zentrallogistik. Wir sind Berliner, wir machen irgendwie alles aus Berlin und haben das so super kompakt gemanagt. und Da haben wir die Retourenvereinnahmung, da haben wir die Waren verschicken etc. und wie die das in den letzten Jahren extrem dezentralisiert haben, um eben auch Last-Mile-Service anbieten zu können, wie sie dann sogar versuchen jetzt die Händler anzubinden, sodass sie aus den Läden liefern können als Überlaufprogramm, sage ich es jetzt mal, das propagieren sie so nicht, aber Also wie sie da komplett umgedacht haben, von zentral auf dezentrale Logistik, eben genau, weil sie diese Chance gesehen haben, sehr früh. Und im Modebereich ist es ja noch weniger gang und gäbe, jetzt Last-Mile-Services zu haben, als in anderen Bereichen. Deswegen bin ich da sehr gespannt, was bei Amazon da passiert. Und die haben noch was Schönes gemacht, was mir sehr gefällt. Die haben ihren Logistikbereich auch umbenannt in Convenience. Das ganze Feld nennen sie bei denen jetzt Convenience. Ich glaube sogar im Vorstand oder unter dem Vorstand angesiedelt und dann siehst du halt, dass es eine andere Einstellung ist. Sagen auch der Börse, wir investieren in Anführungszeichen nicht mehr in Marketing, sondern in diese Bereiche. Der Block ist auch extrem nach oben gegangen. Weil das eben alles teurer wird. Also zumindest erst mal bauen, dann auch betreiben. Aber sie versprechen sich eben da jetzt auf, sage ich mal, fünf bis zehn Jahre Sicht extreme Vorteile als wirklich der europaweit führende Modeplayer, der eben sowas auch anbieten kann. Und Zalando ist auch sehr experimentierfreudig, glaube ich, die Arbeit mit allen Same-Day-Delivery-Diensten europaweit zusammen und testen da und machen da. Und ich bin gespannt, ob ein Zalando zum Beispiel auch noch ein Unternehmen in dem Bereich mal übernimmt und dann wirklich das extrem ausrollt.

Joel Kaczmarek: Wir sollten ja auch mal beim Thema Amazon, um einen Haken vielleicht hinterzumachen, mal zusammenfassen, was sie eigentlich alles besitzen an Services. Weil es ist ja schon so ein Stück weit so ein kleiner Blumenstrauß, wo man auch ein bisschen Wildwuchs hat. Also eigentlich überholt teilweise ein eigener Ansatz den anderen. Also wir haben solche Themen wie Amazon Express, Prime Now, Amazon Locker, Amazon Hub, Amazon Fresh, Amazon Flex usw. Meinetwegen noch Amazon Key, wenn man jetzt ein Stück weit weiterdenkt. Wie verortet ihr da wen? Also was glaubt ihr sind eigentlich so die vielversprechendsten Ansätze?

Alexander Graf: Also ich würde mir das ein bisschen einfacher machen. Also ich würde das gar nicht so strategisch sortieren, wie es ja auch oft im Kommentarspalten einschlägiger Blogs kommentiert wird. Da macht sich Amazon oft auch selber nicht so große Gedanken davor, sondern überlegt sich, okay, wie kriegen wir genau das hin, was der Kunde das will. Das mag sein, ein Wunsch von mir wäre quasi, ich möchte alle Bestellungen in einem Paket haben. Auch wenn es vielleicht dann am letzten möglichen Lieferzeitpunkt kommt, am Freitag und nicht eben am Dienstag. Und da hat jetzt Amazon gelernt, das geht mit den bestehenden Dienstleisterstrukturen nicht, das können sie mit dem DL und Hermes nicht machen, müssen da bestimmte Sachen selber aufbauen und testen da auch eine ganze Menge und schauen, ob sich das am Ende des Tages lohnt, ob man dann auch noch billiger rauskommt. Ich glaube, das bewusste Inkaufnehmen von Strukturen, die sich gegeneinander kannibalisieren, Das ist ja vollkommen okay und das zeichnet ja eine innovationsgetriebene Firma auf. Ich konnte mir auch total gut vorstellen, dass Amazon irgendwann aufhört mit dem Locker-Konzept, weil sie halt merken, nee, funktioniert gar nicht, funktioniert vielleicht nur an Bahnhöfen und Flughäfen, dann bauen sie halt die Dinger wieder ab, aber das ist auch gar kein Problem, also viel besser als wie DHL das irgendwie so im Steckentempo auszubauen und dann in den Innenstädten das Problem zu haben, dass man sie eigentlich nicht mehr nutzen kann, weil sie immer voll sind, entweder mit gelieferten Paketen oder mit Retouren. Ich würde das nicht so sortieren. Ich glaube, aus der, aus einer Endkundenperspektive gibt es einfach ganz, ganz viele Logistikleistungen, die Amazon gerne noch anbieten möchte, die sie halt ohne diesen Zugriff auf die Infrastruktur nicht können und dafür schießen sich halt ein paar parallele Initiativen raus. Aber ich würde das, ich habe da noch keinen strategisches Muster gefunden, außer Test and Learn?

Jochen Krisch: Ich würde auch sagen, dass das nicht strategisch in dem Sinne, also strategisch ist wirklich das Testen und Ausprobieren von unterschiedlichsten Angeboten. Man sieht das jetzt ja auch, also dann mit der Zeit, jetzt zum Beispiel gerade werden Prime Now und Amazon Fresh mehr oder weniger fusioniert und also zumindest organisatorisch fusioniert, weil Prime Now auch so ein Testballon war, den sie super schnell gestartet haben und auch super schnell ausgerollt haben, weltweit eigentlich. Und jetzt sind sie ein bisschen in einer anderen Situation, sehen vielleicht auch, dass vielleicht Prime Now sogar der bessere Lebensmitteldienst ist als Amazon Fresh. Und jetzt haben sie Whole Foods noch dazu gekauft, also haben auch Möglichkeiten jetzt aus den Läden oder kann man ja fast schon City-Depots nennen, entsprechend was zu basteln. Also deswegen wird dieser ganze Komplex zusammengebaut. Dann eben dieses Crowdsourcing, nenne ich es jetzt mal ein bisschen, passt nicht ganz, aber Amazon Flex sozusagen, dass man eben versucht, Mitarbeiter zu bekommen in dem Bereich, ist nochmal ein anderes Feld, wo man auch unterschiedliche Dinge testet. Und das ist ja genau das Spannende oder Sympathische an Amazon, dass sie da sehr, also dass sie Themenfelder definieren und das dann entsprechend forcieren und da erstmal nicht, also erstmal nur gucken, macht das Sinn oder ist die Kundennachfrage testen und dann eben versuchen rauszufinden, was findet tatsächlich Anklang am Markt.

Alexander Graf: Ich würde quasi nochmal sozusagen einen Appell auch so ein bisschen an die Logistikunternehmer in diesem Markt richten. Ich glaube, es gibt ganz, ganz viele Händler, die mittlerweile auch relativ signifikante Größen erreicht haben, die jetzt durchaus bereit sind, Alternativen zu Hermes und DHL zu testen. Weil gar nicht immer aus einer Kostenperspektive, sondern weil sie sagen, ich habe hier irgendwie neue Service-Systeme. neue Service-Ideen. Ich bin auch gerne bereit, das auch zu teilen und auch Jochen sicherlich, wenn es da Ideen gibt, wie man da den Händlern in bestimmten Verticals neue Services anbieten kann. Der Markt bietet gerade wahnsinnige Chancen und Opportunitäten, gerade weil DL und Hermes das nicht so schnell gedreht bekommen. Und für die Händler gibt es halt sehr, sehr große Nachfrage an neuen Services. Es geht nicht immer um den Preis.

Joel Kaczmarek: Ich habe auch gerade mal rausgesucht, Marcel hat ja irgendwie für unseren Amazon-Report, der demnächst rauskommt, der wird ganz großartig, so ein schönes Zitat, mit dem er

Alexander Graf: seine,

Joel Kaczmarek: also er hat so ein R&D-Stück geschrieben zu Amazon, wie entwickelt Amazon quasi neue Dominanzfelder und hat dann auch sozusagen geschlossen mit diesem Bezos-Spruch, der irgendwie gesagt hat, das Ausmaß deiner Fehler muss mit deinem Unternehmen mitwachsen, wenn das nicht der Fall ist, dann erfindest du nicht Dinge in der Größenordnung, die notwendig ist, um die Nadel bei dir zu bewegen. Also Das bestätigt ja sozusagen euer beider Theorie, dass das so ein Stück weit unterschiedliche Ansätze gegeneinander laufen ist. Hervorragend, dann lasst uns abschließend nochmal ein, zwei Sätze zum Thema Innovation sagen. Wir hatten ja eigentlich schon ganz viel, also wir haben schon über, also Delivery hat ja sogar Jochen ins Feld gebracht, also Delivery Hero, Lieferando und Co. Wir haben Picnic schon ein bis zwei Sätze gesagt, noch viel zu wenig, da werden wir jetzt mal ein bisschen noch weiter reingehen, aber auch schon zu Zalando. Picnic wäre so ein ganz interessanter Fall, den wir vielleicht mal aufgreifen können als einen Player, der nochmal zeigt, wie man eigentlich Logistik und Lieferung als Konzept und als Geschäftsmodell, als Ansatz innovieren kann. Also wir haben ja in unserem letzten Podcast schon einiges darüber gesagt, dass wir dieses Slot-Modell hatten, das man quasi sammelt. Jetzt geht es ja auch sogar so weit, dass sie irgendwie sagen, ich komme zu dir, bring dir deinen Wocheneinkauf an Essen rum oder ist ja gerade Mehrfachwochenbestellung sogar bei Picknick eigentlich der Case und nimm noch deine Retouren mit. Das heißt, man denkt also offensichtlich schon in den Dimensionen, dass Logistik ein Thema ist bei diesem Modell. Was macht für dich, Jochen, so den Reiz aus, wenn du dir Picknick anguckst aus dieser Logistikbrille?

Jochen Krisch: Dass sie regional funktioniert. loslegen und vorpreschen und einfach zeigen, dass man es komplett anders machen kann. Mit regelmäßigen Routen, mit einem bekannten Gesicht, was Vertrauen aufbaut, dass es ein komplett anderer Ansatz ist. Also er kommt eben von der letzten Meile, das ist erstmal das Spannende, dass man wirklich sagt, das ist im Fokus und alles andere dahinter ist im Prinzip ja gar nicht so transparent und spannend. Wir haben ja durchaus eine Ausgabe gemacht in dem Bereich. Ist auch spannend, wie sie es aufgebaut haben und Alex hat das ja schon gesagt, wie sie es eigentlich eher improvisiert, sage ich jetzt mal, auf die Beine gestellt haben. Also da ist jetzt noch nicht wahnsinnig Know-how drin, aber man kann sich die Struktur eben vorstellen, wie die anderweitige Dienste funktionieren. Und dann, ich sehe Picknick immer, Picknick ist für mich, ah, es ist ein Mobile-Player, letzte Meile, Logistik, Service mit Plattform-Potenzial, würde ich jetzt mal sagen, weil sie eben jetzt noch natürlich ihre eigenen Produkte, gering marschig noch dazu, selber ausliefern, aber der Vorteil des ganzen Food-Bereich ist ja, du brauchst es wöchentlich oder relativ häufig und wenn du da gut bist, hast du jede Menge Zusatzpotenzial. Jetzt testen sie, also in Holland testen sie schon alles Mögliche, selbst einen Bibliothekdienst, dass sie die Bücher zur Bibliothek zurückbringen, jetzt eben Päckchen, vor allem Retouren, weil das die Problematik natürlich ist, dass man, wenn man schon den Kontakt zu den Kunden hat, das eben auch mitnimmt, dann natürlich nur von den Händlern, mit denen man auch irgendwie einen Vertrag hat, Also man sieht auch schon an Picknick, wie man den Draht zum Kunden eben aufbaut und wie stark der dann auch ist. Also das ist viel stärker, als dass ich jetzt bevorzugt immer von DHL beliefert werden muss zum Beispiel. Und das ist die große Chance, die all diese Dienste haben jetzt in dem Bereich. Zum Beispiel auch, jetzt wenn man mal ein bisschen in den USA blickt, noch zusätzlich, was Instacart, Postmates oder DoorDash gerade aufbauen. Die wirklich Endkundenmarken im Logistikbereich aufbauen, zu denen man eine sehr starke Bindung hat und die quasi den Händler und alle anderen Logistikpartner darunter ansiedeln. Und das kostet super viel. Das sind natürlich die, die gerade Milliarden an Kapital brauchen, um das national aufzubauen. Aber das sind dann diese starken Marken, die zum Teil, und deswegen plädiere ich auch dafür, dass sich Händler dafür Gedanken machen in dem Bereich, das was da abgraben. Weil man dann eben nur eine nachrangige Rolle hat, dann ist man wieder in dieser Plattform Ökonomie, wo der gewinnt, der vorne den Kundenzugang hat und alle anderen beklagen sich, weil sie mehr oder weniger stark ausgenommen werden. Also deswegen finde ich ein Picknick reizvoll, weil man diese Perspektiven schon sieht und ahnt, wo das hingeht. Man kann es auch ein bisschen an Prime Now sich abgucken. Prime Now ist von Beginn an als Plattform Marktplatz konzipiert worden von Amazon, wie Amazon gerade alles so konzipiert. Da sind eben auch lokale Händler, Bäcker, Metzger etc. mit dabei integriert. Also das ist immer dann so ein, ich glaube, das muss auch jeder Service, der das macht, so entsprechend berücksichtigen. Aber ich wollte noch, weil wir es wieder sehr in Innovation sozusagen auf nur einen Newcomer setzen, wenn man sieht, wo tut sich am meisten im Logistikbereich, auch eine Rewe stellt ja eine eigene Logistik auf die Beine. Edeka, ehemals Tengelmann, hat Bringmeister als Logistiker, auch Lokale, bei uns Fresh Foods in München, es ist ein lokaler Supermarktbetreiber, der das entsprechend aufbaut. Also deswegen glaube ich auch, es wird viel aus dem Food-Bereich jetzt kommen und getrieben werden und das wird die Standards nochmal anders setzen als bisher. und dann wird man auch nicht mehr unbedingt jetzt, wenn man an Logistik oder letzte Meile denkt, an das Paket denken, sondern wird man eigentlich eher an den Service denken, der einen da erwartet. Und ich kann mir, also Picknick ist natürlich immer unser oder auch mein Lieblingsbeispiel, weil das einfach so aus einer anderen Richtung kommt und so anders geartet ist, dass es spannend ist. Aber man soll jetzt auch Picknick nicht als Ultimative sehen, sondern ich glaube, ich kann mir Logistik-Services für Mode vorstellen. Ich kann mir Logistik-Services zum Beispiel für Baumärkte vorstellen und also sperrigere Güter. Also das Aus meiner Erwartungshaltung heraus muss und wird sich das extrem ausdifferenzieren und wenn man international guckt, sieht man auch schon gute Beispiele, aber alles verdeckt natürlich momentan so ein bisschen das Food-Thema. Da ist am meisten passiert und wenn man in die USA guckt. Seit Amazon Whole Foods übernommen hat, ist das ja explodiert. Also will jeder einen Lieferdienst haben, jeder will in das Online-Handelsgeschäft einsteigen, weil sie alle die Befürchtung haben, dass diese Kombination aus Whole Foods, Amazon Prime, Prime Now etc. so stark und mächtig werden könnte, dass es den anderen wirklich das Wasser abgräbt.

Joel Kaczmarek: Gut, also Food als Katalysator, interessanter Gedanke. Magst du nochmal ein, zwei Sätze zu den amerikanischen Playern sagen, die du gerade genannt hast? Was machen die eigentlich genau? Was ist so deren Besonderheit im Logistikbereich?

Jochen Krisch: Also das sind erstmal reine Lieferdienste. Also die bieten eben an dem Kunden, egal welchen Supermarkt du am liebsten hast, wir liefern dir daraus die Pakete, die Pakete, die Produkte. Und sie haben das zweistufig organisiert, picken im Laden, macht das eine Team, also haben jeweils bei den Läden dann eben lokal ihre Mitarbeiter und Lieferung dann das andere. Ob sie das selber machen oder von anderen machen lassen, ist nochmal was anderes. Aber zum Beispiel Instacart hat, gab es gerade ein schönes Interview auch nochmal, hat das jetzt zum Beispiel so organisiert, dass sie dann auch quasi einen Instacart Prime anbieten. Sprich, du zahlst, glaube ich, es waren so ein bisschen über 100 Dollar, 100, 150 Dollar im Jahr für diesen Service und kannst dann eben händlerübergreifend einkaufen. Und das ist auch nochmal eine große Frage, die sich auch jeder Händler dann stellen muss. Bin ich dann wirklich so Rewe-affin, dass ich nur …. Oder brauche ich fünf Apps quasi, um eine Foodbestellung zu machen? Oder reicht mir ein Instacart oder Postmates? Und DoorDash kommt eigentlich aus dem Restaurantbereich. Die haben aber jetzt schon bekannt gegeben, dass sie einfach zum ultimativen Logistiker werden wollen in dem Bereich. Also auch da sehen Unternehmen einfach jetzt die Chance, haben bestimmte Kompetenzen sich aufgebaut und sehen, ui, letzte Meile ist eigentlich der Punkt. Ist super schwierig. Vielleicht sollte man da auch nochmal eine separate Ausgabe machen, weil das Geschäftsmodell natürlich extrem herausfordernd ist. Du bist nur der Lieferdienst bei einem Food-Geschäft, was ohnehin nicht so margenstark ist. Du musst gucken, dass der Bestellwert groß genug ist. Du musst gucken, wie du deine Servicegebühren entsprechend strukturierst. Also bei Instacart zum Beispiel, die haben super viel gemacht, aber erst seit zwei Jahren sind sie erstmal bei einer positiven Handelsmarge, also können tatsächlich, also vorher haben sie bei jeder Bestellung verloren und haben aber jetzt sozusagen eine Struktur an Gebühren, Liefergebühr, Servicegebühr, eben diese Abo-Geschichten gebastelt und hoffen dann stark darauf, dass sie über Werbung groß werden. Weil das natürlich, wenn du mal so einen übergreifenden Dienst hast in dem Bereich, dann kann die ganze Food-Industrie quasi bei dir werben, sprich Coca-Cola, sprich Nestle und so. Und wie sie alle heißen, über direkte Promos, aber auch über Gutscheincodes, also Gutscheine, was ja in den USA ohnehin ein bisschen bewährter ist. Also das muss ein riesiges Geschäft für die sein. Ich kann mir vorstellen, dass das jetzt eigentlich auch schon der Treiber des ganzen Geschäfts ist. Deswegen, was du vorhin ja angesprochen hast. Also kostenseitig, refinanzierungsseitig. Ich glaube, da denken gerade die Logistiker sehr noch zu beschränkt, weil sie immer davon ausgehen, entweder der Endkunde muss es bezahlen oder der Händler muss es bezahlen. Aber im Grunde, wenn du das smart aufsetzt, bezahlen dir das eben dann deine, in Anführungszeichen, Industriepartner. Wenn sie den Service wertschätzen, also es muss operativ einfach super gemacht sein, das Server-Level muss stimmen und alles, was damit zusammenhängt und dann hast du eben auch die Chance, musst aber nicht unbedingt mit diesem Logistik-Service quasi dein Geld verdienen. Also Instacart finde ich gerade hochspannend, weil die auch so ein bisschen jetzt über den Berg sind. Die sind 2012 gegründet, haben jetzt fünf Jahre gebraucht, bis sie sich… finden, sind jetzt quasi im Angriffsmodus oder gerade durch diese Whole Foods Amazon-Kooperation, die Instacart extrem geschadet hat, weil sie eigentlich der Dienst für Whole Foods waren und Amazon jetzt mit seinem Prime Now da rein ist. Das heißt, sie haben einerseits eine Krise bekommen, erst mal dadurch, und haben sich dadurch jetzt aber einfach, glaube ich, neu finden können und haben natürlich jetzt extremen Zulauf von allen anderen, die da mithalten können. Und das ganze Thema haben wir bei uns noch nicht. Das ist mal mit Shopwings versucht worden. Das hat nicht geklappt, aber auch zum Teil organisatorisch nicht geklappt. Es gibt GetNow, was ganz kleines Pflänzchen ist, aber was jetzt im Herbst dann wohl angreifen wird und will. Also haben sich relativ gute Leute jetzt zugeholt. Das ist ein relativ gestandenes Team. Seniorik, wie man immer so schön sagt. Also bin ich mal sehr gespannt, ob man das jetzt oder wie man das im deutschen Markt auch etablieren könnte. Aber das ist natürlich ein komplett offenes Feld, händlerübergreifende Lebensmitteldienste.

Joel Kaczmarek: Abschließend, wenn wir mal jetzt die dezidierten Player rauslassen, was siehst du denn zum Beispiel so an Innovationen, die sich in dem Segment insgesamt tun? Also es gibt ja ganz viele Sachen, über die gesprochen wird. Logistik ohne Verpackung, neue Standards, Kreislaufsysteme, Smart-Behältnisse und, und, und. Siehst du Elemente, wo sich Innovationen vortun, jetzt mal rein konzeptuell?

Jochen Krisch: Noch zu wenig für meinen Geschmack. Also ich finde es fast immer interessant, dass ich bei dem denke, eher Gedanken zu machen, was wäre möglich und die Leute zu motivieren. Welche Richtung kann man denn denken in dem Bereich? Also es tut sich in all diesen Bereichen natürlich was, aber am meisten tut sich eigentlich noch in der Optimierung, dass man versucht, jetzt die Probleme zu lösen, die jetzt da sind, aber weniger über den Tellerrand zu denken und zu gucken, was brauche ich einfach für eine Infrastruktur, um in fünf oder zehn Jahren einfach eine ideale Logistik da zu haben. Ich habe es ja schon ein bisschen auch angedeutet in bestimmten Bereichen. Ich würde stark in Richtung Mode denken. Wie kann man Mode auch liefern? Muss das unbedingt ein Päckchen sein? Kann man die auch hängend liefern? Kann man entsprechend Anprobeservices etc. noch andocken? Also ich würde immer letzte Meile Logistik gerade vom Service her denken. Es gibt so schöne Konzepte, Enjoy in den USA, im Elektronikbereich, die über die Beratung kommen, die sagen, wir machen für die Hersteller die Beratung, wir richten das Gerät ein etc., bringen aber das Gerät dabei gleich mit. Also dann ist es in dem Sinne nicht mehr Logistik, sondern kommt sehr stark vom Service. Und ich kann mir da eben sehr viele Bereiche vorstellen, im Baumarktbereich alles fürs Haus, also dass man sich bewusst nicht mehr als Baumarkt positioniert, sondern als Lieferdienst für alles, was ich so im Haus brauche, wenn irgendwas anfällt. Also so weit würde ich gehen, dann baut man nicht mehr jetzt neue Logistiker im klassischen Sinne, weil ich glaube, dass das Problem wird sich lösen. Es wird eine Infrastruktur sein, die man relativ gut nutzen kann, also ein bisschen Richtung Uber gedacht und so, dass man sagt, man braucht im Prinzip so die Endkundenmarke, aber man nutzt Komponenten, Fahrer, was auch immer dann da ist. Also das explodiert ja gerade, dass wirklich lokal, regional jetzt einfach diese ganzen Dienste, Kurierdienste ehemals, einfach da einen Boom erleben, weil die natürlich die sind, die so Same Day und Last Mile entsprechend gut anbieten können. Deswegen würde ich mir da eigentlich fast weniger Gedanken machen, sondern versuchen starke Endkundenmarken aufzubauen.

Joel Kaczmarek: So, dann machen wir mal Fazit für heute. Also mein größter Insight war irgendwie so die Kundenorientierung, dass man gemerkt hat, dass viele, die im Logistikbereich aktiv sind, nicht vom Kunden her denken, sondern manchmal eher von ihrer Legacy und von ihrer Infrastruktur her oder von ihrer Refinanzierung. Also das war so, wo ich gedacht habe, war so augenöffnend für mich. Was ist so dein Fazit, wenn du dir jetzt Logistik in der Krise anguckst als Themenbereich? Was hast du so irgendwie, wo stehst du gerade, was ist das der Status Quo, den du irgendwie verortest?

Jochen Krisch: Also an der Krise führt nichts vorbei, das ist erstmal so die bittere Nachricht. Ich glaube, wir werden ein, zwei, drei Jahre mit Weihnachtsgeschäften erleben, die je nach Wetter durchaus desaströs werden können. Das ist keine gute Nachricht für den Onlinehandel, aber der Engpass ist da und der wird kommen. Und das andere, was ich spannend finde, ich glaube, es wird nicht um eine Optimierung gehen, sondern es wird eine neue Infrastruktur ersetzen, die wird Komponenten aus der alten übernehmen. Gerade so Backend hatte ich ja angedeutet, aber man sollte nicht davon ausgehen, dass wir jetzt quasi eine Paketlogistik 2.0 sehen zum Beispiel, die einfach optimiert ist und die zeitgemäß ist. Ich glaube, diese Die ganze Denke aus Paketrichtung her und Versandlogistik her, die ist im Grunde schon seit drei, vier Jahren obsolet, aber das wird jetzt deutlich und deswegen ist für mich so, also es ist auch so meine Erkenntnis jetzt in den fünf Jahren oder so, wo ich mich jetzt intensiv damit beschäftige, Oder dass ich mir überlege, wie muss eine Infrastruktur aussehen, die dem gerecht wird. Und alles andere ergibt sich ja dann auch. Also ist die umweltbewusster, umweltschonender, löst die dann bestimmte Verkehrsprobleme in der Stadt? Haben wir jetzt gar nicht gesprochen oder so. Also auch die Koordination und die Bündelung bestimmter Services. Alex hat es zum Teil angedeutet, dass ich eben dann ein Paket haben möchte oder einmal in der Woche beliefert haben möchte. Das muss ja auch koordiniert werden. Aber ich glaube, das ergibt sich dann daraus, wenn man wirklich Logistik versucht, anders zu denken, vom Endkunden her, als Plattform und mit spezialisierten Services in dem Bereich. Und das Interessante wird dann, wie sich die bestehenden Player da integrieren, welche Rolle einen DHL übernimmt, welche Rolle einen Hermes übernimmt im Vergleich zu einem Amazon Logistik, was ich natürlich als sehr stark jetzt erstmal einschätze, weil Amazon aus sich selber heraus schon mal ganz gut leben kann. mit den eigenen Kunden, aber dann eben ja auch über das Marktplatzgeschäft die anderen Händler immer sehr stark noch da reindrängt und einfach, wenn gewisse Standards da sind, dann kannst du Amazon Logistik mit nutzen, wenn nicht, dann werden es eben die anderen sein zum Beispiel.

Alexander Graf: Ich würde mich freuen, wenn viele Hörer, die diesen Podcast hören, gerne auch in den Soundcloud-Kommentaren oder bei Digital Kompakt ihre Ideen, was sie eigentlich brauchen aus der Nutzerperspektive, wo sie Ideen haben, wo sie Kooperationsansätze gerne posten, weil das wird ganz bestimmt nicht der letzte Beitrag zum Logistikthema gewesen sein. Vielleicht schaffen wir es ja hier ähnlich wie mit Udo zum Thema Food den einen oder anderen Beitrag. Experten zu finden, der dann noch Einblicke hinter die Kulissen geben kann. Ich glaube, das ist das Thema, was Wachstum im Onlinehandel entweder stark beschränken wird in den nächsten Jahren oder stark beschleunigen wird. Hier geht es um relativ viele Milliarden, deswegen finde ich das, das liegt mir nicht nur am Herzen, weil ich selber Kunde bin und gerne neue Services haben will. Ich glaube, hier kann man noch unternehmerisch eine ganze Menge reißen, weil hier ein komplett neuer Markt entsteht, der halt neue Dienstleistungen erfordert. Deswegen freue ich mich schon auf Ausgabe 2.

Joel Kaczmarek: Hervorragend, das war doch ein gutes Schlusswort und ich danke euch beiden ganz, ganz herzlich für eure Teilhabe und freue mich wie immer aufs nächste Mal mit euch.

Alexander Graf: Vielen Dank.

Jochen Krisch: Tschüss.