Die Todgeweihten grüßen Euch

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen E-Commerce-Crossover-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze heute wieder mit den beiden E-Commerce-Granden, dem guten Alexander Graf und dem lieben Jochen Krisch zusammen. Hallo ihr beiden.

Jochen Krisch: Hallo Joel.

Alexander Graf: Moin Moin.

Joel Kaczmarek: Gefühlt lange her, dass wir uns das letzte Mal gehört haben. Auf jeden Fall im Jahr 2018. Deswegen müsst ihr mal ganz kurz einen Recap geben. Was beschäftigt euch gerade? Was habt ihr vielleicht auch mit ins neue Jahr genommen? Der Kollege Graf darf anfangen.

Alexander Graf: Mich beschäftigen viele Dinge, insbesondere natürlich das, was wir heute besprechen, also wie überleben oder wie entwickeln sich Unternehmen mit einer analogen DNA weiter. Und da ist für mich letztes Jahr natürlich auf Platz 1 gewesen die Frage zur Plattformökonomiefähigkeit der einzelnen Unternehmen. Das besprechen wir heute. Sprechen wir heute ja auch noch. Die noch wichtigere Frage, die sich aber mittlerweile entwickelt hat, die ich gefragt werde von vielen Kunden und ich mir selber auch immer wieder stellen muss, ist, wo bekommen die Unternehmen eigentlich ausreichend Mitarbeiter her mit den Qualifikationen, die sie für die ganzen neuen Strategien brauchen? Da scheint ein sehr großer Engpass entstanden zu sein in den letzten zwölf Monaten. Aber da können wir vielleicht gleich nochmal drauf eingehen. Aber das sind so die beiden Themen, die mich hier täglich durch die Gegend treiben.

Joel Kaczmarek: Ich darf ja sagen, also A, ich habe jetzt gerade so einen Werbepartner bei mir drin, Wimlex Show. Ich glaube, da hängt auch so ein gewisser Kandidat hier mit drin. Also ihr macht ja mittlerweile auch mit Kassenzone bzw. Spiker internationalen Content. Auch von dem Hintergrund schätze ich mal US-Expansion, die dann bald ansteht. Oder seid ihr damit schon dabei? Folgt!

Alexander Graf: Nee, also wir haben schon noch einen Europafokus. Bei Kassenzone ist natürlich die Reichweite des Podcasts ein bisschen beschränkt auf deutschsprachige Gäste. Und das ist, glaube ich, auch für die Hörer wäre das ein bisschen strange, wenn da jetzt immer Englischsprachige oder Spanischsprachige, wie auch immer, da als Gast drin sind. Und deswegen haben wir mit einem Partner zusammen in Amsterdam gesagt, komm, wir laden mal diese ganzen Leute, die wir immer mal wieder treffen, auf Konferenzen oder während unserer Kundenprojekte, die würden wir auch gerne mal in den Podcast einladen. Und deswegen ist die Wimleck-Show entstanden. Also Wilhelm Blom und Alexander Graf Wimleks, so heißt auch der holländische König, wird es auch so abgekürzt, der heißt ja auch Wilhelm Alexander. Und das funktioniert ganz cool, da waren jetzt letzte Woche, war der Tantan-Gründer drin, das Tina Chinas, aber natürlich auch Michael Müller von Picnic, dem großen E-Commerce-Favoriten für mich zumindest, 2018. Und das sind natürlich Leute, die kriegt man jetzt nicht so in den Kassenzone-Podcast so einfach rein. Und das ist eigentlich eine ganz coole Entwicklung und da haben wir jetzt auch eine lange Pipeline an Gästen, die in den nächsten Wochen und Monaten da noch kommt.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Sich in eine Reihe stellen mit Königen, das passt ja genau zur Bescheidenheit des Kollegen Grafen. Vom Grafen zum König, so gefällt mir das. Man muss ja groß denken. Und vielleicht für alle, die sich mit dem heutigen Thema, wir reden ja gleich über die Todesliste des E-Commerce, beschäftigen, sei ja auch noch der Podcast deines Partners, der bei uns laufen darf, erwähnt. Innovate or Die mit dem guten Boris. Also da habe ich ganz viele so Debatten, wie du sie jetzt schon mal angedeutet hast. Personalfindung, digitale Anschlussfähigkeit und so weiter. Erfreut sich großer Beliebtheit, ne?

Alexander Graf: Von daher, nach meiner bescheidenen Pi mal Daumen Rechnung, könnte das vielleicht sogar die erfolgreichste Serie sein mittlerweile bei dir pro Ausgabe. Erfolgreicher als der Crossover. Da müssen wir uns mal ein bisschen anstrengen.

Joel Kaczmarek: Wer weiß, was du da für Marketing-Tricks beherrschst. Aber anyway, wir wollen ja mal zum Thema kommen. Lieber Jochen, auch dir ein herzliches Hallo. Du bist ja immer so ein Kandidat, wenn ich mich nicht täusche, im Winter Richtung Florida fliegen, mal die grauen Zellen anwärmen, temperaturtechnisch und dann auch mal sich überlegen, was das Jahr über relevant sein könnte, welche Trends aufkommen, wohin die Reise geht. Wie hat für dich denn so das Jahr gestartet? Es steht ja auch eine K5-Konferenz vor der Tür.

Jochen Krisch: Genau, ja, manchmal ist Ortsveränderung gar nicht so schlecht, um auf neue Ideen zu kommen und nicht zu sehr im Sumpf zu versinken. Ja, für mich ist auch vor allen Dingen Blick so ein bisschen Richtung 2025 und versuche mich so aus dem aktuellen Kuddelmodell rauszunehmen und zu überlegen, was denn da relevant ist, sowohl an E-Commerce-Unternehmen und auch an Ansätzen, wie man die Nutzer anspricht, Shopping-Ansätze etc. Und genau vor dem Hintergrund auch Richtung K5, wo wir dieses Jahr versuchen, so ein bisschen weiter nach vorne zu blicken. Und je mehr ich mich damit befasse, umso mehr Chancen sehe ich letztendlich auch, was sich da noch tun wird, wenn die ganze mobile Welle kommt, wenn die ganzen Sachen, Sprachsteuerung etc. andere Themen kommen. Also da glaube ich, wird sich auch nochmal ein wirklich grundsätzlicher Wechsel ergeben. Und bestimmte Player, die einfach heute dominieren, werden dann vielleicht nicht mehr so eine große Rolle spielen. Und es gilt halt herauszufinden, was sind die Faktoren, in welche Richtung entwickelt sich das so. In die Glaskugel schauen kann ich auch nicht. Aber das sind so die Themen, mit denen ich mich sehr intensiv beschäftige. momentan, ja.

Joel Kaczmarek: Das ist doch ein schönes Mission Statement auch für unsere heutige Folge, denn wie schon angedroht, es soll um die Todesliste des E-Commerce gehen. Da muss Jochen vielleicht mal als erstes erklären, was das genau ist, wo die herkommt, welche Zielsetzung die hat, weil bei dir im Blog habe ich die auch als erstes irgendwie entdeckt. Was ist das, die Todesliste?

Jochen Krisch: Ich habe sie Todesliste genannt. Es war ursprünglich eine in der Wirtschaftswoche veröffentlichte Liste von Wiesel, Huber und Partner, wo sich einmal eine Beratungsgesellschaft dazu hergegeben hat, eine Negativliste zu veröffentlichen. Also wer hat sehr geringe Wahrscheinlichkeiten, tatsächlich die digitale Transformation oder den Onlinehandel zu überleben? Und das sind eben 50 Kandidaten, die es vor fünf Jahren erschienen, im April 2014 und hat damals eben für eine große Welle gesorgt, weil natürlich die, die ganz oben sind, nicht so gut zu sprechen waren eben auf die Berater dann. Aber ganz gute Referenzliste jetzt, weil man kann quasi jedes Jahr durchgehen und gucken, wo stehen die Unternehmen jeweils und gibt es Unterschiede oder auch wie groß ist die Dynamik. Also das ist ja auch ein Thema und das sieht man eigentlich ganz gut, dass sich Unternehmen erstaunlich lang halten können. Und wir werden ein paar Beispiele dann auch haben, dass selbst wenn eine Insolvenz erfolgt und einige Insolvenzen sind auch erfolgt auf der Liste, dass sie dann letztendlich wiederkommen und einen zweiten, einen dritten Versuch haben. Zum Beispiel Strauß Innovation hat, glaube ich, zwei oder dreimal in die Insolvenz gegangen, bis es dann vom Markt verschwunden ist. Also deswegen, man sieht auch, die Bereinigung kann gar nicht so schnell erfolgen, wie wir vielleicht es aus Online-Sicht dann sehen, weil die Marktstrukturen einfach sehr, sehr fest sind und auch der Glaube an das stationäre Online-Omnichannel-Modell und insofern, ich finde es immer spannend, da sich wieder zu orientieren.

Joel Kaczmarek: Jetzt ist das ja eine Liste, da gibt es quasi einen Rang von 1 bis 50, dann den Unternehmensnamen, dann steht rechts so ein sogenannter Killthrill, also die Bedrohungsrate, getötet zu werden. Weißt du, wie der berechnet wird? Also wie sich jetzt zum Beispiel errechnet, dass Medimax einen Killthrill von 81,2 hat?

Jochen Krisch: Die haben unterschiedliche Kriterien reinfließen lassen. Unter anderem, wie stark sie online aktiv sind, wie stark die Branche unter Druck steht. Also ich habe jetzt nicht genau alle Kriterien, die da reinflossen, aber die haben das schon sozusagen nach Kategorien und sehr ordentlich gemachten Anführungszeichen. Im Grunde ist es willkürlich, weil du natürlich die Faktoren, rausnimmst und dann die Gewichtung letztendlich der Faktoren. Also deswegen, bestimmte Branchen tauchen auch gar nicht auf und bestimmte Unternehmen auch nicht. Also keinerlei Vollständigkeit da. Aber es ist grob. Ich würde auch nicht unbedingt das Ranking jetzt so ernst nehmen, sondern eigentlich so ein bisschen die Unternehmen und Branchen, die da draufstehen. Weil man sieht ja doch, wer jetzt unter Druck geraten ist. Also prominente Beispiele haben wir auch eine Ausgabe dazu gemacht. Media Saturn ist ja wirklich im letzten Jahr extrem unter Druck geraten. Und der Buchhandel fusioniert. Kaufhof Karstadt, das ist das Dauerthema quasi. Also das ist wirklich Zombie- 10 für mich, weil das ist immer ein schwieriger Fall, aber jetzt schon seit, glaube ich, 10 Jahren, seit Karstadt das erste Mal pleite gegangen ist mit Arcandor, Karstadt, Quelle.

Joel Kaczmarek: Gut, man darf, glaube ich, auch dazu sagen, es ist jetzt keine vollständige Liste. Also ich habe auch vorhin gerade so da gesessen und gedacht, oh, wo ist eigentlich Gary Weber auf dieser Liste? Ist gar nicht drauf. Oder Douglas habe ich jetzt auch nicht gesehen unter diesen Top 50. Vielleicht stehen die auch so super da, dass sie da gar nicht reingehören. Who knows?

Jochen Krisch: Gerade Gary Weber.

Joel Kaczmarek: Ich weiß gar nicht, ob die aktiv gerade noch Geschäft machen, aber wie dem auch sei. Alex, was ist denn dein Blick bisher auf diese Liste? Wie hast du die so wahrgenommen? Wie arbeitest du damit? Ist das für dich ein Impulsgeber? Hat das Fundament? Wie siehst du das?

Alexander Graf: Man muss auf solchen Listen, die auf einen Indexwert dann zusammengeschossen werden, hier dem Kill-Tree immer ein bisschen vorsichtig sein und sich tatsächlich angucken, wo kommt das irgendwie her. Ich finde das schon mal extrem cool, dass es überhaupt eine Liste gibt, an der man sich abarbeiten kann, weil wir ein bisschen unterscheiden müssen zu dem Gefühl, wie schnell entwickelt sich Innovation. Wie schnell geht E-Commerce voran? Wie hart ist das für die Unternehmen um dem, was am Ende des Tages auch passiert? Und das, was Jochen da gerade gesagt hat, ist ja sehr richtig. Obwohl die Liste 50 Unternehmen beinhaltet, von denen wir vor fünf Jahren teilweise schon gesagt hätten, uh, das wird extrem eng. Wer weiß, ob es die im nächsten oder im übernächsten Jahr gibt. jahr noch gibt. es ist ja schon mal extrem wichtige befestigung zu sagen dass alle unternehmen darauf gibt wird. zumindest diese marken die darauf enthalten sind also sind in dem bewusstsein des endkonsumenten und des marktes immer noch präsent. das glaube ich ganz zentral auch festzustellen. für uns ja da muss man auch mal ein bisschen demütig sein diese widerstandsfähigkeit des ein oder anderen geschäftsmodells höher als man sich das zuerst vorstellen mag. das heißt noch lange nicht dass das unternehmen sind in die ich jetzt morgen investieren würde. ja das können wir ja auch mal von unternehmen zu unternehmen besprechen. aber Aber es ist ein sehr, sehr guter Indikator, um erstmal zu sagen, Transformationen oder die E-Commerce-Verschiebung von analogen Modellen hin zu rein digitalen Modellen oder Plattform-Modellen, die dauert ein bisschen länger, als wir uns das vorgestellt haben. Deswegen ist die Liste erstmal immer, das ist ja die einzige Also offiziell in Anführungsstrichen Referenz, die wir so im Markt haben, an die man sich immer wieder ein bisschen richten kann. Das, was du jetzt aufzählst, einen Gary Weber, denen es vielleicht jetzt gerade nicht so gut geht, bei einem Douglas wird wahrscheinlich Tina Müller da nicht der Meinung sein, dass das auf diese Liste muss. Da macht man es sich ja immer einfach, da kann man immer einen konkreten Case nehmen und der verfälscht dann die Statistik. Deswegen finde ich diese Liste als Basis und wir können ja mal davon ausgehen, wie haben sich denn diese Unternehmen seit den letzten fünf Jahren entwickelt. Total wichtig, um eine Indikation zu setzen, wie weit sind denn die einzelnen Branchen, die da auch genannt sind, schon davor, vor diesem Umbruch. Und wenn wir in den fünf Jahren nochmal die gleiche Liste durchschauen, sehen wir dann immer noch diese 50 Unternehmen oder sehen wir dann vielleicht tatsächlich nur noch 20 Unternehmen. Ich glaube, das ist eine wichtigere Aussage. Welche das dann am Ende des Tages sind, ob das jetzt in Karstadt trifft, was ja jetzt mit René Benko und zusammen mit Kaufhof nochmal eine ganz frische Luft erfährt oder in Chibo, das könnte ich jetzt gar nicht sagen, aber da gehen wir gleich nochmal im Detail durch.

Joel Kaczmarek: In der Tat, aber schon mal erste wichtige Feststellung, die du da machst, wir sind jetzt nicht die drei Lästerschwestern vom Dienst, die hier alle Namen irgendwie durchgehen und dann hinter Vorgaben

Alexander Graf: Doch, doch, doch, da stehe ich auch zu, da stehe ich auch zu, das habe ich gar kein Problem mit. Aber man muss das auch mal ein bisschen ausgewogen sehen, was die Lästerschwestern hier sagen.

Joel Kaczmarek: Ja, aber Demut ist ja ein passendes Wort, dass man halt auch mal versucht zu hinterfragen die eigenen Prämissen. Und das wäre so ein bisschen mein Ziel heute, dass wir versuchen, bei dieser Liste mal zu schauen, gibt es bestimmte Branchen, bestimmte Cluster, die sich aufmachen lassen, die betroffen sind? Gibt es vielleicht bestimmte Beobachtungen der Umgangsstrategie? Also Jochen hat ja gerade schon sowas Flightenwiederholer genannt oder Zombie-Dasein. Oder gibt es halt auch Strategien, die man ableiten kann, die einen vor so einem Schicksal bewahren können oder halt gerade nicht bewahren? So, ich würde mal starten, indem wir mal die ersten zehn Namen auf dieser Liste vorlesen und vielleicht schon mal erste Überlegungen anstellen, was da so denkbare Cluster wären. Also, auf Platz 1 steht

Alexander Graf: Moment, warte, warte, ich habe den eben gestellt bekommen, der kann das quasi begleiten. Moment, jetzt lese vor.

Joel Kaczmarek: Auf Platz 1 steht mit Vedis ein Spielzeugunternehmen. Auf Platz 2 Medimax. Platz 3 Expert. Platz 4 Toys R Us. Platz 5 Intersport. Platz 6 Die Mairische Buchhandlung. Platz 7 Sport 2000. Platz 8 Depot, Platz 9 Thalia. und Platz 10 wäre Idee und Spiel.

Alexander Graf: Oh, das wollte ich immer schon mal einsetzen. Ja, danke. Jetzt habe ich zu Weihnachten bekommen von einem Kassenzone-Leser oder Hörer-Anonym. Vielen Dank nochmal an dieser Stelle. Okay, aber jetzt haben wir die 10 vorgelesen. Eine der spannendsten Fragen, die man sich nicht nur an diesen 10, sondern an der Liste einmal beantworten muss. Welches der Unternehmen hat in den letzten 5 Jahren eine aus unserer Sicht progressive E-Commerce entwickelt? Strategie verfolgt, wenn man diese Liste mal anschaut. Und stechen diese Unternehmen irgendwie heute hervor? Wenn ich mir jetzt mal auf die Liste schaue, vielleicht seht ihr ja noch irgendwie andere, dann wäre das für mich, also progressiv ist immer so ein bisschen schwierig zu bewerten, aber zumindest eine etwas aktivere ist auf jeden Fall Bräuniger. Die sind hier auf der Liste auf Platz 44 genannt. Die haben eine etwas progressivere Strategie verfolgt. Auch die Media Markt Strategie war progressiv. Können wir gleich nochmal im Detail besprechen. Danach wird es aber extrem eng. Ich glaube, alle anderen haben Es versucht mit klassischen Online-Shops, Omni-Channel-Modellen oder sind gar nicht online gegangen. Habe ich irgendjemanden vergessen, Jochen, aus deiner Sicht?

Jochen Krisch: Ja, ich wäre da noch skeptischer. Progressivität würde ich da überhaupt nicht sehen, aber ich bin bei dir. Also Dräuninger ist auch mein Vorzeigebeispiel jetzt im klassischen Handel. Die machen das ziemlich gut und haben sich aber auch so darauf eingestellt, dass sie sagen, wir wollen erstmal im Online-Handel erfolgreich sein und dann kombinieren wir das wieder. Und in der Phase sind sie jetzt, also das ist für mich ein Weg, der irgendwie Sinn macht. Vielleicht, um auf die ersten zehn nochmal kurz zurückzukommen. Ich meine, Toys R Us war natürlich der spektakulärste Fall jetzt in dem Bereich, wo vor allen Dingen in den USA sich jeder gewundert hat, dass so ein wichtiger oder erstmals auch dominanter Player dann letztendlich komplett vom Markt verschwindet. Und letztendlich, dieses Jahr war ja das erste Jahr des Weihnachtsgeschäfts, wo andere das in Anführungszeichen auffangen mussten oder konnten. Und zwar nicht nur im Online-Bereich, sondern auch stationär, dass dann eben Walmart und andere so, in der Breite vertretene Unternehmen da sind, die das einfach wieder auffangen. Und das zweite für mich Phänomen, oder die sind eben beide unter den Top Ten, Thalia und Meiersche, die einfach für mich auch ein Phänomen, wie schön die Buchhandlungen im stationären Bereich auf einmal werden. Also weit weg jetzt von der progressiven Online-Strategie, sondern eigentlich eher im Gegenteil. Wir versuchen jetzt irgendwie unsere Buchhandlungen schön zu machen. Wir versuchen damit anderen Sortimenten zu kontern. Und es ist für mich halt so ein aussichtsloses Unterfangen, weil es geht ja nicht darum, damit du Onliner wirst, sondern es geht darum, die Frequenzen in den Städten sinken. Leute gehen weniger in die Innenstädte, Leute kaufen weniger in den Bereichen, die Frequenzen sinken extrem. Und das ist auch etwas, was niemand bestreitet. Und das ist für mich eigentlich auch die Ursache für das ganze Drama. Und dann finde ich es halt kurios, wenn ich sehe, dass Thalia, die hatten ja Buch.de auch als eigene Marke lang, das war zeitlang auch börsennotiert, also dann stark integriert. Buch.de ist jetzt quasi Thalia.de und die Marke Buch.de ist nach 20 Jahren im letzten Jahr verschwunden. Eine Online-Marke. Es ist zumindest ein Signal, wenn man sieht, okay, die stampft man ein und stattdessen geht man mit Thalia in den Markt und wie gesagt, stattdessen übernimmt man jetzt oder kombiniert man jetzt das Geschäft mit der Mayerschen Buchhandlung, die ähnliche Probleme hat. Also es erschließt sich mir nicht aus einem nach vorne Gedanken heraus. Also ich habe es so ein bisschen gespottet, so geteiltes Leid ist halbes Leid. Habe ich da immer so das Gefühl, dass sich mehrere zusammenschließen, denen es ohnehin nicht so gut geht und dann hoffen, dass sich die Probleme wieder lösen. Also wenn man es jetzt so sieht, so wird man es normalerweise eher sehen. Ich sehe es eher so als Marktrückzugsstrategie. Das konsolidiert sich halt alles und wird weniger und weniger relevant und ist ein Darben. Jetzt kommt es noch dazu, dass KNF pleite gegangen ist im Buchbereich, also die Strukturen auch. zunehmend schwieriger werden. Das stört vielleicht die Großen nicht so sehr wie die Kleinen. Also dieser ganze, wenn man es jetzt mal an der Buchbranche festmacht, die ganze Buchbranche ist wirklich in einer sehr, sehr schwierigen, kritischen Phase und man weiß nicht so wirklich, wie die aus dem Offline-Tal wieder kommen soll.

Alexander Graf: Wenn du jetzt Thalia Chef wärst, an dieser Stelle, ich versuche mich jetzt mal die Lage der Hörer dieses Podcasts zu versetzen, was würdest du denn anders machen, auch wenn es eine fiese Frage ist, aber wenn du jetzt quasi verfügen könntest über alle Assets, was wäre eine Strategie, die du eher verfolgen würdest, als jetzt zu konsolidieren, was ich erstmal nicht schlecht finde, die Frage ist jetzt nicht zukunftsgewandt, aber konsolidieren ist ja erstmal immer aus einer Skaleneffektsicht schon mal ganz praktisch, aber was würdest du verfolgen, wie viel Geld würdest du dir in die Hand nehmen, was würdest du online machen, hättest du eine Idee oder ähnliches?

Jochen Krisch: Ich würde es aus Branchensicht sehen. Also der Punkt ist ja, ich würde es an Amazon festmachen. Amazon ist inzwischen so groß, sodass das Buchgeschäft eigentlich keine Relevanz hat. Im Prinzip wäre jetzt ein Zeitpunkt, wo man sagen könnte, ich kann jetzt eine alternative Buch-Leseplattform aufbauen, müsste mich aber dann darauf fokussieren und müsste das intensiv vorantreiben. Aber da muss ich aber A daran glauben, dass Amazon nicht die Übermacht ist und das auf Dauer bleiben wird. Und dann muss ich B einen Plan und eine Strategie haben, was ich dem entgegensetzen kann. Aber ich bin immer ein großer Freund von Spezialisierung. Und Spezialisten, glaube ich, haben eine große Chance im Vergleich zu Universalisten. Und ich glaube dann durchaus, dass in jeder Branche mindestens ein, zwei Spezialisten auch online mithalten können. Und ja, meine Empfehlung ist immer, und mit der setze ich mich immer komplett in die Nesseln, ist natürlich so schnell wie möglich Filialen abbauen. Und das Reduzieren, Reduzieren, Reduzieren, nicht weil die Filialen schlecht sind, habe ich gesagt, weil sie sehen jetzt schöner aus denn je und es macht mehr Spaß, da drin Zeit zu verbringen denn je, aber die Innenstädte funktionieren eben nicht mehr. und deswegen, je schneller ich da rauskomme und damit natürlich auch den Druck erhöhe, mir online was einfallen zu lassen und da voranzubreschen, umso besser. Das heißt auch nicht, dass dann in Anführungszeichen die Transformation oder der Umschwung klappt, aber wenn man sich zum Beispiel in der Schweiz Ex Libris anguckt, die haben das mehr oder weniger so gemacht, stark das Omnichannel-Modell propagiert und am Ende doch, wenn ich jetzt ein bisschen, übertrieben formuliere, so gut wie alle Filialen eingestampft und versuchen das jetzt über online zu treiben, dann eben auch über Plattformen, andere Angebote. Also das kann man jetzt nicht eins zu eins vergleichen, aber so sieht man den Weg und wie es gehen kann.

Alexander Graf: Okay, du sagst, es ist letztendlich keine Strategiefrage, sondern erstmal eine Frage der eigenen Überzeugung. Also wohin geht online und welche Relevanz hat die Innenstadt? Und dann ist es ein Modus operandi. Also bei Ex Libris ist ja auch die Frage, wohin führt das? Aber du sagst, dieser Modus ist deutlich zukunftsfähiger, weil er wahrscheinlich zu Lösungen führt. zur Online-Leseplattform oder zu irgendwas anderem, als der Modus, in dem man langfristig Vialen verteidigt. Ah, das ist spannend. Ich habe den nicht, auch den Ulf Kämpfer übrigens. Das ist der Kieler Oberbürgermeister im Podcast zu Gast zur Überlebensfähigkeit der Kieler Innenstadt. Ich frage ihn mal, wie er das sieht.

Jochen Krisch: Und da mal wieder deine Aktivitäten zu promoten. Da gibt es ein super kleines Video, wie du die Kieler Innenstadt durchgehst und nochmal genau zeigst, was wo verschwunden ist und wo Kiel sich Mühe gibt, dass die Innenstadt wieder attraktiv wird und kleine Flüsschen sehen oder was ihr da alles habt. Also das ist hochspannend. Ich habe dasselbe, ich komme aus der bayerischen Gegend Regensburg, gucke mir das in der Innenstadt an und sehe dann eben auch, was zum Teil auch für Fehler gemacht wurden und wie händeringend versucht wird, diese Innenstädte wieder attraktiv zu machen, aber sehr verkopft oftmals und das kommt bei dir auch so ein bisschen.

Alexander Graf: Ja, wir verlinken das Video mal im Podcast.

Joel Kaczmarek: Aber lass uns doch mal zuspitzen. Alex, du bist doch auch immer so ein Verfechter der Innenstadt-Dysfunktionalität. Also ist es wirklich so, dass einem nichts anderes bleibt, als zu sagen, ich fahre meine Assets da runter, habe dann Personal, was eigentlich nicht online befähigt ist und versuche schnell einen Turnaround hinzuschieben? Oder was passiert denn eigentlich mit der Innenstadt?

Alexander Graf: Ich sehe es nicht so, dass die Innenstadt stirbt. Ich sehe quasi, dass sozusagen tote Innenstädte sozusagen jetzt weiter sterben. Also die Innenstädte, die halt austauschbar sind, die keine Aufenthaltsqualität bieten, die es die Leute irgendwie raus wollen und irgendwie, ob das jetzt shoppen ist oder Kaffee trinken oder spazieren gehen, ist mir jetzt eigentlich egal. Da sehe ich halt schon noch einen sehr großen Bedarf, aber das ist nicht erfüllbar durch Kieler Innenstadt und auch nicht durch die Regensburger Innenstadt. Das hat man so in Touristenorten wie Eckernförde oder Kappeln oder vielleicht auch in München. Das Problem ist aber, ob das jetzt ein Thalia ist oder vielleicht der Butlers, dass 80, 90 Prozent dieser Lagen dieses Frequenzproblem haben, dort die Frequenz, also die Fußgängerfrequenz und die Kauffrequenz massiv zurückgeht und das in einer Größenordnung, die nicht mehr linear manageable ist. Der Knut Hansen, das ist der Intersportaufsichtsrat und der Kieler Intersporthändler, der hat das mal in einem Podcast im letzten Jahr gesagt, dass die Innenstadtfrequenz in Kiel innerhalb eines Jahres um 15 bis 20 Prozent, also in dieser A-Plus-Lage zurückgegangen ist. Das kann kein Unternehmen mehr managen, egal wie geil dein Laden ist, egal wie cool diese Ware ist, das ist nicht mehr managebar. Und wenn das so ist, wenn ich quasi nicht mehr rückwärts managen kann und ich aber der Eigentümer dieser Assets bin, dann bleibt mir eigentlich nichts anderes übrig, als einen alternativen Weg zu gehen und der ist fast immer online. Also was sollte es sonst sein? Also ich muss mir irgendeine Plattform überlegen, irgendeine Art Herangehensweise, wie ich an Kunden komme, ob das jetzt über Amazon ist, über eine eigene Plattform, mehr Technologiekompetenz. Wenn ich das nicht tue, dann laufe ich ja sehenden Auges in die Insolvenz. Dann müssen halt noch irgendwie weitere 10, 20 Prozent meiner Infrastruktur bleiben und irgendwann aufgegeben werden. Das ist dann nicht mehr finanzierbar. Also es ist halt, obwohl weder ich noch Jochen noch du beschreiben könntet, wie sie denn eigentlich diese Leseplattform oder Sportplattform oder die whatever Haushaltswaren, Geschenkeplattform aus, das können wir nicht beschreiben. Müssen wir trotzdem zugeben, dass es relativ wenig Möglichkeiten gibt, links und rechts von diesen digitalen Strategien und diese Innenstädte und das hat mich im letzten Jahr auch nicht am stärksten betroffen, aber das fand ich am frappierendsten, dass da jetzt so viele Effekte zusammenkommen, ob es jetzt der grüne Wiese-Effekt ist und der Online-Effekt sei jetzt mal dahingestellt und dann auch vormals extrem gute, sauber aufgestellte Händler mit einer treuen Kundenbasis nicht mehr schaffen, ausreichend Frequenz in die Stadt zu bekommen. Also wenn man da nicht mehr die Alarmglocken hört, dann tut es mir leid.

Jochen Krisch: Ich glaube auch, das ist so ein bisschen der Punkt. Ich würde gar nicht sagen, es soll nicht respektlos den Händlern gegenüber klingen, sondern ich glaube, sie tun sogar jetzt mehr und geben sich mehr Mühe, um auch ihre stationären Geschäfte voranzutreiben. Aber die Gesamtmarktentwicklung spricht eben entgegen. Und vielleicht noch ein, zwei Punkte zu ergänzen zu deinen. Ich bin durchaus ein Verfechter von regionalisierten, in Anführungszeichen lokalen Angeboten. Und wir sehen ja, wir schwärmen von Picknick. Und das ist ja quasi wirklich ein sehr lokaler, regionaler Anbieter. Nur die ganze Branche diskutiert diese Entwicklungen immer noch. Lokal- und regionaler Handel ist quasi die Rettung der Innenstädte und der Rettung des stationären Geschäfts. Also ich kann mir sehr gut vorstellen, und das fand ich mit einer der spannendsten Debatten jetzt auch im letzten Jahr, nicht so hochgekocht, aber aus meiner Sicht, wenn es plötzlich erlaubt ist, dass sich Karstadt-Kaufhof ihre einst Premium-Locations in Warenlager umwidmen. Also das ist ja so die Strategie von Karstadt, dass die die Hälfte des Angebots abtrennen und quasi Lagerräume bauen für eben Same-Day-Delivery, lokale Lieferservices. Und selbst beim Managementwechsel von Mediasaturn jetzt klang das an, dass Mediasaturn in eine ähnliche Richtung denkt. Das wäre vor kurzem undenkbar gewesen, weil damit degradierst du die Flächen letztendlich. Und damit argumentierst du so ein bisschen gegen dich, dass ja quasi die Anlaufstation das Tolle ist, dass man unbedingt in den Laden gehen muss, damit man beraten wird, damit man irgendwie alles sieht, damit man eben das in Anführungszeichen stationäre Shopping-Erlebnis hat. Und das ändert sich gerade. und das finde ich immer am spannendsten, wenn ich Dinge zehn Jahre gehört habe und auf einmal wird komplett anders argumentiert und dann ist das so gottgegeben passiert. mehr oder weniger. Und das passiert gerade. Und deswegen bin ich durchaus auch gespannt, was jetzt zum Beispiel aus den Flächen passiert und wie sich diese Händler auch im Stationären wieder erfinden. Ich fürchte nur, die Mieten werden damit nicht mithalten können. Also insofern wird das eine schwierige Geschichte.

Joel Kaczmarek: Aber man darf ja auch sagen, wenn ich mich nicht täusche, hat doch Thalia mit seinem Tolino, Amazon im Prinzip, mit seinem E-Book-Reader ziemlich das Wasser abgegraben. Also man merkt ja durchaus, mit Fokussierung kann es funktionieren. Oder habe ich es falsch wahrgenommen?

Jochen Krisch: Ja, das finde ich ist die PR-Story und die wird immer gern genommen, weil man natürlich einen schönen. Also im Grunde schon Respekt, also dass sich auch die Branche so formiert hat, dass sie eine zweite Plattform aufbauen. Aber wem gehört jetzt das Talino-Geschäft? Also das ist letztendlich Richtung Hobo gegangen oder Teile des Geschäfts, also sprich Rakuten. Also ehemals war es ja eine Telekom-Thematik jetzt auf der technischen Seite. Ob das so stabil ist, weiß ich noch nicht. Aber ja, und sie promoten es auch schön auf der Fläche und leider haben die E-Book-Entwicklungen nicht das gehalten, was sie mal versprochen haben. Also das ist

Joel Kaczmarek: Verstehe, aber wir haben jetzt die ersten zehn Plätze auch durchdekliniert, um mal ein Stück weit ein Gefühl zu bekommen für die Spaten. Also wir hatten jetzt irgendwie Thalia auf Platz 9, die Mairische Buchhandlung auf Platz 6, es steht auch ein Hugendubel auf dieser Liste auf Platz 16. Wenn man sich jetzt mal so die anderen Player anguckt, können wir vielleicht mal einen Vertical aufmachen, das ganze Thema Elektronik. Medimax auf Platz 2, Expert auf Platz 3, Mediamarkt schon gehört auf Platz 17, wir haben Saturn auf Platz 25, Euronics auf Platz 20. Also sehr, sehr viele Player auch aus diesem ganzen Themenfeld. Also auch ein Konrad ist zum Beispiel dabei auf Platz 47. Was ist denn euer Blick darauf? Also wir hatten ja zum Beispiel auch schon dieses Thema, wie Jochen das glaube ich immer ein bisschen spielerisch nennt, der Zombie-Fusion. Also zwei Einäugige tun sich zusammen und hoffen hinterher sozusagen Tiefenschärfe zu besitzen. Was ist so euer Blick auf diesen ganzen Themenbereich? Electronic Partners, ich habe mich auch noch vergessen, auf Platz 11. Also relativ viel Elektronik-Themen dort, die ja bei Amazon zum Beispiel auch eine sehr, sehr große Kategorie sind.

Jochen Krisch: Auch das ist ja auch der Grund, warum sie drauf sind. Also natürlich ist immer im Vergleich zu Amazon oder wie stark die Marktdurchdringung schon vor fünf Jahren war, das war letztendlich der Auslöser, warum die alle drauf sind. Und ja, das Dramatische in der Elektronikbranche ist eben, und man sieht das ja an den Wechseln der Geschäftsführer, und man hat mitbekommen, selbst eigentlich Mediamax, die ganz oben mitstehen, wollte mit Notebooks billiger fusionieren, was, wo ich wirklich einen Schreck bekommen habe. Also dass sich auch Notebooks billiger darauf einlässt, weil es einfach wirklich ein schwieriges Geschäft ist. und jetzt haben sie Zahlen vorgelegt oder Elektronikpartner, zu dem Medimax gehört, Zahlen vorgelegt und da hat eben Medimax, also ist für den Umsatzrückgang verantwortlich. Also sieht man schon, das wäre wirklich ein Unding gewesen. Das ist dann aus irgendwelchen Gründen geplatzt, aber der Chef ist weg. Also es ist die ganze Branche, die hat halt interessanterweise, die Grundfrage, die sie lösen muss, ist, wie komme ich von den vielen Filialen runter? Um die versucht sie sich rumzudrücken. Und stattdessen digitale Transformation, Online-Strategien, Fusionen, damit man noch mehr Filialen hat, noch eine höhere Präsenz. Also sind das alles so Notlösungen. Also ich würde sagen, das Problem ist, das sind Strategien, wie man sie in einer neutralen Marktlage entwickelt. macht, um Marktanteile zu gewinnen, um etwas zu verdrängen etc. Das sind aber aus meiner Sicht keine Strategien, wie man sie in einem strukturellen Umbruch braucht oder macht. Und deswegen zweifle ich mal so ein bisschen dran, alles redet von digitaler Transformation, aber niemand will sich wirklich dem strukturellen Umbruch stellen. Und dann muss man sich halt eingestehen. Das, was wir bisher gemacht haben, war 50 Jahre gut und schön oder zum Teil nur 30, weil die großen Fachmärkte erst, glaube ich, in den 70er Jahren hochkamen. Das muss man erstmal lösen. Und dann bin ich auch wieder sehr offen für alles andere. Das Irritierende ist ja nur, wenn man jetzt nochmal den Fall Mediasaturn aufgreift. Sie haben mehrere Wellen gehabt, wo sie online gegangen sind und das wieder vorangetrieben hatten. Sie hatten eine Phase, wo sie dann eben Redcoon, Online-Pureplayer etc. übernommen haben. Aber entweder waren die so schwach oder sie waren nicht in der Lage, die erfolgreich voranzutreiben und haben sich dann eben eingeredet, nee, das ist es nicht, zum Teil auch, weil wir es nicht können. Also andere Beispiele wie Notebooks Billiger, Digitec Galaxus in der Schweiz und so zeigen oder Coolblue in Holland zeigen, man kann erfolgreich Onlinehandel betreiben und da bleibt unterm Strich auch was übrig. Mietersohn hat es nicht hinbekommen, redet sich dann ein, nee, der Umbruch erfolgt doch nicht so stark und haben es ja dann Winning Model genannt. Omnichannel ist das Winning Model und das ist trotzdem unsere Zukunft und stampfen eben alles online wieder ein. Und da ist mir auch zum Teil klar geworden, dass es eben leichter geht, eine Online-Aktivität einzustampfen als eine Filiale, weil die Mietverträge so lang sind und weil die Kosten dann direkt wirken. Insofern ist das immer der letzte Schritt, den man tut und wenn man nicht gerade hinkommt, sodass die Mietverträge auslaufen dass man dann eine Entscheidung trifft, unheimlich, unheimlich schwer. Also da sieht man schon die Problematik, das Dilemma, in dem sich diese ganze Elektronikbranche befindet. Und ich meine, jetzt kommt eine neue Management-Generation quasi. Also wirklich komplett alle sind weg. Jetzt fangen wir quasi 2018, 2019 wieder von vorn an. Und oftmals hört man aber dann nur dasselbe alter Wein neuen Schläuchen quasi. Wir waren nicht energisch genug, wir haben das nicht intensiv genug vorangetrieben und keine neuen Ideen. Das ist so ein bisschen das schockierende Problem. Also die Idee für Media Stadion kommt jetzt erst noch. Im 1. März fängt das neue Management an und im Mai spätestens wollen sie dann vorstellen. Aber das, was man jetzt bisher so gehört hat von den Übergangsleuten, da war nichts Neues dabei. Da war nur, wir waren halt nicht konsequent genug.

Alexander Graf: Ich glaube, man muss da nochmal trennen zwischen Mediamarkt und den anderen eher Verbundgruppen, einkaufsgenossenschaftlich organisierten Konglomeraten, wie den Expert zum Beispiel oder Electronic Partner. Bei einem Mediamarkt hat man ja genau, das finde ich ein extrem spannendes Beispiel, hat man ja viele Online-Strategie-Varianten verfolgen können in den letzten Jahren, also raus aus dem Markt, rein in den Markt, Redcoon, ohne Redcoon, Marktplatzgeschäft, eigener Plattformumbau, die wächst ja auch die eigene Plattform, also so ist es ja nicht. Da würde ich aber Jochens Argument aus der Buchhandelsbranche ebenso teilen, da hängst du halt an vielen Flächen, die eigentlich zu teuer oder zu groß sind. Da hast du vielleicht im Kern ein solides Geschäftsmodell, das aber zu groß aufgeblasen ist. Und bei den verbundgruppenorganisierten Modellen Da hast du halt ein extrem heterogenes Interessengefüge unter den einzelnen Teilhabern. Es gibt Märkte, die laufen halt extrem gut. Ich laufe an jedem Tag an einem dieser Märkte vorbei. Das ist der Medimax in Kiel im Sophienhof. Das ist der einzige Elektronikmarkt in der Kieler Innenstadt. Direkt am Bahnhof. Natürlich läuft der bombastisch. Ist ja klar, der läuft natürlich allen Handy-Läden da den Rang ab und da kaufen sich die Leute auch mal kurz nochmal einen Drucker, wenn sie in der Stadt sind. Das ist die mit Abstand höchst frequentierte Ecke in der Stadt, wo der ist. Und natürlich haben irgendwelche Märkte in Urlaubsgebieten, dort wo die Leute mal spontan für ein Ferienhaus Elektronik brauchen, laufen irgendwie auch besser als der Markt auf der grünen Wiese in der Nähe von Neumünster. durch dieses heterogene Interessensgefüge und das hohe Risiko in den Online-Strategien erwarte ich mir zumindest diesen Verbundgruppenbereich nicht viel positiven Impact. Also würde ich schon immer noch auf einem Mediamarkt da touren, auch weil die Marken einfach extrem stark sind, schauen, welche Gründe, welche USPs sie finden, damit deren Kunden wieder zurückkommen in den Laden. Und auch da haben wir ja verschiedene Ansätze gehabt in den letzten Jahren, also auch analoge Ansätze, die dann gesagt haben, okay, wir müssen, wir Elektronikpartner müssen der Smart Home Partner werden für den Kunden. Wir müssen uns für ein Smart Home System entscheiden, wir müssen den beraten. Was machen die dann? stellen einen Teil ausgebildeten Mitarbeiter auf die Fläche, der den Kunden beim Thema smarter Lautsprecherkauf hilft. Das ist quasi die Smart Home Initiative und das reicht natürlich nicht. Das ist nicht weit genug gedacht und auch mit sehr, sehr kurzen Arten. Wenn sich da innerhalb von einem Jahr oder zwei Jahren die Investments nicht auszahlen, dann sagt die Teilhaberversammlung, nee, das ist zweier totaler Quatsch. Wir gehen jetzt hier mal wieder schön zurück auf unser Flächenkonzept und gucken mal, dass wir in den Druckkosten für unsere Wurfsendung nochmal einen Euro rausholen, jede Woche. Also ich trenne die beiden. Für mich ist das sozusagen dieser ganze Mediamarkt-Saturn-Bereich ist so eine Sache. Da finde ich, kann man viel besser daran messen, welche Online-Strategien vielleicht funktionieren und ob das jetzt richtig oder falsch war. Und die anderen sind, glaube ich, in ihrer eigenen Struktur gefangen.

Joel Kaczmarek: Aber was ist denn eigentlich dort noch zu holen? Also das ist ja ein Segment mit sehr, sehr hohem Umsatz. aber auch sehr, sehr hoher Transparenz. Also die Preisvergleichbarkeit ist eigentlich sehr, sehr stark gegeben. Das heißt, so ein Idealo könnt ihr auch ein Player sein, der dann nochmal einen ganz anderen Zugang hat, als jetzt vielleicht irgendwie ein Amazon oder ein Ebay. Und wenn ihr mal sagt, so Plattformökonomiefähigkeit ist ein Faktor, den ihr interessant findet, ist der im Segment Elektronik zum Beispiel gegeben? Also ist eine Möglichkeit da, Services zu schaffen, digital oder irgendeine Form von Plattformen zu bauen, die in dem Segment eigentlich noch relevant an Umsatz kommen kann und das über einen langen Zeitraum?

Jochen Krisch: Ich habe ja mal versucht, so Alternativ-Szenarien aufzumachen, weil ja natürlich dann auch der Vorwurf kommt, wenn man den stationären Handel und die großen tot schreibt, was wären denn dann alternative Szenarien? Das ging genau in so eine Richtung, wie du es jetzt andeutest, dass man zum Beispiel einen Idealo mit einem Notebooks billiger koppelt. Ich glaube, das Grundproblem in der Branche ist schon, dass es eine sehr reife ist. Also wenn du rein auf den Online-Handel und dann eine sehr margenschwache und im Grunde schon eine sehr schwierige jetzt in der Konstellation mit Amazon-Branche ist. Aber für mich ist das ja immer der Anfang. Im Grunde kannst du aber trotzdem sagen, auch die Elektronikbranche hat sich Kompetenzen erworben, die man im Prinzip auf andere Segmente etc. übertragen könnte. Und das ist ja zum Beispiel, was in Deutschland gar nicht passiert. Das passiert eben bei Digitec Galaxus oder ehemals Digitec reiner Elektronikversender hin Richtung Galaxus, sodass man das Richtung Universalist baut, aber eben mit dem Elektronikverständnis und der Elektronikkompetenz. Also das ist so eine Richtung und das ist ja auch eine der spannendsten Entwicklungen jetzt, dass Galaxus auch in Deutschland gestartet ist im letzten Herbst und versucht da, Alex hat auch ein ausführliches Interview gemacht mit den Deutschlandverantwortlichen. Es kommt noch nicht so richtig rüber, was wirklich so ihr USP sein soll, aus meiner Sicht. Ich fand es ein bisschen schwach, aber sie haben bestimmte Stärken oder sie haben zumindest das Bewusstsein, dass sie, anders in den Markt reingehen wollen. Und dann haben wir eben auch noch zum Beispiel eine Kombination. AO ist für mich immer so ein faszinierender Player. Aus den England herausgetrieben, aber eben auch in Deutschland mit eigener Lieferstruktur, Fulfillment-Komponente, also bis an die Haustür. Sehr smart gemacht, finde ich. Auch von der Markengebung sehr aufwendig und damit kostenintensiv. Das heißt, das drückt Ihnen natürlich auch immer jetzt kurzfristig bis Sie ein gewisses Umsatzlevel haben. Die Bottomline, auch da Kombination aus Notebooks billiger und AO. Die einen stark in Deutschland, die anderen stark in England. Das ist ja auch so eine Schwäche der Onliner im Elektronikbereich, dass sie nicht internationalisiert haben oder das nicht so hinbekommen. Deswegen finde ich das Digitec Galaxus jetzt gerade einen sehr spannenden Case. Aus der geschützten Schweiz heraus in das wilde Deutschland. Sie versuchen es sehr langsam anzugehen und die mediale Berichterstattung war eigentlich größer, als sie es wahrscheinlich unbedingt wollten. Aber es ist halt ein sehr spannender Case, was da in dem Markt noch drin ist und wie man auch in einem Umfeld mit Amazon da einfach noch Chancen nutzen kann.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wenn man uns mal die ganzen 50 Plätze so grob anguckt, man kriegt ja schon so ein paar gewisse Cluster hin. Also bei den Top 10 hatten wir jetzt zum Beispiel schon mal Elektronik, wir hatten Bücher. Dann gibt es sehr, sehr viel Fashion auch. Also sowas wie unter den Top 10 zum Beispiel noch nicht. Aber es kommt, wenn man weiter nach unten kommt, doch einiges hinzu. Also Pieck und Kloppenburg ist zum Beispiel auf Platz 6. Die Sportanbieter wie Runners Point, wie Intersport, wie Sport 2000, C&A ist dabei, Jack Wolfskin. Oder dann auch in den Tieferen so ein bisschen die Möbelsparten. Also dänisches Bettenlager ist irgendwie hier ein Thema zum Beispiel. Oder auch Schuhe. Also man kann so richtig ein bisschen absehen 2014. Die ganze Landkarte, was wurde wahrscheinlich so sukzessive schon besetzt und erschlossen. Also Elektronik irgendwie sehr, sehr stark, weil gut margenschwach und gut vergleichbar stattfindet.

Alexander Graf: Spielzeug ist in den Top Ten dreimal drin. Vedis, Idee und Spiel und Toys R Us. Also das ist ja quasi auch fast noch ein größeres Cluster als Elektronik sogar. Und die haben ja auch die einzelnen, also Toys R Us ist das bekannteste Beispiel. Ich weiß fairerweise nicht, wie das Toys R Us Deutschland-Geschäft läuft oder inwiefern das jetzt von der Intervenz betroffen ist. Ich weiß nur, dass der Toys R Us bei uns in der Nähe, glaube ich, schließen, umbauen musste. Bin mir nicht ganz sicher. Aber auch die Verbundpartner bei dem Idee und Spiel und meinem Vedis. Das ist ja quasi der mittelgroße bis kleine Spielzeugladen, der dort über diese Verbundstrukturen seine Spielzeuge einkauft. Die haben schon erhebliche Probleme und auch fairerweise gar keine Online-Budgets. Und in diesem Zusammenhang finde ich das eine Video, was Gary Vaynerchuk mal aufgenommen hat über die Pleite von Toys R Us, was die alles falsch gemacht haben, was sie hätten machen sollen. Da meinte er, naja, die haben sich halt nie neu erfunden und von der Lego-Olympiade bis zum Slime-Center hätten die ja alles machen können in ihren Läden. Das ist jetzt so ein bisschen einfacher hergesagt, aber das muss man schon sich mal auf der Zunge zergehen lassen, weil es wird kein Modell geben, in das jetzt ein Spielzeughändler reinmigrieren kann, was dann wieder für 20 Jahre stabil ist, ja, es wird Modelle geben, die die nächsten zwei, drei Jahre gut funktionieren und sei es irgendwie der Boulder Park, ja, oder das Trampolino oder der Slime-Park, was immer gerade aktuell ist, innerhalb dieser zwei, drei Jahre muss er auf den nächsten Trend, auf das nächste Modell aufsetzen. Und da müssten eigentlich die Verbundgruppen oder die größeren Strukturen entsprechende Infrastruktur liefern, weil die Ideen und das Infrastrukturmanagement, das ist jetzt nichts, was ein kleiner Spielzeugladen übernehmen kann. Wenn man mal sieht, wie das aber abgeht, dort wollen sich ja Leute treffen, ob die jetzt in der Kletterhalle sind oder im Ninja Warrior Park oder was war im letzten zwei Jahren, wie ist das noch, Crossfit-Hallen. So, das sind ja eigentlich Bereiche gewesen, bei denen eigentlich so ein Sportspielzeughändler Die hätten ja da vorne sein müssen. Die hätten ja diese Infrastruktur stellen müssen. Dort hätten sie ihren Handel dann auch ein Stückchen weit mit reinziehen können. Aber gemacht haben sie nichts. Gemacht haben sie im Grunde genommen das Jahresgespräch mit Playmobil in der Hoffnung, dass sie nochmal zwei Margenpunkte mehr raussuchen konnte. Und das ist schon ein ganz klares Versagen dieser Infrastruktur. Die Hoffnung zu haben, dass der Status Quo ausreicht und den weiter zu optimieren in den nächsten 10 bis 20 Jahren trägt. Und deswegen trifft es jetzt genau diesen Bereich auch am härtesten. Und da hat ja die Liste recht, wenn man diesen Kill-Thrill nicht auslegt in die sind demnächst tot, sondern die sind am Sterben. Da finde ich, haben sie schon ziemlich gut selektiert da oben in den Top 10.

Joel Kaczmarek: Naja, man merkt ja halt, dass irgendwie gerade Produkte, die sehr gut online fähig sind, also sowas wie Elektronik, sowas wie Spielzeug halt weiter oben sind. und dann die Faktoren, die vielleicht jetzt noch in der Phase auch, also 2014 muss man ja auch mal das Datum ein Stück weit berücksichtigen, eine gewisse Entwicklungskurve braucht, sowas wie Fashion oder Möbel kommen sozusagen weiter unten, aber kündigen sich auch schon an und genauso Drogerie. Was ich mit euch gerne noch ausarbeiten würde, wäre, ihr habt gesagt, es bräuchte so eine digitale Vorwärtsgewandtheit. dass die ganz vielen von denen fehlen. So haben wir jetzt schon mal so rausgearbeitet, dass Spezialisierung ein Thema ist, dass man sich mal über diese Innenstadtdysfunktionalität Gedanken machen sollte und was man daraus schließt. Grüne Wiese vielmal, ja, also zu sagen, okay, man sollte vielleicht Digitalisierungskomponenten auch mal ohne die Reibungsverluste der Kernorganisationen außen vorstellen. Aber was genau muss ich denn tun? Vielleicht können wir hier mal den Bogen mal zu Bräuninger jetzt schlagen. Oder was genau wäre denn für euch ein Beispiel, wo ihr sagt, das ist digital vorwärtsgewandt und hat deswegen gute Chancen von dieser Bedrohungsliste, wie so eine WWF-Liste. Bedrohte Tierart wird wieder aufgestockt quasi, runterzukommen.

Jochen Krisch: Naja, es gibt im Prinzip zwei Beispiele, auf die man verweisen kann. Bräuninger hatten wir schon kurz. Das zweite Beispiel ist nicht auf der Liste, aber wenn man sich die Entwicklung bei Tengelmann anguckt, wo Tengelmann halt schweren Herzens, aber bewusst irgendwann gesagt hat, mit Tengelmann wird das nichts mehr. Und es war ja ein Drama, bis sie das überhaupt losbekommen haben und verkaufen konnten. Aber im Prinzip die Tengelmann-Strategie, und das war jetzt keine aktive Handelsstrategie, sondern war letztendlich eine Beteiligungsstrategie. Sprich, wir investieren dann in Unternehmen wie Zalando, wie Westwing, wie Lieferheld und andere in Handelsbereichen, wo wir nicht so aktiv sind und wo wir uns etwas versprechen. Also ohne Tengelmann wäre der Onlinehandel hierzulande nicht annähernd so weit, wie er heute ist. Also in Kombination immer mit Rocket und den Summers. Das ist halt so die Extremstrategie. Dass man wirklich sagt, was hat Zukunft, was hat keine Zukunft. In dem einen investiert man, obwohl es einem wahrscheinlich selber schadet. Das andere, mehr oder weniger stampft man ein. Also das war ja durchaus als Übergang gedacht. Und wir haben jetzt sehr viel und sehr lange noch zugeschustert. Also es war jetzt nicht so der harte Fall, aber trotzdem es nicht der harte Fall war, war es ein sehr schwieriger. Also das, finde ich, ist so die eine Variante. Da tun sich immer alle sehr, sehr schwer damit. Und da gewinne ich keinen Popularitätspreis, wenn ich das vorschlage und auf das verweise. Und das andere, was Was nachvollziehbar ist, da finde ich auch sehr schön, dass beide auf der Liste sind. Du hast einen Peek und Globbenburg da irgendwo oben und du hast Bräuninger unten. Und Bräuninger hat das aus meiner Sicht smart gemacht, auch in den letzten zehn Jahren, so ein bisschen im Windschatten von Zalando, dass sie sich eine Online-Kompetenz aufgebaut haben, dass sie das vorangetrieben haben, da auch spezielle Leute haben, da auch versuchen Tech-Kompetenz zu machen, eigene Tech-Lösung aufzubauen, dann auch erstmal sehr schnell entdeckt haben, ui, mit der Infrastruktur, die wir jetzt haben, können wir eigentlich gar nicht das machen, was wir machen wollen. Und wenn du eben kundenorientiert arbeiten willst, dann musst du eigentlich eine gewisse Grundflexibilität haben und haben da einen positiven wegen negativen Erfahrungen gesammelt, aber haben das halt so drehen können, dass es A, ein Umsatzvolumen von über 100 Millionen Euro bekommen hat, was ich immer wichtig finde, dass man eine gewisse Grenze überschreitet und dass das entweder profitabel ist oder Richtung Profitabilität geht. Mit der Kompetenz, finde ich, kann man dann auch sehr gut wieder zurückgehen und kann auch als echter Sparringspartner im Unternehmen dann sagen und argumentieren, okay, das können wir leisten, bis dahin geht es. In unserem Segment. können Filialen noch Sinn machen oder kann Beratungsleistung und der Pampering-Service, nenne ich es jetzt mal, gut funktionieren. Das versuchen wir dann zu integrieren und zu bauen. Aber ich glaube, vieles Pferd fährt von der falschen Seite auf. Also wenn ich online relevant werden will, dann muss ich auch Online-Kompetenz haben. Die bekomme ich nicht so im Nebenjob, indem ich halt auch so ein bisschen online mitmache. Also deswegen gefällt mir der Ansatz immer am besten und das ist eigentlich mehr oder weniger einzigartig in der ganzen Branche. Ich weiß nicht, Alex, ob du andere Beispiele kennst, wo es ähnlich gegangen ist, aber so im Handel.

Alexander Graf: Ich kenne andere Beispiele auch nicht in hohen Anzahl. Es gibt natürlich Beispiele im kleineren Rahmen, die dann immer wieder mal genannt werden. in diesem Zusammenhang, ob das jetzt die ersten Springer in den Modellaktivitäten sind oder die Phase, in der Auto zwischen 2008 und 2011 eine ganze Menge angeschoben hat, wie Project A, E-Ventures. Das war schon relativ cool, aber bei Weitem nicht so aggressiv und konsequent, wie in den Tengel man das gemacht hat. Ich würde es noch ein bisschen vereinfachen. Also ich stelle es immer ab auf das ganze Thema Modus Operandi. Ich treffe ja nun jede Woche relativ viele Modusoperandien. und sehe mir an, was machen die im Bereich Digitalisierung. Und die meisten, und ich habe das auch letzte Woche in der WhatsApp-Gruppe geschrieben, die meisten befinden sich in irgendeinem ERP-Projekt, sei es SAP, IBM, Microsoft. Und dieses ERP-Projekt wurde angeschoben vor zwei, drei Jahren oder letztes Jahr immer in der Hoffnung, jetzt schafft man die Grundvoraussetzungen, überhaupt digital angreifen zu können. Ja, Elektrifizierung der Bestellprozesse, Dialogmanagement und Co. Aber diese Projekte gehen über mehrere Jahre, über 5, 6, 7, 8 Jahre, alle IT-Ressourcen, alles Budget, und da reden wir von hunderten Millionen bei den Großkonzernen, die über 5, 6, 7 Jahre investiert werden in interne Prozesse, bei denen relativ viele Leute intern gebunden werden, bei denen gar nichts, aber auch wirklich gar nichts für den Endkunden entsteht. So in der gleichen Zeit können dann aber, ob das jetzt ein Berliner Startup ist oder ein Londoner Startup oder ein Pariser Startup, sind dann irgendwie drei, vier Leute, die sich vielleicht einem bestimmten Problem dieser Kategorie oder dieses Sortiments annehmen, bauen etwas Kundengerichtetes auf innerhalb kurzer Zeit. Die meisten davon scheitern natürlich, aber die Gefahr, dass etwas aufgebaut ist, ist relativ groß. Und die sind auf einmal erfolgreich. Und wenn man das einmal versteht, wenn man einmal versteht, dass man diesen Modus ändern muss hin zu, okay, ich habe eine Idee, ob es das Slime Center ist oder die Lego Olympiade. Ich schaffe es innerhalb von drei, vier, fünf Monaten, das auch mal auszurollen, zu vertesten und von dort an weiterzumachen. Nicht verstecke in dieser entweder ewigen Strategiefindung, ja, in der Buchhandelsstrategie 2025 oder 2030, so müssten die Unterlagen jetzt ja heißen. Wie kriege ich den Kunden zurück in den Laden, sondern wie bleibe ich online relevant und wegkomme aus diesen riesigen ERP-Projekten, die alles lahmlegen und für den Kunden nichts bringen. Dann hat man schon super viel erreicht. Würde ich auch mal eine Lanze brechen für die meisten Händler und Hersteller. Die Leute, die das hier hören oder auch die in der Szene beschäftigt sind, die sind ja nicht doof. Die wissen das ja auch, dass sie irgendwie handeln müssen und was machen müssen. Aber die meisten sind durch falsche IT-Entscheidungen massiv die Hände gebunden durch Personaleingpässe. Und wenn man dann natürlich darauf reingefallen ist vor drei Jahren auf den Pitch, wir machen hier alles einmal neu, das braucht nur fünf Jahre und danach könnt ihr aber digital alles machen, was ihr wollt, dann sollte man das so schnell wie möglich abstellen und aufhören damit. Und es haben halt nur wenige geschafft. Und auch diese Geschichten, die von denen, die es geschafft haben, sind halt jetzt nicht breitgetreten. Ob das jetzt ein Lidl ist oder auch einige aus dem Flugbereich, die dann aus diesen Projekten rauskommen und dann in einen anderen Modus kommen. Aber da geht ja die Kohle hin, die für innovative neue Geschäftsfälle eigentlich fehlt. Und wenn man das mal anfängt anzufassen und auch zu managen, dann kommt man auf einen deutlich besseren Stand. Das hilft jetzt irgendwie dem kleinen Buchhändler in Kiel oder in Regensburg. fairerweise morgen auch nicht weiter. Aber auf dem Big Picture hilft das enorm.

Joel Kaczmarek: Was würde man genau tun, wenn du sagst, man muss das managebar machen? Was sagst du denn den Leuten, die da vor dir sitzen und irgendwie du denen ein Taschentuch rüberreißt, weil sie irgendwie im dritten Jahr mit SAP festhängen? Was sagst du denen, was sie jetzt tun sollen?

Alexander Graf: Also diese Projekte, die länger laufen als ein bis zwei Jahre, müssen halt sofort beendet werden. Wirklich können sofort beendet werden, ohne dass es irgendeinen Impact hätte auf das Geschäft. Und diese Strategien, die die haben, müssen runtergebrochen werden in Projekte, die sich innerhalb von drei bis sechs Monaten vertesten lassen am Endkunden. So, das ist das Erste, sozusagen diesen Modus muss man kommen, wenn man jetzt vollkommen egal, ob das jetzt die Strategie ist, den Buchladen in ein Kaffeehaus umzubauen, das scheint mir momentan relativ populär zu sein im Bereich des Buchhandels oder ob es jetzt die Lego Olympiade ist irgendwo lokal, das muss man irgendwie kurz vertesten können. und wenn man die Dinge nicht bauen kann, dann muss man sich überlegen, wen kann ich irgendwie dazu holen, wie kann ich das nochmal vereinfachen? und das ist die wichtigste Managementaufgabe geworden. Die Ressourcen sind ja da, also es werden ja hunderte Millionen für totalen Nonsens ausgegeben. Ist ja nicht so, dass wir hier von einem Markt sprechen und da können wir alle aus der Liste eigentlich angucken. Da haben alle, nicht alle wirklich, aber die meisten haben davon Ressourcen. Einige setzen sie halt aktiv nicht ein, wenn man sich mal so einen Pieken Kloppenburg anschaut. Also die haben alles dafür getan, dass online nicht erfolgreich wird in den letzten zehn Jahren. Und tun nach vorne hin auch alles dafür, dass es online nicht erfolgreich wird. Sie hoffen, dass der Kunde zurückkommt in den Laden. Da hätte ich jetzt relativ wenig Mitleid bei dem einen oder anderen, ob das jetzt ein Globetrotter ist oder ein Poco oder ein Adler. Ich glaube, wenn man sich da sehr, sehr pragmatisch nach vorne orientiert, gibt es da ausreichend Chancen. Also es ist überhaupt nicht so, dass ich jetzt kneifen würde vor Amazon oder vor Alibaba oder vor welcher Plattform man immer Angst haben. Es ist ein reiner Modus operandi auch. Und das ist doch das Coole. Amazon hat ja den Fokus auf Buch verloren. Amazon ist auch in ganz vielen Produktbereichen total schlecht geworden schon, weil es diesen Fokus nicht mehr gibt, weil sie diese Katalogdaten auch nicht mehr richtig gemanagt bekommen, weil die Plattform auch teilweise viel zu alt und verkopft ist an einigen Stellen. Da muss man nur mit Amazon-Mitarbeitern reden. Da geht total viel, geht einfach nicht. Da gibt es eine Einstiegsmöglichkeit nach der nächsten für ambitionierte Händler und Hersteller. Also es ist ein reiner Modus operandi. Es ist keine Strategiefrage.

Joel Kaczmarek: Und wo kriegst du das Personal für sowas her? Also das wäre so eine andere Frage, die ich mir stelle, weil was ich so mitkriege ist, lass die mal irgendwo auf dem Dorf sitzen, weil es ein Familienunternehmen ist, was vielleicht so eine Zugstunde von München entfernt mal gegründet wurde. Wie schaffst du es denn da, dass du das Know-how reinkriegst, diese Agilität, die du da gerade beschreibst, diesen Modus überrannt, die überhaupt von jemandem umsetzen zu lassen?

Alexander Graf: um da einen berühmten Fußballer zu zitieren, wäre, wäre Fahrradkette. Die Leute gibt es halt nicht. Da muss ich halt derjenige sein, der coole Partnerschaften eingeht, ob das jetzt in Berlin ist oder in München oder in Köln, ist vollkommen egal und das eng genug managt. Mich vielleicht nicht verrenne in irgendwie ein zweijähriges Accelerator-Programm, wo es dann einfach zu lange dauert, die Leute zu finden. Ich kann ja erstmal davon leben, dass 90% meiner Peergroup, also 90% aller anderen Buchhändler und Spielzeughändler ja noch bei weitem nicht dort sind, wo sie sagen, komm, wir stellen uns jetzt mal ein Team an, das sich jetzt nur um diese neuen Sachen kümmert. Man muss halt kreativ sein. Auch in Regensburg wird es diese Leute geben. Auch in Kiel gibt es diese Leute. Die muss man halt sehr kreativ an sich ziehen, an sich binden und versuchen, diese Dinge umzusetzen. Da reicht es fairerweise nicht, bei Monster und Stepstone Stellenanzeige zu schalten. Gut.

Joel Kaczmarek: Was ist unser Fazit? Also wir haben festgestellt, die Liste hat sich sozusagen jetzt nicht verkürzt oder es sind keine rausgestorben, die wenigsten, sonst sind alle irgendwie immer wieder zurückgekommen. Also der Atem ist länger, als man denkt. Gleichzeitig ist jetzt auch irgendwie keiner auf der Liste, wo man sagt, Wahnsinn, die sind jetzt irgendwie schon voll aus der Schussfläche raus. Was glaubt ihr, wird sich noch tun in den nächsten fünf Jahren an dieser Liste?

Jochen Krisch: Also es ist alles nur eine Frage der Zeit. Also ich bin da nach wie vor sehr skeptisch und pessimistisch, was all die Unternehmen angeht. Ich verfolge es ja immer so ein bisschen aus Online-Sicht. Also das ist ja im Prinzip, die blockieren ja den Markt, in Anführungszeichen. Das Potenzial, das Wachstumspotenzial jetzt online oder mit, sagen wir mal, kundengetriebenen Konzepten wäre noch viel größer, die Dynamik wäre noch viel größer, wenn wir die Altlasten dem belasten. Es soll nicht so frevelhaft gemeint sein, wie es jetzt klingt, wenn der weg wäre. Also deswegen ist aus der Sicht betrachte ich es auch immer so ein bisschen, weil ich einfach nicht sehe, dass die Grundproblematik sich ändert. Sprich, wenn ich sehen würde, Frequenzen steigen wieder, die Innenstädte erblühen, dann würde ich sagen, alle haben noch eine Chance auf der Liste. mich so ein bisschen stört, generell an der Marktentwicklung, dass das Gefühl immer entsteht, es ist nur Drama und Abstieg im Handel, weil das ja auch mal so betrachtet wird medial. Der stationäre wird eher im Fokus gesetzt und die großen, starken, alten, etablierten Namen bestimmen die Schlagzeilen. Gleichzeitig kommen aber so viele hoch und wirklich mit innovativen, tollen Geschichten und ich wundere mich immer, dass man sich davon nicht inspirieren lässt, dass man nicht sagt, okay, hey, da kommt ein Picknick, das hätte ich so nicht erwartet und so. und dann muss man nicht ins nächste Picknick machen, sondern kann man sich überlegen, okay, wie kann das im Modebereich, im Elektronikbereich, im Buchhandel etc. aussehen? Wie können wirklich smarte andere Ansätze aussehen? Also insofern, ich bin da sehr pessimistisch, was die Liste angeht, aber bin auch erstaunt, dass sich das so lange hält. Und ich meine, wie du so sagst, niemand ist verschwunden, aber Butlers war in der Pleite, Whirl war in der Pleite. Also es hat schon einige Einschläge gegeben, nur finden sie immer wieder Retter. Und das ist für mich das andere Interessante, dass das Kapital immer noch eher in Richtung stationär, Und online skeptisch beäugt wird. Also inzwischen ist es immerhin so im Immobilienbereich, dass die Logistikimmobilien fast jetzt eine höhere Popularität haben als die Innenstadtimmobilien. Das ist ja auch schon eine Entwicklung und zeigt schon was. Aber generell so das allgemeine Kapital. Man neigt immer eher dazu, ein World zu retten. als einen Lesara zu retten, um jetzt ein Extrembeispiel zu nennen, wo ich genau weiß, dass ich mich damit in den Nesseln setze. Aber nur mal, um es zu zeigen. Also viele der jetzt größeren Online-Anbieter sind auch mehrmals am Rande der Pleite vorbeigerutscht. Also das muss man im Startup-Bereich auch immer sehen. Und wenn sie einen Retter finden und wenn es weitergeht, kann es sein, dass sie wieder hochkommen mit einer anderen Strategie, anderen Ausrichtungen, anderen operativen Kompetenzen. Das passiert nicht. Also deswegen wird es wahrscheinlich eher so langsam. Der Umbruch wird langsam vonstatten gehen. Also ich finde es sehr interessant, wenn wir jetzt darüber reden, weil vor zehn Jahren genau die Pleite von Quelle und Arcandor war. Und ich frage mich immer, hat man denn nichts daraus gelernt? Also auch Quelle war einer der größten Onliner, wurde immer dafür geruhmt, dass sie da viel machen, dass sie vorangehen. Hatten dann mit Primondo auch eine Strategie, wie sie Beteiligung übernehmen und alles. Aber gescheitert ist es letztendlich, dass das Kerngeschäft nicht funktioniert hat. Sprich, der Katalogversand ist eingebrochen und das hat dann alles nach unten Für mich war das wirklich insofern auch eine schockierende Erfahrung, weil ich mir gedacht habe, also darauf hätte ich nicht gewettet, dass mit dem Kataloggeschäft quasi auch der Online-Bereich hops geht. Weil die hatten im Prinzip bei Neckermann und bei Quelle schon Marktplätze, also Dropshipment-Strategien etc. Also das war alles nicht so schlecht vor zehn Jahren gedacht, aber hat man halt dann nicht hinbekommen, weil die Vergangenheit zu stark oder zu schwach war, zu prominent, als dass das dann eigenständig funktioniert hätte.

Alexander Graf: Na, die waren sogar besser als Otto, ne, teilweise in ihren Online-Strategien mit dem Q-Store und dem damaligen Marktplatz-Ansatz. Ich glaube, man kann, wenn man mal auf die Liste guckt, muss man einfach jetzt draufschreiben, wie viel Umsatz haben die denn verloren in den letzten fünf Jahren, also alle auf der Liste. Und ich glaube, so kann man es auch weiter fortschreiben. Ich glaube, der Umsatzrückgang wird halt eher schneller und nicht langsamer. Und es gibt halt hier Unternehmen, die kriegen das gemanagt. Also man ist ja jetzt nicht so, wenn du jetzt von einer Milliarde auf 700 Millionen fällst, in fünf Jahren hast du immer noch ein Unternehmen, was 700 Millionen groß ist, wenn du es profitabel runtermanagen kannst. Und das hat der Kaufhof auch über 20 Jahre exzellent gemacht, ja. Dann ist das ja gar nicht so schlecht, dann bleibt dein Name immer noch auf der Liste, der wird halt ein bisschen irrelevanter. Aber es gibt ja auch Unternehmen, die haben halt diese Infrastrukturvorratssitzungen gar nicht, wo sie das runtermanagen können, so linear, die dann vielleicht tatsächlich als Marken verschwinden. Aber ich würde darauf wetten, dass der klassische Rückbau der Umsätze, der hier schon in den letzten fünf Jahren passiert ist bei den meisten, dass der jetzt einfach weiter linear fortgezeichnet werden kann. Wo man sich als Marktteilnehmer überlegen muss, okay, wo geht denn dieser Umsatz hin? und wie kann ich dann davon partizipieren, dass ich eher auf der aufsteigenden Seite bin. aktiv bin und jetzt nicht mehr darüber Gedanken machen muss, wie groß die Umkleidekabinen in meinem nächsten Modemarkt sind und mit welchem Licht sie ausgestattet sind und ob ich vielleicht ein Touchscreen reinbaue. Das sind so Fragestellungen, mit denen sollte man sich als moderner Jungmanager oder Jungmanagerin idealerweise nicht mehr rumplagen.

Joel Kaczmarek: Gut, also ich lerne, wir brauchen eigentlich nicht nur Todesliste, sondern vielleicht auch mal eine Geburtenliste, um mal hier den Blick nach vorne zu werfen.

Jochen Krisch: Die haben wir, wir haben die Online-Pure-Player-Liste und Zalando in den letzten zehn Jahren und Westwing im Möbelbereich, in allen, Picknick, Newcomer, also die haben wir durchaus auch, die wird noch nicht so wahrgenommen.

Joel Kaczmarek: Siehst du, da müssen wir da mal mehr Aufmerksamkeit drauf lenken. Ich glaube, bei der Liste ist es halt so, da sind so viele Marken bei, die ganz viele Deutsche, glaube ich, seit Jahrzehnten teilweise kennen aus der Werbung, aus dem täglichen Einkaufen, dass das halt so emotionalisiert und die Presse daraus natürlich auch immer ein Thema macht, wenn jetzt irgendwie ein Großer da stirbt zugunsten eines anonymen, vielleicht digitalen, der im schlimmsten Fall seine Steuern hier nicht zahlt, das ist ja immer so das

Jochen Krisch: Bild. auch noch eines Bösen. Online sind ja die Bösen im klassischen Verständnis.

Joel Kaczmarek: Also ich hoffe, man hat gemerkt, dass uns auch irgendwie die Herzen an diesen Firmen hängen und dass es uns freuen würde, wenn man da mal die Plattformfähigkeiten hinkriegt, die vorwärtsgerichtet hat beim Digitalisieren, aber bisher macht das nicht so viel Mut. Gut, wir sprechen uns in fünf Jahren wieder dazu, würde ich sagen. Und ich freue mich schon aufs nächste Mal, vielleicht dann hoffentlich nicht in fünf Jahren und danke euch ganz herzlich.

Alexander Graf: Vielen Dank.

Jochen Krisch: Danke dir. Hey! Hey!